Quản trị chiến lược tại ngân hàng thương mại cổ phần sài gòn hà nội thực trạng và giải pháp

Khái niệm ngân hàng thương mại Có rất nhiều khái niệm khác nhau về ngân hàng N H , m ột khái niệm phổ biến nhất theo sách Quản trị ngân hàng thương mại của Peter S.Rose: Ngân hàng là loạ

T H Ư V I Ệ N

Sf:.IY5tó KINH TÉ

H à N ộ i, n ă m 2 0 0 9

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các kết quả, kết luận nêu trong luận văn là trung thực và chưa được công bố trong bất cứ công trình khoa học nào Các số liệu, tài liệu tham khảo được trích đẫn có nguồn gốc rõ ràng.

Hà Nội, ngày 10 tháng 06 năm 2009

T á c g iả l u ậ n v ă n

N g u y ễ n T h ị H ạ n h

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 NHŨNG VẤN ĐỀ c ơ BẢN VỀ QUẢN TRỊ CHIÊN Lược NGÂN HÀNG THUƠNG MẠI 3

1 1 N g â n h à n g t h ư ơ n g m ạ i v à s ự c ầ n t h i ế t q u ả n t r ị c h i ế n lư ợ c n g â n h à n g t h ư ơ n g m ạ i 3

1.1.1 Tổng quan về ngân hàng thương m ại 3

1.1.2 Sự cần thiết của quản trị chiến lược ngân hàng thương m ại 5

1 2 N ộ i d u n g c ơ b ả n c ủ a q u ả n t r ị c h i ế n l ư ợ c 9

1.2.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu chiến lược kinh doanh 9

1.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài 13

1.2.3 Phân tích môi trường bên trong 18

1.2.4 Thiết lập chiến lược kinh doanh 20

1.2.5 Triển khai chiến lược kinh doanh 24

1.2.6 Kiểm tra và điều chỉnh chiến lược kinh doanh 26

1 3 K i n h n g h i ệ m v ề q u ả n t r ị c h i ế n lư ợ c t ạ i m ộ t s ô n g â n h à n g t h ư ơ n g m ạ i t r o n g n ư ớ c v à q u ố c t ế 2 8 1.3.1 Kinh nghiệm quản trị chiến lược tại một số ngân hàng thương mại trong nước và quốc tế 28

1.3.2 Bài học kinh nghiệm về quản trị chiến lược 31

CHƯƠNG 2: THựC TRẠNG QUẢN TRỊ CHIÊN LƯỢC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN - HÀ NỘI 33

2 1 T ổ n g q u a n v ề N g â n h à n g t h ư ơ n g m ạ i c ổ p h ầ n S à i G ò n - H à N ộ i 3 3 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 33

2.1.2 Bộ máy tổ chức hoạt động của SHB 34

2.1.3 Các hoạt động chính của SHB 34

2.1.4 Tình hình tài chính của SHB giai đoạn 2006-2008 39

2 2 T h ự c t r ạ n g q u ả n t r ị c h i ế n lư ợ c t ạ i N g â n h à n g t h ư ơ n g m ạ i c ổ p h ầ n

2.2.3 Đánh giá thực trạng thiết lập chiến lược tại SHB 58

2.2.4 Đánh giá thực trạng triển khai chiến lược tại SHB 59

2.2.5 Đánh giá thực trạng kiểm tra và điều chỉnh chiến lược tại SHB 62

2 3 Đ á n h g ỉ á c h u n g v ề t h ự c t r ạ n g q u ả n t r ị c h i ế n lư ợ c t ạ i N g â n h à n g t h ư ơ n g m ạ i c ổ p h ầ n S à i G ò n - H à N ộ i 6 3 2.3.1 Kết quả đạt được 63

2.3.2 Hạn chế và nguyên nhân 64

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ CHIÊN LƯỢC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI c ổ PHAN s à i g ò n - HÀ NỘI 68

3 1 Đ ị n h h ư ớ n g q u ả n t r ị c h i ế n lư ợ c t ạ i N g â n h à n g t h ư ơ n g m ạ i c ổ p h ầ n S à i G ò n - H à N ộ i t h ò i g i a n t ớ i 6 8 3.1.1 Định hướng chiến lược phát triển ngành ngân hàng 68

3.1.2 Định hướng chiến lược phát triển của SHB thòi gian tới 69

3 2 G i ả i p h á p h o à n t h i ệ n q u ả n t r ị c h i ế n lư ợ c t ạ i N g â n h à n g t h ư ơ n g m ạ i c ổ p h ầ n S à i G ò n - H à N ộ i 71

3.2.1 Chuẩn bị các điều kiện tiên quyết để thực hiện thành công công tác quản trị chiến lược 71

3.2.2 Nhóm giải pháp cơ bản 72

3.2.3 Nhóm giải pháp hỗ trợ 85

3 3 M ộ t s ố k i ế n n g h ị 8 9 3.3.1 Kiến nghị với Chính phủ 89

3.3.2 Kiến nghị với Ngân hàng Nhà nước 91

3.3.3 Kiến nghị vói các cơ quan khác 93

KẾT LUẬN 95

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 96

STT KÍ HIỆU NGHĨA

3 NHTM CP Ngân hàng thương mại cổ phần

5 SHB Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn Hà Nội

9 CIC Trung tâm thông tin tín dụng

STT MỤC

BẢNG BIỂU

1 1.1 Cơ hội và thách thức chủ yếu đối vói hoạt động kinh doanh ngân hàng 17

2 1.2 Một số điểm mạnh - điểm yếu của ngân hàng thương mại 20

3 2.1 Cơ cấu nguồn vốn huy động năm 2006-2008 của SHB 35

7 2.5 Một số chỉ tiêu tài chính của một số NHTM CP- 31/12/2008 55

8 2.6 Số lượng điểm giao dịch của một số NHTM CP - 31/12/2008 56

9 2.7 Doanh số huy động vốn và cho vay của một số NHTM CP 57

12 3.3 Ma trận đề xuất chiến lược theo mô hình SWOT 78

13 3.4 Bảng câu hỏi điều tra về hiệu quả của hệ thống QTCL hiện tại 84

Sơ ĐỔ

BIỂU ĐỔ

18 2.1 Cơ cấu nguồn vốn huy động thị trường I của SHB năm 2008 36

19 2.2 Tốc độ tăng trưởng nguồn vốn huy động của SHB 2006-2008 36

20 2.3 Tốc độ tăng trưởng tín dụng của SHB giai đoạn 2006 - 2008 37

22 2.5 Lợi nhuận trước thuế của SHB năm 2006 - 2008 39

23 2.6 So sánh vốn điều lệ các Ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam 54

MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài

Việt Nam đã, đang và sẽ tích cực hội nhập toàn diện với thị trường khu vực và quốc tế Các hoạt động hội nhập mở ra nhiều cơ hội cũng không ít thách thức cho các doanh nghiệp Việt Nam Trong xu thế đó, với tư cách là một trong các tổ chức trung gian tài chính mang tính huyết mạch của nền kinh tế, các ngân hàng nhận thức sâu sắc vị trí quan trọng của công tác quản lý, điều hành có phương pháp và hệ thống Chính vì điều đó, quản trị chiến lược là một trong những nhiệm vụ hàng đầu của các ngân hàng thương mại.

Tuy nhiên, quản trị chiến lược là một hoạt động hết sức khó khăn, phức tạp, chỉ một sai lầm nhỏ có thể dẫn đến một sự đổ vỡ khó có thể cứu vớt của một ngân hàng

dù nó lớn mạnh đến đâu.

Tại Việt Nam, hệ thống lý luận về quản trị chiến lược Ngân hàng Thương mại còn nhỏ hẹp và chưa thực sự phát huy vai trò làm nền tảng lý thuyết trong quá trình quản trị chiến lược tại các Ngân hàng Thương mại.

Ngân hàng Sài Gòn - Hà Nội là một Việt Nam mới chuyển đổi hình thức từ cổ phần nông thôn thành cổ phần đô thị, còn đang trong quá trình chiếm lĩnh thị trường

về các dịch vụ ngân hàng hiện đại, các điều kiện cơ bản về vốn, công nghệ, nhân lực

và kinh nghiệm quản lý còn nhiều hạn chế Chính điều đó khiến cho nhiệm vụ quản trị chiến lược tại ngân hàng Sài Gòn - Hà Nội càng trở nên khó khăn, nhiều tồn tại và những giải pháp cho nó là thực sự cấp thiết.

Xuất phát từ thực tế đó tôi đã lựa chọn đề tài: “Quản trị chiến lược tại Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn - Hà Nội- Thực trạng và giải pháp” làm đề tài viết luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ kinh tế.

2 Mục đích nghiên cứu của đề tài

- Nghiên cứu lý luận chung về quản trị chiến lược ngân hàng thương mại

- Phân tích thực trạng quản trị chiến lược tại Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn - Hà Nội.

- Đề xuất những giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản trị chiến lược tại Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn - Hà Nội.

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

- Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu những vấn đề trong quá trình quản trị chiến

lược phát sinh thực tế tại Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn - Hà Nội.

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Không gian: Tại Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn - Hà Nội.

+ Thời gian: Từ năm 2006 đến 2008 và những tháng đầu năm 2009.

4 Phương pháp nghiên cứu đề tài

- Phương pháp luận: Duy vật biện chứng và duy vật lịch sử

- Các phương pháp cụ thể: Phương pháp thống kê, phân tích, so sánh, hệ thống hóa, kết hợp giữa lý luận và thực tiễn.

5 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được trình bày gồm 3 chương:

Chương 1: Những vấn đề lý luận cơ bản về quản trị chiến lược ngân hàng thương mại Chương 2: Thực trạng quản trị chiến lược tại Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn - Hà Nội.

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện quản trị chiến lược tại Ngân hàng thương mại

cổ phần Sài Gòn - Hà Nội.

CHƯƠNG 1 NHŨNG VẤN ĐỂ Cơ BẢN VỂ

1.1 Ngân hàng thương mại và sự cần thiết quản trị chiến lược ngân hàng thương mại

1.1.1 Tổng quan về ngân hàng thương mại

1.1.1.1 Khái niệm ngân hàng thương mại

Có rất nhiều khái niệm khác nhau về ngân hàng (N H ), m ột khái niệm phổ biến nhất theo sách Quản trị ngân hàng thương mại của Peter S.Rose:

Ngân hàng là loại hình tổ chức tài chính cung cấp một danh mục các dịch vụ tài chính đa dạng - đặc biệt là tín dụng, tiết kiệm và dịch vụ thanh toán - và thực hiện nhiều chức năng tài chính nhất so với bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào trong nền kinh tế.

Ở V iệt Nam (V N ), khái niệm NH được định nghĩa trong Luật các Tổ chức tín dụng (TCTD) năm 1997 và được sửa đổi bổ sung năm 200 4 như sau "Ngân hàng là loại hình TCTD được thực hiện toàn bộ hoạt động NH và các hoạt động kinh doanh khác có liên quan Theo tính chất và mục tiêu hoạt động, các loại hình NH gồm Ngân hàng thương mại, Ngân hàng phát triển, Ngân hàng đầu tư, Ngăn hàng chính

sách, Ngân hàng hợp tác và các loại hình ngân hàng khác" Trong số các loại hình

NH kể trên thì N gân hàng thương mại (NHTM ) chiếm tỷ trọng lớn nhất về quy mô tài sản, thị phần và số lượng.

Theo N ghị định số 49/2000/N Đ -C P ngày 12/9/2000 của Chính phủ về tổ chức và hoạt động của NHTM thì: NHTM là NH được được thực hiện toàn bộ hoạt động

NH và các hoạt động kinh doanh khác có liên quan vì mục tiêu lợi nhuận, góp phần

thực hiện các mục tiêu kinh tế của Nhà nước Trong đó, hoạt động NH là hoạt động kinh doanh tiền tệ và dịch vụ NH với nội dung thường xuyên là nhận tiền gửi và sử dụng số tiền đó để cho vay và cung ứng các dịch vụ thanh toán.

Hoạt động của NHTM bao gồm 3 lĩnh vực: nghiệp vụ nợ (huy động vốn), nghiệp

vụ có (cho vay, đầu tư, kinh doanh) và nghiệp vụ môi giới trung gian (dịch vụ thanh toán, đại lý, tư vấn, thông tin, giữ hộ chứng từ, vật quý giá ) Ba loại nghiệp vụ này

có quan hệ mật thiết, tác động hỗ trợ, thúc đẩy nhau phát triển, tạo nên uy tín cho ngân hàng.

1.1.12 Đặc điểm hoạt động của Ngân hàng thương mại

Với tư cách là một trung gian tài chính, NHTM là một doanh nghiệp vì nó cũng

có vốn riêng, có hoạt động mua vào bán ra, có chi phí và hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận Nhưng NHTM là doanh nghiệp có hoạt động đặc thù so với các doanh nghiệp nói chung vì những đặc điểm sau đây:

Một là, hoạt động của NHTM là kinh doanh tiền tệ, vàng bạc, chứng khoán và cung cấp các dịch vụ NH theo pháp luật.

• Hoạt động kinh doanh của NHTM dựa trên cơ sở đi vay để cho vay thông qua các nghiệp vụ tín dụng của mình hay nói cách khác là đi mua “quyền sử dụng tiền”

để bán lại nó cho các đối tượng khác.

• NHTM kinh doanh tiền tệ chủ yếu không phải bằng vốn tự có, mà chủ yếu bằng vốn của những người gửi tiền qua vai trò trung gian tín dụng, làm môi giới cho các nhà đầu tư và những người có tích lũy.

• Để mua được “quyền sử dụng tiền” trong một thời gian nhất định, NHTM phải trả một khoản tiền cho người sở hữu vốn và khi bán “quyền sử dụng tiền” NH cũng thu về một khoản tiền gọi là lãi Số tiền lãi phải trả trên một đồng vốn đi vay hoặc cho vay trong một khoảng thời gian nhất định (thường là một năm) gọi là lãt suất Như vậy trong hoạt động của NH thì lãi suất là giá cả của quyền sử dụng vốn vay Tương tự như các loại hình kinh doanh khác, việc định giá huy động và cho vay vốn

có ý nghĩa rất quan trọng, ảnh hưởng lớn đến sự thành bại trong kinh doanh của NH nói riêng và ảnh hưởng đến toàn bộ nền kinh tế nói chung.

Hai là, các sản phẩm của NHTM có đặc tính phi vật chất, vô hình, việc cung ứng sản phẩm dịch vụ có tính phụ thuộc tương đối vào khách hàng Sản phẩm NHTM chỉ bắt đầu khi khách hàng chuyển đến ngân hàng ủy nhiệm của họ khi phát sinh từ hợp đồng giao dịch thương mại, tín dụng hoặc phải hoàn thành một nghĩa vụ tài chính nào đó Do vậy tính chất bị động, phụ thuộc khách hàng trong sản phẩm dịch vụ ngân hàng là vô cùng lớn.

Ba là, mối quan hệ giữa ngân hàng và khách hàng (người gửi tiền, người vay tiền) dựa trên cơ sở tín nhiệm và tạo điều kiện thuận lợi cho nhau Trong quan hệ tiền gửi, tiền vay giữa NH và khách hàng chỉ là chuyển giao “quyền sử dụng tiền”, ngân hàng chỉ mua hay bán “giá trị sử dụng của tiền”, nên khi hết thời hạn sử dụng theo cam kết, tiền quay về giữ nguyên giá trị của nó, phần chênh lệch theo thỏa thuận nếu có là lãi Hơn nữa những khoản lãi này thường rất nhỏ so với giá trị của món vay nên sự bù đắp khi có rủi ro xảy ra là quá ít ỏi Chính vì thế, trong hoạt động của ngân hàng, yếu tố lòng tin là rất quan trọng và được đặt lên hàng đầu Khi nói đến lòng tin là nói về sự trung thực, đúng hẹn, là quyết tâm trả nợ của người vay khi khoản vay đến hạn nhưng cũng nói đến khả năng của người vay trong hoạt động nghề nghiệp của họ.

Bốn là, hoạt động của NHTM là một trong những hoạt động có nhiều rủi ro, nhạy cảm với thị trường, do đó NHTM là một loại hình doanh nghiệp được giám sát

và quản lý chặt chẽ nhất của Nhà nước Các NHTM cũng cần phải thực hiện nhiều biện pháp đảm bảo an toàn hoạt động như: cần duy trì mức vốn nhất định nhằm đảm bảo khả năng chi trả, có khả năng chống đỡ những biến động của thị trường; lựa chọn khách hàng, hạn chế tín dụng, giám sát thực hiện, đa dạng hóa tài sản để phân tán rủi ro; sử dụng thị trường tiết kiệm kỳ hạn hoặc thị trường lựa chọn các công cụ

nợ và phương pháp đổi chéo lãi suất để hạn chế rủi ro lãi suất, tỷ giá

1.1.2 Sự cần thiết của quản trị chiến lược ngân hàng thương mại

1.12.1 Khái niệm quản trị chiến lược ngân hàng thương mại

a Khái niệm chiến lược ngân hàng thương mại

Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược kinh doanh nói chung, chiến lược kinh doanh của một NH nói riêng Theo cách thông dụng có thể định nghĩa:

“Chiến lược kinh doanh của một NH là một chương trình hoạt động tổng thể và dài hạn nhằm tạo ra một bước phát triển nhất định của một NH, là sự cam kết trước vê các mục tiêu cơ bản, toàn diện mà một NH cần phải đạt được và sự phân bô các nguồn lực quan trọng để đạt các mục tiêu đó trong môi trường hoạt động tương lai ”

* Thuật ngữ chiến lược đó bao hàm những ý nghĩa cơ bản sau:

T h ứ n h ấ t , chiến lược là một loại kế hoạch dài hạn mang tính định hướng cơ bản trên nhiều cấp độ khác nhau hoặc là cấp tổng quát hoặc là cấp đơn vị kinh doanh chiến lược hoặc là cấp chức năng hoạt động.

T h ứ h a i , chiến lược không phải là kế hoạch dài hạn cứng nhắc mà thường rất linh hoạt và có khả năng điều chỉnh tùy thuộc vào các yếu tố điều kiện môi trường kinh doanh Do đó việc phân tích và dự báo chính xác môi trường là cơ sở quan trọng trong hoạch định chiến lược Mặt khác, các yếu tố nguồn lực phải được xem xét cẩn thận để cho phép NH đưa ra các chiến lược luôn đảm bảo thích nghi với môi trường kinh doanh và có thể linh hoạt điều chỉnh nó.

T h ứ b a , chiến lược kinh doanh không phải là những đường hướng vô định mà luôn hướng đến mục đích, mục tiêu nhất định với ý nghĩa là những kết quả chung, khái quát nhất của quá trình kinh doanh mà NH cần đạt được trong tương lai.

* Vai trò của chiến lược kình doanh trong hoạt động NHTM

M ộ t l à , xác định phương hướng hoạt động dài hạn cho NH.

H a i l à , cung cấp cho các nhà quản trị NH bộ khung hướng dẫn tư duy và hành động trong cả dài hạn và ngắn hạn (tiền đề cho việc thực hiện các chức năng cơ bản của mỗi cấp quản trị).

Ba l à , tạo ra những căn cứ vững chắc cho việc đề ra các chính sách, các quyết định trong kinh doanh.

b Khái niệm Quản trị chiến lược ngân hàng thương mại

Để đảm bảo chiến lược giữ vai trò định hướng cho các hoạt động kinh doanh của

NH một cách hiệu quả và linh hoạt trong dài hạn là nhiệm vụ tối quan trọng của nhà quản trị Nhiệm vụ của những nhà quản trị NH ở đây bao hàm việc tổi chức kiểm soát quá trình lập và kiểm tra thực hiện chiến lược.

Có thể nói rằng tất cả những vấn đề hàm chứa nội dung quản trị chiến lược (QTCL) giải quyết mối quan hệ giữa NH với môi trường kinh doanh của nó, là quá trình nhà quản trị NH đi tìm câu trả lời các câu hỏi mang tính toàn diện và dài hạn như: NH đang đứng ở vị trí nào trên thị trường? NH muốn đi đến đâu trong tương lai? Mục tiêu, hình ảnh đặc trưng trong tương lai của NH là như thế nào? Nhà quản trị NH điều hòa các nguồn lực theo phương hướng, cách thức cơ bản nào để đạt được

điều đó? Làm thế nào nhận biết và đảm bảo rằng NH sẽ đạt được mục tiêu, đạt được

vị trí và hình ảnh mong muốn?

Một cách tổng quát có thể đưa ra định nghĩa về QTCL như sau:

“Quản trị chiến lược kinh doanh là quá trình phân tích môi trường hiện tại, dự báo môi trường tương lai, xác định sứ mệnh, mục tiêu và chương trình chiến lược; chỉ đạo triển khai thực thi cũng như kiểm tra và đánh giá việc thực hiện chương trình, mục tiêu chiến lược trên thực tế ”

QTCL không chỉ đơn thuần là một khoa học mà còn là một nghệ thuật thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định hên quan đến nhiều chức năng hoạt động của

NH trên căn bản hợp nhất chúng với nhau thành một thể thống nhất (marketing, nhân sự, cung ứng dịch vụ NH, tài chính, ngân quỹ, nghiên cứu phát triển ) cho phép NH có khả năng hoàn thành được sứ mệnh kinh doanh và các mục tiêu một cách hiệu quả nhất,

c Mô hình quản trị chiến lược

Thiết T riển K t r a &

Xét lại lập khai đ iề uCác > chiến -► Thực “► c h ỉn h ► Mtiêu lược hiện

1.1.22 Sự cần thiết của quản trị chiến lược

Chiến lược và QTCL có giá trị như thế nào đối với sự thành công của NH? Đó là câu hỏi được đặt ra đối với nhiều nhà NH Nhằm nhận thức thấu đáo hơn về vai trò của QTCL cần phải gắn liền QTCL với những ưu điểm cũng như nhược điểm của nó trong quá trình triển khai hoạt động.

a Những ưu điểm

Thứ nhất, giúp cho các cấp điều hành và nhân viên NH thấy rõ mục đích và định hướng hoạt động kinh doanh của mình Do vậy nó sẽ khuyến khích cả hai nhóm đối tượng trên đạt được những thành tích tốt hơn, cải thiện phúc lợi lâu dài của NH.

Thứ hai, QTCL là cơ sở để xác định hình ảnh tương lai của NH Tức là dự báo viễn cảnh về vị trí của NH mình trong mối tương quan so sánh với các NH cạnh tranh.

Thứ ba, QTCL giúp NH chủ động trong việc phát hiện và tận dụng các cơ hội tiềm năng và tránh các nguy cơ nhằm tăng cường khả năng sinh lời và giảm thiểu những rủi

ro, tổn thất có thể gặp phải trong điều kiện môi trường không ngừng biến đổi.

Thứ tư, quá trình QTCL thúc đẩy sự đổi mới: các nhà QTCL muốn đạt được hiệu quả quản trị cao nhất phải điều chỉnh hoặc thay thế các phương thức, cách thức lạc hậu bằng các phương thức, cách thức quản trị mới phù hợp.

b Những nhược điểm

Bên cạnh các ưu điểm nói trên, QTCL vẫn có một số nhược điểm nhất định Một là, quá trình thiết lập mô hình QTCL cần phải có nhiều thời gian và nỗ lực Điều này đặc biệt đúng đối với các NH mới bắt đầu vận dụng, hàng loạt khó khăn sẽ phát sinh như thiếu kiến thức, kĩ năng và kinh nghiệm cần thiết, tuyển dụng, đào tạo nhân sự để vận hành mô hình, sự đảo lộn về tư duy và phong cách quản trị

Hai là, các mục tiêu chiến lược khi được thiết lập có thể trở nên cứng nhắc khi

đã ấn định thành văn bản Sự gượng ép và bảo thủ trong việc quá tin tưởng vào mục tiêu và chiến lược đã định mà không quan tâm đến những thay đổi từ môi trường và thông tin không được bổ sung kịp thời có thể dẫn đến những thất bại về chiến lược.

Ba là, sự sai sót trong việc dự báo môi trường, đặc biệt trong dài hạn thường rất lớn Những biến cố ngẫu nhiên nằm ngoài dự kiến có thể xảy ra khiến các cơ hội trước đó mất đi hoặc biến thành nguy cơ và chiến lược sẽ mất phương hướng.

Bốn là, việc dành sự nỗ lực cao vào khâu hoạch định chiến lược nhưng lại quá sơ sài hay ít lưu tâm đến khâu tổ chức thực hiện dẫn đến những kết quả sai lệch so với mục tiêu chiến lược đề ra Điều này khiến nhiều nhà quản trị thiếu tin tưởng về tính

hữu ích của QTCL, nhưng thực chất đó là sai lầm của người vận dụng nó chứ không phải sai lầm từ mô hình quản trị.

Với những nhược điểm như trên khiến một số NH nghi ngờ giá trị thực sự và sự hữu ích của QTCL Tuy nhiên, những nhược điểm đó hoàn toàn có thể khắc phục được và những thành quả kì vọng mà hoạt động QTCL mang lại rõ ràng vượt trội hơn.

Như vậy, việc nghiên cứu, triển khai hoạt động QTCL trong quản trị NH là một nhu cầu thiết thực và phù hợp với khuynh hướng phát triển về lý thuyết quản trị hiện đại 1.2 Nội dung cơ bản của quản trị chiến lược

1.2.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu chiến lược kinh doanh

Phân tích chiến lược hiện tại và xác định sứ mệnh, mục tiêu dài hạn của NH là điểm khởi đầu trong mô hình QTCL.

1.2.1.1 Xác định sứ mệnh kinh doanh

Sứ mệnh kinh doanh của một NH chính là mục đích hoạt động kinh doanh của

nó, là lý do cho sự ra đời, sự tồn tại và phát triển của một NH Sứ mệnh kinh doanh

của một NH trả lời câu hỏi: NH ra đời và tồn tại để làm gì?

Một sứ mệnh kinh doanh đúng đắn trước tiên là định hướng về khách hàng vì chính khách hàng là người xác định sự tồn tại của NH vì chỉ có họ mới là người sẩn sàng trả tiền cho những dịch vụ NH cung ứng Xét về khía cạnh thực hành chuẩn mực thì sứ mệnh kinh doanh của NH cần được viết thành văn bản Khi xây dựng sứ mệnh lịch sử của NH, những yếu tố sau đây cần được quan tâm đến và lựa chọn thích hợp.

K h á c h h à n g : Ai là khách hàng của NH? NH lựa chọn cho mình nhóm khách hàng nào? Khách hàng cá nhân hay doanh nghiệp hay cả hai? Khách hàng doanh nghiệp lớn hay nhỏ hay vừa? Tuy nhiên ngân hàng phải tuyên bố rõ ràng đỗi tượng khách hàng phục vụ.

D ịc h v ụ : Các sản phẩm hay dịch vụ NH cung ứng là gì? NH cung cấp dịch vụ hay chỉ một nhóm dịch vụ nào đó Dịch vụ chủ yếu của NH là gì?

T h ị t r ư ờ n g : NH hoạt động kinh doanh ở đâu? Phạm vi hoạt động là thị trường địa phương, toàn quốc, khu vực, châu lục hay toàn cầu? Trong đó phải khẳng định

tương đối chi tiết khu vực hoạt động chủ yếu Điều này hoàn toàn phụ thuộc vào quy mô của NH.

C ô n g n g h ệ : Công nghệ có phải là mối quan tâm hàng đầu của N H không? Công nghệ đang là điểm mạnh hay yếu của N H ?

L ợ i t h ế c ạ n h t r a n h c h ủ y ế u là g ì: Mỗi NH đều có những lợi thế cạnh tranh đặc thù trên thị trường Chẳng hạn, lịch sử NH, chất lượng phục vụ, đội ngũ nhân viên,

sự đa dạng về dịch vụ, mức phí, hệ thống phân phối Tuy nhiên, trong bản sứ mệnh chỉ nêu lợi thế mạnh và riêng biệt của mình so với NH cạnh tranh.

M ố i q u a n t â m đ ế n n h â n v i ê n : Thái độ và hành xử của NH đối với nhân viên ra sao? Quan điểm tuyển dụng, phát triển, kích thích, duy trì nhân viên có khả năng, cung cấp những điều kiện làm việc tốt, lương bổng, phúc lợi tùy theo thành tích, thâm niên, cơ hội thăng tiến, bầu không khí làm việc thoải mái, hợp tác, tôn trọng lẫn nhau?

T r i ế t lý n h â n v ă n : Đâu là niềm tin, giá trị cảm nhận, mối quan tâm hàng đầu về con người, điều kiện thúc đầy và phát triển khả năng của con người, tinh thần chia

xẻ những mối quan tâm, sự phát triển con người văn minh, tiên tiến.

M ố i q u a n t â m đ ế n h ì n h ả n h c ộ n g đ ồ n g : NH có quan tâm sâu sắc đến cộng đồng hay không? NH có gương mẫu tại khu vực kinh doanh, sự hoạt động NH có góp phần cải thiện, nâng cao mức sống công chúng và sự phát triển kinh tế địa phương nơi NH đang kinh doanh hay không?

Bản sứ mệnh kinh doanh trong thực tiễn có thể làm ở nhiều cấp: Cấp Hội sở phản ánh mục đích chung nhất; Cấp chi nhánh thể hiện chi tiết hơn, gắn liền với cộng

đồng địa phương đang kinh doanh; Ở các công ty trực thuộc (thuê mua, chứng khoán, bảo hiểm) sứ mệnh thể hiện ở tính đặc thù về dịch vụ và thị trường dành riêng.

1 2 1 2 X â y dự n g m ụ c tiêu chiến lược kinh d o a n h

Mục tiêu chiêh lược có thể được định nghĩa là những thành quả xác định mà NH tìm cách đạt được khi theo đuổi sứ mệnh của mình trong một thời kỳ hoạt động tương đối dài hạn.

Yêu cầu thiết yếu trước tiên trong việc xác định mục tiêu chiến lược là các mục tiêu phải đảm bảo tính xác đáng Điều quan trọng trước tiên là cần phải xác định một danh mục nhất định các mục tiêu chủ chốt có ý nghĩa nhất Đồng thời sắp xếp chúng theo một trật tự ưu tiên nào đó chứ không phải đưa ra một danh mục hỗn tạp các mục tiêu.

Những yêu cầu vê tính xác đáng của các mục tiêu:

Thực tế và lý thuyết đã chỉ ra rằng, những mục tiêu xác đáng là những mục tiêu được xác định đáp ứng càng nhiều càng tốt các yêu cầu về:

• Tính cụ thể

Một mục tiêu đúng phải là mục tiêu cụ thể Nó chỉ rõ mục tiêu liên quan đến vấn

đề gì, giới hạn thời gian và không gian thực hiện Mục tiêu càng cụ thể thì càng dễ hoạch định đường hướng, giải pháp chiến lược để thực hiện mục tiêu đó Thông thường các mục tiêu ở cấp Hội sở sẽ mang tính khái quát cao, còn các mục tiêu ở cấp chi nhánh, cấp vùng, cấp chức năng hay ở các Công ty trực thuộc sẽ cụ thể, chi tiết hơn.

• Tính đo lường được

Một mục tiêu càng cụ thể thì càng phải thể hiện rõ khả năng đo lường được Do

đó, các mục tiêu nên được đưa ra dưới dạng các chỉ tiêu thể hiện bằng con số tuyệt đối hay tương đối Tính định lượng có liên quan chặt chẽ đến việc xác lập các tiêu chuẩn kiểm tra đánh giá thành tích.

• Tính thống nhất hay nhất quán

Khi xác định mục tiêu chiến lược phải luôn chú ý đảm bảo sao cho chúng nhất quán, phù hợp, đồng bộ với nhau Vì các mục tiêu thường kém nhất quán và có những mối liên hệ ngược, như lợi nhuận trước mắt thường ngược vói tăng trưởng lâu dài, nói lỏng tín dụng lại làm tăng khả năng rủi ro tín dụng

• Tính khả thi

Các mục tiêu được đặt ra phải khả thi xét trên phương diện thực hiện Điều này

có nghĩa là nó phải phản ánh được nguyện vọng và phù hợp với thực lực của NH.

• Tính linh hoạt

Trong quá trình xác định mục tiêu phải đảm bảo sao cho chúng có đủ linh hoạt hay phải có đủ khả năng điều chỉnh cho phù hợp với các nguy cơ và cơ hội xảy ra trong môi trường kinh doanh thực tế.

• Tính thách thức

Nội dung mục tiêu phải mang tính thách thức trên cơ sở kỳ vọng cao để các nhà quản trị, nhân viên phải thực sự nỗ lực để phấn đấu hoàn thành, điều này tạo một tiền lệ tốt cho mọi người luôn tìm tòi, phát huy sáng kiến để đạt thành tích cao.

Phân loại mục tiêu

Có nhiều cách để phân loại mục tiêu nhằm giúp cho các nhà QTCL có được căn

cứ và sự thuận lợi trong thiết lập và lựa chọn mục tiêu và phương án chiến lược.

Về mặt lý thuyết, các mục tiêu thường được phân thành hai nhóm: Mục tiêu định tính là những mục tiêu phản ánh tính chất, chất lượng (chất lượng các nguồn lực, mức độ chuyên môn hóa ); Và mục tiêu định lượng phản ánh những kết quả cụ thể

có thể đo lường được bằng các thước đo nhất định (quy mô tài sản, thị phần, lợi nhuận ) sau mỗi thời kỳ kinh doanh.

Danh mục các mục tiêu trong một chiến lược kinh doanh thông dụng của một

NH thường gồm:

• Mục tiêu về khả năng sinh lời tài chính, thể hiện qua các chỉ tiêu như: Thu nhập ròng trên tài sản (ROA); Thu nhập ròng trên vốn cổ phần (ROE); Tài sản có sinh lời trên tổng tài sản;

• Mục tiêu về doanh số, quy mô hoạt động, thể hiện qua các chỉ tiêu như: Doanh

số huy động, cho vay; Số lượng cơ sở mới, các chi nhánh, các máy rút tiền tự động (ATM); Số lượng nhân viên tuyển dụng thêm; Số lượng khách hàng tăng thêm

• Mục tiêu về chiếm lĩnh thị trường, thể hiện trên các chỉ tiêu: Tỷ lệ thị phần mà

NH chiếm lĩnh; Loại khách hàng; Phạm vi, địa bàn hoạt động kinh doanh

• Mục tiêu về chất lượng hoạt động kinh doanh như: Chất lượng dịch vụ NH; Chất lượng đối ngũ quản trị viên và nhân viên; Chất lượng công nghệ NH; Chất lượng truyền thông

1.2.2 Phản tích môi trường kinh doanh bên ngoài

QTCL phụ thuộc rất nhiều vào sự am hiểu thấu đáo các điều kiện môi trường bên ngoài mà NH đang hoạt động trong hiện tại và tương lai Môi trường kinh doanh của một NH là hoàn cảnh trong đó NH tồn tại và tiến hành các hoạt động và bị ảnh hưởng chi phối bởi nó Môi trường kinh doanh NH có thể được mô tả bằng các yếu

tố được coi như là lực lượng tác động từ bên ngoài tới các hoạt động kinh doanh của các tổ chức NH Môi trường kinh doanh bên ngoài có thể phân tích thành hai cấp độ: môi trường vĩ mô và môi trường vi mô.

1.22.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố tổng quát như kinh tế, chính trị, pháp luật, văn hóa, xã hội, dân số, tự nhiên, và môi trường quốc tế có ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh và tất cả các định chế tài chính Tuy nhiên sự tác động không nhất thiết phải giống nhau về phương thức, chiều hướng và mức độ tác động.

Trong hoạt động kinh doanh NH các yếu tố như kinh tế, pháp luật và chính sách thường có ảnh hưởng mạnh mẽ và trực tiếp nhất xong không phải vì thế mà bỏ qua việc phân tích các yếu tố còn lại Sau đây sẽ phân tích từng yếu tố môi trường vĩ mô.

a Môi trường kinh tế

Các yếu tố kinh tế cần phải được đặc biệt chú trọng trong lĩnh vực kinh doanh

NH vì chúng có tác động trực tiếp và mạnh mẽ đến mọi hoạt động của NH ví dụ: Chu kì kinh tế, tỷ lệ lạm phát, thất nghiệp, tốc độ tăng trưởng của GDP, triển vọng của các ngành kinh nghề kinh tế sử dụng vốn của NH, cơ cấu chuyển dịch giữa các khu vực kinh tế, mức độ ổn định của giá cả, lãi suất, khả năng hội nhập vào thị trường quốc tế, Chẳng hạn, sự gia tăng hay suy giảm của lãi suất thị trường theo hướng bất lợi có thể dẫn đến nguy cơ làm giảm sút nghiêm trọng đến thu nhập lãi ròng và vốn tự có của các NH.

b Môi trường chính trị - pháp luật, chính sách của Chính phủ

Những yếu tố này trong kinh doanh NH luôn phải được phân tích kĩ lưỡng vì bản chất của NH là một trung gian tài chính và hoạt động của nó có ảnh hưởng quan

trọng đến hệ thống tài chính quốc gia Do đó, so với các ngành kinh doanh khác, Nhà nước có sự kiểm soát chặt chẽ hơn về phương diện pháp luật và chính sách trên nhiều lĩnh vực khác nhau như cạnh tranh, phá sản, sáp nhập, cơ cấu tổ chức NH, các quy định về cho vay, bảo hiểm tiền gửi, dự phòng rủi ro tín dụng, quy mô vốn tự có được quy định trong luật NH và các quy định hướng dẫn thi hành luật.

Mức độ Ổn định của môi trường Chính trị, các chính sách đối nội, đối ngoại của NN; Các chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ như: Chính sách lãi suất, tỷ giá, quản

lý ngoại hối, thuế, quản lý nợ của Chính phủ và các cơ quan quản lý hữu quan như

NH Trung Ương, Bộ Tài chính cần phải thường xuyên được quan tâm trong phân tích môi trường.

c Môi trường văn hóa - xã hội- dân số - điều kiện tự nhiên

Văn hóa xã hội bao gồm nhiều vấn đề mang tính lâu dài và chậm thay đổi, có giá trị lớn trong phân tích chiến lược như là văn hóa tiêu dùng, thói quen sử dụng các dịch vụ NH trong đời sống, tập quán tiết kiệm, đầu tư, ứng xử trong quan hệ giao tiếp, kinh doanh, kỳ vọng cuộc sống Chiến lược kinh doanh không phù hợp với các yếu tố văn hóa - xã hội, dân số, tự nhiên thì sự thất bại là điều khó tránh khỏi Yếu tố dân số bao gồm quy mô dân số, cơ cấu dân số theo độ tuổi, giới tính, thu nhập, mức sống, tỷ lệ tăng dân số, khả năng dịch chuyển dân số giữa các khu vực kinh tế, giữa thành thị và nông thôn

Yếu tố tự nhiên bao gồm nguồn tài nguyên, khả năng sản xuất hàng hóa trên các vùng tự nhiên khác nhau, thiếu năng lượng hay lãng phí tài nguyên thiên nhiên có thể đưa đến những cân nhắc trong việc đẩu tư, cho vay hoặc tài trợ cho các dự án một cách thỏa đáng tránh sự hủy hoại và lãng phí môi trường tự nhiên.

d Môi trường công nghệ

Yếu tố công nghệ cũng cần được chú trọng vì trong ngành NH, các sản phẩm dịch vụ rất dễ bắt chước, chuyển biến nhanh chóng theo nhu cầu của khách hàng ngày càng cao và công nghệ là một trong những điều kiện cần để tạo ra những bước đột phá trong cạnh tranh Do đó cần phải nắm bắt xu hướng công nghệ mới để không bị lạc hậu vì bị mất lợi thế trong cạnh tranh.

e Môi trường quốc tế

Xu hướng quốc tế hóa nền kinh tế dẫn đến sự hội nhập giữa các nền kinh tế mang tính khu vực hay toàn cầu Do đó cần phải nắm bắt xu thế kinh tế khu vực và quốc tế, phát hiện các thị trường có triển vọng, tìm hiểu các diễn biến về chính trị và kinh tế, công nghệ và kinh nghiệm kinh doanh để hội nhập thành công.

1.2.22 Phân tích môi trường vi mô

a Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại

Các đối thủ cạnh tranh hiện tại là những tổ chức NH đã, đang và sẽ cạnh tranh trực tiếp NH mình, họ dùng các chiến thuật riêng, khác nhau để tạo ra những lợi thế trong cạnh tranh, xâm chiếm thị phần của nhau, hoặc chiếm lĩnh những mảng thị trường mới Đặc biệt xu hướng nới lỏng các quy định tạo sức ép cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa NH với nhau cũng như các định chế tài chính khác như các Công

ty bảo hiểm, Công ty tài chính, Công ty cho thuê tài chính, Quỹ hưu trí Do đó, thông tin và phân tích cạnh tranh cần phải lưu ý đến một số khía cạnh quan trọng về các đối thủ cạnh tranh như: Họ muốn đạt đến điều gì? Điều gì họ đang làm và có thể làm? Ảnh hưởng của họ đối vói thị trường ra sao? Các mặt mạnh, mặt yếu của họ là gì?

b Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Trong tương lai, ranh giới hoạt động giữa NH và các định chế tài chính và các định chế phi tài chính có thể bị xóa nhòa và có sự xâm nhập lẫn nhau về các dịch vụ cung ứng cho khách hàng Do đó, ngoài các đối thủ cạnh tranh hiện có, cần phải lưu

ý các đối thủ tiềm ẩn trong tương lai, như các công ty Bảo hiểm, Hiệp hội xây dựng, các nhà phân phối hàng hóa sỉ và lẻ; Các tập đoàn lớn có xu thế tham gia vào lĩnh vực hoạt động NH như thành lập NH, thành lập các Công ty tài chính, Công ty cho thuê tài chính trực thuộc tập đoàn

c Phân tích khách hàng

Khách hàng là bộ phận quyết định sự sống còn của NH trong môi trường cạnh tranh Trong hoạt động NH, khách hàng không có sự đồng nhất và họ có thể vừa là người cung cấp nguồn vốn hoạt động cho NH (khách hàng gửi tiền), đổng thời cũng

có thể là người sử dụng vốn của NH (khách hàng vay tiền) và sử dụng nhiều dịch vụ tài chính khác Khi phân tích khách hàng cần lưu ý những khía cạnh sau: Sự tín nhiệm của khách hàng; Năng lực thương lượng và trả giá; Lịch sử quan hệ với NH;

Mức độ trung thành; Thái độ của họ đối với các dịch vụ NH; Các kiến thức về tài chính; Năng lực đầu tư, quy mô, sự ổn định trong thu nhập và kinh doanh; Tính chất nhạy cảm với chất lượng dịch vụ hay lãi suất

d Các thị trường tài chính thay thế

Trong kinh doanh NH và các dịch vụ thay thế là rất hiếm có Nhưng ở một chừng mực nào đó vẫn xuất hiện những thị trường và những khuynh hướng khách hàng thay vì sử dụng các dịch vụ NH truyền thống như gửi tiền hay đi vay như: Khuynh hướng đầu tư vào các thị trường chứng khoán thay vì mở tài khoản tiết kiệm; Khuynh hướng đầu tư vào bất động sản

Tóm lại: Các yếu tố tác động thuộc về môi trường bên ngoài cả vi mô, lẫn vĩ mô thường rất phức tạp, đa dạng, nhiều hướng Để phân tích tốt những yếu tố này cần có một hệ thống thu thập và xử lý thông tin hiện hữu và được cập nhật, bổ sung thường xuyên vào cơ sở dữ liệu để đánh giá lại theo định kì một cách nghiêm túc và thận trọng.

Về mặt kĩ thuật, nên thiết kế các bảng tổng hợp các yếu tố môi trường theo từng nhóm tác động vi mô, vĩ mô và chi tiết trong cơ cấu theo mức độ quan trọng trên phương diện ngành kinh doanh và đối với NH mà ta đang xem xét Đồng thời nêu

rõ tính chất tác động theo mức độ từ rất tốt đến rất xấu.

1.2.23 Xác định cơ hội và thách thức

“Cơ hội” muốn đề cập tới những tác động của kinh tế, xã hội, chính trị, công nghệ, xu hướng cạnh tranh và các sự kiện có thể đem lại những thuận lợi to lớn cho NH.

Một cơ hội có thể hiểu đơn thuần là một tình huống trong đó việc thực hiện mục tiêu, việc tiến hành hoạt động của NH có được sự tác động thuận lợi bởi một số yếu

tố môi trường, chẳng hạn: sự tăng trưởng kinh tế bền vững trên các khu vực thị trường mà NH phục vụ; hay việc NN cắt giảm thuế đối với lĩnh vực NH- tài chính Một thách thức cũng liên quan đến tác động của các vấn đề kinh tế, xã hội, chính trị, công nghệ nhưng nó có thổ đem lại cho NH những bất lợi, những khó khăn và đe doạ hoạt động kinh doanh của NH.

Thách thức cũng có thể hiểu đơn thuần là một tình huống trong đó việc thực hiện mục tiêu, việc tiến hành hoạt động của NH không có được sự tác động thuận lợi hay

bị cản trở, gây bất lợi bởi các yếu tố môi trường, chẳng hạn: nguy cơ bị đối thủ cạnh tranh đẩy ra khỏi các thị trương mục tiêu, nguy cơ giảm chất lượng phục vụ do lạc hậu về công nghệ; nguy cơ mất vốn do không kiểm soát được rủi ro

Điều quan trọng là không nên coi mọi sự thuận lợi hoặc cản trở đều là cơ hội hoặc thách thức Vì khi tiến hành chỉ ra các cơ hội và thách thức thì rất có thể dẫn tới trường hợp sẽ có rất nhiều cơ hội và nguy cơ Cần sử dụng những phương pháp thỏa đáng để giới hạn, sắp xếp trong đó chú ý đến cơ hội tốt nhất và nguy cơ xấu nhất từ đó tìm ra sự cân đối giữa điểm mạnh, điểm yếu và nguồn lực sao cho có lợi nhất.

- Những ưu đãi về thuế - Sự xuất hiện của các sản phẩm thay thế

- Cơ hội trong việc liên doanh, liên kết với - Nền kinh tế trong thời kỳ suy thoái các NH nước ngoài - Nguy cơ lạm phát, những biến động

- Cơ hội mỏ rộng thị trường sang các n- bất lợi của tỷ giá hối đoái

ước trong khu vực và trên thế giới - Sự bùng nổ của công nhệ mới và áp lực

- Những cơ hội trong chuyển giao công nghệ trong vấn đề đổi mới công nghệ

- Xu hướng tiết kiệm của người tiêu dùng tăng - Sự gia tăng của thuế

- Sự xuất hiện những đoạn thị trường mới - Sự thay đổi của khách hàng

- Những cơ hội trong quan hệ thương mại - Những thay đổi trong quy định của khi hội nhập quốc tế, hoặc những ưu đãi pháp luật, những chủ trương mới của

do quan hệ song phương đem lại Chính phủ

Thông thường nên quan tâm sắp xếp mức độ tác động cơ hội theo thang bậc: rất tốt, tốt, bình thường, ít quan tâm và tác động nguy cơ nhưng lại chủ yếu hướng vào phân tích các yếu tố bên trong, các yếu tố nói lên điều kiện, nguồn lực và các quan

hệ giữa các yếu tố bên trong của bản thân NH. HỌC VIỆN NGÂN HÀNG

TRUNG TÂM THÔNG TIN - THƯ VIỆN

T H Ư V I Ệ N

sẹ:ữ m

1.2.3 Phân tích môi trường bên trong

Phân tích môi trường bên trong hay phân tích điều kiện nguồn lực NH được định nghĩa là sự phân tích các yếu tố, các hệ thống bên trong NH có được hay có thể huy động và kiểm soát được để đưa vào hoạt động kinh doanh Khái niệm nguồn lực bao hàm trong đó nhiều loại yếu tố khác nhau như: Nguồn nhân lực, cơ sở vật chất kỹ thuật, bộ máy tổ chức, các chính sách dịch vụ, tài chính, marketing Sau đây là những chỉ tiêu với mỗi yếu tố môi trường bên trong cần được' phân tích kĩ lưỡng

1.23.1 Phân tích nguồn lực tài chính

Những nguồn lực tài chính của NH được thể hiện ở các chỉ tiêu sau đây: Quy mô vốn chủ sở hữu của NH; Khả năng huy động vốn của NH so với các đối thủ cạnh tranh; Cấu trúc nguồn vốn và cấu trúc tài sản; Chỉ số về mức tăng trưởng (tăng tr­ưởng lợi nhuận, tăng trưởng dư nợ, tăng trưởng huy động ); Lợi nhuận và Chính sách phân phối lợi nhuận; Sự cân đối giữa nguồn vốn và sử dụng vốn; Chi phí nguồn vốn so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh; Khả năng thanh khoản; Khả năng kiểm soát chi phí và giảm chi phí nguồn vốn; Quy mô tài chính; Tỷ suất lợi nhuận như thu nhập lãi ròng trên tổng tài sản ROA hay thu nhập lãi ròng trên vốn chủ sở hữu ROE; Quan hệ với chủ sở hữu, các cổ đông và các nhà đầu tư; Khả năng tính toán và dự phòng các tổn thất tài chính

1.23.2 Phân tích năng lực marketing

Nội dung phân tích năng lực Marketing của NH bao hàm các nội dung phân tích sau:

Khả năng nghiên cứu thị trường khách hàng và hệ thống thông tin Marketing; Vị thế cạnh tranh hiện hữu và tương lai trên thị trường; Khả năng xác định rõ các nhóm khách hàng mục tiêu; Mức độ đa dạng hóa về danh mục dịch vụ và sự phát triển dịch vụ mới; Chất lượng dịch vụ NH; Mạng lưới giao dịch và phân phối dịch vụ; Hệ thống truyền thông Marketing; Lãi suất và các mức phí

1.2.33 Phân tích nguồn nhăn lực

Nguồn nhân lực giữ vai trò hết sức quan trọng, nó cung cấp dữ liệu đầu vào, có vai trò chính yếu và xuyên suốt trong toàn bộ quá trình QTCL

Khi phân tích nguồn nhân lực cần chú trọng phân tích: Chất lượng bộ máy lãnh đạo và các quản trị viên; Chất lượng nhân viên về trình độ chuyên môn giao tiếp,

tinh thần trách nhiệm, sự nhiệt tình, đạo đức nghề nghiệp; Bầu không khí nhân sự nội bộ; Các chính sách nhân sự về tuyển dụng, đào tạo, duy trì và phát triển nguồn nhân lực; Kinh nghiệm của nhân sự; Các biện pháp khuyến khích và động viên nhân sự; Mức độ thuyên chuyển nhân sự hay bỏ việc; Số lượng nhân sự có tương ứng với quy mô và hiệu quả công việc? .

1.23.4 Phân tích trình độ tổ chức

Phân tích trình độ tổ chức của NH bao gồm các nội dung sau: Cơ cấu tổ chức

hiện hữu của NH; Uy tín và vị thế của NH; Tổ chức hệ thống thông tin giao tiếp nội bộ; Hệ thống kiểm soát, thanh tra và kiểm toán nội bộ; Bầu không khí và nề nếp tổ chức; Hệ thống kế hoạch chiến lược; Năng lực, mức độ quan tâm và tâm huyết các ban lãnh đạo cao cấp; Khả năng sử dụng các phương pháp và kĩ thuật trong việc soạn thảo các quyết định

1.23.5 Yếu tố cơ sở vật chất

Phân tích các yêu tố cơ sở vật chất bao gồm các nội dung: Trụ sở giao dịch và điểm giao dịch; Thiết bị phục vụ khách hàng; Thiết bị máy móc trang bị nội bộ: Hệ thống thanh toán, hệ thống máy vi tính; Trình độ công nghệ NH;

Sau khi phân tích các yếu tố nguồn lực, điều quan trọng tiếp theo là phải lập bảng dữ liệu quan trọng các yếu tố nguồn lực theo nhóm như trên để dễ dàng thực hiện đánh giá các điểm mạnh chủ lực và những điểm yếu cơ bản

1.23.6 Xác định điểm mạnh điểm yếu

Việc phân tích thấu đáo và lập bảng tổng hợp các yếu tố nguồn lực theo tầm quan trọng cho phép NH phát hiện ra các điểm manh, điểm yếu làm cơ sở cho việc phân tích các ma trận chiến lược

Phân tích chiến lược là cân nhắc các ưu tiên để lựa chọn chiến lược, là theo đuổi các chiến lược nhằm tận dụng các điểm mạnh và bù đắp hay cải thiện các điểm yếu.Những điểm mạnh, điểm yếu của một NH có thể là:

Bảng 1.2: Một số Điểm mạnh - Điểm yếu của ngân hàng thương mại

- Sản phẩm của NH có chi phí thấp hơn - Sự xuất hiện ngày càng nhiều các đối

đối thủ cạnh tranh thủ cạnh tranh với tiềm lực mạnh

- Sản phẩm có tính khác biệt, độc đáo - Chất lượng sản phẩm, dịch vụ của NH Sản phẩm danh tỉêhg còn thấp, thiếu tính cạnh tranh

- Tổ chức các hoạt động dịch vụ có hiệu - Vấn đề nghiên cứu thị trường, nhu cầu

- Hệ thống chi nhánh rộng lớn - Chưa thiết lập được mối quan hệ tốt

- NH tiếp cận được nhiều nguồn vốn chi với khách hàng

-Có quan hệ tốt với khách hàng - Môi trường làm việc cha khuyến khích

- Công nghệ cao được sự sáng tạo và đổi mới

- Đội ngũ cán bộ nhiệt tình, trình độ cao - Hệ thống thông tin hoạt động chưa

- Hệ thống thông tin hỗ trợ cho hoạt hiệu quả, chưa cung cấp được thông tin

1.2.4 Thiết lập chiến lược kinh doanh

Nhiệm vụ cơ bản của quá trình thiết lập chiến lược là: Đề xuất các phương án chiến lược kinh doanh tiềm năng; Phân tích lựa chọn các phương án để tìm ra các chiến lược kinh doanh khả thi; Ra quyết định chọn chiến lược kinh doanh

12.4.1 Đề xuất chiến lược

Việc đề xuất phương án chiến lược luôn bao gồm việc xem xét lại tính hợp lý hay đúng đắn của các muc tiêu chiến lược đã chọn trước đó và từ đó đê xuât nhưng phương án nhằm thực hiện chúng Không chỉ các mục tiêu mà cả sứ mệnh của NH

đã được thiết lập trước đó vẫn có thể cần phải điều chỉnh, thay đổi, bổ sung nếu việc phân tích môi trường và phân tích nguồn lực cho thấy sự thay đổi là cần thiết Sau đây là những nhóm chiến lược cơ bản

a Nhóm chiến lược tăng trưởng

a l Chiến lược tăng trưởng hướng nội

* Chiến lược tăng trưởng tập trung

Đây là loại chiến lược đặt trọng tâm vào việc cải tiến, mở rộng thêm các dịch vụ hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào Có một số phương án chiến lược có thể được tiến hành.

Một là, thâm nhập thị trường: Tức là tìm kiếm thị phần tăng thêm cho các dịch vụ hoặc thị trường hiện có thông qua các nỗ lực tiếp thị tốt hơn để tăng doanh số cho vay, tăng số lượng tài khoản, tăng số lượng khách hàng giao dịch, tăng tần suất giao dịch Hai là, phát triển thị trường: Tức là đưa các dịch vụ truyền thống hiện có vào các khu vực thị trường mới hay vào nhóm khách hàng mới

Ba là, phát triển sản phẩm: Tức là đưa thêm các dịch vụ mới vào thị trường hiện

có bằng cách cải tiến hay nâng cấp các dịch vụ trước đó với chất lượng dịch vụ cao hơn hay bán thêm, bán chéo sản phẩm

* Chiến lược tăng trưởng mở rộng

Đây là loại chiến lược đặt trọng tâm vào đưa thêm các dịch vụ tài chính mới trên

cơ sở thị trường mới hay đi vào các lĩnh vực phi tài chính khác Chiến lược này đòi hỏi phải mở rộng quy mô nguồn lực, kiến thức về nhiều lĩnh vực ngành nghề khác

Có hai dạng cơ bản :

Một là, chiến lược đa dạng hóa đồng tâm : Đưa thêm các dịch vụ mới để tạo ra thị trường mới xoay quanh các nhu cầu về tài chính như các dịch vụ liên quan đến lĩnh vực mới như chứng khoán, các dịch vụ tài chính phái sinh

Hai là, chiến lược đa dạng hóa theo khối: Phát triển sang các ngành khác không liên quan đến nhu cầu về tài chính như dịch vụ du lịch, truyền thông Tuy nhiên, do những quy định cho hoạt động của các NH, NH khó phát triển chiến lược theo hướng này

a2 Chiến lược tăng trưởng hướng ngoại

Thay vì tăng trưởng bằng nội lực, NH có thể theo đuổi chiến lược bằng con đường hướng ngoại Có 3 phương án chiến lược cơ bản:

Thứ nhất, chiến lược sáp nhập: Tiến hành hợp nhất một NH khác tạo thành một

NH mạnh hơn về vốn, kinh nghiệm quản lý, thị phần, thay đổi cơ cấu tổ chức và nhiều thay đổi khác

Thứ hai, chiến lược mua lại: Một NH mua lại một NH khác bằng cách mua lại

cổ phần nắm quyền kiểm soát NH đó nhưng vẫn giữ nguyên tên, cơ cấu tổ chức như

cũ hoặc mua lại các Công ty tài chính, Công ty chứng khoán để bổ sung thêm các danh mục dịch vụ mới.

Thứ ba, chiến lược liên doanh: Liên doanh diễn ra khi hai hay nhiều NH hợp lực

để thực thi một vấn đề mà một NH riêng lẻ không làm được hoàn toàn không ảnh hưởng đến quyền sở hữu NH của hai bên

b Nhóm chiến lược thu hẹp hoạt động

Chiến lược thu hẹp thích hợp khi NH cần sắp xếp lại để tăng hiệu quả hoạt động trong điều kiện nền kinh tế kém ổn định, suy thoái, một số lĩnh vực kinh doanh thua

lỗ hoặc sau một thời gian tăng trưởng nóng hoặc nhận thấy có các cơ hội khác hấp dẫn hơn Nhóm chiến lược này bao gồm một số chiến lược chi tiết như sau:

bl Chiến lược cắt giảm chi phí

Đây là loại chiến lược mang tính tạm thòi để sắp xếp lại hoạt động kinh doanh hiệu quả hơn khi một số lĩnh vực nào đó năng suất kém làm chi phí trở nên quá cao, hoặc do những khó khăn tạm thời liên quan đến điều kiện môi trường kinh doanh

b2 Chiến lược cắt bỏ một số lĩnh vực kinh doanh

Chiến lược này xảy ra theo hướng nhượng, bán hoặc đóng cửa một số cơ sở kinh doanh trực thuộc với mục đích thu hồi vốn đầu tư ở những bộ phận kinh doanh không có khả năng sinh lời hay tập trung vốn cho một số hoạt động, lĩnh vực đang sinh lời cao và có triển vọng lâu dài

b3 Chiến lược thu hoạch

Thu hoạch là để tìm cách tối đa hóa dòng tiền thu về vì mục đích trước mắt, bất chấp hậu quả lâu dài, thường áp dụng đối vói các NH hay các đơn vị thành viên của NH đang ở bờ vực phá sản không thể khắc phục được nữa bằng cách tập trung nỗ lực thu hồi các khoản nợ vay, ngưng huy động vốn và cho vay, bán các tài sản của NH

b4 Chiến lược giải thể

Đây là chiến lược bắt buộc cuối cùng, ngưng toàn bộ hoạt động kinh doanh, chi trả lại tiền gửi cho công chúng và các khoản nợ để chấp nhận sự thất bại hoàn toàn

Điêu cần lưu ý là trên thực tế, rất nhiều NH áp dụng chiến lược hỗn hợp Tức là

cùng một lúc vận dụng nhiều hướng chiến lược, nhiều loại chiến lược để tìm kiếm sự cần bằng và bù trừ hỗ trợ lẫn nhau Chẳng hạn, đi theo chiến lược cắt bỏ hoạt động bằng cách bán bớt, đóng cửa các cơ sở kinh doanh lãi ít để tập trung cho chiến lược tăng trưởng tập trung ở các thị trường đang sinh lời cao

1.2.42 Phân tích chiến lược

Việc chọn ra một phương án chiến lược nào đó để làm chiến lược kinh doanh thường bị ảnh hưởng nặng nề bởi các yếu tố chủ quan Mặc dù không thể phủ nhận vai trò kinh nghiệm của những người làm chiến lược, xong để giảm bớt các yếu tố chủ quan đòi hỏi quá trình phân tích phương án chiến lược phải dựa vào các nguồn thông tin khách quan và áp dụng các kỹ thuật phân tích đúng đắn và khoa học

Bước tiến hành này cực kỳ phức tạp và đòi hỏi tính chuyên nghiệp rất cao Cơ sở

lý thuyết để tiến hành phân tích chiến lược là lý thuyết danh mục vốn đầu tư và sự vận dụng nó trong kỹ thuật phân tích ma trận chiến lược Trong đó có một số ma trận phổ biến trong phân tích chiến lược như sau: Ma trận nhóm tư vấn BOSTON ;

Ma trận lưới chiến lược G.E của Công ty General Electric; Ma trận các yếu tố bên trong, bên ngoài (I.E); Ma trận chiến lược chính (Grand strategy Matrix); Ma trận

cơ hội - thách thức, điểm mạnh - điểm yếu (SWOT)

Trong phạm vi của đề tài, luận văn sẽ tập trung nghiên cứu ma trận đơn giản nhưng có nhiều giá trị và hiệu quả cao trong phân tích chiến lược là ma trận SWOT.Việc sử dụng ma trận này trong phân tích chiến lược thường tiến hành theo trình

tự sau:

* Liệt kê các cơ hội chủ yếu từ môi trường kinh doanh

* Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu từ môi trường kinh doanh

* Liệt kê các điểm mạnh cơ bản từ nguồn NH

* Liệt kê các điểm yếu cơ bản từ nguồn lực NH

* Kết hợp từng cặp đôi trong ma trận để tạo thành 4 nhóm chiến lược tiêu biểu:

SO, WO, ST, WT Ngoài ra có thể có những kết hợp phức tạp hơn để có thể chọn được phương án chiến lược hỗn hợp

Ma trận SWOT:

Ma trận SWOT 0 : Những cơ hội

Liệt kê những cơ hội chủ yếu

T: Những thách thức Liệt cơ những nguy cơ chủ yếu

S: Những điểm mạnh

Jệ t kê những điểm mạnh chủ yếi

S-0: Các chiến lược kết hợp điểm mạnh để tận dụng

cơ hội

S-T: Các chiến lược kết hợp tiềm mạnh để hạn chế nguy C(

W: Liệt kê các điểm yếuchủ yếu

W-O: Các chiến lược kết hợp khắc phục điểm yếu để tận

dụng cơ hội

W-T: Các chiến lược kết hợp điểm yếu và nguy cơ để khắc phục hoặc né tránh

1.2.43 Lựa chọn chiến lược

Phân tích các phương án chiến lược cho thấy hàng loạt các chiến lược kinh doanh khả thi có thể được chỉ ra thông qua các ma trận Tuy nhiên, NH không phải cùng một lúc đi theo tất cả mà phải đưa ra các phán quyết cuối cùng là chỉ chọn một hoặc một số ít phương án chiến lược kinh doanh tối ưu để theo đuổi

Việc xem xét để đảm bảo tính tối ưu đòi hỏi trước khi ra quyết định lựa chọn chiến lược nào đó NH cần xem xét và cân nhắc trên những căn cứ căn bản sau :

• Sức mạnh cạnh tranh của NH so với các đối thủ cạnh tranh

• Nhiệm vụ và mục tiêu của NH

• Quan điểm của Ban giám đốc điều hành

• Các nguồn lực của NH

• Sự phản ứng của các đối tượng hữu quan

• Yếu tố thời điểm ra quyết định

• Kết quả đánh giá chiến lược hiện tại của NH

• Văn hóa NH

• Bầu không khí chính trị trong NH

• Vai trò của Ban quản trị

1.2.5 Triển khai chiến lược kinh doanh

1.2.5.1 Thiết lập mục tiêu hàng năm

• Khái niệm: Mục tiêu hàng năm là kết quả mà NH phải phấn đấu đạt được trong mỗi năm và để đạt tới mục tiêu dài hạn

* Ý nghĩa: Là cơ sở để phân phối các nguồn lực trong quá trình thực hiện chiến lược; Là cơ sở để đánh giá mức độ hoàn thành công việc của các quản trị viên; Là công cụ quan trọng để kiểm soát quá trình thực hiện chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn đặt ra; Là căn cứ ưu tiên của các tổ chức, phòng ban.

* Mục đích: Xác định mục tiêu hàng năm nhằm: Hướng dẫn và chỉ đạo hoạt động của các thành viên; Xác định những tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả thực hiện chiến lược; Cung cấp cơ sở cho việc thiết kế tổ chức thực hiện

1.2.52 Xây dựng các chính sách

* Khái niệm: Chính sách là nguyên tắc chỉ đạo, những phương pháp thủ tục, quy tắc, hình thức và những công việc hành chính được thiết lập để hỗ trợ và thúc đẩy công việc theo những mục tiêu đã đề ra

* Vai trò: Chính sách là công cụ thực thi chiến lược; Là cơ sở cho kiểm soát QTCL

Xây dựng và hoàn thiện các chính sách nhằm cung cấp những quy định chung nhất hướng dẫn cách suy nghĩ và hành động cho các cấp quản trị trong quá trình triển khai thực hiện các nhiệm vụ chiến lược ở mỗi cấp, mỗi đơn vị hay lĩnh vực hoạt động

Các chính sách còn góp phần quan trọng làm cho các mục tiêu trở nên cụ thể hơn và dễ hiểu hơn Các chính sách điển hình trong NH để hỗ trợ việc thực thi chiến lược trong NH bao gồm: Chính sách marketing; Chính sách tín dụng; Chính sách đầu tư; Chính sách huy động vốn; Chính sách nhân sự; Chính sách tài chính; Chính sách công nghệ

1.2.53 Xây dựng các chương trình hành động

Chương trình hành động là phức hệ của các mục tiêu, các chính sách, các thủ tục các quy tắc, các nhiệm vụ được giao, các bước phải tiến hành, các nguồn lực cần được sử dụng và các yếu tố cần thiết khác để triển khai thực hiện thành công những nhiệm vụ và đạt được mục tiêu đã đề ra.

Một cách dễ hiểu, chương trình hành động ở đây là sự cụ thể hóa các nội dung nhất định cần phải làm, những nguồn lực cụ thể được sử dụng, những biện pháp và trật tự các bước cần thực hiện công việc đó Nó trả lời cho các câu hỏi: Công việc cần làm là gì? Thời gian thực hiện bao gồm: Thòi điểm bắt đầu và kết thúc công việc? Ai sẽ làm và chịu trách nhiệm thực hiện công việc? Những nguồn lực nào cần

huy động để thực hiện công việc? Kết quả của công việc đó là gì? Trong các NH các chưcmg trình thường được phân thành các loại chủ yếu sau: Các chương trình tổng thể; Các chương trình chính; Các chương trình con.

Nội dung của bước phân bổ nguồn lực bao gồm: Đánh giá nguồn lực; Điều chỉnh nguồn lực; Đảm bảo và phân bổ nguồn lực

1.2.5.5 Triển khai thực hiện chiến lược

Tổ chức thực hiện các mục tiêu dài hạn dựa trên việc đạt được các mục tiêu hàng năm thông qua việc thực hiện các chính sách kinh doanh, các chương trình hành động đã thiết lập và phân bổ nguồn lực hợp lý

1.2.6 Kiểm tra và điều chỉnh chiến lược kinh doanh

Bước cuối cùng trong tiến trình QTCL là kiểm tra chiến lược mà thực chất là quá trình tiến hành đánh giá kết quả hoạt động của NH trong việc thực thi chiến lược đề ra

1.2.6.1 Mục đích của công tác kiểm tra và đánh giá chiến lược

T h ứ n h ấ t , thúc đẩy việc thực thi các mục tiêu, định hướng rõ ràng về triển vọng thành tích của mỗi thành viên trong cỗ máy hoạt động, hướng nhân viên trong việc phấn đấu, nỗ lực để đạt thành tích cao với mục đích được khen thưởng xứng đáng

T h ứ h a i , xác định các sai lệch về mục tiêu, biện pháp, cách thức và kết quả triển khai các nội dung chiến lược so với dự kiến ban đầu để xác lập tình trạng hiện tại

T h ứ b a , xác định chiều hướng và mức độ của các sai lệch

Thứ tư, xác định các nguyên nhân của các sai lệch đó

T h ứ n ă m , dự kiến các biện pháp điều chỉnh hoạt động hoặc điều chỉnh chiến lược

1.2.6.2 Quy trình kiểm tra chiến lược

a Xác định nội dung và tiêu chuẩn kiểm tra

Nội dung kiểm tra là toàn bộ các công việc liên quan đến tất cả các khâu của QTCL đã tiến hành trước đó bao gồm: Các định sứ mệnh; mục tiêu; phân tích môi trường kinh doanh; đề xuất, lựa chọn và triển khai chiến lược

Những tiêu chuẩn kiểm tra cũng cần được xác định rõ, không có tiêu chuẩn kiểm tra thì công việc kiểm tra sẽ mất đi ý nghĩa của nó Tiêu chuẩn để kiểm tra là các mục tiêu, các đường lối và phương án đã lựa chọn trước đó Đây là những căn cứ để

so sánh, đánh giá những thành tích thực tế đạt được để xác định phương hướng, quy

mô và mức độ điều chỉnh đối với các chiến lược đã chọn

b Đo lường kết quả đạt được

Việc đo lường thành tích thực tế đạt được của NH nhờ triển khai thực hiện chiến lược nhất định nào đó là một công việc khá phức tạp, mặc dù khuôn khổ và kỹ thuật

đo lường cũng hàm chứa trong nội dung chiến lược đã xác định trước đó

c So sánh, đánh giá kết quả đạt được với tiêu chuẩn đề ra

Khó khăn thường gặp trong khâu so sánh chính là tính không tương đồng của các phép đo đưực sử dụng, là sự thiếu nhất quán trong hệ thống tiêu chuẩn đo lường, đánh giá và tình hình luôn tồn tại những yếu tố không thể đo lường trực tiếp được bằng các phép đo thông thường Có hai phương pháp cơ bản:

Một là, phương pháp so sánh định tính: Đối với các mục tiêu đinh tính, người ta đánh giá kết quả đạt được bằng phép so sánh kết quả thực tế với mục tiêu đề ra

Hai là, phương pháp đo lường định lượng: Các mục tiêu của chiến lược thông thường đưực định lưựng một cách rất rõ ràng nên việc kiểm tra thành tích thực hiện những mục tiêu này cũng dựa trên việc đo lường cụ thể hầu hết theo tỷ lệ phần trăm thực hiện kế hoạch từng kì (tháng, quý, năm, 5 năm )

d Xác định nguyên nhân sai lệch

Điều quan trọng trong kiểm tra là chỉ rõ được những nguyên nhân sai lệch cả về mặt chủ quan và khách quan Sự sai lệch có thể xuất phát từ bản thân chiến lược do không dự đoán được đúng tình hình môi trường, do những sai lạc trong cách làm chiến lược, do quá trình thực hiện thiếu khoa học từ đó làm cơ sở để điều chỉnh chiến lược

1.2.63 Quy trình điều chỉnh chiến lược

Dưới đây là sơ đồ thể hiện quy trình điều chỉnh chiến lược

*■ điều chỉnh - ►chỉnh chiến

Sơ dồ 1.2: Quy trình điều chỉnh chiến lược

1 3 K ỉ n h n g h i ệ m v ề q u ả n t r ị c h i ế n l ư ợ c t ạ i m ộ t s ố n g â n h à n g t h ư ơ n g m ạ i

t r o n g n ư ớ c v à q u ố c t ế

Với một NH non trẻ như SHB, những kinh nghiệm về QTCL đến từ các NHTM trong nước và quốc tế là những bài học quý để SHB có thể áp dụng thực hành một cách linh hoạt vào điều kiện riêng của SHB trong bối cảnh môi trường chung của nền kinh tế hiện tại và tương lai Sau đây, luận văn xin dẫn ra một số kinh nghiệm trong QTCL tại hai NHTM VN và một NHTM nước ngoài

1.3.1 Kinh nghiệm quản trị chiến lược tại một số ngân hàng thương mại trong nước và quốc tế

13.1.1 Kinh nghiệm QTCL tại NHTM trong nước

Luận văn xin lựa chọn hai ngân hàng trong nước khi nghiên cứu về kinh nghiệm QTCL Một là ngân hàng đã ra đời lâu năm, có bề dày lịch sử xây dựng và phát triển-Ngân hàng ngoại thương Việt Nam; Hai là ngân hàng vừa mới ra đời cách đây không lâu nhưng có hệ thống QTCL khá đầy đủ và bài bản - NHTM CP Liên Việt,

a Kinh nghiệm QTCL tại Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam

Ngân hàng luôn được nhắc đến như người dẫn đầu trong ngành Ngân hàng VN là

NH ngoại thương VN (VCB) Với bề dày lịch sử xây dựng và phát triển, VCB theo đuổi chiến lược phát triển tăng trưởng hỗn hợp, bao gồm: Tăng trưởng tập trung, đa dạng hóa đồng tâm, chiến lược mua lại, chiến lược liên doanh

Theo đuổi chiến lược phát triển tăng trưởng hỗn hợp, với ưu thế về quy mô hoạt động, đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn nghiệp vụ, nhận thức về hoạt động kinh doanh, VCB luôn đánh giá đúng tầm quan trọng của công nghệ thông tin và coi việc hiện đại hoá công nghệ là một trong những điều kiện cơ bản để hướng tới các chuẩn mực quốc tế của một NH hiện đại VCB trên nền tảng công nghệ hiện đại đã triển khai đưa tới cho thị trường những sản phẩm mới như dịch vụ thẻ, dịch vụ ngân hàng trực tuyến được đánh giá rất cao của cả người sử dụng, các đối thủ cạnh tranh và các cơ quan quản lý Đầu tư nguồn lực cho phát triển công nghệ NH là một sách lược đúng đắn và kịp thời của VCB; xây dựng chính sách Marketing không rầm

rộ nhưng có sức mạnh sâu sắc, chính sách tài chính, tín dụng chặt chẽ nhưng không mất tính linh hoạt trong bối cảnh biến động của môi trường kinh doanh, chính sách nhân lực thu hút được những nhân tài ở các vị trí then chốt, mô hình tổ chức hoạt

động của VCB thể hiện tính chặt chẽ, tinh gọn và hiệu quả trong hoạt động của một

NH đa năng hiện đại

Để nâng cao chất lượng tín dụng và quản trị rủi to tín dụng, VCB có hệ thống chấm điểm và xếp hạng tín dụng khách quản lý tập trung thông tin hệ thống Dựa trên hệ thống này, NH sẽ xem xét và đánh giá khách hàng, qua đó thiết lập các hạn mức tín dụng cho từng khách hàng để vừa đảm bảo an toàn vừa bảo vệ hiệu quả nhất lợi ích cho khách hàng

Ngoài hệ thống tính điểm và xếp hạng tự động, VCB cũng có hệ thống quản lý mối quan hệ và đánh giá lợi nhuận do khách hàng mang lại Dựa vào đó, NH đã và đang sử dụng để phân tích thị trường, phân đoạn khách hàng và xây dựng những chính sách hợp lý cho từng thị trường mục tiêu, từng nhóm khách hàng tiềm năng của mình Hệ thống chính sách của Vietcombank khá đầy đủ và hết sức linh hoạt.Như vậy, VCB có hệ thống QTCL khá chặt chẽ và linh hoạt dựa trên nền tảng công nghệ thông tin hiện đại, cân đối nguồn lực hợp lý để trở thành người tiên phong cung ứng nhiều sản phẩm dịch vụ mới cho thị trường, duy trì vị trí số một trong ngành NH VN

b Kinh nghiệm QTCL tại Ngân hàng TMCP Liên Việt

Nhắc đến NHTM CP Liên Việt (LienvietBank), nhiều người không khỏi ngạc nhiên bởi sự tăng trưởng mạnh mẽ về lợi nhuận của nó trong thời gian qua

Ngay từ khi chưa chính thức đi vào hoạt động, LienVietBank đã tổ chức cuộc thi thiết kế Logo và lựa chọn thông điệp cho mình như một chiêu thức quảng bá hết sức hữu hiệu

Với những tân binh gia nhập thương trường thì vốn, công nghệ và kinh nghiệm của nhà quản lý là những thứ vũ khí hết sức cần thiết để chiến thắng trong cạnh tranh LienvietBank thành lập với số vốn điều lệ 3.300 tỷ VNĐ ngày 28/03/2008 Vào thời điểm đó, quy mô vốn này đã được xem là thuộc hàng lớn nhất trong số các NHTM CP, đây là một điều kiện hết sức thuận lợi cho LienVietbank thực hiện chiến lược kinh doanh sau này

Không giống như các NH non trẻ khác (trong đó có cả SHB) lựa chọn một phần mềm NH lõi (Corebanking) ít tốn kém, chất lượng thấp, ngay từ những ngày đầu chuẩn bị thành lập, LienVietBank đã xây dựng một chiến lược đầu tư công nghệ bài bản nhằm hướng tới mục tiêu trở thành NH số một VN về hiện đại hóa

LienVietBank đã mua hệ thống CoreBanking Flexcube của nhà cung cấp giải pháp CNTT lĩnh vực dịch vụ tài chính hàng đầu trên thế giới - I-Flex Solutions.

Nếu ai đã đọc Đại cương văn hóa LienVietBank sẽ thấy được tầm nhìn, tâm huyết và quyết tâm của các nhà lãnh đạo Tuy ngắn gọn nhưng xúc tích đầy đủ viễn cảnh, sứ mệnh, mục tiêu và toàn bộ các nguyên tắc ứng xử của các thành viên LienvietBank

Tuy mới thành lập, nhưng LienvietBank đã có một hệ thống chính sách khá đầy

đủ và linh hoạt bao gồm: Chính sách tín dụng, chính sách tài chính, chính sách nhân

sự, Chính sách Marketing, Chính sách nghiên cứu, phát triển (R&D) VỚi mỗi chính sách có chế độ thưởng - phạt hết sức rõ ràng, tạo ra kỉ luật và động lực trong lao động đối với toàn thể cán bộ nhân viên

Với đà phát triển như hiện nay, LienVietBank được dự đoán sẽ có những bước tiến đáng kể vượt xa các NHTM cổ phần bậc trung và vươn lên sánh tầm cùng với những đàn anh trong khối NHTM cổ phần như NH Á Châu hay Sài Gòn thương tín trong tương lai không xa

1.3.12 Kinh nghiệm quản trị chiến lược tại ngân hàng nước ngoài

Do giới hạn về mặt thời gian, luận văn chỉ đưa ra kinh nghiệm QTCL tại một ngân hàng nước ngoài là ngân hàng HSBC

Tập đoàn HSBC là một trong những tổ chức dịch vụ tài chính và NH lớn nhất trên thế giới với các chi nhánh tại châu Âu, châu á Thái Bình Dương, châu Mỹ, Trung Đông và châu Phi HSBC định vị thương hiệu của mình thông qua thông điệp

"NH toàn cầu am hiểu địa phương" HSBC gặt hái được nhiều thắng lợi ở VN và ngày 01 tháng 01 năm 2009, HSBC trở thành NH nước ngoài đầu tiên chính thức đưa NH con đi vào hoạt động tại VN

Phát triển toàn cầu là một trong những chiến lược kinh doanh chủ chốt của HSBC Sự phát triễn bền vững với NH HSBC bao hàm tính trách nhiệm, sự nhạy cảm trong phương thức quản lý kinh doanh theo chiến lược lâu dài mà trong đó lợi ích về con người, giáo dục, xã hội và môi trường được đặt lên hàng đầu

Với thông điệp “NH toàn cầu, Am hiểu địa phương” HSBC đã vận hành hệ thống QTCL của mình như thế nào?

Về chiến lược và QTCL của HSBC, HSBC xây dựng chiến lược kinh doanh và

được đổi mới điều chỉnh kịp thời khi có những biến động của nền kinh tế Bản chiến lược điều chỉnh gần nhất được công bố ngày 23/11/2007 thông qua buổi thuyết trình của các nhà lãnh đạo HSBC trước công chúng, nhân viên và các chuyên gia phân tích đến từ các tổ chức tài chính, NH, tập đoàn lớn của thế giới dưới hình thức một cuộc hội thảo cởi mở trong đó có những câu hỏi và các câu trả lời nhằm làm rõ nội dung cũng như bảo vệ tính khả thi của chiến lược kinh doanh của họ Các thông tin

về chiến lược, chính sách, chương trình hành động, sản phẩm dịch vụ, giá, phí, kết quả kinh doanh, thông tin quảng cáo, bao trùm toàn bộ các hoạt động của NH hết sức đa dạng, công khai, cập nhật không ngừng và rất dễ tiếp cận nhằm phục vụ nhiều đối tượng khác nhau bao gồm khách hàng, các nhà đầu tư, cổ đông và nhân

viên của NH Điều này chứng tỏ sự tôn trọng đối vói tất cả các đối tượng này đồng

thời khẳng định phong cách QTCL dựa trên nền tảng thông tin hiệu quả của HSBC

Là NH toàn cầu, do đó văn hóa HSBC là đa sắc, vì ở mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ nơi HSBC hoạt động, đều có những văn hóa riêng và được ngân hàng đặc biệt tôn trọng Trong tất cả các tuyên ngôn, những thước phim và hình ảnh quảng cáo của HSBC đều thể hiện tính tôn trọng con người, đặc biệt là tôn trọng khách hàng, những người ở khắp nơi trên thế giới và luôn luôn đề cao những giá trị cá nhân của

họ Chính điều đó giúp họ có những thành công ở khắp nơi trên thế giới

Nghiên cứu về chiến lược và quản trị chiến lược của HSBC không phải để học tập chiến lược của họ bởi với các NHTM Việt Nam, để có sự thành công vươn xa toàn cầu như HSBC hiện nay sẽ là một kì vọng lớn lao và để hiện thực hóa có thể hàng chục năm sau thậm chí, nhiều hơn thế do chúng ta chưa có đủ các điều kiện về vật chất và con người Tuy nhiên, ta có được bài học kinh nghiệm về quản trị chiến lược là sự minh bạch, công khai thông tin một cách tối đa, sự tôn trọng con người và cộng đồng, xã hội, môi trường mà ít có ngân hàng nào trên thê giới đạt được tới điều đó Sự công khai thông tin chiến lược cũng thể hiện được đẳng cấp trên thương trường và tạo niềm tin tuyệt đối cho các đối tượng quan tâm

1.3.2 Bài học kinh nghiệm về quản trị chiến lược

Thông qua nghiên cứu về kinh nghiệm QTCL của các ngân hàng trong nước và nước ngoài có thể đúc kết thành một số kinh nghiệm khi QTCL NHTM như sau:Thứ nhất, ban lãnh đạo ngân hàng cần thiết phải nhận thức tầm quan trọng của QTCL và giành sự quan tâm thỏa đáng cho nó; càng phải đầu tư nhiều hơn, tổ chức

xây dựng và QTCL một cách bài bản có hệ thống ngay từ ban đầu tại những ngân hàng mới thành lập hay mới chuyển đổi mô hình Bởi lẽ, những bước đi đầu tiên đúng hướng sẽ là tiền đề cơ bản để có những bước tiến xa trong quá trình phát triển bền vững của ngân hàng (thấy rõ điều này ở ngân hàng Liên Việt).

T h ứ h a i , để thành công theo đuổi chiến lược của ngân hàng cần có nền tảng

công nghệ hiện đại và hệ thống thông tin hiệu quả vì chúng là những yếu tố hỗ trợ

đắc lực cho hoạt động QTCL ở tất cả các khâu của quá trình này từ phân tích thông tin môi trường, phân đoạn thị trường, lựa chọn khách hàng mục tiêu, tuyên truyền, quảng bá chiến lược đến khách hàng, nhân viên ngân hàng và các cơ quan hữu quan Đặc biệt nếu xây dựng được hệ thống thông tin đa chiều thì quá trình QTCL ngoài nỗ lực của chính ngân hàng còn có được sự hỗ trợ, phản hồi của khách hàng

và các cơ quan hữu quan từ đó có những điều chỉnh phù hợp để đảm bảo chiến lược thành công.

T h ứ b a , một chiến lược kinh doanh thành công là chiến lược kinh doanh mà ở

đó có sự minh bạch, công khai các thông tin về chiến lược, sự tôn trọng con người

và cộng đồng, văn hóa, xã hội, môi trường (Bài học kinh nghiệm từ HSBC)

T h ứ t ư , phát huy thế mạnh, tận dụng cơ hội khi có đầy đủ các nguồn lực cần thiết để trở thành người đi đầu trong hoạt động kinh doanh ở một lĩnh vực chứa đựng nhiều rủi ro là kinh doanh tiền tệ - sẽ cần đầu tư nhiều thời gian, vật chất và nhân lực Tuy nhiên lợi thế của người tiên phong cung cấp sản phẩm dịch vụ mới trên thị trường sẽ đem lại những thành công lớn lao cho ngân hàng (Bài học từ VCB).

T h ứ n ă m , những chiến lược nhằm vào sự đa dạng hóa danh mục sản phẩm, dịch

vụ NH, giảm tỉ trọng thu nhập từ các sản phẩm truyền thống rủi ro như tín dụng trong doanh thu là hết sức cần thiết và là chiến lược khôn ngoan.

K ế t l u ậ n c h ư ơ n g 1 : Trên đây là toàn bộ lý luận chung và những bài học kinh nghiệm quý báu về QTCL NHTM Đó là cơ sở luận để các NHTM Việt Nam nói chung, SHB nói riêng vận dụng linh hoạt trong quá trình QTCL tùy theo điều kiện thực tế của mình Để có thể áp dụng tốt những vấn đề trên cho hoạt động QTCL, luận văn sẽ đi sâu tìm hiểu thực trạng hoạt động này tại SHB, những mặt tốt, những mặt hạn chế và nguyên nhân ở chương tiếp theo.

CHƯƠNG 2

NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI c ổ PHAN SÀI GÒN - HÀ NỘI

2.1 Tổng quan về Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn - Hà Nội

2.1.1 Q u á trìn h hìn h th àn h và p h á t triển

13/11/1993: NHTM CP Nông Thôn Nhơn ái (tiền thân của NHTM CP Sài Gòn -

Hà Nội - SHB) được thành lập theo giấy phép số 0041/NH/GP ngày 13/11/1993 do Thống đốc NHNN VN cấp và chính thức đi vào hoạt động ngày 12/12/1993 Vốn điều lệ đăng ký ban đầu là 400 triệu đồng.

20/01/2006: Thống Đốc NHNN VN đã ký Quyết định số 93/QĐ-NHNN về việc chấp thuận cho SHB chuyển đổi mô hình hoạt động từ NHTM CP Nông thôn sang NHTM CP đô thị, từ đó tạo được thuận lợi cho SHB có điều kiện nâng cao năng lực

về tài chính, mở rộng mạng lưới hoạt động kinh doanh, đủ sức cạnh tranh và phát triển, đánh dấu một giai đoạn phát triển mới của SHB Với mục tiêu sẽ trở thành một trong NHTM CP bán lẻ đa năng hàng đầu VN, cung cấp sản phẩm dịch vụ đa dạng cho các thị trường có chọn lựa, NH hoạt động vững mạnh và an toàn, phát triển bền vững đáp ứng các yêu cầu hội nhập kinh tế quốc tế.

Trải qua 15 năm hoạt động, đến nay vốn điều lệ của SHB đã đạt 2.000 tỷ đồng, mạng lưới hoạt động kinh doanh đã có mặt tại hầu hết các thành phố lớn trên toàn quốc với nhiều sản phẩm dịch vụ mới tiện ích Đối tượng khách hàng của SHB đa dạng gồm nhiều thành phần kinh tế và hoạt động trong nhiều ngành nghề kinh doanh khác nhau Hoạt động kinh doanh những năm qua, SHB luôn giữ được tỷ lệ

an toàn vốn cao cùng với chính sách tín dụng thận trọng và quy trình hợp lý đảm bảo chất lượng và tài sản tốt với khả năng phát triển danh mục tín dụng khả quan Trong năm 2009, SHB dự kiến sẽ tăng vốn điều lệ lên 3.500 tỷ đồng và tiếp tục tăng vốn điều lệ lên trong những năm tới nhằm đáp ứng nhu cầu hoạt động kinh doanh của NH ngày càng mở rộng và phát triển.

Với kế hoạch phát triển kinh doanh cụ thể phù hợp với chương trình hành động,

lộ trình hội nhập của ngành NH VN cùng với tiềm lực tài chính mạnh của các cổ