Nghiên cứu một số giải pháp tăng cường công tác quản trị chiến lược kinh doanh, áp dụng cho công ty tnhh nhà nước một thành viên kim loại màu thái nguyên giai đoạn 2010 2015

Xuất phát từ những địi hỏi của thực tế nêu trên, tác giả lựa chọn đề tài “Nghiên cứu một số giải pháp tăng cường cơng tác quản trị chiến lược kinh doanh, áp dụng cho cơng ty TNHH Nhà nướ

NGUYỄN PHƯƠNG THANH

NGHIÊN CỨU MỘT SỐ GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG

CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH, ÁP DỤNG CHO CÔNG TY TNHH NHÀ NƯỚC MỘT THÀNH VIÊN KIM LOẠI MÀU

THÁI NGUYÊN GIAI ðOẠN 2010 - 2015

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

HÀ NỘI, 2010

NGUYỄN PHƯƠNG THANH

NGHIÊN CỨU MỘT SỐ GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG

CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH, ÁP DỤNG CHO CÔNG TY TNHH NHÀ NƯỚC MỘT THÀNH VIÊN KIM LOẠI MÀU

THÁI NGUYÊN GIAI ðOẠN 2010 - 2015

Chuyên ngành: Kinh tế công nghiệp

Mã số: 60.31.09

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC PGS.TS ®inh ®¨ng quang

HÀ NỘI, 2010

Các dữ liệu, kết quả nêu trong luận văn này là hoàn toàn trung thực và có nguồn gốc rõ ràng

Hà Nội, Ngày 1 tháng 11 năm 2010

Tác giả

Nguyễn Phương Thanh

gửi lời cảm ơn trân trọng ñến:

- PGS.TS ðinh ðăng Quang người ñã hướng dẫn khoa học của luận văn, giúp tôi hình thành ý tưởng và các nội dung nghiên cứu ñể hoàn thành tốt luận văn

- Quý thầy cô khoa kinh tế công nghiệp, khoa sau ñại học trường ðH

Mỏ - ðịa chất Hà Nội ñã tạo ñiều kiện giúp ñỡ tôi hoàn thành luận văn này

- Lãnh ñạo và các phòng ban trong công ty TNHH Nhà nước một thành viên Kim loại màu Thái Nguyên ñã tạo ñiều kiện thuận lợi cho tôi trong việc tìm kiếm thông tin, tài liệu ñể tôi hoàn thành luân văn này

Tôi xin trân trọng cảm ơn!

Trang phụ bìa

Lời cam ñoan

Lời cảm ơn

Mục lục

Danh mục chữ viết tắt

Danh mục các bảng

Danh mục các hình vẽ, ñồ thị

Mở ñầu 1

Chương 1: Một số vấn ñề chung về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược kinh doanh 4

1.1 Khái quát về quản trị chiến lược 4

1.1.1 Các quan ñiểm về chiến lược [2], [7], [10] 4

1.1.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh [2], [6], [7], [10] 5

1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh ñối với sự tồn tại và phát triển của công ty [2], [4], [10] 7

1.1.4 ðặc trưng của chiến lược kinh doanh [2], [3] 12

1.1.5 Nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh [2], [3] 13

1.1.6 Một số vấn ñề cơ bản về quản trị chiến lược [1], [5], [7], [8] 14

1.1.7 Các giai ñoạn quản trị chiến lược [1], [5], [7], [10] 16

1.1.8 Mô hình quản trị chiến luợc [1], [5], [7], [10] 16

1.1.9 Lợi ích của quản trị chiến lược [4], [5], [7], [10] 18

1.2 Thiết lập chiến lược [1], [2], [5], [7], [8], [10] 19

1.2.1 Phân tích các căn cứ ñể hình thành chiến lược 19

Chương 2: Phân tích thực trạng công tác quản trị chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH Nhà nước một thành viên Kim loại màu Thái Nguyên 45

2.1 Giới thiệu về Công ty TNHH Nhà nước một thành viên kim loại màu Thái Nguyên 45

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty 45

2.1.2 ðặc ñiểm sản xuất kinh doanh của Công ty 46

2.1.3 Bộ máy tổ chức quản lý của Công ty 52

2.2.2 Kết quả thực hiện các chỉ tiêu chủ yếu 54

2.2.3 đánh giá kết quả thực hiện các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh giai ựoạn 2005-2010 58

2.3 Phân tắch sự tác ựộng của môi trường ựến công ty TNHH Nhà nước một thành viên kim loại màu thái nguyên 63

2.3.1 Tác ựộng của môi trường vĩ mô 63

2.3.2 Tác ựộng của môi trường vi mô 71

2.3.3 Xây dựng ma trận ựánh giá các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE) 74

2.3.4 Xây dựng ma trận hình ảnh các ựối thủ cạnh tranh chủ yếu 76

2.4 đánh giá tình hình nội bộ công ty TNHH Nhà nước một thành viên kim loại màu Thái Nguyên 77

2.4.1 Phân tắch tình hình nội bộ của công ty 77

2.4.2 Xây dựng ma trận ựánh giá các yếu tố bên trong (Ma trận IFE) 85

Chương 3: Một số giải pháp tăng cường công tác quản trị chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH Nhà nước một thành viên Kim loại màu Thái Nguyên 87

3.1 Xây dựng phương án chiến lược kinh doanh khả thi cho công ty giai ựoạn 2010-2015 87

3.1.1 Những thuận lợi, khó khăn chủ yếu 87

3.1.2 Nhiệm vụ và mục tiêu của công ty TNHH Nhà nước một thành viên Kim loại màu Thái Nguyên giai ựoạn 2010 Ờ 2015 88

3.1.3 Các căn cứ hình thành chiến lược giai ựoạn 2010 Ờ 2015 89

3.1.4 Lập ma trận SWOT ựể hình thành các chiến lược bộ phận 104

3.2 Những giải pháp ựịnh hướng ựể thực hiện chiến lược 106

3.2.1 Tập trung cải tiến lĩnh vực hoạt ựộng của Công ty và các ựơn vị thành viên theo ựịnh hướng chiến lược ựã ựề ra 106

3.2.2 Chỉ ựạo và tổ chức thực hiện chiến lược 107

3.2.3 Kiểm soát chiến lược 108

Kết luận 110

Tài liệu tham khảo 1101

ATLĐ : An toàn lao động

Bảng 1.2. Ma trận hỡnh ảnh cỏc ủối thủ cạnh tranh 29

Bảng 1.3. Ma trận ủỏnh giỏ cỏc yếu tố nội bộ (Ma trận IFE) 37

Bảng 1.4.Ma trận SWOT ủể hỡnh thành chiến lược 39

Bảng 2.1 Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2004-2009 50

Bảng 2.2 Kết quả thực hiện cỏc chỉ tiờu chủ yếu giai ủoạn 2006-2010 55

Bảng 2.3 Ma trận EFE của cụng ty TNHH Nhà nước một thành viờn Kim loại màu Thỏi Nguyờn 75

Bảng 2.4 Ma trận hỡnh ảnh cỏc ủối thủ cạnh tranh của Cụng ty TNHH Nhà nước một thành viờn Kim loại màu Thỏi Nguyờn 76

Bảng 2.5 Bỏo cỏo trỡnh ủộ nguồn nhõn lực tại cụng ty TNHH Nhà nước một thành viờn Kim loại màu Thỏi Nguyờn 78

Bảng 2.6 Tỡnh hỡnh tài sản tại cụng ty TNHH Nhà nước một thành viờn Kim loại màu Thỏi Nguyờn giai ủoạn 2007 - 2009 80

Bảng 2.7 Tỡnh hỡnh hoạt ủộng kinh doanh của Cụng ty TNHH Nhà nước một thành viờn Kim loại màu Thỏi Nguyờn giai ủoạn 2005 - 2009 82

Bảng 2.8 Ma trận IFE của c ụng ty TNHH Nhà nước một thành viờn Kim loại màu Thỏi Nguyờn 85

Bảng 3.1 Tài nguyờn kẽm chỡ cũn lại ở cỏc mỏ của cụng ty ủó ủược giao 90

Bảng 3.2 Tài nguyờn kẽm chỡ cũn lại ở cỏc mỏ của cụng ty chưa ủược quản lý – khai thỏc 90

Bảng 3.3 Tài nguyờn quặng thiếc chưa ủược giao khai thỏc 91

Bảng 3.4 Tài nguyờn quặng titan 91

Bảng 3.5 Giỏ trị sản xuất cụng nghiệp (tớnh theo giỏ cố ủịnh năm 1994) 92

Bảng 3.6 Doanh thu bỏn hàng (tớnh theo giỏ bỡnh quõn) 93

Bảng 3.7 ðịnh hướng cơ cấu sản phẩm 2011-2015 94

Bảng 3.8 Tổng hợp cỏc chỉ tiờu chủ yếu năm 2011-2015 96

Bảng 3.9 Tổng hợp cỏc dự ỏn ủầu tư 99

Bảng 3.10 Ma trận SWOT 105

Hình 1.1. Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 17

Hình 1.2. Những cơ sở ñể xây dựng chiến lược kinh doanh 20

Hình 1.3. Các yếu tố của môi trường ngành 30

Hình 2.1. Biểu ñồ doanh thu, thu nhập và lợi nhuận ñạt ñược 83

MỞ ðẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài:

Thực hiện chủ trương chủ động hội nhập kinh tế khu vực và quốc tế, những năm vừa qua Việt Nam đã tham gia vào nhiều tổ chức kinh tế thế giới, thiết lập quan hệ ngoại gia với nhiều quốc gia trên thế giới Việc nước ta tham gia vào khu vực Mậu dịch tự do ASEAN cũng như tham gia vào Tổ chức thương mại Thế giới sau này cho phép chúng ta mở rộng thị trường tiêu thụ hàng hố nhưng đồng thời địi hỏi chúng ta phải mở cửa thị trường Trước một nền kinh tế đang chuyển mình mạnh mẽ từ kinh tế bao cấp sang nền kinh tế thị trường, để tồn tại và phát triển địi hỏi các doanh nghiệp phải cĩ những thay

đổi trong chiến lược kinh doanh

Cơng ty TNHH Nhà nước một thành viên Kim loại màu Thái Nguyên

là một trong những doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Tập đồn Than – Khống sản Việt Nam, trong những năm qua cơng ty đã đạt được nhiều thành tích trong sản xuất kinh doanh, là một trong những doanh nghiệp đi đầu về lĩnh vực tuyển, luyện kim loại màu, cĩ nhiều đĩng gĩp đáng kể cho sự phát triển kinh tế nước nhà Tuy nhiên trong những năm gần đây, nền kinh tế Việt Nam cĩ nhiều biến động mạnh do đĩ để cĩ thể phát triển bền vững cơng ty cần xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả, đây cũng là tình hình chung của tất cả các doanh nghiệp đang tồn tại trong nền kinh tế Xuất phát từ những

địi hỏi của thực tế nêu trên, tác giả lựa chọn đề tài “Nghiên cứu một số giải pháp tăng cường cơng tác quản trị chiến lược kinh doanh, áp dụng cho cơng ty TNHH Nhà nước một thành viên Kim loại màu Thái Nguyên giai

đ oạn 2010 - 2015” làm luận văn tốt nghiệp của mình nhằm gĩp phần xây

dựng chiến lược phù hợp với mục tiêu và định hướng phát triển của cơng ty trong thời gian tới

2 Mục ñích của luận văn:

- Phân tích, ñánh giá các yếu tố ảnh hưởng ñến công tác quản trị chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH Nhà nước một thành viên Kim loại màu Thái Nguyên giai ñoạn 2005 - 2009

- Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty giai ñoạn 2010 - 2015

- ðề xuất các giải pháp chiến lược nhằm hoàn thiện công tác quản trị chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH Nhà nước một thành viên Kim loại màu Thái Nguyên

3 ðối tượng và phạm vi nghiên cứu:

- ðối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu cơ sở lý luận về quản trị chiến lược kinh doanh, từ ñó ñưa ra các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

- Phạm vi nghiên cứu: Công tác quản trị chiến lược kinh doanh tại công

ty TNHH Nhà nước một thành viên Kim loại màu Thái Nguyên giai ñoạn

2010 - 2015

4 Phương pháp nghiên cứu:

Trên cơ sở lý thuyết về quản trị kinh doanh, tác giả sử dụng các phương pháp tổng hợp, phương pháp phân tích, phương pháp thống kê, phương pháp chuyên gia ñể thực hiện nghiên cứu ñề tài lựa chọn

Trong quá trình nghiên cứu, các nguồn số liệu sử dụng ñược thu thập từ nội bộ công ty và một số tài liệu chuyên ngành khác

5 Ý nghĩa khoa học và ý nghĩa thực tiễn của ñề tài:

- Ý nghĩa khoa học:

Trong nền kinh tế thị trường, chiến lược kinh doanh có vai trò quyết

ñịnh ñến sự thành bại của một doanh nghiệp, nó quan trọng ñối với tất cả các

doanh nghiệp chứ không riêng doanh nghiệp nào Do vậy, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển cần phải làm tốt công tác quản trị chiến lược cho

ñơn vị mình

Cĩ nhiều cách tiếp cận để nghiên cứu quản trị chiến lược kinh doanh tại một doanh nghiệp ðề tài nghiên cứu cĩ một cơ sở khoa học là tổng hợp lý luận đã cĩ từ nhiều nguồn khác nhau để nâng cao và hồn thiện cơng tác quản trị chiến lược kinh doanh cho một doanh nghiệp sao cho cĩ hiệu quả nhất

- Ý nghĩa thực tiễn:

ðề tài nghiên cứu được áp dụng nhằm nâng cao hiệu quả cơng tác quản

trị chiến lược kinh doanh cho cơng ty TNHHNNMTV Kim Loại Màu Thái Nguyên giai đoạn 2010-2015 Cơng ty TNHHNNMTV Kim Loại Màu Thái Nguyên là một doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Tập đồn Than - Khống

sản Việt Nam, việc thực hiện đề tài: “Nghiên cứu một số giải pháp tăng cường cơng tác quản trị chiến lược kinh doanh áp dụng cho cơng ty TNHH Nhà nước một thành viên Kim loại màu Thái Nguyên giai đoạn 2010 - 2015” là rất cần thiết nhằm tìm kiếm các giải pháp tài chính và kinh doanh

gĩp phần vào sự phát triển bền vững của cơng ty trong giai đoạn cơng nghiệp hố - hiện đại hố đất nước

6 Kết cấu của luận văn:

Ngồi p h ầ n mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo và 3 chương Luận văn được trình bày trong 111 trang, 22 bảng biểu và 04 hình vẽ, đồ thị

Chương 1: Cơ sở lí luận chung về quản trị chiến lược

Chương 2: Phân tích thực trạng cơng tác quản trị chiến lược kinh doanh tại cơng ty TNHH Nhà nước một thành viên kim loại màu Thái Nguyên

Chương 3: Giải pháp tăng cường cơng tác quản trị chiến lược kinh doanh cho cơng ty TNHH Nhà nước một thành viên kim loại màu Thái Nguyên giai đoạn 2010 – 2015

CHƯƠNG 1 MỘT SỐ VẤN ðỀ CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 Khái quát về quản trị chiến lược

1.1.1 Các quan ñiểm về chiến lược [2], [7], [10]

Thuật ngữ chiến lược xuất hiện cách ñây khá lâu nó có nguồn gốc từ trong lĩnh vực quân sự và bắt nguồn từ nước Hy lạp cổ ñại Chiến lược ra ñời

và phát triển gắn liền với các cuộc chinh phạt của các ñế quốc và nó ñược coi như là một nghệ thuật ñể dành phần thắng trong cuộc chiến Nguồn gốc quân

sự của khái niệm ñược thể hiện ngay trong ñịnh nghĩa cổ ñiển nhất của thuật ngữ này :

Theo từ ñiển di sản văn hoá Mỹ, chiến lược ñược ñịnh nghĩa như là một

“Khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân sự, ñược ứng dụng ñể lập tổng thể và tiến hành những chiến dịch quy mô lớn”

Theo quan ñiểm truyền thống khái niệm chiến lược ñược hiểu như sau:

“Chiến lược là việc nghiên cứu tìm ra một vị thế cạnh tranh phù hợp trong một ngành công nghiệp, một phạm vi hoạt ñộng chính mà ở ñó diễn ra các hoạt

ñộng cạnh tranh.” Chiến lược theo quan ñiểm này nhấn mạnh tới góc ñộ cạnh

tranh

Theo Alfred Chandler, một giáo sư thuộc trường ðại học Harvard:

“Chiến lược là việc xác ñịnh những mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, những chương trình hành ñộng cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết

ñể thực hiện ñược các mục tiêu ñó”

Theo Fred R.David: “Chiến lược là những phương tiện ñạt tới mục tiêu

dài hạn” Khái niệm gần ñây nhất chỉ rõ: “Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách, cũng như các kế hoạch chủ yếu ñể ñạt ñược các

mục tiêu ựó, nó cho thấy rõ công ty ựang hoặc sẽ thực hiện các hoạt ựộng kinh doanh gì và công ty sẽ hoặc thuộc vào lĩnh vực kinh doanh gì?Ợ

1.1.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh [2], [6], [7], [10]

Từ giữa thế kỷ 20, thuật ngữ Ộchiến lượcỢ ựã ựược sử dụng phổ biến trong lĩnh vực kinh tế cả ở bình diện vĩ mô cũng như vi mô

Ở bình diện quản lý vĩ mô, Ộchiến lượcỢ ựược dùng ựể chỉ những kế

hoạch phát triển dài hạn, toàn diện, cơ bản về những ựịnh hướng chắnh của ngành, lĩnh vực hay vùng lãnh thổ đó là những chiến lược phát triển thuộc quản lý vĩ mô

Ở bình diện quản lý vi mô, các chiến lược cũng nhằm tới sự phát triển

nhưng gắn chặt với ý nghĩa kinh doanh Cho nên ở các doanh nghiệp, người ta thường nói ựến các Ộchiến lược kinh doanhỢ của doanh nghiệp

Trong kinh doanh, nguồn lực của doanh nghiệp bao giờ cũng hữu hạn, môi trường kinh doanh lại luôn biến ựộng, trong lúc ựó một doanh nghiệp lại phải ựối mặt với nhiều nhà cạnh tranh Kinh doanh trên thương trường cũng chẳng khác gì chiến ựấu trên chiến trường Từ ựó nghệ thuật ựiều hành kinh doanh ở nhiều khắa cạnh nào ựó tương tự như trong quân sự Từ ựó khái niệm

về Ộchiến lược kinh doanhỢ ra ựời với những quan niệm như sau:

* Tiếp cận về phắa Ộcạnh tranhỢ, một nhóm tác giả có quan ựiểm coi chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật ựể giành thắng lợi trong cạnh tranh:

- Theo Micheal.E.Porter: ỘChiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh ựể phòng thủỢ

- Theo K.Ohmae: ỘMục ựắch của chiến lược là mang lại những ựiều thuận lợi nhất cho mọi phắa, ựánh giá thời ựiểm tấn công hay rút lui, xác ựịnh

ựúng ranh giới của sự thỏa hiệpỢ và ông nhấn mạnh: ỘKhông có ựối thủ cạnh

tranh thì không cần chiến lược, mục ựắch duy nhất của chiến lược là ựảm bảo giành thắng lợi bền vững ựối với ựối thủ cạnh tranhỢ

* Theo hướng tiếp cận khỏc, cú một nhúm tỏc giả cho rằng chiến lược

là tập hợp cỏc kế hoạch làm cơ sở hướng dẫn cỏc hoạt ủộng:

- Theo James.B.Quinn: “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp cỏc mục tiờu chớnh, cỏc chớnh sỏch và cỏc trỡnh tự hành ủộng thành một tổng thể kết dớnh với nhau”

- Theo William J.Guech: “Chiến lược là một kế hoạch mang tớnh thống nhất, tớnh toàn diện và tớnh phối hợp, ủược thiết kế ủể ủảm bảo rằng cỏc mục tiờu cơ bản của một ngành sẽ ủược thực hiện”

- Theo Alfred Chandler: “Chiến lược bao hàm việc ấn ủịnh cỏc mục tiờu cơ bản dài hạn của ngành, ủồng thời lựa chọn cỏch thức hoặc tiến trỡnh hành ủộng và phõn bổ cỏc tài nguyờn thiết yếu ủể thực hiện cỏc mục tiờu ủú”

Qua một số ý tưởng và quan niệm ủó ủược trỡnh bày, ta thấy “chiến lược” là một khỏi niệm khỏ trừu tượng, cỏc quan niệm nờu trờn khụng hoàn toàn giống nhau, khụng ủồng nhất Thực ra “chiến lược” là những phỏt minh, sỏng tạo của những nhà hoạch định chiến lược về cỏch thức hành ủộng của doanh nghiệp trong tương lai sao cho cú thể giành ủược lợi thế trờn thị trường, ủạt ủược những mục tiờu cơ bản và quan trọng nhất tạo ủà cho sự phỏt triển vững chắc, khụng ngừng của doanh nghiệp trong tương lai

Từ những phõn tớch trờn, cú thể ủưa ra ủịnh nghĩa về chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp như sau:

Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là sự lựa chọn tối ưu việc phối hợp giữa cỏc biện phỏp (sử dụng sức mạnh của doanh nghiệp) với thời gian (thời cơ, thỏch thức), với khụng gian (lĩnh vực và ủịa bàn hoạt ủộng) theo sự phõn tớch mụi trường kinh doanh và khả năng nguồn lực của doanh nghiệp ủể ủạt ủược những mục tiờu cơ bản lõu dài phự hợp với khuynh hướng của doanh nghiệp

ðể dễ hỡnh dung hơn ủịnh nghĩa và cỏc quan niệm trờn, cú thể cụ thể hoỏ

như sau:

Chiến lược là một kế hoạch, trong đĩ phải bao gồm:

a- Những mục tiêu cơ bản, dài hạn (3 năm, 5 năm, 10 năm, ), chỉ rõ những định hướng phát triển của doanh nghiệp trong tương lai

b- Các quyết định về những biện pháp chủ yếu để đạt được những mục tiêu đĩ

c- Những chính sách lớn, quan trọng nhằm thu hút các nguồn lực, phân

bổ và sử dụng tối ưu các nguồn lực đĩ

Tất cả những nội dung trên phải được xây dựng trong khuơn khổ mơi trường cạnh tranh sơi động và những biến cố bên ngồi đã được dự đốn trước

Tính định hướng của chiến lược nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục, vững chắc trong mơi trường kinh doanh thường xuyên biến

động

Các quyết định chiến lược nhất thiết phải được đưa ra từ cấp lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp mới cĩ thể đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết

định dài hạn (về sản phẩm, thị trường, đầu tư, đào tạo, ), sự bí mật về thơng

tin và cạnh tranh trên thị trường

Chiến lược luơn cĩ tư tưởng tấn cơng để giành ưu thế trên thị trường Chiến lược phải được hoạch định và thực thi trên cơ sở nhận thức đúng đắn các

cơ hội kinh doanh và nhận thức được lợi thế so sánh của doanh nghiệp so với các

đối thủ mới cĩ thể thu được thành cơng lớn nhất trong hoạt động kinh doanh của

vai trò ñặc biệt quan trọng trong việc quyết ñịnh sự thành bại, hiệu quả hoạt

ñộng cũng như mức ñộ vững chắc của công ty trên thị trường Nó là một công

cụ ñắc lực ñể giúp lãnh ñạo công ty ñưa ra những quyết ñịnh ñúng ñắn và có hiệu quả Thiếu vắng chiến lược hoặc khi tầm quan trọng của nó không ñược

ñánh giá một cách ñầy ñủ, nhà quản lý có thể ñưa ra những hành ñộng hoặc

quyết ñịnh gây căng thẳng nội bộ, ñưa công ty vào những tình thế bất lợi, vào những lĩnh vực ít lợi thế hoặc không phù hợp Từ ñó có thể ñẩy công ty phát triển theo hướng ngược lại của quá trình phát triển, dần dần ñi ñến bế tắc và bị

ñào thải khỏi thị trường

Trong cơ chế tập trung quan liêu, bao cấp, các công ty Việt Nam hoạt

ñộng theo chỉ tiêu, ñịnh hướng của Nhà nước Mọi vấn ñề về: Sản xuất cái gì?

Sản xuất như thế nào? Số lượng bao nhiêu? Sản xuất cho ai ? Tất cả ñều do Nhà nước chỉ ñịnh hết Các công ty chỉ thực hiện và hoàn thành kế hoạch Không cần quan tâm ñến sản phẩm, khách hàng và lợi nhuận công ty Lúc ñó hình ảnh về người giám ñốc giỏi là biết chạy ñủ vật tư, lo lắng công việc và

nỗ lực lao ñộng cùng mọi người trong công ty v v Chính vì vậy, họ không quan tâm ñến và cũng không thấy ñược vai trò của chiến lược

Từ khi nền kinh tế nước ta chuyển sang cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước theo ñịnh hướng Xã hội Chủ nghĩa, các công ty hạch toán ñộc lập Họ phải tìm cách giải ñáp các câu hỏi: Sản xuất cái gì? Sản xuất như thế nào? Sản xuất cho ai? Số lượng bao nhiêu? Họ tự chịu trách nhiệm về mọi hoạt ñộng của mình, phải hạch toán sao cho có lãi Yêu cầu ñó ñòi hỏi các công ty phải nghiên cứu thị trường, tìm ra các cách thức tốt nhất ñể thực hiện công việc của mình Chính vì vậy thúc ñẩy sự du nhập của khoa học quản trị chiến lược và vai trò của chiến lược kinh doanh càng ngày càng có vai trò quan trọng ñối với sự tồn tại và phát triển bền vững của các công ty

Hiện nay, phần lớn các công ty phải ñối diện với môi trường kinh doanh ngày càng biến ñộng, phức tạp và có nhiều rủi ro Trước ñây, nhiều công ty ñã từng thành công do tập trung hầu như toàn bộ các nỗ lực quản lý vào việc giải quết các chức năng hoạt ñộng nội bộ và do thực hiện các công việc hàng ngày của mình một cách có hiệu quả nhất Mặc dù hiệu quả hoạt ñộng nội bộ vẫn còn rất quan trọng, song việc làm cho công ty thích nghi với những thay ñổi của ñiều kiện môi trường ñã trở thành yếu tố hết sức cần thiết ñể ñảm bảo thành công Muốn vậy các Công ty cần phải có những chiến lược thích nghi với nhưng ñiều kiện hoàn cảnh cụ thể ở bên trong cũng như bên ngoài công

ty

- Chiến lược kinh doanh giúp công ty nhận rõ mục ñích, hướng ñi của mình làm kim chỉ nam cho mọi hoạt ñộng của công ty, ñạt ñược các mục tiêu trước mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận

- Chiến lược kinh doanh giúp cho công ty nắm bắt và tận dụng tốt các cơ hội kinh doanh, chỉ ra ñược những lợi thế và bất lợi của công ty, ñồng thời tìm ra các biện pháp khắc phục nguy cơ ñe doạ ñối với công ty

- Chiến lược kinh doanh giúp cho công ty nắm bắt và tận dụng nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực, ñảm bảo tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp, ñảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục bền vững

- Chiến lược kinh doanh tạo những căn cứ vững chắc cho việc ñề ra các chính sách, quyết ñịnh về sản xuất kinh doanh phù hợp với sự biến ñộng của thị trường

- Ngoài ra chiến lược kinh doanh còn là chất gắn kết các nhân viên trong

tổ chức Nó là cơ sở hoạt ñộng của các bộ phận, tạo nên sự thống nhất trong hành ñộng - một sức mạnh to lớn thúc ñẩy công ty ñến thành công Các ý chí chiến lược sẽ khuyến khích phát huy mọi khả năng sáng tạo, hướng các nỗ lực của cá nhân vào mục tiêu chung

Tóm lại, chiến lược kinh doanh ngày càng trở thành công cụ quan trọng giúp cho việc ñịnh hướng phát triển doanh nghiệp theo những mục tiêu ñặt ra

và phù hợp với các ñiều kiện khách quan của môi trường kinh doanh Nó cho phép kết hợp hài hoà các mục ñích bên trong và bên ngoài doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh có vai trò và ý nghĩa vô cùng to lớn song có một chiến lược kinh doanh hợp lý, phù hợp với ñiều kiện của doanh nghiệp mình không phải ñơn giản

Mức ñộ chắc chắn của môi trường phụ thuộc rất lớn tính phức tạp và tính

ổn ñịnh của chính môi trường Trong môi trường ổn ñịnh, số kết cục là hữu

hạn, trong khi ñó, môi trường biến ñộng cho một khoảng rộng các kết quả Thêm vào ñó, các ñiều kiện thường xuyên biến ñổi làm cho việc tiếp cận các thông tin cần thiết phục vụ quá trình ra quyết ñịnh càng khó khăn hơn Khi môi trường liên tục biến ñổi, hệ thống phải không ngừng học cách ñiều chỉnh

Hệ thống không thể chỉ dựa vào các thủ tục và kinh nghiệm quá khứ mà còn phải có khả năng ñối mặt với tình huống mới trong ñó, mỗi thành viên phải học cách vận dụng các phương pháp mới

Thành công của doanh nghiệp phụ thuộc vào việc tập hợp và huy ñộng các nỗ lực cá nhân vì mục ñích chung nhiều hơn là tạo áp lực với mỗi thành viên Hiệu quả sản xuất kinh doanh sẽ ñược cải thiện thông qua: (1) nhận thức

rõ ràng vai trò của từng thành viên trong doanh nghiệp; và (2) sử dụng hệ thống kế hoạch phù hợp Trong một số tình huống, thành viên của doanh nghiệp có nguyện vọng và khả năng thực hiện yêu cầu, hiểu rõ kỳ vọng của người ñưa ra yêu cầu, và nhận thức ñược cấu trúc mạch lạc và ñịnh hướng rõ ràng là chìa khoá dẫn tới thành công Trong những tình huống như vậy, mọi khả năng ñều ñược xem xét, các kết cục ñã ñược biết trước, và tiêu chí ñánh giá quyết ñịnh có thể ñược xác ñịnh dễ dàng, tin cậy Nhà quản lý ñặt ra mục tiêu và kiểm soát nhân viên trong môi trường làm việc gắn bó với các công

việc và mục tiêu cụ thể, ựồng thời quan tâm tới năng lực hoàn thành và khen thưởng dựa trên kết quả công việc

Một ựịnh hướng xác ựịnh rõ vai trò của mỗi thành viên và miêu tả rõ ràng mục tiêu của doanh nghiệp cho phép các quyết ựịnh có tắnh thống nhất cao là nguyên nhân của hiệu suất làm việc cao Bởi khi ựó, các quan hệ nhân - quả ựược hiểu ựầy ựủ trong môi trường tương ựối ổn ựịnh Tuy nhiên, phong cách này cũng có thể tạo ra các kết quả bất ngờ do thay ựổi quá nhanh của hoàn cảnh hoặc quan hệ nhân - quả không rõ ràng Trong tình thế này, dựa vào ý kiến và cam kết của các thành viên ựể ựưa ra các ước lượng và ựiều chỉnh của nhóm là cách làm thắch hợp

Kết quả kinh doanh trong hoàn cảnh cơ cấu ra quyết ựịnh có cấu trúc yếu sẽ ựược cải thiện khi quá trình hành vi ựược xem xét và quản trị phù hợp

đó là vì người ra quyết ựịnh không có ý thức về các tiêu chắ, phương án thay

thế hay kết quả ựể xác ựịnh hiện trạng hoạt ựộng của doanh nghiệp Thêm vào

ựó, các nhân tố ựược xem xét là phức tạp và không thể dễ dàng xác ựịnh, giải

pháp tối ưu rất khó ựạt ựược để thay thế, người tham gia quá trình ra quyết

ựịnh có thể viện dẫn các giải thiết, trực giác, Ộphán ựoánỢ, kinh nghiệm, và cả

vận may Trong các tình huống thiếu tắnh cấu trúc, các quyết ựịnh ựược ựưa ra dựa trên thông số từ các cá nhân có trách nhiệm và sẵn sàng chia sẻ quyết

ựịnh và thông tin trong bầu không khắ cởi mở Nhà quản lý trong hệ thống kế

hoạch như thế cần gạt bỏ các trở ngại trong giao tiếp cá nhân ựể có thể phối hợp tốt nhất với nhóm ra quyết ựịnh

Công việc của nhân viên quản lý cao cấp là xác ựịnh hướng ựi, ựánh giá môi trường kinh doanh và ra quyết ựịnh Các vị trắ lãnh ựạo này cũng có trách nhiệm cải thiện và khuyến khắch hiệu quả hoạt ựộng của công ty Tuy nhiên, khi cấu trúc của vấn ựề thường xuyên thay ựổi, thì doanh nghiệp sẽ phải thắch

ứng bằng cách tìm ra vị trắ riêng biệt, an toàn, và ổn ựịnh hoặc tìm cách chế

ngự môi trường với chiến lược mạnh mẽ và sáng tạo với các tính toán cẩn trọng về rủi ro Phân tích chặt chẽ và ñịnh hướng cụ thể của người lãnh ñạo, không khí cởi mở giữa các thành viên của nhóm ra quyết ñịnh, hay việc phát triển các kịch bản và tình huống nếu ñể tách rời sẽ không ñảm bảo hiệu quả hoạt ñộng cao cho doanh nghiệp Sự kết hợp hoàn hảo thường chỉ ñạt ñược khi các mục tiêu của doanh nghiệp có sự thống nhất cao Trong hoàn cảnh doanh nghiệp không có ñược cấu trúc này, quyết ñịnh cần có sự tham gia của nhiều thành viên Vào các thời ñiểm mà ñiều kiện môi trường liên tục biến ñổi

và không chắc chắn, các quyết ñịnh cần có tính linh hoạt cao Người lập kế hoạch hiệu quả nhận thức rõ ràng rằng ñể có khả năng lập kế hoạch tốt cần các kỹ năng phân tích, cảm nhận trực quan, và giao tiếp cũng như nắm ñược

bí quyết áp dụng các hệ thống lập kế hoạch khác nhau ñể ñạt ñược lợi thế tối

ña trong từng hoàn cảnh

1.1.4 ðặc trưng của chiến lược kinh doanh [2], [3]

Chiến lược kinh doanh hay bất kỳ phạm trù nào cũng ñều có những ñặc trưng riêng ñể phân biệt nó với các phạm trù, sự vật, hiện tượng khác Mặc dù

có nhiều cách tiếp cận chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp khác nhau nhưng các ñặc trưng cơ bản của chiến lược lại ñược quan niệm gần như

ñồng nhất với nhau Ở phạm vi chiến lược phát triển toàn doanh nghiệp, chiến

lược có các ñặc trưng cơ bản sau:

Chiến lược kinh doanh thường ñược xác ñịnh cho một thời kỳ tương

ñối dài và xác ñịnh rõ những mục tiêu cơ bản, những phương hướng kinh

doanh của doanh nghiệp trong từng thời kỳ và ñược quán triệt một cách ñầy

ñủ trong tất cả các hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm ñảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững trong môi trường

kinh doanh ñầy biến ñộng Việc “kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế” trong thực tế kinh doanh là yêu cầu cần thiết ñể ñảm bảo hiệu quả

kinh doanh và khắc phục các sai lệch do tính ñịnh hướng của chiến lược gây

ra

Chiến lược kinh doanh ñảm bảo huy ñộng tối ña và kết hợp tối ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai, phát huy những lợi thế và nắm bắt cơ hội ñể giành ñược ưu thế trên thương trường Chiến lược kinh doanh phải phản ánh trong suốt một quá trình liên tục từ việc xây dựng chiến lược, tổ chức thực hiện, kiểm tra, ñánh giá và

ñiều chỉnh chiến lược Các quyết ñịnh chiến lược quan trọng trong quá trình

xây dựng, quyết ñịnh, tổ chức thực hiện và kiểm tra, ñánh giá ñiều chỉnh phải

ñược tập trung về cấp lãnh ñạo doanh nghiệp ðiều ñó ñảm bảo tính chuẩn

xác của các quyết ñịnh cũng như sự bí mật về thông tin và cạnh tranh trên thương trường Trên thực tế, chỉ có người chủ doanh nghiệp (chủ sở hữu như: doanh nhân, ñại hội cổ ñông ) và những người ñược ủy quyền thay mặt chủ sở hữu mới có quyền quyết ñịnh các vấn ñề chiến lược trọng yếu nhất của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh phải mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi trên thương trường kinh doanh Chiến lược ñược hoạch ñịnh và thực thi dựa trên

sự phát hiện và sử dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm ñạt hiệu quả kinh doanh cao ðiều này ñòi hỏi doanh nghiệp phải ñánh giá ñúng thực trạng hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của mình khi xây dựng chiến lược và thường xuyên soát xét các yếu tố nội tại khi thực thi chiến lược

1.1.5 Nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh [2], [3]

Chiến lược kinh doanh phản ánh các hoạt ñộng của một ñơn vị kinh doanh chiến lược, bao gồm quá trình ñặt ra các mục tiêu và các biện pháp, các phương tiện sử dụng ñể ñạt ñược mục tiêu ñó Do ñó nội dung chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm những bộ phận chủ yếu sau:

* Mục tiêu chiến lược:

Mục tiêu của chiến lược thể hiện tập trung những nỗ lực quan trọng của doanh nghiệp, biểu hiện mức phấn ñấu mà doanh nghiệp cần phải vượt qua trong thời kỳ thực hiện chiến lược Các mục tiêu của doanh nghiệp ñược xác

ñịnh bằng cách miêu tả sản phẩm, thị trường và công nghệ của doanh nghiệp,

nhiệm vụ mà doanh nghiệp phải ñạt ñược

Mục tiêu phải ñược ñịnh lượng hay ñịnh tính rõ ràng và phải phản ánh toàn diện các mặt phát triển của doanh nghiệp Khi xác ñịnh mục tiêu thì mục tiêu ñó phải bao gồm các yêu cầu như tính cụ thể, tính linh hoạt, tính khả thi,

ñịnh lượng ñược, tính thống nhất và hợp lý Ở ñộ cao nhất của Công ty, thì

thường có các mục tiêu chung nhất và tổng quát nhất Còn ở cấp thấp hơn thì thường có những mục tiêu cụ thể, nhiều khi những mục tiêu này ñược biểu biện bằng những chỉ tiêu, con số cụ thể

- Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp

- Cấu trúc và trình ñộ kĩ thuật cần ñạt ñược của doanh nghiệp

- Các phương án chiến lược kinh doanh

- Triển khai các nguồn lực ñể ñạt ñược mục tiêu

1.1.6 Một số vấn ñề cơ bản về quản trị chiến lược [1], [5], [7], [8]

Quản trị chiến lược (strategic management) là nhiệm vụ hàng ñầu của bất kỳ quản trị viên cấp cao nào, ñôi khi ñược giao phó không chỉ cho một cá nhân mà cho cả một tập thể lãnh ñạo trong tổ chức, doanh nghiệp Thuật ngữ

này, tuy thường xuyên được sử dụng và bàn luận, nhưng khơng phải nhà quản trị nào cũng hiểu về nĩ một cách đúng đắn, dẫn đến khi thực hiện thường mắc những sai lầm, cĩ khi phải trả giá bằng cả sự sống cịn của tổ chức, doanh nghiệp

Quản trị chiến lược là một mơn nghệ thuật, một mơn khoa học để thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng, cho phép tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra Quản trị chiến lược

là một quá trình kết hợp trực giác và phân tích để tiếp cận thiết thực, hợp lý

và cĩ hệ thống đến việc đưa ra những quyết định chủ yếu trong tổ chức Tổ chức thơng tin lượng và chất theo cách thức cho phép đưa ra được các quyết

định trong những điều kiện khơng chắc chắn Dựa trên kinh nghiệm trong

quá khứ, sự suy xét và cảm tính, trực giác là thiết yếu trong việc đưa ra các quyết định chiến lược tốt (đặc biệt hữu dụng trong những tình huống khơng chắc chắn nhất hoặc những tình huống ít xảy ra trước đĩ hay khi cần phải chọn lựa giữa những giải pháp cĩ vẻ hợp lý) Những tình huống này cho thấy bản chất và trung tâm điểm của quản trị chiến lược Phần lớn các tổ chức

cĩ thể làm lợi từ việc quản trị chiến lược dựa trên sự kết hợp, bổ sung giữa trực giác và phân tích trong việc ra quyết định Quản trị viên ở mọi cấp của một tổ chức nên bổ sung vào việc phân tích quản trị chiến lược trực giác và sự xét đốn

Quản trị chiến lược phải là một quá trình mà con người đạt đến thành cơng Con người bao gồm các quản trị viên và những nhân viên, chính là những người tạo ra sự khác biệt

Quản trị chiến lược phải thích nghi với sự thay đổi bởi dựa trên cơ sở niềm tin rằng các tổ chức sẽ liên tục kiểm sốt những biến cố bên trong và bên ngồi để cĩ thể tiến hành những thay đổi khi cần thiết Tốc độ và mức

độ của những thay đổi ảnh hưởng đến tổ chức đang tăng nhanh một cách

ựáng sợ Vì vậy, ựể có thể tồn tại, các tổ chức phải có khả năng nhạy bén nhận

ra và thắch nghi với sự thay ựổi

1.1.7 Các giai ựoạn quản trị chiến lược [1], [5], [7], [10]

Quản trị chiến lược bao gồm ba giai ựoạn: Thiết lập chiến lược, thực hiện chiến lược và ựánh giá chiến lược

- Thiết lập chiến lược là giai ựoạn bao gồm những việc như phát triển nhiệm vụ kinh doanh, xác ựịnh cơ hội và mối ựe dọa cho doanh nghiệp ựến từ môi trường bên ngoài, phân tắch những ựiểm mạnh và ựiểm yếu bên trong của doanh nghiệp Từ ựó, thiết lập những mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiến lược thay thế và lựa chọn những chiến lược ựặc thù ựể theo ựuổi Hình thành chiến lược là giai ựoạn ựưa ra những quyết ựịnh ựúng ựắn, phù hợp về ngành nghề kinh doanh, phân phối tài nguyên, phát triển hay mở rộng hoạt ựộng kinh doanh, liên kết hay hình thành liên doanh

- Thực thi chiến lược là giai ựoạn bao gồm thiết lập các mục tiêu hàng năm của công ty, ựưa ra các sách lược, chiến lược ựể khuyến khắch nhân viên

và phân phối tài nguyên, phát triển văn hóa công ty, ựịnh hướng lại hoạt ựộng tiếp thị, chuẩn bị ngân quỹ, sử dụng hiệu quả hệ thống thông tin

- đánh giá chiến lược là giai ựoạn giám sát kết quả của các hoạt ựộng thiết lập và thực hiện chiến lược Quá trình giám sát bao gồm công việc

ựo lường thành tắch cá nhân và tổ chức, ựồng thời tiến hành những hành ựộng ựiều chỉnh cần thiết

1.1.8 Mô hình quản trị chiến luợc [1], [5], [7], [10]

Việc xác ựịnh nhiệm vụ, các mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức là ựiểm khởi ựầu hợp lý trong quản trị chiến lược vì với tình hình và

ựiều kiện cụ thể của một công ty có thể loại trừ một số chiến lược và áp ựặt

một hành ựộng cụ thể nào ựó Mỗi tổ chức ựều có một nhiệm vụ, các mục

tiờu và chiến lược Quy trỡnh quản trị chiến lược cú thể khỏi quỏt theo mụ hỡnh sau:

Thụng tin phản hồi

Hỡnh 1.1 – Mụ hỡnh quản trị chiến lược toàn diện

(Nguồn: Fred R David (2003), Khỏi luận về Quản trị chiến lược, NXB Thống Kờ)

Quỏ trỡnh quản trị chiến lược phải năng ủộng và liờn tục Một sự thay ủổi ở bấy kỳ một thành phần chớnh nào trong mụ hỡnh cú thể ủũi hỏi một sự thay ủổi trong một hoặc tất cả cỏc thành phần khỏc Do ủú cỏc hoạt

Thực hiện việc kiểm soỏt bờn ngoài ủể xỏc ủịnh cỏc cơ hội

và ủe dọa chủ yếu

Xột lại mục tiờu kinh doanh

Phõn phối cỏc nguồn tài nguyờn

Thực hiện việc kiểm soát nội

bộ để nhận diện điểm mạnh và điểm yếu

Thiết lập các mục tiêu dài hạn

Lựa chọn chiến l−ợc để theo đuổi

Thiết lập những mục tiêu hàng năm

Đề ra các chính sách

Hình thành chiến l−ợc

Thực thi chiến l−ợc

Đánh giá chiến l−ợc

động hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược nên được thực hiện trên cơ

sở liên tục, khơng chỉ vào lúc cuối năm Quá trình quản trị chiến lược thực

sự khơng bao giờ kết thúc

1.1.9 Lợi ích của quản trị chiến lược [4], [5], [7], [10]

Quản trị chiến lược cho phép một cơng ty sáng tạo ra và ảnh hưởng (hơn là chỉ phản ứng) với mơi trường và nhờ đĩ kiểm sốt được số phận của chính mình Từ các chủ sở hữu doanh nghiệp nhỏ cho đến các nhà điều hành cao cấp, chủ tịch và các nhà quản trị viên của các tổ chức phi lợi nhuận

đã nhận thức được những lợi ích tuyệt vời của quản trị chiến lược

1.1.9.1 Lợi ích tài chính

Kết quả các nghiên cứu cho thấy rằng nếu các cơng ty sử dụng khái niệm quản trị chiến lược thì sẽ cĩ nhiều lợi nhuận và thành cơng hơn là các cơng ty khơng sử dụng Các cơng ty cĩ thành tích cao cĩ khuynh hướng lập

kế hoạch hệ thống để chuẩn bị đương đầu với những biến động tương lai của mơi trường hoạt động bên trong và bên ngồi và họ dường như đã đưa

ra được những quyết định nắm được tình hình với việc dự đốn tốt về những hậu quả cả trong ngắn hạn lẫn dài hạn

1.1.9.2 Lợi ích phi tài chính

Quản trị chiến lược ngồi việc giúp các cơng ty tránh được rủi ro tài chính cịn cho thấy các lợi ích rõ ràng khác như nâng cao sự cảm nhận về những đe dọa từ mơi trường, cải thiện sự hiểu biết về các chiến lược của đối thủ, tăng năng suất lao động, giảm việc phản đối thay đổi, và rõ ràng hơn

về mối quan hệ thành tích và phần thưởng Hơn nữa, quản trị chiến lược làm tăng khả năng phịng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khĩ khăn của cơng ty, vì

nĩ khuyến khích mối quan hệ hỗ tương giữa các quản trị viên ở các cấp bộ phận và chức năng

Ngồi việc trao quyền cho các quản trị viên và nhân viên, quản trị

chiến lược còn mang ñến trật tự và kỷ luật cho những công ty còn lúng túng trong lề lối Quản trị chiến lược có thể khôi phục niềm tin vào chiến lược hiện tại hoặc cho thấy sự cần thiết phải có những hành ñộng ñiều chỉnh Bên cạnh ñó, quá trình quản trị chiến lược cung cấp cơ sở cho việc xác ñịnh và hợp lý hóa sự cần thiết phải thay ñổi cho tất cả các quản trị viên, giúp họ xem

sự thay ñổi như một cơ hội hơn là một ñe dọa

1.2 Thiết lập chiến lược [1], [2], [5], [7], [8], [10]

ThiÕt lËp chiến lược kinh doanh là một quá trình qua ñó các chiến lược ñược hình thành, nó ñảm bảo sự thực hiện lâu dài những mục ñích và mục

tiêu trọng yếu của doanh nghiệp Theo PGS TS Phan Thị Thuận, c«ng t¸c

lËp chiến lược kinh doanh ñ−îc thùc hiÖn theo trình tự các bước sau:

Bước 1: Phân tích các căn cứ ñể hình thành chiến lược

Bước 2: H×nh thµnh vµ lùa chän chiến lược

1.2.1 Phân tích các căn cứ ñể hình thành chiến lược

Trước khi hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh, nhà quản trị phải tiến hành một loạt các phân tích giúp cho chiến lược hình thành có căn cứ khoa học Các vấn ñề cần phải phân tích ñể làm căn cứ cho kế hoạch hóa chiến lược gồm: phân tích môi trường vĩ mô; phân tích môi trường ngành và phân tích nội bộ Có thể khái quát các cơ sở ñể xây dựng chiến lược kinh doanh theo hình 1.2

Nguồn nhân lực Nghiên cứu và phát triển Sản xuất Tài chính, kế toán Marketing Văn hóa doanh nghiệp

Môi trường vĩ

mô

Môi trường ngành

Sản phẩm mới thay thế

Môi trường nội bộ DN

Yếu tố xã hội , tự nhiên

Yếu tố kinh tế

Yếu tố chính

phủ và chính trị

Yếu tố công nghệ

Nhà cung cấp

ðối thủ cạnh tranh

ðối thủ tiềm ẩn

Khách hàng

Hình 1.2: Những cơ sở ñể xây dựng chiến lược kinh doanh

(Nguồn: Thomas L Wheelen and J David Hunger, “Strategic Management

and Business Policy”, 8 th edition, 2002, Prentice Hall, p 9)

Trước hết, ta tiến hành phân tích các tác ñộng của môi trường vĩ mô tới công ty

1.2.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Phân tích môi trường vĩ mô sẽ chỉ rõ cho thấy doanh nghiệp ñang ñối diện với những vấn ñề gì? ðâu sẽ là cơ hội hay ñe doạ cho công việc kinh doanh của doanh nghiệp trong tương lai? Sau ñây là 5 yếu tố chủ yếu thuộc môi trường vĩ mô mà doanh nghiệp phải quan tâm khi vạch ra chiến lược kinh doanh:

- Tác ñộng của yếu tố kinh tế

- Tác ñộng của yếu tố chính trị, pháp luật

- Tác ñộng của yếu tố văn hoá xã hội

- Tác ñộng của yếu tố tự nhiên

- Tác ñộng của yếu tố kỹ thuật – công nghệ

a- Phân tích tác ñộng của yếu tố kinh tế

* Những ảnh hưởng của nền chính trị thế giới

Không phải chỉ thay ñổi nền chính trị thế giới, từng khu vực mà ngay

cả sự thay ñổi thể chế chính trị của một nước cũng ảnh hưởng ñến hoạt ñộng kinh doanh của doanh nghiệp ở các nước khác ñang có quan hệ làm ăn kinh tế với nước ñó Sở dĩ như vậy vì mọi sự thay ñổi về chính trị của một nước ít nhiều ñều dẫn ñến các thay ñổi trong quan hệ kinh tế với các nước khác

* Các quy ñịnh về luật pháp của các quốc gia, luật pháp và các thông lệ quốc tế

Luật pháp của mỗi quốc gia là nền tảng tạo ra môi trường kinh doanh của nước ñó Các quy ñịnh luật pháp của mỗi nước cũng tác ñộng trực tiếp

ñến hoạt ñộng kinh doanh của các doanh nghiệp khi tham gia kinh doanh tại

quốc gia ñó

Môi trường kinh doanh quốc tế và tại từng khu vực lại phụ thuộc vào luật pháp và các thông lệ quốc tế của từng khu vực ñó Việt Nam là một thành viên của ASEAN, tham gia vào các thỏa thuận khu vực thương mại tự do theo

lộ trình CEPT/AFFTA Các thỏa thuận này vừa tạo ra nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp Việt Nam ñược giao lưu kinh tế, mở rộng hợp tác với các doanh nghiệp ở các nước trong khu vực, ñẩy mạnh thu hút vốn ñầu tư nước ngoài cũng như tạo ñiều kiện thúc ñẩy ñầu tư ra nước ngoài; tuy nhiên nó cũng ñưa các doanh nghiệp trong nước ñứng trước thử thách cạnh tranh khốc liệt của nền kinh tế thị trường

* Ảnh hưởng của các yếu tố kinh tế:

Các yếu tố kinh tế như: Mức độ thịnh vượng của nền kinh tế thế giới (GDP, nhịp độ tăng trưởng kinh tế, thu nhập quốc dân bình quân đầu người/năm, tốc độ tăng trưởng GDP, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, tỷ giá hối đối, chỉ số chứng khốn, tỷ lệ thất nghiệp, việc làm, đầu tư nước ngồi… Mỗi yếu tố kinh tế nĩi trên đều cĩ thể là cơ hội hoặc nguy cơ cho doanh nghiệp và tác động mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp

ở mọi quốc gia tham gia vào quá trình tồn cầu hĩa nền kinh tế Việc phân

tích các yếu tố của mơi trường kinh tế giúp cho các nhà quản lý tiến hành các

dự báo và đưa ra kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi mơi trường tương lai, là cơ sở cho các dự báo ngành và dự báo thương mại

* Ảnh hưởng của các yếu tố kỹ thuật cơng nghệ:

Kỹ thuật cơng nghệ tác động trực tiếp đến cả việc sử dụng các yếu tố

đầu vào, nĩ ảnh hưởng đến năng suất, chất lượng, giá thành, nên là nhân tố

tác động mạnh mẽ đến khả năng cạnh tranh của mọi doanh nghiệp

b- Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố chính trị ph¸p luËt

Các yếu tố chính trị cĩ ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê mướn, cho vay, an tồn, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ mơi trường

ðồng thời hoạt động của chính phủ cũng cĩ thể tạo ra cơ hội hoặc nguy

cơ Thí dụ, một số chương trình của chính phủ (như biểu thuế hàng ngoại nhập cạnh tranh, chính sách miễn giảm thuế) tạo cho doanh nghiệp cơ hội tăng trưởng hoặc cơ hội tồn tại Ngược lại, việc tăng thuế trong các ngành cơng nghiệp nhất định (như trị chơi điện tử) cĩ thể đe doạ đến lợi nhuận của doanh nghiệp

Nhìn chung, các doanh nghiệp hoạt động được là vì điều kiện xã hội cho phép Chừng nào xã hội khơng cịn chấp nhận các điều kiện và bối cảnh

thực tế nhất ñịnh, thì xã hội sẽ rút lại sự cho phép ñó bằng cách ñòi hỏi chính phủ can thiệp bằng chế ñộ chính sách hoặc thông qua hệ thống pháp luật Thí

dụ, mối quan tâm của xã hội ñối với vấn ñề ô nhiễm môi trường hoặc tiết kiệm năng lượng ñược phản ánh trong các biện pháp của chính phủ Xã hội cũng ñòi hỏi có các quy ñịnh nghiêm ngặt bảo ñảm các sản phẩm tiêu dùng

ñược sử dụng an toàn Vấn ñề then chốt là chỉ tuân thủ các quy ñịnh hiện hành

vẫn chưa ñủ mà các doanh nghiệp còn phải tính ñến việc tự mình gây ảnh hưởng ñối với các quy ñịnh có thể ñược ban hành Việc tự mình ñặt ra các quy ñịnh còn cần thiết hơn so với các quy ñịnh của chính phủ

Trong việc hoạch ñịnh chiến lược của doanh nghiệp, tình hình chính trị,

sự ổn ñịnh của chính phủ có ý nghĩa rất quan trọng Chính phủ và chính quyền ñịa phương là người ñiều hành ñất nước, ñề ra các chính sách, luật lệ,

ñồng thời cũng là khách hàng lớn của các doanh nghiệp, các yếu tố sau ñây

cần phải ñược phân tích khi hoạch ñịnh chiến lược:

- Sự ổn ñịnh của hệ thống chính trị, thể chế, ảnh hưởng của các ñảng phái ñến chính phủ, các xung ñột chính trị

- Hệ thống luật pháp nói chung và các luật có liên quan ñến kinh doanh, luật bảo vệ môi trường, chính sách thuế, bảo hộ mậu dịch, bảo vệ quyền kinh doanh hợp pháp, bản quyền, thừa nhận sự bình ñẳng giữa các thành phần kinh

c- Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố văn hoá xã hội

Các doanh nghiệp cần phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra Tuy nhiên các yếu tố xã hội (như xu

hướng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực ñạo ñức và quan

ñiểm về mức sống, ) thường biến ñổi hoặc tiến triển chậm nên ñôi khi thường

khó nhận biết (thí dụ như hiện nay có một số lượng lớn lao ñộng là nữ giới,

ñiều này do quan ñiểm của nam giới cũng như nữ giới ñã thay ñổi, nhưng rất

ít doanh nghiệp nhận ra sự thay ñổi quan ñiểm này ñể dự báo tác ñộng của nó

và ñề ra chiến lược tương ứng

Nói chung, khi phân tích ảnh hưởng của các yếu tố xã hội tới việc hoạch ñịnh chiến lược của doanh nghiệp, cần quan tâm phân tích các yếu tố sau:

- Chất lượng cuộc sống của dân cư, sở thích vui chơi giải trí của các tầng lớp xã hội

- Các chuẩn mực về ñạo ñức và phong cách sống

- Tình hình về nhân lực như: lực lượng lao ñộng nữ, tình hình dự trữ lao

ñộng

- Trình ñộ văn hoá và nghề nghiệp của dân cư và của người lao ñộng

- Truyền thống văn hoá và các tập tục xã hội

- Các tôn giáo, vai trò các tôn giáo trong ñời sống xã hội, các xung ñột tôn giáo

- Tình hình nhân khẩu: tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân cư

d- Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố tự nhiên

Trong việc hoạch ñịnh chiến lược của doanh nghiệp, các yếu tố tự nhiên cũng có những ảnh hưởng quan trọng do ngày nay người ta nhận thức rất rõ ràng: Các hoạt ñộng sản xuất, khai thác tài nguyên của con người ñã làm thay ñổi rất nhiều hoàn cảnh tự nhiên

Về mặt tích cực, con người ñã xây dựng những cơ sở hạ tầng như cầu

ñường, sân bay, bến cảng, viễn thông, làm ñiều kiện tự nhiên có những thay ñổi tốt lên Nhưng ngược lại thì làm cho môi trường sống xấu thêm rất nhiều

Bởi vậy, chính phủ và công chúng ñòi hỏi hoạt ñộng của các doanh nghiệp không ñược làm ô nhiễm môi trường, không làm mất cân bằng sinh thái, không làm lãng phí tài nguyên thiên nhiên

Do ñó, phân tích môi trường thiên nhiên, nhà chiến lược phải quan tâm

ñến những vấn ñề sau:

- ðiều kiện ñịa lý thuận lợi hay khó khăn?

- Dự trữ tài nguyên làm nguyên liệu hoạt ñộng của doanh nghiệp như thế nào?

- Nguồn cung cấp năng lượng và nước có dồi dào không?

- Các chính sách của Nhà nước về bảo vệ môi trường và tài nguyên e- Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố kỹ thuật công nghệ

Ngày nay, kỹ thuật – công nghệ phát triển rất nhanh ñã chi phối mạnh

mẽ sự phát triển kinh tế của nhiều nước theo hướng càng ñổi mới công nghệ nhanh thì hiệu quả trong sản xuất kinh doanh càng cao Bởi vì, một công nghệ mới ra ñời ưu việt hơn bao giờ cũng gây ra sự suy vong của công nghệ cũ

ðối với các doanh nghiệp, các yếu tố công nghệ như: Bản quyền, ñổi

mới công nghệ, khuynh hướng tự ñộng hoá, ñiện tử hoá, tin học hoá sẽ làm cho chu kỳ sống của sản phẩm bị rút ngắn rất nhiều, sản phẩm mới ra ñời có tính năng tác dụng tốt hơn nhưng chi phí sản xuất lại thấp hơn Bởi vậy, ñể hạn chế nguy cơ tụt hậu về công nghệ và chớp cơ hội trong kinh doanh, các doanh nghiệp phải thường xuyên ñánh giá hiệu quả công nghệ ñang sử dụng, theo dõi sát sao diễn biến sự phát triển của công nghệ và thị trường công nghệ, tập trung ngày càng nhiều cho hoạt ñộng nghiên cứu và phát triển Các yếu tố kỹ thuật – công nghệ cần phân tích là:

- Chi phí cho nghiên cứu và phát triển của chính phủ và ngành nhiều hay ít, xu hướng nghiên cứu

- Việc sử dụng robot trong sản xuất và tự động hố các quá trình sản xuất

- Sự bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ

Tĩm lại, các yếu tố thuộc mơi trường vĩ mơ trên đây cĩ sự tương tác lẫn nhau và cĩ vai trị rất quan trọng đối với doanh nghiệp, cụ thể là:

- Các yếu tố mơi trường sẽ hình thành các tiền đề của kế hoạch chiến lược, đĩ là những căn cứ quan trọng để vạch ra chiến lược

- Các yếu tố mơi trường vĩ mơ cũng hình thành những cơ hội và nguy

cơ mà nhà chiến lược cần phát hiện sớm để cĩ chiến lược thích nghi

- Phân tích mơi trường vĩ mơ khơng những chỉ để biết cái quá khứ và hiện tại, mà điều quan trọng hơn là để dự đốn cho tương lai mà trong hồn cảnh đĩ chiến lược của doanh nghiệp phải thích ứng

Nĩi chung, việc đánh giá kịp thời những thay đổi thuận lợi cũng như bất lợi của các nhân tố bên ngồi khơng những giúp doanh nghiệp né tránh rủi ro mà cịn giúp doanh nghiệp tận dụng các cơ hội trong kinh doanh

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi và ma trận hình ảnh cạnh tranh

là hai cơng cụ cần thiết và thường dùng khi đánh giá các yếu tố bên ngồi

* Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi (cịn gọi là ma trận đánh giá mơi trường hay ma trận EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi cho phép các nhà chiến lược tĩm tắt và đánh giá các thơng tin kinh tế, xã hội, văn hĩa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, cơng nghệ và cạnh tranh Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi sẽ giúp các nhà quản trị chiến lược nhanh chĩng nhận diện được những cơ hội và mối đe dọa chủ yếu đến từ mơi trường bên ngồi

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi là một trong những cơng cụ khơng thể thiếu để xây dựng và lựa chọn chiến lược

Bảng 1.1 – Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE)

Yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức quan trọng Phân loại Số ñiểm quan trọng

1 Cột thứ nhất liệt kê các yếu tố có vai trò quyết ñịnh ñối với sự

thành công (cơ hội và ñe dọa chủ yếu) như ñã nhận diện trong quá trình

phân tích, kiểm tra, ñánh giá môi trường bên ngoài

2 Cột thứ hai nhằm phân loại tầm quan trọng từ 0 (không quan trọng)

ñến 1 (rất quan trọng) cho mỗi một yếu tố Sự phân lọai này cho thấy tầm

quan trọng tương ứng của yếu tố ñó ñối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp Tổng các mức phân loại ñược ấn ñịnh cho các yếu tố này phải bằng 1

3 Cột thứ ba ñánh giá mức ñộ phản ứng của doanh nghiệp ñối với từng nhân tố Quy ñịnh: 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng khá, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng kém

4 Cột thứ tư: Cột số ñiểm quan trọng là kết quả của việc nhân cột thứ hai (tầm quan trọng của từng yếu tố) với cột thứ ba (mức ñộ doanh nghiệp phản ứng với từng yếu tố) Tổng của cột thứ tư (tổng số ñiểm quan trọng) là kết quả cần tìm

Tổng số ñiểm mà doanh nghiệp ñạt ñược qua phân tích của ma trận này

sẽ cho thấy mức ñộ mà doanh nghiệp ñang phản ứng ra sao ñối với các cơ

hội và mối ựe dọa hiện ựang tồn tại trong môi trường của họ Nói cách khác, các chiến lược mà doanh nghiệp hoặc tổ chức hiện ựang sử dụng có hiệu quả hay không ựối với các cơ hội ựang ựến với họ cũng như có thể tối thiểu hóa ựược những ảnh hưởng tiêu cực của các mối ựe dọa ựang rình rập xung quanh họ hay không Tổng số ựiểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể ựạt ựược là 4 chứng tỏ tổ chức ựó phản ứng rất tốt; thấp nhất là

1 có nghĩa là phản ứng rất yếu/kém; phản ứng trung bình thì tổng số ựiểm vào khoảng 2,5; ựạt ựiểm tương ựương 3 tức là phản ứng khá

* Ma trận hình ảnh các ựối thủ cạnh tranh (nói gọn là ma trận hình ảnh cạnh tranh)

Trong tất cả những sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng

ựến vị trắ chiến lược của một doanh nghiệp, ảnh hưởng của cạnh tranh ựược

xem là quan trọng nhất Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và khuyết ựiểm ựặc biệt của họ Ma trận hình ảnh cạnh tranh là ma trận mở rộng của ma trận ựánh giá môi trường bên ngoài trong trường hợp các mức ựộ quan trọng, sự phân loại và tổng số ựiểm quan trọng có cùng ý nghĩa Ma trận hình ảnh cạnh tranh có thể bao gồm cả các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết ựịnh cho sự thành công của doanh nghiệp Trong ma trận này, các mức phân loại của những doanh nghiệp ựối thủ cạnh tranh sẽ ựược bao gồm và tổng số ựiểm quan trọng của các công ty này cũng ựược tắnh toán Các mức phân loại ựặc biệt và tổng số ựiểm ựược ựánh giá của các ựối thủ cạnh tranh ựều sẽ ựược so sánh với chỉ tiêu tương ứng của doanh nghiệp, công ty mẫu Việc phân tắch, so sánh này cung cấp các thông tin chiến lược quan trọng đối thủ cạnh tranh nào có tổng số ựiểm quan trọng lớn thì doanh nghiệp cần nên lưu ý và phải

có chiến lược ưu tiên cạnh tranh Tuy nhiên, sẽ có không ắt khó khăn mà các doanh nghiệp có thể gặp phải khi tiến hành xây dựng ma trận này đó là khó

khăn trong việc tìm ñược ñối thủ cạnh tranh, khó khăn trong việc biết ñược các yếu tố bên trong hay bên ngoài của ñối thủ cạnh tranh và có thể gặp trở ngai, gây nên lầm lẫn khi các ñối thủ cạnh tranh tung tin giả, tung hỏa mù

thành công

Mức ñộ quan trọng

Phân loại

Số ñiểm quan trọng

Phân loại

Số ñiểm quan trọng

Phân loại

Số ñiểm quan trọng

1.2.1.2 Phân tích môi trường ngành

Môi trường ngành (vi mô) bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh ñối với doanh nghiệp, quyết ñịnh tính chất và mức ñộ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh ñó Có 5 yếu tố cơ bản là: ñối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các ñối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế Các yếu tố này có quan hệ và tương tác lẫn nhau, ảnh hưởng chung của các yếu tố này thường là một sự thực phải chấp nhận ñối với tất cả các doanh nghiệp, ñể ñề ra một chiến lược thành công thì phải phân tích từng yếu tố chủ yếu ñó Sự hiểu biết các yếu tố này giúp doanh nghiệp nhận ra các mặt mạnh

và mặt yếu của mình liên quan ñến các cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh ñó gặp phải

a- Phân tích ñối thủ cạnh tranh hiện có

ðối thủ cạnh tranh là các doanh nghiệp ñang hoạt ñộng cùng ngành

kinh doanh với doanh nghiệp, hiện họ ñang tìm cách tăng doanh thu bán hàng,

đối thủ cạnh tranh

tiềm ẩn

Sản phẩm thay thế

Sự ựe dọa của người nhập mới

Sự ựe dọa của sản phẩm/dịch

vụ thay thế

Khách hàng Nhà cung cấp

Quyền lực của nhà cung cấp

Quyền lực của khách hàng

đối thủ cạnh

tranh hiện có

Cường ựộ cạnh tranh

tăng lợi nhuận bằng những chắnh sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp Vì dung lượng thị trường có hạn, các doanh nghiệp Ộcạnh tranhỢ giành nhau thị phần bằng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mãi, thuyết phục khách hàng, cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra những nét khác biệt trong cung cấp sản phẩm và dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng

Mức ựộ cạnh tranh trong một ngành thể hiện qua 3 yếu tố cơ bản sau

ựây:

- Cơ cấu cạnh tranh: đó là sự phân bổ số lượng các doanh nghiệp tầm

cỡ trong ngành kinh doanh ựó theo quy mô, tiềm lực cạnh tranh, khu vực thị trường, thị trường mục tiêu và thị phần nắm giữẦ Một ngành bao gồm nhiều nhà cạnh tranh có tiềm lực ngang nhau thường cạnh tranh khốc liệt

Hình 1.3: Các yếu tố của môi trường ngành

(Nguồn: Thomas L.Wheelen and J.David Hunger, ỘStrategic management and business policyỢ, 8 th edition, 2002, Prentice Hall, p61)

- Nhu cầu thị trường và chu kỳ sống sản phẩm: Sự tăng giảm nhu cầu

ñược coi là nhân tố kích thích sự cạnh tranh trong ngành mạnh nhất Nếu sản

phẩm ñang trong giai ñoạn phát triển của chu kỳ sống thì mức ñộ cạnh tranh

sẽ không gay gắt, nhưng nếu nhu cầu chững lại hoặc có chiều hướng làm suy giảm sản lượng của nhà sản xuất khác thì cường ñộ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn

- Rào chắn ra khỏi ngành: Mỗi ngành sản xuất có các yếu tố tạo nên

rào chắn nhập ngành thì cũng có các yếu tố tạo ra rào chắn ngăn cản không cho doanh nghiệp ra khỏi ngành Rào chắn ra khỏi ngành càng cao thì mật ñộ cạnh tranh càng lớn và ngược lại Rào chắn ra khỏi ngành có thể là kỹ thuật, tâm lý, xã hội, pháp lý hoặc chiến lược

b- Phân tích áp lực của khách hàng

Khách hàng là những người mua sản phẩm của doanh nghiệp, là nhân

tố quan trọng của hoạt ñộng kinh doanh Kinh doanh phải ñảm bảo lợi ích cho khách hàng và tìm mọi biện pháp ñể thỏa mãn cao nhất nhu cầu của khách hàng Tuy nhiên trong khi mua hàng, khách hàng cũng thường sử dụng quyền lực của mình ñể ñưa ra những ñòi hỏi bất lợi cho người bán về giá mua, ñiều kiện giao hàng, chất lượng sản phẩm, ñiều kiện thanh toán… tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Vì vậy khách hàng vừa là thượng ñế, vừa là ñối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp, khách hàng ñem ñến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể lấy ñi lợi nhuận của doanh nghiệp

c- Phân tích áp lực của nhà cung ứng

Các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố sản xuất cho doanh nghiệp như máy móc thiết bị, vật tư, phụ tùng thay thế, dịch vụ tư vấn thiết kế, dịch vụ vận chuyển… trong thương thuyết kinh doanh cũng có thể tạo ra những sức

ép về giá, về phương thức cung cấp và phương thức thanh toán có nguy cơ ñe