Năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần Vinaconex 6

công ty cổ phần Vinaconex 6 công ty cổ phần Vinaconex 6 công ty cổ phần Vinaconex 6 công ty cổ phần Vinaconex 6 công ty cổ phần Vinaconex 6 công ty cổ phần Vinaconex 6 công ty cổ phần Vinaconex 6 công ty cổ phần Vinaconex 6 công ty cổ phần Vinaconex 6 công ty cổ phần Vinaconex 6 công ty cổ phần Vinaconex 6 công ty cổ phần Vinaconex 6 V

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -NGUYỄN THỊ THU HÀ

NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VINACONEX 6

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI - 2018

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -NGUYỄN THỊ THU HÀ

NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VINACONEX 6

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS ĐỖ TIẾN LONG

LỜI CẢM ƠN

Trong suốt quá trình học tập và thực hiện luận văn, tôi đã nhận được sự giúp

đỡ nhiệt tình và những lời động viên, chỉ bảo ân cần của các cá nhân, tập thể, các cơ quan nơi tôi công tác và các thầy cô giáo Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội.

Trước tiên, tôi xin trân trọng cảm ơn sâu sắc TS Đỗ Tiến Long đã trực tiếp hướng dẫn và giúp đỡ tôi về mọi mặt để hoàn thành luận văn thạc sĩ Quản trị Kinh doanh.

Tôi xin chân thành cảm ơn các đồng nghiệp, bạn bè; tôi xin bày tỏ lòng biết

ơn đến người thân trong gia đình đã luôn tạo điều kiện giúp đỡ tôi về mặt vật chất, chia sẻ những khó khăn và động viên về mặt tinh thần trong thời gian học tập và hoàn thành luận văn thạc sĩ này.

Tôi xin chân thành cảm ơn!

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan toàn bộ nội dung luận văn này là công trình nghiêncứu của riêng tôi Các số liệu, tư liệu được sử dụng trong luận văn có nguồngốc rõ ràng, trung thực Kết quả nêu trong luân văn chưa từng được công bốtrong bất cứ công trình nào

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC CÁC BẢNG ii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 11

1.1 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 11

1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh 11

1.1.2 Khái niệm về năng lực cạnh tranh 12

1.1.3 Khái niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 16

1.2 Các tiêu chí xác định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 18

1.2.1 Khả năng duy trì thị phần và mở rộng thị trường của doanh nghiệp 21

1.2.2 Năng lực cạnh tranh của sản phẩm 22

1.2.3 Năng lực duy trì, nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp 23

1.2.4 Năng suất các yếu tố sản xuất 24

1.2.5 Khả năng thích ứng và đổi mới của doanh nghiệp 25

1.2.6 Khả năng thu hút nguồn lực 26

1.2.7 Khả năng liên kết và hợp tác của doanh nghiệp 26

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 26 1.3.1 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp 26

1.3.2 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp 32

1.3.3 Các mô hình và phương pháp để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 36

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 47

2.1 Phương pháp nghiên cứu được sử dụng 47

2.2 Địa điểm và thời gian thực hiện nghiên cứu 50

CHƯƠNG 3: NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VINACONEX 6 52

3.1 Khái quát về công ty Vinaconex 6 52

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 52

3.1.2 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty 54

3.1.3 Tổ chức bộ máy hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Vinaconex 6 55

3.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Vinaconex 6 57

3 2 Tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần Vinaconex 6 62

3.2.1 Sức cạnh tranh của công ty 62

3.2.2 Nguyên vật liệu 66

3.2.3 Chi phí sản xuất 67

3.2.4 Trình độ công nghệ 68

3.2.5 Hệ thống kiểm tra chất lượng và dịch vụ của Công ty 69

3.2.6 Năng lực Marketing của Công ty 74

3.3 Đánh giá những nhân tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của công ty Vinaconex 6 76

3.3.1 Yếu tố vĩ mô 76

3.3.2 Yếu tố vi mô 80

3.4 Đánh giá những khó khăn và tồn tại ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của công ty Vinaconex 6 89

3.4.1 Nguồn nhân lực 89

3.4.2 Máy móc thiết bị 89

3.4.3 Năng lực hoạt động tài chính 90

3.4.4 Năng lực quản lý dự án 90

3.4.5 Công tác sản xuất thi công, thanh quyết toán và hậu công trình 91

3.4.6 Chiến lược cạnh tranh, chuỗi giá trị, hoạt động marketing và hậu mãi 92 CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VINACONEX 6 94

4.1 Bối cảnh hiện nay và định hướng phát triển hoạt động của Công ty cổ phần Vinaconex 6 94

4.1.1 Bối cảnh mới hiện nay 94

4.1.2 Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức gắn với định hướng chiến lược phát triển Công ty cổ phần Vinaconex 6 96

4.1.3 Định hướng xây dựng chiến lược phối hợp các yếu tố ma trận SWOT tại Công ty cổ phần Vinaconex 6 99

4.1.4 Định hướng phát triển của Công ty cổ phần Vinaconex 6 101

4.2 Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Vinaconex 6 trong giai đoạn tới 102

4.3 Một số kiến nghị từ phía nhà nước 112 KẾT LUẬN

Phụ lục

Danh mục tài liệu tham khảo

15.

DANH MỤC CÁC BẢNG/BIỂU/HÌNH

Hình 1.2 Mô hình chiến lược cạnh tranh của M.Porter 38Hình 1.3 Mô hình 5 sức mạnh của M.Porter 41Hình 1.4 Mô phỏng ma trận cạnh tranh cơ bản 46Hình 3.1 Tổ chức bộ máy quản lý và sản xuất kinh doanh

của Công ty Vinaconex 6

Biểu 3.3 Tương qua Tổng thu/lợi nhuận ròng và tỷ suất

lợi nhuận ròng Công ty cổ phần Vinaconex 6(2013 – 2016)

60

Biểu 3.4 Tương qua Doanh thu thuần/lợi nhuận gộp và tỷ

suất lợi nhuận gộp Công ty cổ phần Vinaconex 6(2013 – 2016)

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Cạnh tranh xuất hiện cùng với nền kinh tế thị trường và nó như một tấtyếu khách quan không thể xóa bỏ Đồng thời, cạnh tranh cũng là một điều kiệnthúc đẩy nền kinh tế thị trường phát triển Đối với các doanh nghiệp, cạnh tranhquyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, thúc đẩy doanh nghiệpnâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, ảnh hưởng đến uy tín của doanh nghiệptrên thị trường Đối với người tiêu dùng, nhờ có cạnh tranh mà họ được thỏamãn được nhu cầu về hàng hóa và dịch vụ: chất lượng sản phẩm ngày càng caovới một mức giá ngày càng phù hợp Đối với nền kinh tế quốc dân, cạnh tranh làđộng lực thúc đẩy sự phát triển bình đẳng của mọi thành phần kinh tế, tạo điềukiện để phát huy lực lượng sản xuất, nâng cao tiến bộ khoa học kỹ thuật, hiệnđại hoá nền sản xuất xã hội, đó cũng là điều kiện để xoá bỏ độc quyền bất hợp

lý, xoá bỏ bất bình đẳng trong kinh doanh, phát huy tính tháo vát và năng động,

óc sáng tạo của các doanh nghiệp, gợi mở nhu cầu thông qua việc tạo ra nhiềusản phẩm mới, nâng cao chất lượng đời sống xã hội ở nước ta trong thời kỳ kinh

tế tập trung quan liêu bao cấp, cạnh tranh hầu như không tồn tại Mọi quan hệkinh tế trong giai đoạn này đều do Nhà nước chi phối, độc quyền quyết định, cácdoanh nghiệp không có môi trường cạnh tranh để phát triển và tồn tại một cách

bị động phụ thuộc hoàn cảnh vào nhà Nhà nước Chính vì vậy, nền kinh tế luôn

bị kìm hãm và không thể phát triển

Trong giai đoạn hiện nay, Việt Nam đang tiếp tục xây dựng nền kinh tếhàng hoá nhiều thành phần theo định hướng Xã hội chủ nghĩa có sự quản lý củaNhà nước và người ta bắt đầu đề cập nhiều đến vấn đề cạnh tranh Thực tế chothấy rằng năng lực cạnh tranh của hầu hết các hàng hoá Việt nam trên thị trườngtrong nước cũng như nước ngoài còn rất yếu kém Vấn đề càng trở nên bức xúckhi sản phẩm lực cạnh tranh do quá trình tự do hoá thương mại, trước hết là thời

hạn có hiệu lực của CEPT trong khuôn khổ AFTA cứ mỗi lúc một gần Trong khi

đó, các doanh nghiệp Việt Nam lại tỏ ra chưa sẵn sàng đối mặt với những tháchthứ từ cuộc cạnh tranh gay gắt ấy Nếu tình này vẫn tiếp tục được duy trì thìnguy cơ tụt hậu của nền kinh tế Việt Nam sẽ rất nghiêm trọng, nhất là trong bốicảnh xu thế hội nhập kinh tế khu vực và trên thế giới đang gia tăng Do vậy, đểtồn tại, đứng vững và phát triển, khẳng định được của mình các doanh nghiệpphải tìm giải pháp tốt nhất để tăng cường năng lực cạnh tranh của mình trên cảthị trường trong và ngoài nước Vấn đề là phải làm gì và làm như thế nào để pháthuy được lợi thế cạnh tranh của từng doanh nghiệp và của cả đất nước, tận dụng

có hiệu quả những cơ hội có được, nhất là Việt nam đã trở thành thành viên củaASEAN, APEC, AFTA, WTO

Công ty cổ phần xây dựng số 6 (Vinaconex 6) là một trong những doanhnghiệp tiêu biểu của Tổng Công ty Vinaconex gắn với lĩnh vực kinh doanh xâydựng và bất động sản tại Việt Nam Sau hơn 25 năm xây dựng và trưởng thành,Vinaconex 6 đã đạt được những thành tựu quan trọng trong môi trường cạnhtranh gay gắt Với mục tiêu trở thành doanh nghiệp mạnh trong tập đoàn,Vinaconex 6 phải không ngừng đổi mới hoạt động kinh doanh có hiệu quả, nhằmnâng cao năng lực cạnh tranh, giữ vững và mở rộng thị phần, tạo lập các yếu tốcần và đủ trong bối cảnh hội nhập Ngay trên sân nhà, công ty không chỉ có đốithủ là các doanh nghiệp, các tổng công ty trong nước như Vinhome, Sungroup,HUD, UDIC, Him Lam, Lam Cường, Sông Đà, mà còn có những tập đoàn kinh

tế, tài chính hùng mạnh trong cùng lĩnh vực như Gamuda Land, Kepland,Booyoung vina, Keang Nam, Ciputra,… Cùng với định hướng mở rộng thịtrường trong lĩnh vực xây dựng và bất động sản sang một số quốc gia như Lào,Campuchia, Myama, để đứng vững được Công ty cổ phần xây dựng số 6(Vinaconex 6) luôn đặt ra cho mình mục tiêu là phải nâng cao đựơc năng lựccạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường

Nhằm vận dụng những kiến thức đã tìm hiểu được trong thời gian qua vàgóp một vài ý kiến trong quá trình đề xuất nâng cao năng lực cạnh tranh của

Công ty xây dựng số 6, tác giả đã lựa chọn đề tài: “Năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần xây dựng số 6 (Vinaconex 6) ” Vấn đề năng lực cạnh tranh là

vấn đề phức tạp nên đề tài chỉ tập trung nghiên cứu một số chỉ tiêu, thực trạng,các vấn đề tồn tại, khó khăn và đưa ra giải pháp về đầu tư nhằm nâng cao năng

lực cạnh tranh của Vinaconex 6 Với đề tài “ Năng lực cạnh tranh của Công ty

cổ phần xây dựng số 6 (Vinaconex 6), luận văn sẽ nghiên cứu và đề cập đến lý

luận chung về năng lực canh tranh tại doanh nghiệp, đồng thời phân tích thựctrạng về năng lực cạnh và tình hình đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh củaCông ty cổ phần xây dựng số 6 Trên cơ sở đó, đề tài đề xuất một số giải phápchủ yếu để nâng cao được năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần xây dựng số

6 trong thời gian tới

Câu hỏi nghiên cứu của đề tài là:

Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Vinaconex 6 hiện nay ra sao?

Vinaconex 6 cần phải làm gì để nâng cao năng lực cạnh tranh của đơn vị trong bối cảnh hiện nay?

Việc giải quyết các câu hỏi nghiên cứu trên có vai trò quan trọng

cả về mặt lý luận và thực tiễn góp phần tìm hiểu các nguyên nhân ảnh hưởngđến năng lực cạnh tranh của công ty đồng thời đề xuất các giải pháp góp phầnnâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần Vinaconex 6 trong bối cảnhhội nhập hiện nay

2 Tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài

- Nghiên cứu nước ngoài:

Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là hiện tượng phổ biến và có ýnghĩa quan trọng đối với phát triển kinh tế ở các quốc gia Việc nghiên cứu hiệntượng cạnh tranh đã có từ lâu và lý thuyết về cạnh tranh cũng xuất hiện từ rấtsớm với các trường phái nổi tiếng như: lý thuyết cạnh tranh cổ điển, lý thuyếtcạnh tranh của trường phái tân cổ điển và lý thuyết cạnh tranh hiện đại Các lý

thuyết này đã làm rõ bản chất của cạnh tranh, vai trò và tác động của cạnh tranh,các phương thức cạnh tranh v.v Ngoài các nhà kinh tế cổ điển và các nhà kinhđiển, các lý thuyết cạnh tranh gắn với các tên tuổi nổi tiếng của trường phái canhtranh hoàn hảo như w.s.Jevos, A.Coumot, L.Walras, Marshall và trường pháicanh tranh hiện đại như E.Chamberlin, J.Robinson, J.Schumpeter, R.Boyer,M.Aglietta, Micheal Porter, Micheal Eairbank

Tuy nhiên, năng lực cạnh tranh và việc nghiên cứu năng lực cạnh tranh mộtcách hệ thống lại được bắt đầu khá muộn và chỉ mới từ những năm 1980 đếnnay Theo kết quả tổng hợp các công trình nghiên cứu về năng lực cạnh tranhcủa các nhà kinh tế người Anh là Buckley, Pass và Prescott, đến năm 1988 có rất

ít định nghĩa về năng lực cạnh tranh được chấp nhận Còn M E Porter - mộtchuyên gia hàng đầu thế giới về năng lực cạnh tranh lại chỉ ra rằng cho đến năm

1990, năng lực cạnh tranh vẫn chưa được hiểu một cách đầy đủ và chưa có mộtđịnh nghĩa nào được chấp nhận một cách thống nhất

Nghiên cứu NLCT của DN “lý thuyết, khung phân tích và mô hình” của tácgiả Ambastha và Momaya (2004) đã đưa ra lý thuyết về NLCT ở cấp độ DN.Nghiên cứu đã chỉ ra rằng, NLCT của DN chịu ảnh hưởng của các yếu tố: (1)Nguồn lực (nguồn nhân lực, cấu trúc, văn hóa, trình độ công nghệ, tài sản củaDN); (2) Quy trình (chiến lược, quy trình quản lý, quy trình công nghệ, quy trìnhtiếp thị); (3) Hiệu suất (chi phí, giá cả, thị phần, phát triển sản phẩm mới) Tuynhiên, nghiên cứu chỉ dừng lại ở NLCT của DN nói chung mà chưa phân biệt vềqui mô, địa lý, lĩnh vực hoạt động Vì thế, nghiên cứu vẫn còn nhiều hạn chế nếuvận dụng nghiên cứu cho DN ở những qui mô và lĩnh vực khác nhau

Nghiên cứu của Thompson, Strickland & Gamble (2007) đã đề xuất cácnhân tố ảnh hưởng đến NLCT tổng thể của một DN dựa trên 10 yếu tố (Hìnhảnh/uy tín, công nghệ, mạng lưới phân phối, khả năng phát triển và đổi mới sảnphẩm, chi phí sản xuất, dịch vụ khách hàng, nguồn nhân lực, tình hình tài chính

và trình độ quảng cáo, khả năng quản lý thay đổi) Tuy nhiên nghiên cứu này

mới chỉ xác định các nhân tố ảnh hưởng đến NLCT của DN và đánh giá nó dựatrên phương pháp cho điểm nhằm so sánh năng lực giữa các DN mà chưa xácđịnh được mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố này đến NLCT và hiệu quả kinhdoanh của DN Nghiên cứu của tác giả Sauka (2014) về “Đo lường NLCT củacác công ty ở Latvia” Kết quả nghiên cứu đã xác định 7 nhân tố ảnh hưởng đếnNLCT cấp công ty, bao gồm: (1) Năng lực tiếp cận các nguồn lực; (2) Năng lựclàm việc của nhân viên; (3) Nguồn lực tài chính; (4) Chiến lược kinh doanh; (5)Tác động của môi trường; (6) Năng lực kinh doanh so với đối thủ; (7) Sử dụngcác mạng lưới thông tin liên lạc Nhược điểm chủ yếu của nghiên cứu này là chỉ

sử dụng phương pháp thống kê và đưa ra nhận xét dựa trên giá trị trung bình.Nghiên cứu chỉ xác định những yếu tố ảnh hưởng đến NLCT của DN và đolường mức độ của chúng thông qua khảo sát nhưng không đề cập đến mối quan

hệ với NLCT của DN

Ngoài ra, trên thế giới đã có nhiều công trình nghiên cứu liên quan đến cạnhtranh kinh tế và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp (công ty, tổngcông ty, tập đoàn kinh tế,…) gắn với một hoặc một nhóm hàng, của một ngành,

hoặc một nền kinh tế Cụ thể: Cạnh tranh tốc độ cao của Khương Nhữ Tường (Trung Quốc), biên dịch Lê Quang Lâm (2009); Để cạnh tranh với những người khổng lồ của Don Taylor, biên dịch Nguyễn Tiến Dũng và Nguyễn Thị Giang (2008); Chiến lược đầu tư bất động sản, Donal Trump (2015) ; Chiến lược cạnh tranh, Lợi thế cạnh tranh và Lợi thế cạnh tranh quốc gia của Micheal Porter (2016); Những khoảng khắc xuất thần của Nancy K Napier, Phương Oanh

(2011)

Về tổng thể các công trình khoa học ở nước ngoài liên quan đến đề tài đãtrình bày nhiều về sức cạnh tranh của nền kinh tế; các chiến lược cạnh tranhđược áp dụng ở doanh nghiệp; phương pháp kinh doanh bất động sản để đạtđược hiệu quả Những công trình này giúp tác giả đề tài có cách tiếp cận nghiêncứu vấn đề toàn diện

- Nghiên cứu trong nước:

Các nghiên cứu tại Việt Nam về NLCT của DN trong những năm gần đâycũng được rất nhiều nhà nghiên cứu và các các học giả quan tâm Các nghiêncứu chủ yếu tập trung vào hai hướng chính, đó là: (1) nghiên cứu về năng lựccạnh tranh và các giải pháp nâng cao NLCT của DN trong một ngành; (2)nghiên cứu về các yếu tố nội tại tác động đến NLCT của DN

Một số các công trình đề cập đến năng lực cạnh tranh chung và của nền

kinh tế như: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và vấn đề tái cấu trúc nền kinh tế” của Vũ Khoan (2012), “Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam” của Nguyễn Mại (2009); “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong điều kiện toàn cầu hóa” của Trần Sửu (2005); Nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp trong điều kiện hội nhập quốc tế” của Phạm Tất Thắng

(2015)

Nguyễn Duy Hùng (2016) trong luận án Tiến sỹ "Nâng cao năng lực cạnhtranh của các công ty chứng khoán Việt Nam", Đại học Kinh tế quốc dân Tácgiả đã vận dụng mô hình đánh giá các yếu tố nội bộ của Thompson và Strickland(2001) để xác định hệ thống 07 yếu tố bên trong tác động đến năng lực cạnhtranh của các công ty chứng khoán Việt Nam, bao gồm yếu tố về tiềm lực tàichính; vốn trí tuệ; chất lượng sản phẩm; trình độ công nghệ; chất lượng dịch vụ;thương hiêu, uy tín và hoạt động xúc tiến; mạng lưới hoạt động Luận án đãlượng hóa được mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố bên trong tới năng lực cạnhtranh của các công ty chứng khoán Việt Nam Từ đó tác giả đưa ra giải pháptương ứng liên quan đến nâng cao năng lực cạnh tranh cho các công ty chứngkhoán Việt Nam, đặc biệt trong bối cảnh tự do hoá thị trường chứng khoán.Nguyễn Tú (2015) trong luận án Tiến sỹ " Nâng cao năng lực cạnh tranhcủa Ngân hàng Thương mại cổ phần quốc tế trên thị trường Việt nam " Đại họcKinh tế quốc dân Tác giả đã đã nghiên cứu hoạt động của hệ thống ngân hàngthương mại Việt nam trên một số các chỉ tiêu chính và tổng hợp thành 4 nhóm

tiêu chí để đo lường năng lực cạnh tranh, bao gồm: Sức mạnh nội tại; sản phẩmdịch vụ; khách hàng, thị phần và thương hiệu; lợi nhuận.

Hồ Trung Thành (2012) đã đề xuất các tiêu chí đánh giá NLCT động củacác DN ngành Công thương, bao gồm năng lực sáng tạo, định hướng học hỏi, sựhội nhập toàn diện, năng lực Marketing, định hướng kinh doanh, và kết quả kinhdoanh Lê Thế Giới (2007) và các cộng sự cho rằng một công ty được xem là cólợi thế cạnh tranh khi tỉ lệ lợi nhuận của nó cao hơn tỉ lệ bình quân trong ngành.Công ty có được lợi thế cạnh tranh bền vững khi nó có thể duy trì tỉ lệ lợi nhuậncao trong một thời gian dài

Các công trình nghiên cứu này đã đưa đưa ra khái niệm cạnh tranh, sứccạnh tranh và toàn cầu hóa kinh tế Trên cơ sở phân tích năng lực cạnh tranh củadoanh nghiệp Việt Nam hiện nay, các công trình đã chỉ ra được bài học kinhnghiệm và giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.Vấn đề nghiên cứu nâng cao năng lực cạnh tranh, sức cạnh tranh, cạnhtranh trong lĩnh vực bất động sản cũng là vấn đề được nhiều học giả trong nướcnghiên cứu

Một số các công trình nghiên cứu về xây dựng và bất động sản như: “Chính sách phát triển của thị trường bất động sản ở Việt Nam” của Đinh Văn Ân (2011); “Đầu tư kinh doanh bất động sản” của Phan Thị Cúc và Nguyễn Văn Xa (2009); “Các giải pháp để hoàn thiện thể chế thúc đẩy sự phát triển của thị trường bất động sản ở Việt Nam” của Đinh Thị Mai Phương (2013) Các công

trình khoa học này tập trung luận giải, phân tích nhiều vấn đề về xây dựng vàbất động sản Trong đó có những vấn đề liên quan đến năng lực cạnh tranh gắntrực tiếp với Vinaconex 6 như; nhà ở cho người thu nhập thấp, đầu tư bất độngsản, chính sách đất đai Tuy nhiên phần lớn các nghiên cứu chủ yếu trình bàydưới dạng đơn lẻ, chưa có sự nhìn nhận một cách tổng quát việc nâng cao nănglực cạnh tranh gắn với trực tiếp vấn đề xây dựng và bất động sản

Luận án “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty Vinaconex trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế” của tác giả Nguyễn Văn

Hùng (2013) phân tích những yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh, phân tíchthực trạng năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty Nghiên cứu cũng đưa ra một

số gợi ý nhằm phát triển thúc đẩy, hỗ trợ tăng cường năng lực cạnh tranh củaTổng công ty Tuy nhiên, những gợi ý trên chưa thực sự dựa trên nghiên cứukinh nghiệm đặc thù của đơn vị lớn, tập đoàn đa lĩnh vực cũng như có sự xemxét sâu đối với các công ty thành viên

Đề tài luận văn thạc sĩ “Nâng cao hiệu quả năng lực cạnh tranh nhập khẩu của Vinaconex 7” của tác giả Nguyễn Thị Hà (2015) phân tích thực trạng hiệu

quả năng lực cạnh tranh trong nhập khẩu khẩu Vinaconex 7 giai đoạn 2005 đếnnay và đưa ra các ý kiến đề xuất nhằm góp phần nâng cao hiệu quả năng lựccạnh tranh nhập khẩu trong những năm tiếp theo Tuy nhiên, nghiên cứu trên vẫncòn sơ bộ, chủ yếu đưa ra lý thuyết và các số liệu thống kê trong từng giai đoạncủa đơn vị và gắn với đặc thù hoạt động nhập khẩu

Bài viết “Chính sách kinh tế và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bất động sản” của tác giả Đinh Thị Nga (2012) nghiên cứu và phân tích thực trạng

về năng lực cạnh tranh của một số doanh nghiệp bất động sản trong thời gianqua, xác định các nguyên nhân, những tồn tại tác động đến hiệu quả các yếu tốgắn với năng lực cạnh tranh và từ đó đề xuất các giải pháp, kiến nghị nhằm gópphần nâng cao hiệu quả, nâng cao tính an toàn và hiệu quả cho hoạt kinh doanhbất động sản Tuy nhiên, công trình này trình bày kinh nghiệm và các giải phápnâng cao mang tính tổng quát chung vẫn còn dàn trải, do vậy những gợi ý đưa rachưa thực sự có tính thuyết phục cao

Một số đề tài khác nghiên cứu năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệpgắn với nhiều lĩnh vực khác nhau Tuy nhiên, những công trình này mới chỉ xuấtphát trên cơ sở nghiên cứu thực tế của từng doanh nghiệp trong một giai đoạnngắn nhất định Vì vậy, việc bổ sung và phát triển những vấn đề liên quan cụ thể

gắn với quy trình quản lý và nâng cao năng lực cạnh tranh cho đặc thù củadoanh nghiệp là cần thiết.

Với đề tài “Năng lực cạnh tranh của Công ty Vinaconex 6”, luận văn sẽ nghiên cứu và phân tích thực tế hiệu quả về năng lực cạnh tranh của Công ty và

đề ra một số giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của

Vinaconex 6 trong thời gian tới

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1 Mục đích

Nghiên cứu năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần Vinaconex 6; Phântích các ưu điểm, hạn chế và bất cập ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh củadoanh nghiệp để từ đó đề xuất các giải pháp quản lý nhằm nâng cao năng lựccạnh tranh của Công ty cổ phần Vinaconex 6 trong thời gian tới

4 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu:

Đề tài nghiên cứu năng lực, khả năng cạnh tranh của Vinaconex 6 với cácdoanh nghiệp khác trong bối cảnh hội nhập hiện nay

5 Những đóng góp mới của luận văn

- Hệ thống hóa một số cơ sở lý luận chung, cơ bản về cạnh tranh, năng lựccạnh tranh, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp;

- Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phầnVinaconex 6, chỉ ra kết quả đạt được, các hạn chế và nguyên nhân của các hạnchế đó

- Đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổphần Vinaconex 6 trong giai đoạn tới

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, Kết luận và Danh mục tài liệu tham khảo, Nội dungluận văn gồm 4 Chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận chung về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Chương 2: Phương pháp và thiết kế nghiên cứu

Chương 3: Năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Vinaconex 6

Chương 4: Giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ

phần Vinaconex 6 trong giai đoạn tới

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh

Theo Từ điển tiếng Việt, cạnh tranh có nghĩa là “cố gắng giành phần hơn,phần thắng về mình giữa những người, những tổ chức hoạt động nhằm những lợiích như nhau” Như vậy, có thể hiểu cạnh tranh là sự ganh đua, tranh đấu, giànhgiật giữa các doanh nghiệp cạnh tranh trực tiếp với nhau về thị trường, thị phần

và khách hàng

Cạnh tranh là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh tế (giữa các quốc gia,doanh nghiệp) trên cơ sở sử dụng hiệu quả các nguồn lực kinh tế, sử dụng cáccông nghệ sản xuất ưu việt, cung cấp dịch vụ hoàn hảo để thỏa mãn nhu cầukhách hàng bằng cách cung cấp các sản phẩm có chất lượng và giá cả hợp lý hơn

so với các đối thủ cạnh tranh Muốn thành công trong cạnh tranh, doanh nghiệpphải tạo ra sự khác biệt về sản phẩm so với các đối thủ trực tiếp Sự khác biệtnày sẽ thúc đẩy khách hàng mua hàng của các doanh nghiệp chứ không phải từđối thủ cạnh tranh khác Chính sự khác biệt này giúp doanh nghiệp có đượcnhững lợi thế trong sản xuất, tiêu thụ hàng hóa để tối đa hóa lợi nhuận

Cạnh tranh là một quy luật cơ bản của nền kinh tế thị trường Cạnh tranh cótính chất hai mặt: tác động tích cực và tác động tiêu cực Về mặt tích cực, cạnhtranh chính là động lực mạnh mẽ thúc đẩy các doanh nghiệp hoạt động hiệu quảhơn trên cơ sở hiểu rõ nhu cầu của khách hàng, thiết kế các sản phẩm phù hợp,tận dụng tối đa khoa học công nghệ để tổ chức sản xuất và cung ứng sản phẩmhiệu quả nhất nhằm đem lại sự thỏa mãn cho khách hàng, qua đó doanh nghiệp

sẽ có được lợi nhuận Tuy nhiên, cạnh tranh cũng có thể dẫn đến tác động tiêucực khi các doanh nghiệp vì quá quan tâm đến lợi ích của mình, bỏ qua lợi ích

xã hội và các nhóm liên quan như người lao động, các nhà phân phối, dân cưsinh sống trong khu vực doanh nghiệp hoạt động để giành giật lợi nhuận bằng

mọi cách, kể cả cách tiêu cực nhất Muốn phát huy được mặt tích cực và hạn chếmặt tiêu cực của cạnh tranh trong cơ chế thị trường, nhà nước cần tạo lập môitrường cạnh tranh lành mạnh, hợp pháp và kiểm soát độc quyền, ngăn ngừa và

xử lý cạnh tranh không lành mạnh giữa các doanh nghiệp Ngoài ra, người tiêudùng và những nhóm có liên quan trong xã hội như người lao động, các nhàphân phối, các nhà cung ứng,… cũng cần thể hiện chính kiến và vai trò của mìnhtrong việc tạo ra môi trường cạnh tranh bình đẳng giữa các doanh nghiệp Kháchhàng chính là người đưa ra các quyết định có nên sử dụng sản phẩm của nhữngdoanh nghiệp cạnh tranh không lành mạnh, vì quá coi trọng lợi nhuận mà gây ranhững tổn hại cho xã hội như gây ô nhiễm môi trường, sử dụng lao động khôngđúng qui định, không chấp hành các nghĩa vụ tài chính với nhà nước như nộpthuế thu nhập, cũng như không tuân thủ các qui định khác của pháp luật

1.1.2 Khái niệm về năng lực cạnh tranh

Bắt đầu từ những năm 1990 đến nay, lý thuyết về năng lực cạnh tranh trênthế giới bước vào thời kỳ bùng nổ với số lượng công trình nghiên cứu được công

bố rất lớn Theo Thorne, các lý thuyết về năng lực cạnh tranh tập trung lại theo 3cách tiếp cận sau: lý thuyết thương mại truyền thống, lý thuyết tổ chức côngnghiệp và cạnh tranh theo kinh tế học Chamberlin

Lý thuyết thương mại truyền thống nghiên cứu năng lực cạnh tranh của

công ty dựa trên cách tiếp cận của “kinh tế trọng cung”, chú trọng tới mặt cung,chủ yếu quan tâm tới khâu “bán hàng” của người sản xuất – kinh doanh Theocách tiếp cận này, tiêu chí đầu tiên của năng lực cạnh tranh là giá cả và do đó sựkhác biệt về giá cả của hàng hóa, dịch vụ ñược coi là tiêu chí chính để đo lườngnăng lực cạnh tranh

Lý thuyết này chưa chú trọng đúng mức về cầu hàng hóa, dịch vụ cũng nhưcác yếu tố môi trường kinh doanh Theo Van Duren và các cộng sự (1991), cáchtiếp cận này dẫn tới những sai lầm cố hữu do chưa chú trọng đúng mức đến sựkhác biệt về chất lượng sản phẩm, cách tiếp thị và những dịch vụ hậu mãi của

công ty Để khắc phục hạn chế của cách tiếp cận thương mại truyền thống, cầnkết hợp mặt cung với mặt cầu hàng hóa, dịch vụ khi nghiên cứu năng lực cạnhtranh công ty.

Lý thuyết tổ chức công nghiệp gọi tắt là IO (Industrial Organization), được

tổng quát hóa thông qua mối quan hệ giữa cơ cấu ngành (Structure of industry),vận hành hay chiến lược (Conduct/strategy) của công ty và kết quả kinhdoanh (Performance) của ngành, còn gọi là mô hình SCP (StructureConductPerformance) hay mô hình Bain-Masson Điểm then chốt của mô hình IO là kếtquả kinh doanh phụ thuộc chủ yếu vào cơ cấu của ngành mà các công ty đangcạnh tranh với nhau Cơ cấu của ngành quyết định hành vi (chiến lược kinhdoanh) của công ty và điều này sẽ dẫn đến kết quả kinh doanh ngành Mô hìnhSCP được củng cố bởi lý thuyết cạnh tranh nhóm (oligopoly theory) rất hữu íchtrong việc hình thành chiến lược và đánh giá bản chất cạnh tranh trong ngành

Mô hình này cũng giúp chúng ta phân tích kết quả kinh doanh của ngành (cáccông ty trong ngành) và nhận dạng tiềm năng của từng ngành kinh doanh (cácngành khác nhau có hiệu quả kinh doanh khác nhau)

Cũng cần chú ý là đơn vị phân tích (unit of analysis) trong lý thuyết IOnguyên thủy là ngành, vì vậy nó không có hữu ích nhiều khi phân tích và so sánhkết quả kinh doanh của các công ty khác nhau trong cùng ngành Những pháttriển tiếp theo của IO đã chuyển đơn vị phân tích vừa là công ty vừa là ngành.Porter là một trong người tiên phong trong ứng dụng lý thuyết IO trong xâydựng chiến lược, đặc biệt là mô hình năm lực cạnh tranh, trong đó cơ cấu ngành

là yếu tố quan trọng tạo nên lợi thế cạnh tranh Mô hình này được sử dụng rấtrộng rãi trong phân tích cạnh tranh của ngành

Cạnh tranh theo kinh tế học Chamberlin, còn gọi là cạnh tranh độc quyền

(monopolistic competition), tập trung vào sự khác biệt (differentiation) của sảnphẩm và dịch vụ Mô hình cạnh tranh trong IO và mô hình cạnh tranh độc quyềntrong kinh tế học Chamberlin đều chú trọng vào việc giải thích chiến lược (C)

của công ty và kết quả kinh doanh (P) trong cạnh tranh Tuy nhiên, như đã giớithiệu, mô hình IO bắt đầu bằng việc tập trung vào cơ cấu (S) của ngành và tiếptheo là hành vi/chiến lược (C) và kết quả (P) Kinh tế học Chamberlin bắt đầuthông qua việc tập trung vào năng lực đặc biệt của công ty và tiếp theo là theodõi tác động của sự khác biệt này vào chiến lược và kết quả kinh doanh mà công

ty theo đuổi Cạnh tranh trong ngành dựa vào sự khác biệt của các công ty vàđây chính là nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh của công ty Hơn nữa, chiến lượccủa công ty làm thay đổi cơ cấu của ngành

Cũng cần chú ý thêm là trong mô hình cạnh tranh Chamberlin, công ty vẫntập trung vào mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận thông qua việc xác định doanh thubiên tế (marginal revenue) bằng với chi phí biên tế (marginal cost) như trong thịtrường cạnh tranh hoàn hảo

Tuy nhiên, nếu thành công trong khác biệt sẽ đem lại lợi nhuận vượt mức(excess profit) Vì vậy, chiến lược kinh doanh của công ty đóng vai trò quantrọng thông qua việc tận dụng hiệu quả nguồn lực khác biệt của công ty Hai là,

mô hình cạnh tranh trong kinh tế học IO và Chamberlin không đối kháng nhau

mà chúng bổ sung lẫn nhau Cơ cấu ngành ảnh hưởng rất lớn đến chiến lược tậndụng lợi thế khác biệt của công ty trong việc xác định chiến lược cạnh tranh.Kinh tế học IO cũng thừa nhận lợi thế khác biệt quyết định rất lớn đến chiếnlược kinh doanh mà công ty theo đuổi Và, những lợi thế khác biệt này của công

ty chính là cơ sở cho lý thuyết nguồn lực của công ty

Một số nhà nghiên cứu đã có những công trình nghiên cứu công phu vềnăng lực cạnh tranh Chẳng hạn như Momaya (2002), Ambastha và cộng sự(2005), hoặc các tác giả người Mỹ như Henricsson và các cộng sự (2004)… đã

hệ thống hóa và phân loại các nghiên cứu và đo lường năng lực cạnh tranh theo

3 loại: nghiên cứu năng lực cạnh tranh hoạt động, năng lực cạnh tranh dựa trênkhai thác, sử dụng tài sản và năng lực cạnh tranh theo quá trình

Năng lực cạnh tranh hoạt động là xu hướng nghiên cứu năng lực cạnh

tranh chú trọng vào những chỉ tiêu cơ bản gắn với hoạt động kinh doanh trênthực tế như: thị phần, năng suất lao động, giá cả, chi phí v.v… Theo những chỉtiêu này, công ty có năng lực cạnh tranh cao khi có các chỉ tiêu hoạt động kinhdoanh hiệu quả, chẳng hạn như năng suất lao động cao, thị phần lớn, chi phísản xuất thấp…

Năng lực cạnh tranh dựa trên tài sản là xu hướng nghiên cứu nguồn

hình thành năng lực cạnh tranh trên cơ sở sử dụng các nguồn lực như nhân lực,công nghệ, lao động Theo ñó, các công ty có năng lực cạnh tranh cao là nhữngcông ty sử dụng các nguồn lực hiệu quả như nguồn nhân lực, lao động, côngnghệ, đồng thời có lợi thế hơn trong việc tiếp cận các nguồn lực này

Năng lực cạnh tranh theo quá trình là xu hướng nghiên cứu năng lực

cạnh tranh như các quá trình duy trì và phát triển năng lực năng lực cạnh tranh.Các quá trình bao gồm: quản lý chiến lược, sử dụng nguồn nhân lực, các quátrình tác nghiệp (sản xuất, chất lượng…)

Nghiên cứu của Porter, 1980 cho rằng “một doanh nghiệp được gọi là cónăng lực cạnh tranh phải là doanh nghiệp có khả năng duy trì và tăng cườngliên tục khả năng cạnh tranh của mình” Porter, 1980 cũng chỉ ra rằng “để cóthể cạnh tranh thành công, các doanh nghiệp phải có được lợi thế cạnh tranhdưới hình thức hoặc là có được chi phí sản xuất thấp hơn hoặc là có khả năngkhác biệt hóa sản phẩm để đạt được những mức giá cao hơn trung bình”

Như vậy, Porter,1980 cũng như nhiều tác giả khác cho rằng năng lựccạnh tranh là khái niệm rộng hơn, bao hàm khái niệm lợi thế cạnh tranh Lợithế cạnh tranh là sự thể hiện cụ thể của năng lực cạnh tranh tại một thời điểm,một địa bàn hoặc một thị trường cụ thể Một doanh nghiệp có thể có lợi thếcạnh tranh tại một thời điểm này, địa bàn này hoặc thị trường cụ thể Tuy nhiên,

do sự thay đổi về nhu cầu thị hiếu của khách hàng, hoặc do đối thủ cạnh tranh

đã cải tiến và thay đổi thì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp này sẽ bị suy yếuhoặc mất đi Muốn tồn tại và phát triển, doanh nghiệp sẽ phải tiếp tục cạnh

tranh bằng cách tìm kiếm và duy trì lợi thế cạnh tranh mới Như vậy có thể kếtluận rằng năng lực cạnh tranh chính là khả năng tìm kiếm, phát triển và duy trìlợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

1.1.3 Khái niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đến nay vẫn chưa đượchiểu một cách thống nhất Dưới đây là một số cách tiếp cận cụ thể về năng lựccạnh tranh của doanh nghiệp đáng chú ý

Một là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và mở

rộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp Đây là cách quan niệm khá phổbiến hiện nay, theo đó năng lực cạnh tranh là khả năng tiêu thụ hàng hóa, dịch

vụ so với đối thủ và khả năng “thu lợi” của các doanh nghiệp Cách quan niệmnày có thể gặp trong các công trình nghiên cứu của Mehra (1998), Ramasamy(1995), Buckley (1991), Schealbach (1989) hay ở trong nước như của CIEM(Ủy ban Quốc gia về Hợp tác Kinh tế Quốc tế) Cách quan niệm như vậy tươngđồng với cách tiếp cận thương mại truyền thống đã nêu trên Hạn chế trongcách quan niệm này là chưa bao hàm các phương thức, chưa phản ánh một cáchbao quát năng lực kinh doanh của doanh nghiệp

Hai là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng chống chịu

trước sự tấn công của doanh nghiệp khác Chẳng hạn, Hội đồng Chính sáchnăng lực của Mỹ đưa ra định nghĩa: năng lực cạnh tranh là năng lực kinh tế vềhàng hóa và dịch vụ trên thị trường thế giới Ủy ban Quốc gia về Hợp tác Kinh

tế Quốc tế (CIEM) cho rằng: năng lực cạnh tranh là năng lực của một doanhnghiệp “không bị doanh nghiệp khác đánh bại về năng lực kinh tế” Quan niệm

về năng lực cạnh tranh như vậy mang tính chất định tính, hkó có thể địnhlượng

Ba là, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với năng suất lao động Theo Tổ

chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế (OECD) năng lực cạnh tranh của doanhnghiệp là sức sản xuất ra thu nhập tương đối cao trên cơ sở sử dụng các yếu tố

sản xuất có hiệu quả làm cho các doanh nghiệp phát triển bền vững trong điềukiện cạnh tranh quốc tế Theo M Porter (1990), năng suất lao động là thức đoduy nhất về năng lực cạnh tranh Tuy nhiên, các quan niệm này chưa gắn vớiviệc thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp.

Bốn là, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với duy trì và nâng cao lợi thế

cạnh tranh Chẳng hạn, tác giả Vũ Trọng Lâm cho rằng: năng lực cạnh tranhcủa doanh nghiệp là khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới cáclợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, tác giả Trần Sửu cũng có ý kiến tương tự:năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh, cókhả năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnhthị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững

Ngoài ra, không ít ý kiến đồng nhất năng lực cạnh tranh của doanhnghiệp với năng lực kinh doanh Như vậy, cho đến nay quan niệm về năng lựccạnh tranh của doanh nghiệp vẫn chưa được hiểu thống nhất Để có thể đưa raquan niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phù hợp, cần lưu ý thêm một

số vấn đề sau đây

Thứ nhất, quan niệm năng lực cạnh tranh cần phù hợp với điều kiện, bối

cảnh và trình độ phát triển trong từng thời kỳ Chẳng hạn, trong nền kinh tế thịtrường tự do trước đây, cạnh tranh chủ yếu trong lĩnh vực bán hàng và năng lựccạnh tranh đồng nghĩa với việc bán được nhiều hàng hóa hơn đối thủ cạnhtranh; trong điều kiện thị trường cạnh tranh hjoàn hảo, cạnh tranh trên cơ sở tối

đa háo số lượng hàng hóa nên năng lực cạnh tranh thể hiện ở thị phần; còntrong điều kiện kinh tế tri thức hiện nay, cạnh tranh đồng nghĩa với mở rộng

“không gian sinh tồn”, doanh nghiệp phải cạnh tranh không gian, cạnh tranh thịtrường, cạnh tranh tư bản và do vậy quan niệm về năng lực cạnh tranh cũngphải phù hợp với điều kiện mới

Thứ hai, năng lực cạnh tranh cần thể hiện khả năng tranh đua, tranh

giành về các doanh nghiệp không chỉ về năng lực thu hút và sử dụng các yếu tốsản xuất, khả năng tiêu thụ hàng hóa mà cả khả năng mở rộng không gian sinh

tồn của sản phẩm, khả năng sáng tạo sản phẩm mới.

Thứ ba, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần thể hiện được phương

thức cạnh tranh phù hợp, bao gồm cả những phương thức truyền thống và cảnhững phương thức hiện đại – không chỉ dựa trên lợi thế so sánh mà dựa vàolợi thế cạnh tranh, dựa vào quy chế

Từ những yêu cầu trên, có thể đưa ra khái niệm năng lực cạnh tranh củadoanh nghiệp như sau: Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duytrì và nâng cao lợi thế cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạnglưới tiêu thụ, thu hút và sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt lợiích kinh tế cao và đảm bảo sự phát triển kinh tế bền vững

Nếu một doanh nghiệp tham gia thị trường mà không có năng lực cạnhtranh hoặc năng lực cạnh tranh yếu hơn các đối thủ của nó thì sẽ rất khó khăn

để tồn tại và phát triển được, quá trình duy trì sức mạnh của doanh nghiệp phải

là quá trình lâu dài và liên tục Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là cơ sở

để đảm bảo khả năng duy trì lâu dài sức mạnh cạnh tranh đó

1.2 Các tiêu chí xác định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Cũng như khái niệm NLCT, việc đo lường và xác định các tiêu chí đolường NLCT là những vấn đề chưa được hiểu một cách thống nhất Có khánhiều nghiên cứu lý thuyết để xác định phương pháp đo lường NLCT

Năm 1994, Chaharbaghi và Feurer đưa ra khung khổ đo lường NLCTcủa doanh nghiệp, theo đó NLCT phụ thuộc vào đánh giá (giá trị) của kháchhàng và người cung ứng, môi trường cạnh tranh và động cơ thúc đẩy cạnhtranh Họ phân ra 3 loại giá trị: giá trị của khách hàng, giá trị của những ngườicộng tác và khả năng hành động - phản ứng

Theo Wangwe (1995), Biggs và Saturi (1997), chỉ tiêu đo lường năng lựccạnh tranh của doanh nghiệp là hiệu quả kỹ thuật và năng suất; theo Cockbum(1997) đó là hiệu quả tài chính theo nghĩa hẹp (lợi nhuận); theo Porter (1990),

đó là khả năng duy trì lợi thế cạnh tranh (chi phí thấp và sự khác biệt của sảnphẩm); theo Salinger (2001), đó là năng suất lao động và năng lực vốn con

người (Human Capital) v.v.

Flanagan (2007) và các cộng sự đã hệ thống hoá các tài liệu nghiên cứu

và đo lường năng lực cạnh tranh ở nhiều nước dưới các giác độ khác nhau:quốc gia, ngành và doanh nghiệp

Theo đó, ở cấp độ doanh nghiệp có hai nhóm chỉ tiêu đo lường năng lựccạnh tranh là: mức thu lãi và năng suất Trong đó, mức thu lãi được tính bằngcác chỉ số như: tiền lãi trên doanh số, tiền lãi trên tổng vốn, còn năng suấtđược tính theo năng suất yếu tố (đầu ra trên mỗi yếu tố đầu vào) và năng suấttổng thể (tổng đầu ra ữên tổng đầu vào)

Kết quả nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của Momaya (2004) đã hệthống hoá cụ thể hơn các tiêu chí đo lường năng lực cạnh tranh doanh nghiệptheo từng nhóm năng lực như sau:

Khả năng khai thác, sử dụng tài sản (Assets) gồm các chỉ tiêu liên quantới: nguồn nhân lực, cơ cấu doanh nghiệp, văn hóa doanh nghiệp, công nghệ

Năng lực vận hành các quá trình (Processes): quá trình quản lý chiếnlược (năng lực quản lí, chiến lược cạnh tranh, khả năng linh hoạt và thích ứng);quá trình sử dụng nguồn nhân lực (tài năng thiết kế và cải tiến); các quá trìnhcông nghệ (đổi mới, các hệ thống công nghệ, công nghệ thông tin; các quátrình tác nghiệp (sản xuất, chất lượng ); các quá trình marketing (marketing,quản lý các mối quan hệ, năng lực thuyết phục )

Năng lực cạnh tranh hoạt động, gồm các chỉ tiêu: năng suất, thị phần tàichính, sự khác biệt, mức sinh lời, giá cả, chi phí, sự đa dạng sản phẩm, hiệuquả, tạo ra giá trị, đáp ứng nhu cầu khách hàng phát triển sản phẩm mới

Trong mô hình phân tích và đo lường năng lực cạnh tranh nêu trên, đốivới cấp độ doanh nghiệp, đáng chú ý là mô hình Assets - Process -Performance (APP) của Bekley cùng các cộng sự (1988) Theo đó, năng lựccạnh tranh và đo lường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gắn với 3 nhómyếu tố: khả năng hoạt động, khả năng tạo đầu ra của tài sản và quá trình quản

lý Theo các nhà nghiên cứu này, cả ba nhóm yếu tố này cần được phối hợp đểbảo đảm cạnh tranh bền vững cho quốc gia, ngành và từng doanh nghiệp.

Hình 1.1 Các yếu tố chủ yếu của mô hình APP

Nguồn: Flanagan (2007) và các cộng sự

Mô hình này được các tổ chức thế giới như Diễn đàn Kinh tế thế giới(WEF) và Viện phát triển quản lý (IMD) áp dụng để tính toán và xác định nănglực cạnh tranh với công thức:

Tài sản (tiềm năng)

(Asset)

x Quá trình (Processes)

= Hoạt động thực tế(Performance)Nghiên cứu các tiêu chí đo lường NLCT của DN, theo quan điểm củaluận án các tiêu chí đo lường NLCT của DN phải thể hiện được bản chất củaNLCT của doanh nghiệp, thể hiện được mức độ cạnh tranh của các doanhnghiệp trong việc chiếm lĩnh thị trường tiêu thụ sản phẩm đầu ra, thu hút yếu tốđầu vào Tuy nhiên, trong điều kiện kinh tế thị trường hiện đại, NLCT cần bảodảm tính bền vững, tức là phải tính đến cả mức độ sử dụng các điều kiện đểduy trì và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cả trong ngắn hạn vàdài hạn Theo đó, các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệpbao gồm:

1.2.1 Khả năng duy trì thị phần và mở rộng thị trường của doanh nghiệp

Quản lý chiến lược

Kế hoạch Tác nghiệp Phát triển nguồn nhân lực

Thực hiện cạnh tranh

Năng suất Nguồn nhân lực Chất lượng/Hiệu quả

Chi phí Chỉ tiêu tài chính Chỉ tiêu quốc tế

Đây là chỉ tiêu tổng hợp phản ánh NLCT theo kết quả đầu ra của doanhnghiệp, cho đù đó là cạnh tranh trong nước hay cạnh tranh quốc tế Tiêu chínày gồm hai tiêu chí thành phần là thị phần và tốc độ tăng thị phần của doanhnghiệp.

Thị phần là tiêu chí thể hiện vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp Nếudoanh nghiệp có thị phần lớn hơn các doanh nghiệp khác thì có nghĩa là nănglực cạnh tranh của doanh nó lớn hơn Tiêu chí này thường được đo bằng tỷ lệdoanh thu hay số lượng sản phẩm tiêu thụ của doanh nghiệp trong một giaiđoạn nhất định so với tổng số doanh thu hay sản lượng tiêu thụ trên thị trườngnhư công thức (1):

Tp i = (D i /D) x 100%

Trong đó:

tp i : Thị phần của doanh nghiệp i;

D i : Doanh thu hoặc doanh số tiêu thụ cùa doanh nghiệp i; D: Tổng doanh thu hoặc doanh số tiêu thụ trên thị trường.

Công thức này phản ánh rõ vị thế cạnh tranh tiêu thụ hàng hoá của doanhnghiệp tại một thời điểm nào đó Tuy nhiên, chỉ tiêu này không phải khi nàocũng tính được, đặc biệt là trong trường hợp doanh nghiệp có thị phần quá béhoặc các doanh nghiệp xuất khẩu rất khó tính toán thị phần của mình trên thịtrường nước ngoài Hơn nữa, chỉ tiêu này mang tính chất "tĩnh", phản ánhNLCT tại một thời điểm trong quá khứ Do vậy, để thấy được sự biến chuyểncủa NLCT theo thời gian, người ta thường xem xét sự biến đổi chỉ số thị phầncủa doanh nghiệp qua một số năm, thường là 3 - 5 năm

Trong trường hợp không tính được thị phần và tốc độ tăng trưởng thịphần thì người ta có thể sử dụng chỉ tiêu tốc độ tăng trưởng doanh thu để thaythế Chỉ tiêu này phản ánh sự thay đổi đầu ra của doanh nghiệp theo thời gian

và được tính theo công thức (2) Chỉ tiêu này có thể tính toán cho từng doanh

nghiệp tại mọi thời điểm và có thể so sánh mức độ biến đổi đầu ra giữa cácdoanh nghiệp, tuy nhiên nó không phản ánh được vị thế của từng doanh nghiệptrong tổng thể.

Rt = (Dt/Dt-1) x 100%

Trong đó:

Rt: Tốc độ tăng doanh thu hoặc doanh số của doanh nghiệp i;

Dt: Doanh thu hoặc doanh số tiêu thụ doanh nghiệp trong kỳ hiện tại;

Dt-1: Doanh thu hoặc doanh số tiêu thụ doanh nghiệp trong kỳ trước.

1.2.2 Năng lực cạnh tranh của sản phẩm

Là chỉ tiêu phản ánh kết quả hoạt động của DN Do nhiệm vụ cơ bản của

DN là sản xuất - kinh doanh nên nếu sản phẩm của DN có sức cạnh tranh thấpthì sức cạnh tranh của DN không thể cao được Năng lực cạnh tranh của sảnphẩm DN dựa trên các yếu tố cơ bản như: chất lượng sản phẩm cao, giá cả hợp

lí, mẫu mã hợp thời, đáp ứng nhu cầu khách hàng

Chất lượng sản phẩm là một chỉ tiêu tổng hợp gồm các nhóm chỉ tiêuthành phần: các chỉ tiêu kinh tế (chi phí sản xuất, chi phí đảm bảo chất lượng,chi sử dụng, chi phí môi trường) và các chỉ tiêu kỹ thuật (công dụng, thẩm mỹ,

an toàn - vệ sinh, tiện dụng) Phần lớn các chỉ tiêu này được so sánh với tiêuchuẩn của ngành, của quốc gia và quốc tế Các chĩ tiêu kỹ thuật cụ thể rất khácnhau đối với các hàng hoá khác nhau Chẳng hạn, các tiêu chuẩn kỹ thuật củamáy thu hình là độ nhạy của các kênh, độ sáng và mức độ trung thực của màu,

độ ồn, mức độ chống nhiều trong khi tiêu chuẩn này đối với máy cắt gọt kimloại là độ chính xác gia công, độ an toàn sử dụng, độ cứng vững Một số chỉtiêu như tiêu về thẩm mỹ, tiên dụng thường được xác định thông qua điều trakhách hàng

Giá cả sản phẩm: cho đến nay, đây vẫn là yếu tố rất quan trọng cấu thànhnăng lực cạnh tranh của sản phẩm Nếu có cùng chất lượng như nhau thì hànghoá có giá cả thấp hơn sẽ có lợi thế cạnh tranh lớn hơn Điều này không chỉ có

ở các nước đang phát triển mà cả ở những nước phát triển Giá cả hàng hoá làchỉ tiêu tổng hợp Để sản xuất hàng hoá ở mức giá thấp, cần có một số điềukiện như: có lợi thế về nguồn lực hoặc/ và sử dụng nguồn lực có hiệu quả, trình

độ công nghệ phù hợp, tổ chức sản xuất tốt, tiết kiệm chi phí, khai thác tối đathiết bị, công nghệ Chỉ tiêu này được xác định trèn cơ sở so sánh giá giữa cáchàng hoá cùng loại hoạc lương đương Khi có sự khác biệt về chất lượng thìgiá cả luôn được đặt trong sự so sánh với ích lợi do hàng hoá mang lại, độ bền,thẩm mỹ

Mức độ đáp ứng nhu cầu của khách hàng là chỉ tiêu thể hiện việc cungcấp cho khách hàng đúng hàng hoá, đúng thời điểm với giá cả hợp lí Để đây làmột chỉ tiêu định tính, phản ánh khả năng kinh doanh, uy tín của doanh nghiệp

Để cung cấp "đúng" đồi hỏi doanh nghiệp phải tổ chức tốt, bảo đảm các nguồnlực (như nguyên nhiên liệu, thiết bị) ổn định, kiểm soát chất lượng tốt Chỉtiêu này được xác định thông qua điều tra khách hàng

Dịch vụ đi kèm: bao gồm việc hướng dẫn sử dụng, theo dõi sử dụng, bảotrì, bảo hành Dịch vụ sau bán hàng là một yếu tố quan trọng tạo niềm tin chokhách hàng, củng cố và phát triển quan hệ với khách hàng, nhờ đó để nâng caonăng lực cạnh tranh của hàng hoá

1.2.3 Năng lực duy trì, nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Tiêu chí này thể hiện qua một số chỉ tiêu như: tỷ suất lợi nhuận, chi phítrên đơn vị sản phẩm,

Tỷ suất lợi nhuận của doanh nghiệp là một chỉ tiêu tổng hợp, được tínhbằng trị số tuyệt đối (chẳng hạn, bao nhiêu đồng lợi nhuận trên một đơn vị đầuvào) hoặc số tương đối (tỷ suất lợi nhuận của doanh nghiệp so với tỷ suất lợinhuận trung bình của ngành hoặc thị trường) Đối với doanh nghiệp, lợi nhuậnkhông chỉ là mục tiêu chủ yếu, mà còn là tiền đề cho sự tồn tại và phát triển

Do vậy, đây là tiêu chí thể hiện mức độ đạt được mục tiêu hoạt động, phản ánh

mặt chất lượng của năng lực cạnh tranh Tiêu chí này được xác định bằng côngthức (3)

pi = (Pi/Pn)

Trong đó:

pi: Tỷ suất lợi nhuận của doanh nghiệp i;

Pi: Tỷ suất lợi nhuận của doanh nghiệp i (được đo bằng lợi nhuận trước thuế trên vốn sản xuất - kinh doanh);

Pn: Suất lợi nhuận trung bình của ngành hoặc thị trường

Tiêu chí này càng lớn hơn đơn vị (1) thì hiệu quả của doanh nghiệp càngcao và do đó năng lực cạnh tranh càng cao

Ngoài ra, để đánh giá đúng khả năng duy trì hiệu quả kinh doanh, người

ta thường tính thêm chỉ số biến động tỷ suất lợi nhuận qua một số năm

Chi phí đơn vị sản phẩm: chỉ tiêu này phản ánh lợi thế cạnh tranh củadoanh nghiệp Chi phí đơn vị sản phẩm thấp hơn phản ánh năng lực cạnh tranhcủa doanh nghiệp cao hơn Để xác định chỉ tiêu này, có thể sử dụng công thứccủa Singgel (1998) Doanh nghiệp có chí số UC càng nhỏ hơn 1 thì càng cókhả năng cạnh tranh cao

Chỉ số hiệu quả kỹ thuật: là chỉ số đo mức độ sử dụng, khai thác các yếu

tố sản xuất của doanh nghiệp Chỉ tiêu này được đo bằng tỷ lệ sản lượng thực tếcủa doanh nghiệp so với sản lượng tiềm năng hay sản lượng tối đa khi doanhnghiệp sử dụng hết các yếu tố đầu vào Việc đo lường chỉ tiêu này có thể dựatrên mô hình của Farrel (1957) Doanh nghiệp có hệ số kỹ thuật (TE) cao hơn

sẽ có năng lực cạnh tranh cao hơn, tức là thể hiện năng lực sử dụng các yếu tốđầu vào (kỹ thuật) tốt hơn, hiệu quả hơn

1.2.4 Năng suất các yếu tố sản xuất

Các chỉ tiêu năng suất thường được sử dụng bao gồm năng suất laođộng, hiệu suất sử dụng vốn, năng suất yếu tố tổng hợp, Năng suất phản ánhlượng sản phẩm đầu ra so với đơn vị yếu tố đầu vào, là chỉ tiêu phản ánh năng

lực khai thác, sử dụng các yếu tố sản xuất của doanh nghiệp Đồng thời, chỉtiêu này còn phản ánh năng lực đáp ứng nhu cầu cua khách hàng, chi phí trênđơn vị sản phẩm và đơn vị thời gian Do đó, năng suất phản ánh mặt lượng củanăng lực cạnh tranh doanh nghiệp Năng suất các yếu tố được thể hiên bằng cácchỉ tiêu cụ thể sau:

Năng suất lao động: chí tiêu tổng hợp phản ánh trình độ tổ chức sản xuất

- kinh doanh, năng lực sử dụng các yếu tố sản xuất, trình độ công nghệ Năngsuất lao động được đo bằng tỷ số giữa doanh thu thuần và số lao động trungbình trong kỳ.; Đây là chỉ tiêu quan trọng để đánh giá năng lực cạnh tranh, chỉtiêu này càng cao thể hiện năng lực tranh càng cao

Hiệu suất sử dụng vốn là tỷ lệ giữa doanh thu thuần trên vốn kinh doanh(hoặc vốn cố định và đầu dài hạn) của doanh nghiệp

Năng suất sử dụng toàn bộ tài sản là tỷ số giữa doanh thu thần trên tổngtài sản hay tổng vốn đầu tư của doanh nghiệp

Năng suất yếu tố tổng hợp (TFP): là năng suất của các yếu tố ngoài vốn

và lao động, thường được hiểu là năng suất của yếu tố khoa học, công nghệ.Chỉ số này phản ánh trình độ công nghệ, hàm lượng chất xám trong sản phẩmcủa doanh nghiệp Trong nền kinh tế hiện đại, đây là chỉ tiêu rất quan trọngcủa năng lực cạnh tranh doanh nghiệp

1.2.5 Khả năng thích ứng và đổi mới của doanh nghiệp

Kinh doanh trong điều kiện kinh tế thị trường theo xu hướng toàn cầuhoá và hội nhập kinh tế quốc tế với nhiều biến động đòi hỏi doanh nghiệp cókhả năng thích ứng cao và đổi mới nhanh chóng Đây là một chỉ tiêu đánh giánăng lực cạnh tranh "động" của doanh nghiệp Doanh nghiệp phải thích ứngvới sự thay đổi của thị trường trong nước và quốc tế (sở thích, nhu cầu, giá cả,chất lượng, mẫu mã ) và sự thay đổi trong môi trường kinh doanh như chínhsách của nhà nước, sự thay đổi của các đối tác kinh doanh, đối thủ cạnh tranh Điều đó đòi hỏi doanh nghiệp phải phản ứng linh hoạt, điều chỉnh linh hoạt và

hiệu quả Đây được coi là tiền đề cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

và cũng là một trong những chỉ tiêu quan trọng nhất tạo ra lợi thế và phản ánhnăng lực cạnh tranh doanh nghiệp Chỉ tiêu này được xác định bởi một số chỉtiêu thành phần như: số lượng cải tiến, sáng tạo sản phẩm, cải tiến quy trình sảnxuất, tái cơ cấu doanh nghiệp, sáng kiến,

1.2.6 Khả năng thu hút nguồn lực

Khả năng thu hút nguồn lực không chỉ nhằm bảo đảm điều kiện cho hoạtđộng sản xuất - kinh doanh được tiến hành bình thường, mà còn thể hiện nănglực canh tranh thu hút đầu vào của doanh nghiệp Nhờ việc thu hút các đầu vào

có chất lượng cao như nguồn nhân lực có trình độ, tay nghề cao, công nghệhiện đại, vật tư - nguyên liệu, nguồn vốn mà doanh nghiệp có thể nâng caochất lượng, năng suất và hiệu quả sản xuất - kinh doanh Đây là một tiền đểnhằm bảo đảm nâng cao năng lực cạnh tranh trong dài hạn

1.2.7 Khả năng liên kết và hợp tác của doanh nghiệp

Cạnh tranh trong điều kiện hiện nay không hoàn toàn đồng nghĩa với tiêudiệt lẫn nhau mà đặt trong sự liên kết và hợp tác để cạnh tranh cao hơn Do vậy,khả năng liên kết, hợp tác được coi là tiền đề cho hoạt động kinh doanh hiệuquả, đồng thời đây cũng là một tiêu chí định tính của năng lực cạnh tranh củadoanh nghiệp

Trong điều kiện của Việt Nam, các doanh nghiệp chủ yếu có quy mô vừa

và nhỏ thì việc liên kết, hợp tác có ý nghĩa lớn để tồn tại và phát triển kinhdoanh và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Tiêu chí này thể hiệnqua số lượng và chất lượng các mối quan hệ với các đối tác, các liên doanh, hệthống mạng lưới kinh doanh theo lãnh thổ

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 1.3.1 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp

Nghiên cứu về lý thuyết năng lực cho thấy, có 5 nhóm nhân tố chính tácđộng đến NLCT của DN, các nhân tố này bao gồm:

(i) Năng lực tổ chức quản lý DN

(ii)Năng lực Marketing

(iii)Năng lực tài chính

(iv)Năng lực tiếp cận và đổi mới công nghệ

(v)Năng lực tổ chức dịch vụ

Phân tích các đặc thù của các DN Việt nam hiện nay kết hợp với quanđiểm NLCT của luận văn, xem xét bổ sung thêm nhân tố (6) Năng lực tạo lậpcác mối quan hệ vào nhóm các nhân tố ảnh hưởng đến NLCT của DN

Như vậy có 6 nhóm nhân tố ảnh hưởng đến NLCT của DN được nghiêncứu, bao gồm: (1) Năng lực tổ chức quản lý DN; (2) Năng lực Marketing; (3)Năng lực tài chính; (4) Năng lực tiếp cận và đổi mới công nghệ; (5) Năng lực

tổ chức dịch vụ và (6) Năng lực tạo lập các mối quan hệ

1.3.1.1 Năng lực tổ chức quản lý doanh nghiệp:

Năng lực tổ chức, quản lí DN được coi là nhân tố có tính quyết định sựtồn tại và phát triển của DN nói chung cũng như NLCT của DN nói riêng Trình

độ tổ chức, quản lí DN được thể hiện trên các mặt:

- Trình độ của đội ngũ cán bộ quản lí: được thể hiện bằng những kiếnthức cần thiết để quản lí và điều hành, thực hiện các công việc đối nội và đốingoại của DN Trình độ của đội ngũ này không chỉ đơn thuần là trình độ họcvấn mà còn thể hiện những kiến thức rộng lớn và phức tạp thuộc rất nhiều lĩnhvực liên quan tới hoạt động kinh doanh của DN, từ pháp luật trong nước vàquốc tế, thị trường, ngành hàng, đến kiến thức về xã hội, nhân văn Ớ nhiềunước, trình độ và năng lực của giám đốc DN nói riêng và đội ngũ cán bộ quản lí

DN nói chung không chỉ được đo bằng bằng cấp của các trường quản lí danhtiếng, mà còn thể hiện ở tính chuyên nghiệp, ở tầm nhìn xa trông rộng, có ócquan sát, phân tích, nắm bắt cơ hội kinh doanh, xử lí các tình huống, giải quyếtcác vấn để thực tiễn đặt ra Trình độ, năng lực của cán bộ quản lí tác động trựctiếp và toàn diện tới năng lực cạnh tranh của DN thể hiện qua việc hoạch định

và thực hiện chiến lược, lựa chọn phương pháp quản lí, tạo động lực trong DN Tất cả những việc đó không chĩ tạo ra không gian sinh tồn và phát triển của sảnphẩm, mà còn tác động đến năng suất, chất lượng và giá thành, uy tín củaDN,

- Trình độ tổ chức, quản lí DN: thể hiện ở việc sắp xếp, bố trí cơ cấu tổchức bộ máy quản lí và phân định rõ chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận Việchình thành tổ chức bộ máy quản lí DN theo hướng tinh, gọn, nhẹ và hiệu lực cao

có ý nghĩa quan trọng không chỉ bảo đảm hiệu quả quản lí cao, ra quyết địnhnhanh chóng, chính xác, mà còn làm giảm tương đối chi phí quản lí của DN.Nhờ đó mà nâng cao năng lực cạnh tranh của DN

- Trình độ, năng lực quản lí của DN còn thể hiện trong việc hoạch địnhchiến lược kinh doanh, lập kế hoạch, điều hành tác nghiệp, Điều này có ýnghĩa lớn trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của DN trong ngắn hạn và dàihạn và do đó có tác động mạnh tới việc nâng cao NLCT của DN

Năng lực marketing của DN được thể hiện, một là, thông qua việc liên tụctheo dõi và đáp ứng được với những thay đổi của thị trường, bao gồm kháchhàng, đối thủ cạnh tranh và môi trường vĩ mô (Homburg C, Grozdanovic M

& Klarmann M, 2007) Hai là DN phải luôn nổ lực tạo dựng mối quan hệ tốt vớicác đối tác kinh doanh như nhà cung cấp, khách hàng,nhà phân phối và chínhquyền Theo Gronroos C (1994), ngành marketing chuyển hướng từ mô hình hỗnhợp 4P (Product-Price- Place-Promotion) sang mô hình marketing mối quan hệ(relationship marketing) thì marketing là quá trình thiết lập, duy trì và củng cố

các mối quan hệ với khách hàng và các đối tác có liên quan để thỏa mãn mụctiêu của các thành viên trong mối quan hệ này Do vậy chất lượng mối quan hệgiữa các thành viên trong quá trình kinh doanh như DN và nhà cung cấp, DN vàkênh phân phối, DN và khách hàng, DN và chính quyền có liên quan, v.v đóngvai trò quan trọng trong việc đánh giá năng lực marketing của DN.

Năng lực marketing có ảnh hưởng đến NLCT của DN được nghiên cứubởi các tác giả Berkenveld và cộng sự (2005); Kotler và cộng sự (2006); Chang

và cộng sự (2007); Homburg và cộng sự (2007); Lee và King (2009);

Việc đánh giá năng lực marketing của DN được thực hiện thông qua bốnthành phần cơ bản sau (Thọ & Trang, 2009)

- Đáp ứng khách hàng (Customer responsiveness) thể hiện sự đáp ứng của

DN theo sự thay đổi về nhu cầu và ước muốn của khách hàng

- Phản ứng với đối thủ cạnh tranh (Competitor responsiveness), gọi tắt làphản ứng cạnh tranh, thể hiện sự theo dõi của DN đối với các hoạt độngkinh doanh của đối thủ cạnh tranh Chẳng hạn như các chiến lượcMarketing mà DN thực hiện để đáp trả với đối thủ cạnh tranh

- Thích ứng với môi trường vĩ mô (Responsiveness to the change of themacroenvironment), gọi tắt là thích ứng môi trường, thể hiện việc DNtheo dõi sự thay đổi của môi trường vĩ mô để nắm bắt các cơ hội và ràocản kinh doanh từ đó có các chính sách kinh doanh phù hợp

- Chất lượng mối quan hệ với đối tác (Relationship quality), gọi tắt là chấtlượng quan hệ, thể hiện mức độ DN đạt được chất lượng mối quan hệ vớikhách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối và các cấp chính quyền có liênquan Đó là việc DN thực hiện những cam kết đã đề ra với khách hànghay là các thành viên tham gia thỏa mãn với mối quan hệ đã thiết lập.Như vậy, năng lực Marketing thể hiện thông qua khả năng theo dõi và đápứng với những thay đổi của thị trường, bao gồm khách hàng, đối thủ cạnh tranh,

hoạt động phối hợp giữa các phòng ban chức năng, thích ứng với môi trườngkinh doanh và chất lượng mối quan hệ.

1.3.1.3 Năng lực tài chính:

Năng lực tài chính của DN là khả năng đảm bảo nguồn lực tài chính chohoạt động của DN nhằm đạt được các mục đích mà DN đã đề ra Như vậy nănglực tài chính của DN được thể hiện ở khả năng đảm bảo nguồn vốn mà DN cókhả năng huy động đáp ứng nhu cầu vốn cho các hoạt động của DN; được thểhiện ở quy mô vốn, khả năng huy động và sử dụng vốn có hiệu quả, năng lựcquản lí tài chính trong DN Trước hết, năng lực tài chính gắn với vốn - là mộtyếu tố sản xuất cơ bản và là một đầu vào của DN Do đó, việc sử dụng vốn cóhiệu quả, quay vòng vốn nhanh có ý nghĩa rất lớn trong việc làm giảm chi phívốn, giảm giá thành sản phẩm Đồng thời, vốn còn là tiền đề đối với các yếu tốsản xuất khác Việc huy động vốn kịp thời nhằm đáp ứng vật tư, nguyên liệu,thuê công nhân, mua sắm thiết bị, công nghệ, tổ chức hệ thống bán lẻ Như vậy,năng lực tài chính phản ánh sức mạnh kinh tế của DN

là yêu cầu đầu tiên, bắt buộc phải có nếu muốn DN thành công trong kinh doanh

và nâng cao năng lực cạnh tranh

1.3.1.4 Năng lực tiếp cận và đổi mới công nghệ:

Thiết bị, công nghệ sản xuất là yếu tố rất quan trọng, ảnh hưởng rất lớnđến năng lực cạnh tranh của DN Công nghệ phù hợp cho phép rút ngắn thờigian sản xuất, giảm mức tiêu hao năng lượng, tăng năng suất, hạ giá thành sảnphẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra lợi thế quan trọng đối với sản phẩmcủa DN Công nghệ còn tác động tới tổ chức sản xuất của DN, nâng cao trình độ

cơ khí hoá, tự động hoá của DN Để có công nghệ phù hợp, DN cần có thông tin

về công nghệ, chuyển giao công nghệ, tăng cường nghiên cứu cải tiến côngnghệ, hợp lí hoá sản xuất, tăng cường ứng dụng công nghệ thông tin, đầu tư đổimới công nghệ Đồng thời, DN cần đào tạo nâng cao trình độ tay nghề để sửdụng có hiệu quả công nghệ hiện đại

Các nghiên cứu cho thấy các đặc điểm sau về công nghệ tác động đếnNLCT của DN, đó là: Chậm đổi mới công nghệ; Công nghệ phù hợp; Khả năngứng dụng và tiếp cận công nghệ mới; Trình độ nhân lực của bộ phận nghiên cứu

và ứng dụng công nghệ mới trong DN

1.3.1.5 Năng lực tổ chức dịch vụ:

Theo A.Parasuraman, Valarie A Zeithaml, Leonard L.Berry (1985), mộttrong các yếu tố mà DN tạo được chổ đứng trên thị trường đó là: khả năng đápứng (Responsiveness), năng lực phục vụ (Competence) với khách hàng và tạo

sự tín nhiệm nơi khách hàng (Credibility) Kết quả nghiên cứu của các nhà khoahọc như A.Parasuraman, Valarie A Zeithaml, Leonard L.Berry (1985) cho thấy

DN có khả năng tổ chức dịch vụ tốt sẽ tạo lợi thế cạnh tranh để đưa sản phẩmkinh doanh đến với khách hàng nhanh và hiệu quả hơn (giá trị và hiếm) Từngthành viên được trang bị về kiến thức của sản phẩm sẽ có khả năng thỏa mãnnhững mong đợi (expectation) của khách hàng trong mỗi giao dịch và qua đóhình thành văn hóa của DN trong ngành mà DN đang hoạt động (không thể bắtchước được và không thể thay thế)

Theo Tahir & Bakar (2007) thì năng lực phục vụ thể hiện qua sự mongmuốn và sẵn sàng của nhân viên cung cấp dịch vụ kịp thời cho khách hàng nhằmđem lại sự hài lòng cho khách hàng Nó thể hiện qua thái độ, kỹ năng của nhânviên trong quá trình phục vụ Nếu nhân viên có thái độ tích cực và kỹ năngchuyên nghiệp sẽ phụ vụ khách hàng được chuyên nghiệp hơn và đem lại chokhách hàng sự hài lòng, từ đó tạo ra lòng trung thành của khách hàng

1.3.1.6 Năng lực tạo lập các mối quan hệ:

Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, ngoài việc tận dụng tốt các yếu tốnguồn lực để nâng cao NLCT, DN còn phải tạo lập các mối quan hệ với các đốitượng khác nhau Các mối quan hệ này bao gồm: mối quan hệ với khách hàng,mối quan hệ với nhà cung cấp, mối quan hệ với các tổ chức tín dụng, mối quan

hệ với các DN cùng ngành và mối quan hệ với chính quyền