Năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Thái Bình

Luận văn đã hệ thống hóa một số vấn đề lí luận liên quan đến nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Thái Bình. Luận văn đã có những đánh giá chỉ ra những mặt ưu điểm và những mặt còn hạn chế trong thực tiễn hoạt động của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Thái Bình. Luận văn đã đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Thái Bình.

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-PHẠM HỒNG NHUNG

NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN

VIỆT NAM – CHI NHÁNH THÁI BÌNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội – 2018

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-PHẠM HỒNG NHUNG

NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN

VIỆT NAM – CHI NHÁNH THÁI BÌNH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là kết quả nghiên cứu của riêng tôi, chưa đượccông bố trong bất cứ một công trình nghiên cứu nào của người khác Việc sử dụng kếtquả, trích dẫn tài liệu của người khác đảm bảo theo đúng các quy định Các nội dungtrích dẫn và tham khảo các tài liệu, sách báo, thông tin được đăng tải trên các tác phẩm,tạp chí và trang web theo danh mục tài liệu tham khảo của luận văn

Tác giả

Phạm Hồng Nhung

LỜI CÁM ƠN

Hoàn thành luận văn thạc sĩ với đề tài “Năng lực cạnh tranh của Ngân

hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Thái Bình” là kết quả

của sự nỗ lực, cố gắng của bản thân và sự hướng dẫn nhiệt tình của quý Thầy, Cô,

cũng như sự giúp đỡ, động viên của gia đình, bạn bè, đồng nghiệp trong suốt thờigian học tập, nghiên cứu luận văn thạc sĩ vừa qua

Xin chân thành cảm ơn các Thầy, Cô giáo giảng viên trường Đại học kinh tế

- Đại học quốc gia Hà Nội đã truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu trong suốthai năm học tại trường Đặc biệt, với tất cả sự quý trọng của mình, tôi xin tỏ lòngkính trọng và biết ơn sâu sắc tới thầy giáo PGS.TS Nhâm Phong Tuân - người đãtrực tiếp tận tình hướng dẫn tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và thực hiện đề tàiluận văn

Xin chân thành cảm ơn Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam –Chi nhánh Thái Bình (BIDV Thái Bình) là đơn vị nơi tôi công tác đã không ngừng

hỗ trợ và tạo điều kiện cho tôi hoàn thành công việc nghiên cứu đề tài của mình

Cuối cùng, tôi xin dành lời cảm ơn sâu sắc tới gia đình, bạn bè và người thân

đã giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và thực hiện đề tài luận văn

Tác giả

Phạm Hồng Nhung

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG, BIỂU ii

DANH MỤC HÌNH VẼ iv

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 4 1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 4

1.1.1 Tình hình nghiên cứu ở nước ngoài 4

1.1.2 Tình hình nghiên cứu ở trong nước 5

1.2 Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại 8

1.2.1 Tổng quan về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh 8

1.2.2 Ngân hàng thương mại và năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại 18

TIỂU KẾT CHƯƠNG 1 32

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THIẾT KẾ LUẬN VĂN.33 2.1 Quy trình nghiên cứu 33

2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu 33

2.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp 33

2.2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp 34

2.3 Phương pháp phân tích dữ liệu 36

2.3.1 Phương pháp thống kê mô tả 36

2.3.2 Phương pháp so sánh 37

2.3.3 Phương pháp phân tích tích tổng hợp 37

TIỂU KẾT CHƯƠNG 2 38

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH THÁI BÌNH 39

3.1 Giới thiệu tổng quan về Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt

Nam – Chi nhánh Thái Bình 39

3.1.1 Sơ lược quá trình phát triển Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Thái Bình 39

3.1.2 Cơ cấu tổ chức – nhân sự của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Thái Bình 42

3.1.3 Kết quả các hoạt động kinh doanh chủ yếu của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Thái Bình 44

3.2 Thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Thái Bình 51

3.2.1 Thực trạng uy tín, thương hiệu 53

3.2.2 Thực trạng cơ sở hạ tầng và mạng lưới giao dịch 57

3.2.3 Thực trạng về năng lực tài chính 64

3.2.4 Thực trạng sản phẩm, dịch vụ 79

3.2.5 Thực trạng nguồn nhân lực và năng lực quản lý 84

3.2.6 Thực trạng công nghệ thông tin 90

3.3 Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Thái Bình 93

3.3.1 Các yếu tố thuộc môi trường ngành 93

3.3.2 Các yếu tố thuộc môi bên trong 96

3.4 Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức cho Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Thái Bình 100

3.4.1 Điểm mạnh 100

3.4.2 Điểm yếu 101

3.4.3 Cơ hội 102

3.4.4 Thách thức 103

TIỂU KẾT CHƯƠNG 3 104

CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI

NHÁNH THÁI BÌNH 105

4.1 Định hướng phát triển của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Thái Bình 105

4.1.1 Định hướng phát triển kinh doanh của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Thái Bình 105

4.1.2 Định hướng nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Thái Bình 106

4.2 Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Thái Bình 106

4.2.1 Nhóm giải pháp phát huy điểm mạnh 108

4.2.2 Nhóm giải pháp khắc phục điểm yếu 112

4.3 Kiến nghị 115

4.3.1 Kiến nghị với Nhà nước và Ngân hàng Nhà nước 115

4.3.2 Kiến nghị với Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam 116

KẾT LUẬN 119

TÀI LIỆU THAM KHẢO 121

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT STT Từ viết tắt Nguyên nghĩa

2 Agribank : Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam

7 Lienvietpostbank : Ngân hàng TMCP Bưu Điện Liên Việt

8 Maritimebank : Ngân hàng thương mại cổ phần hàng hải

18 POS : Point of Sale, Máy thanh toán tiền tại điểm bán hàng

23 Vietcombank : Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam

DANH MỤC BẢNG, BIỂU

2 Bảng 3.1 Một số chỉ tiêu kinh doanh của BIDV Thái Bình 44

3 Bảng 3.2 Một số chỉ tiêu về tình hình HĐV của BIDV Thái

5 Bảng 3.4 Kết quả thu ròng từ dịch vụ của BIDV Thái Bình 51

6 Bảng 3.5 Kết quả điều tra về các nhân tố ảnh hưởng đến năng

7 Bảng 3.6 Kết quả khảo sát khách hàng về uy tín, thương hiệu

8 Bảng 3.7 Kết quả khảo sát về cơ sở hạ tầng và mạng lưới giao

10 Bảng 3.9 Số lượng Chi nhánh, PGD của NHTM trên địa bàn

11 Bảng 3.10 Kết quả khảo sát về năng lực tài chính tại Chi nhánh 64

19 Bảng 3.18 Kết quả khảo sát về nguồn nhân lực và năng lực quản

20 Bảng 3.19 Số lượng lao động của BIDV Thái Bình năm 2017 86

22 Bảng 3.21 Kết quả khảo sát về năng lực công nghệ của Chi

DANH MỤC HÌNH VẼ

1 Hình 1.1 Áp lực cạnh tranh trong ngành (Michael Porter) 15

6 Hình 3.2 Kết quả HĐV phân chia theo đối tượng khách hàng

7 Hình 3.3 Số lượng PGD tại địa bàn huyện, tỉnh Thái Bình

8 Hình 3.4 Số lượng máy ATM tại địa bàn Thái Bình năm 2017 62

9 Hình 3.5 Kết quả khảo sát khách hàng về mạng lưới điểm

10 Hình 3.6 Cơ cấu nguồn vốn huy động của các tổ chức tín

11 Hình 3.7 Thị phần HĐV của một số ngân hàng tại địa bàn

12 Hình 3.8 Diễn biến dư nợ BIDV Thái Bình năm 2015- 2017 75

13 Hình 3.9 Tỷ trọng dư nợ của một số ngân hàng giai đoạn năm

14 Hình 3.10 Tỷ trọng dư nợ TMDV của một số ngân hàng giai

15 Hình 3.11 Tỷ trọng dư nợ trung dài hạn giai đoạn 2015 - 2017 7

18 Hình 3.14 Kết quả khảo sát khách hàng về sản phẩm dịch vụ

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trước bối cảnh toàn cầu hóa nền kinh tế diễn ra ngày càng mạnh mẽ, sâurộng, đặc biệt trong điều kiện bùng nổ thông tin như hiện nay, ngoài việc được tạo

ra nhiều cơ hội phát triển, các doanh nghiệp Việt Nam còn phải phải đối diện vớinhững vấn đề sống còn trong cạnh tranh Hệ thống tài chính nói chung và hệ thốngcác NHTM nói riêng không nằm ngoài bức tranh toàn cảnh đó Cạnh tranh khôngchỉ diễn ra khốc liệt giữa NHTM nước ta với các Ngân hàng nước ngoài mà còncạnh tranh ngay trên thị trường trong nước, giữa các NHTM của Việt Nam Điều

đó tạo ra sức ép, thách thức to lớn, đòi hỏi mỗi Ngân hàng phải tự vận động, đổimới để tồn tại và phát triển, phải chủ động nhận thức và sẵn sàng tham gia vào quátrình hội nhập và cạnh tranh

Với vai trò là huyết mạch của nền kinh tế, các NHTM Việt Nam còn mangtrong mình vận hội vươn rộng ra toàn khu vực và thế giới Trong xu thế hội nhậptoàn cầu, bản thân các NHTM Việt Nam đang gặp nhiều khó khăn do sức cạnhtranh còn thấp hơn các Ngân hàng nước ngoài cả về quy mô lẫn tiềm lực Sự có mặtcủa các Chi nhánh Ngân hàng nước ngoài tại thị trường Việt Nam, cùng với sự rađời ngày càng của nhiều NHTM trong nước đã tạo ra sự cạnh tranh gay gắt trongviệc cung ứng các sản phẩm dịch vụ tài chính cho khách hàng Do đó yêu cầu vềnâng cao NLCT là yếu tố tiên quyết của mỗi Ngân hàng

Là một trong những NHTM cổ phần Nhà nước lớn nhất của Việt Nam, Ngânhàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV), trải qua hơn 60 năm xây dựng

và trưởng thành, đến nay BIDV đã không ngừng phát triển và lớn mạnh BIDV đã

và đang kiện toàn mô hình tổ chức, đổi mới phương thức hoạt động theo hướngNgân hàng hiện đại chuẩn quốc tế Theo định hướng khung kế hoạch kinh doanhgiai đoạn 2016-2020 và tầm nhìn đến năm 2030, BIDV phấn đấu trở thành Tậpđoàn Tài chính Ngân hàng hiện đại có đủ trình độ, năng lực vận hành đồng bộ,thông suốt trong môi trường kinh tế thị trường đầy đủ, có sức cạnh tranh cao trongkhu vực Châu Á và trên thế giới Tuy nhiên, do thời gian dài hoạt động trong cơ

chế bao cấp nên để đứng vững trên thị trường, nhiệm vụ quan trọng của BIDV đó làcần phải có những giải pháp khả thi, phù hợp để nâng cao sức cạnh tranh.

Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Thái Bình(BIDV Thái Bình) là một thành viên của BIDV có bề dày phục vụ các doanh nghiệpNhà nước trong lĩnh vực xây dựng cơ bản, cho vay theo chỉ định, theo kế hoạchNhà nước tại tỉnh Thái Bình Trong giai đoạn xóa bỏ thế “độc canh tín dụng” đểkinh doanh đa năng, tổng hợp các sản phẩm dịch vụ Ngân hàng, hướng tới mô hìnhNgân hàng hiện đại như hiện nay, cùng với mật độ mạng lưới các NHTM trên địabàn ngày càng dày đặc, đòi hỏi BIDV Thái Bình phải có những những biện pháp,giải pháp thiết thực nhằm nâng cao NLCT phù hợp với địa bàn hoạt động là vấn đềcấp thiết hiện nay

Xuất phát từ lý luận và thực tiễn nêu trên, với mong muốn đưa ra những giảipháp hữu ích trong việc nâng cao NLCT của BIDV Thái Bình, góp phần xây dựnghình ảnh, thương hiệu của BIDV nói chung, BIDV Thái Bình trên địa bàn tỉnh nhà

nói riêng, tôi đã chọn đề tài ‘‘NLCT của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển

Việt Nam - Chi nhánh Thái Bình’’ làm luận văn Thạc sĩ của mình.

Câu hỏi nghiên cứu:

Làm thế nào để nâng cao NLCT của BIDV Thái Bình?

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

- Mục đích nghiên cứu: Đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao NLCT củaBIDV Thái Bình

- Nhiệm vụ nghiên cứu:

+ Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về NLCT của các NHTM

+ Đánh giá thực trạng hoạt động và NLCT của BIDV Thái Bình giai đoạn từ

2015 – 2017

+ Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực canh tranh của BIDVThái Bình đến năm 2020

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: NLCT của BIDV Thái Bình

- Phạm vi nghiên cứu:

Về không gian: BIDV Thái Bình

Về thời gian: Phân tích, đánh giá thực trạng NLCT giai đoạn 2015 – 2017, và

đề xuất giải pháp đến năm 2020

4 Những đóng góp của luận văn

- Luận văn đã hệ thống hóa một số vấn đề lí luận liên quan đến năng lựccạnh tranh của BIDV Thái Bình

- Luận văn đã có những đánh giá chỉ ra những mặt ưu điểm và những mặtcòn hạn chế trong thực tiễn hoạt động của BIDV Thái Bình

- Luận văn đã đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranhcủa BIDV Thái Bình

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, Danh mục tài liệu tham khảo, luận văn gồm

04 chương:

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lí luận về năng lực cạnhtranh của ngân hàng thương mại

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu và thiết kế luận văn

Chương 3: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Đầu tư vàPhát triển Việt Nam – Chi nhánh Thái Bình

Chương 4: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCPĐầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Thái Bình

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

1.1.1 Tình hình nghiên cứu ở nước ngoài

Nghiên cứu của Cameli & Tishler (2004) về mối quan hệ của các yếu tố vôhình với kết quả kinh doanh của tổ chức hành chính tại Israel Nghiên cứu đã dựatrên trường phái nguồn lực và quản trị chiến lược nhằm đánh giá sự tác động củacác yếu tố nguồn lực vô hình đến kết quả hoạt động của tổ chức Nghiên cứu này đãxây dựng mô hình của 6 yếu tố: Khả năng quản trị; Nguồn lực con người; Cảm nhậndanh tiếng của tổ chức; Kiểm soát nội bộ; Quan hệ lao động và Văn hóa tổ chức cótác động tích cực đến kết quả hoạt động của tổ chức

Nghiên cứu của Aziz & ctg (2006) về cạnh tranh nguồn lực của các nhà đầu

tư phát triển nhà tư nhân tại Malaysia đã xếp hạng các nguồn lực để tạo ra năng lựccạnh tranh của các nhà đầu tư phát triển địa ốc của Malaysia Trong đó tập trungvào 3 nhóm là: quản trị, tổ chức và mạng lưới tạo ra năng lực cạnh tranh của cácnhà phát triển tư nhân tại Malaysia

Nghiên cứu của Thompson, Strickland & Gamble (2007) đã đề xuất các yếu

tố cấu thành năng lực cạnh tranh tổng thể của một doanh nghiệp dựa trên 10 yếu tố:hình ảnh/uy tín, công nghệ, mạng lưới phân phối, khả năng phát triển và đổi mớisản phẩm, chi phí sản xuất, dịch vụ khách hàng, nguồn nhân lực, tình hình tài chính

và trình độ quảng cáo, khả năng quản lý thay đổi Tuy nhiên nghiên cứu này mớichỉ đưa ra các yếu tố cấu thành của năng lực cạnh tranh trong doanh nghiệp và đánhgiá dựa trên phương pháp cho điểm nhằm so sánh năng lực giữa các doanh nghiệp

mà chưa xác định được mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố này đến kết quả kinhdoanh của doanh nghiệp

Nghiên cứu của Aboagya – Debrah (2007) về tình hình cạnh tranh, tăngtrưởng và hiệu quả của ngân hàng tại Ghana đi phân tích các yếu tố cạnh tranh vềthị phần cho vay và huy động vốn và mức độ tập trung thị trường của các ngân hàng

thông qua mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter Tác giả đã đánh giá kếtquả hoạt động kinh doanh của ngân hàng tại Ghana dựa trên các tiêu chí CAMEL(Capital Adequacy: Mức độ an toàn vốn, Asset Quality: Chất lượng tài sản,Management competence: Trình độ Ban quản lý, Earnings strength: Lợi nhuận,Liquidity risk: Rủi ro thanh khoản) Kết quả nghiên cứu cho thấy tốc độ gia tăngquy mô tài sản có tác động tới kết quả kinh doanh của ngân hàng Tuy nhiên, hạnchế của nghiên cứu này mới đánh giá năng lực cạnh tranh và kết quả kinh doanh củacác ngân hàng thương mại tại Ghana dựa trên các tiêu chí tài chính mà chưa đánhgiá trên các nguồn lực khác của ngân hàng tạo nên năng lực cạnh tranh của ngânhàng thương mại.

Nghiên cứu của Ilihomovich (2009) đã phân tích sự ảnh hưởng của các yếu

tố đến kết quả kinh doanh của các ngân hàng tại Malaysia trong giai đoạn 2004 –

2008 đã sử dụng các yếu tố CAMEL tác động tới kết quả kinh doanh (ROE; ROA).Tuy nhiên, nghiên cứu này chỉ đánh giá kết quả kinh doanh của ngân hàng thươngmại trên khía cạnh tài chính mà chưa đánh giá các khía cạnh khác tạo ra năng lựccạnh tranh và hiệu quả tổng thể của ngân hàng thương mại

Các nghiên cứu về năng lực cạnh tranh và kết quả hoạt động kinh doanh củadoanh nghiệp trên thế giới để đề xuất một số yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh.Riêng trong lĩnh vực ngân hàng thì các nghiên cứu tập trung vào đánh giá năng lựccạnh tranh chỉ dựa trên góc độ tài chính thông qua các chỉ tiêu CAMEL mà chưađánh giá các yếu tố như nhân lực, quản trị, nghiên cứu và phát triển sản phẩm vàquản trị rủi ro

1.1.2 Tình hình nghiên cứu ở trong nước

Có nhiều bài báo, bài viết, luận văn khi bàn về vấn đề nâng cao NLCT củaNHTM đã cung cấp được những lý luận cơ bản về cạnh tranh, NLCT của NHTM,

cụ thể như sau:

- Phạm Tấn Mến (2008) với luận văn thạc sỹ kinh tế chuyên ngành Ngân

hàng, trường Đại học kinh tế thành phố Hồ Chí Minh, đề tài “Giải pháp nâng caoNLCT của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam trong xu thế

hội nhập” Luận văn phân tích NLCT của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triểnnông thôn Việt Nam (Agribank) trong giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế thông quađánh giá khả năng cạnh tranh của Agribank bằng mô hình SWOT và phân tích khảnăng cạnh tranh của Agribank với các đối thủ khác Từ đó, tác giả đề xuất các giảipháp nhằm nâng cao NLCT của Agribank, tuy nhiên các giải pháp đưa ra chỉ mangtính khái quát để hoàn thiện và nâng cao hơn nữa NLCT của Agribank trên cơ sởđiểm mạnh, điểm yếu, thời cơ, thách thức, mối tương quan giữa các ngân hàngtrong nước trong xu thế mới của hội nhập.

- Trần Thị Út Hiền (2008) với luận văn thạc sỹ kinh tế chuyên ngành Kính tếtài chính - Ngân hàng, trường Đại học kinh tế thành phố Hồ Chí Minh, đề tài

“NLCT của các Ngân hàng TMCP tại TP.HCM trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốctế” Luận văn nghiên cứu NLCT của các Ngân hàng TMCP, vận dụng mô hìnhSWOT để xác định ưu thế cạnh tranh, dự báo xu hướng phát triển của các Ngânhàng TMCP để đề xuất các giải pháp đối với các Ngân hàng TMCP Các giải phápdưa ra mang tính chất gợi mở và tham khảo Với mỗi ngân hàng khác nhau phải tìm

ra hướng đi hợp lý để nâng cao NLCT

- Nguyễn Thanh Phong (2010) với bài viết “NLCT của ngân hàng thươngmại Việt Nam trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế” trên websitethongtinphapluatdansu.edu.vn đã phân tích NLCT và đưa ra hai giải pháp để nângcao cạnh tranh, nhiều giải pháp chưa được đề cập

- Nguyễn Thị Duyên, Nguyễn Thị Thương, Phạm Văn Hùng (2013) đã có bàinghiên cứu “Nâng cao NLCT của hệ thống NHTM Việt Nam trong tiến trình hộinhập” trên website nckh.hvnh.edu.vn, đánh giá thực trạng NLCT của hệ thốngNHTM Việt Nam hiện tại về năng lực tài chính, thị phần, chất lượng nguồn nhânlực, công nghệ, hệ thống kênh phân phối cũng như việc mở rộng phát triển dịch vụ

và uy tín thương hiệu, trên cơ sở chỉ ra điểm mạnh cũng như tồn tại hạn chế từ đóđưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao NLCT cho hệ thống Nghên cứu chưa đưa

ra cơ hội, thách thức trong quá trính hội nhập để cụ thể thêm một số giải pháp nângcao NLCT của hệ thống trong xu thế hội nhập

- Thạc sĩ Đường Thị Thanh Hải (2015) với bài viết Nâng cao NLCT của các

NHTM Việt Nam trên website tapchitaichinh.vn Bài viết chỉ ra thực trạng NLCTcủa các ngân hàng thương mại Việt Nam, đưa ra giải pháp nâng cao NLCT của hệthống NHTM Việt Nam Tuy nhiên số liệu của bài viết đưa ra chưa phong phú, cácchỉ tiêu phân tích chưa sâu và một số giải pháp đưa ra mang tính chất chung cho cácNgân hàng

- Đỗ Văn Tính (2015) với bài viết “Định hướng nâng cao NLCT của cácngân hàng thương mại Việt Nam” trên website kqtkd.duytan.edu.vn đưa ra các yếu

tố quyết định NLCT và đưa ra định hướng chung cho ngân hàng nâng cao NLCT

- Hoàng Thị Khánh Hà (2016) với luận văn thạc sĩ, chuyên ngành: Tài chínhNgân hàng, Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc Gia Hà Nội, đề tài “Đánh giáNLCT của Ngân hàng trách nhiệm hữu hạn Indovina trong xu thế hội nhập quốctế” Luận văn đưa ra cơ sở lý luận về NLCT của NHTM, đánh giá thực trạng Ngânhàng Indovina để đề xuất giải pháp nhằm nâng cao NLCT của Ngân hàng Indovina

- ngân hàng liên doanh, không phải NHTMCP nhà nước theo mục đích đề tàinghiên cứu

- Lê Thị Kim Nhạn (2015) với bài nghiên cứu “Đánh giá NLCT của Ngânhàng Thương mại cổ phần Đầu tư & Phát triển Việt Nam (BIDV)” Nghiên cứuđánh giá NLCT của BIDV, khái quát điểm mạnh, lợi thế và điểm yếu, hạn chế củaBIDV Tuy nhiên, nghiên cứu này mang tính chất chung cho hệ thống BIDV, cầnphải căn cứ vào từng địa bàn, điều kiện, môi trường hoạt động của mỗi Chi nhánhBIDV để có đánh giá phù hợp với từng Chi nhánh

- Bài viết “BIDV: Nâng cao NLCT, chủ động hội nhập” (2016) trên websitebaocongthuong.com.vn cho thấy hoạt động kinh doanh của BIDV so với kết quảchung của toàn ngành ngân hàng và tóm tắt các hoạt động của BIDV đã làm để chủđộng hội nhập

- Trần Hoàng Ngân, Nguyễn Thị Hồng Nhung (2017) đã có bài viết nâng caoNLCT của dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại các NHTM Việt Nam trong bối cảnh hộinhập quốc tế trên website sbv.gov.vn Bài viết không đánh giá thực trạng, tiềm

năng, khó khăn phát triển của toàn bộ ngân hàng mà của một lĩnh vực hoạt động củangân hàng - thị trường dịch vụ ngân hàng bán lẻ và đưa ra một số khuyến nghị choNHTM Việt Nam.

Trên cơ sở kế thừa các nghiên cứu về vấn đề NLCT của NHTM, luận văn tậptrung nghiên cứu vấn đề nâng cao NLCT của Chi nhánh một ngân hàng TMCP nhànước có quy mô lớn tại Việt Nam – BIDV Thái Bình

1.2 Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại

1.2.1 Tổng quan về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh

1.2.1.1 Tổng quan về cạnh tranh

a) Khái niệm cạnh tranh

Cạnh tranh là sự đấu tranh, ganh đua, thi đua giữa các đối tượng cùng phẩmchất, cùng loại, đồng giá trị nhằm đạt được những ưu thế, lợi thế, mục tiêu xác định.Đối với nền kinh tế thị trường, có rất nhiều quan điểm về cạnh tranh

Theo Adam Smith (1723-1790) – nhà kinh tế chính trị học và triết gia đạođức học lớn người Scotland, người mở ra giai đoạn mới trong sự phát triển của kinh

tế chính trị tư sản cho rằng nền kinh tế bình thường là nền kinh tế phát triển trên cơ

sở tự do cạnh tranh, tự do mậu dịch Các cá nhân có quyền cạnh tranh trong sảnxuất và trao đổi hàng hoá và dịch vụ, được phép đem sự siêng năng và đồng vốn củamình cạnh tranhvới bất kỳ người hoặc nhóm người nào khác

Theo Karl Marx (1818-1883) – một học giả người Đức có ảnh hưởng lớntrong nhiều lĩnh vực học thuật như triết học, kinh tế chính trị học, xã hội học, sửhọc cho rằng cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản

để giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hoá để thuđược lợi nhuận siêu ngạch

Theo Michael Porter (1947) – giáo sư của Đại học Harvard, Hoa Kỳ, chuyêngia hàng đầu về chiến lược và chính sách cạnh tranh của thế giới; người được mệnhdanh là cha đẻ chiến lược cạnh tranh thì cạnh tranh (kinh tế) là giành lấy thị phần.Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợinhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình

quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá

cả có thể giảm đi

Theo Bách khoa toàn thư mở thì cạnh tranh kinh tế là sự ganh đua giữa cácchủ thể kinh tế (nhà sản xuất, nhà phân phối, bán lẻ, người tiêu dùng, thươngnhân…) nhằm giành lấy những vị thế tạo nên lợi thế tương đối trong sản xuất, tiêuthụ hay tiêu dùng hàng hóa, dịch vụ hay các lợi ích về kinh tế, thương mại khác đểthu được nhiều lợi ích nhất cho mình Cạnh tranh có thể xảy ra giữa những nhà sảnxuất, phân phối với nhau hoặc có thể xảy ra giữa người sản xuất với người tiêudùng Cạnh tranh của một doanh nghiệp là chiến lược của một doanh nghiệp với cácđối thủ trong cùng một ngành

b) Vai trò của cạnh tranh

Cạnh tranh có vai trò trọng không chỉ đối với Doanh nghiệp mà còn đối vớingười tiêu dùng cũng như nền kinh tế quốc dân nói chung

Đối với nền kinh tế, cạnh tranh là môi trường và động lực thúc đẩy sự phát

triển bình đẳng mọi thành phần kinh tế Cạnh tranh thúc đẩy sản xuất, tăng năngsuất lao động, là điều kiện quan trọng để phát triển lực lượng sản xuất Cạnh tranhbảo đảm thúc đẩy sự phát triển của khoa học kỹ thuật, đưa tiến bộ khoa học kỹ thuậtngày càng cao vào sản xuất, hiện đại hóa nền kinh tế xã hội, dẫn đến sự phân cônglao động xã hội ngày càng phát triển sâu và rộng Ngoài ra, cạnh tranh còn góp phầnxóa bỏ độc quyền bất hợp lý, xóa bỏ bất bình đẳng trong kinh doanh Bên cạnhnhững lợi ích to lớn mà cạnh tranh đem lại thì bản thân cạnh tranh vẫn còn tồn tạinhững hạn chế như: cạnh tranh có thể có xu hướng dẫn đến độc quyền; cạnh tranhmạnh sẽ làm ngành yếu đi; cạnh tranh không lành mạnh tạo sự phân hoá giàunghèo, làm ăn vi phạm pháp luật, các doanh nghiệp không chú ý đến các vấn đề xunquanh như xử lý chất thải, ô nhiễm môi trường và các vấn đề xã hội khác

Đối với Doanh nghiệp, cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải tối ưu hoá

các yếu tố đầu vào của sản xuất kinh doanh, không ngừng sáng tạo, tìm cách nângcao chất lượng sản phẩm, dịch vụ, thay đổi kiểu dáng mẫu mã, tạo ra các sản phẩmmới có sức cạnh tranh cao Cạnh tranh khiến các doanh nghiệp không ngừng áp

dụng các công nghệ mới, hiện đại vào sản xuất, tăng cường công tác quản lý, nângcao trình độ chuyên môn, tay nghề cho người lao động Cạnh tranh quy định vị thế,bản lĩnh, uy tín của doanh nghiệp trên thương trường thông qua những lợi thế màdoanh nghiệp đạt được so với đối thủ cạnh tranh Trong cạnh tranh, các doanhnghiệp yếu kém sẽ bị đào thải, doanh nghiệp mới sẽ xuất hiện, các doanh nghiệplàm ăn có hiệu quả sẽ có điều kiện mở rộng sản xuất kinh doanh, sẽ tiếp tục tồn tại

và phát triển

Đối với người tiêu dùng, cạnh tranh mang đến cho người tiêu dùng ngày

càng nhiều hơn sản phẩm, dịch vụ có chất lượng, phong phú về chủng loại, mẫu mã

và kích cỡ, đáp ứng ngày càng đầy đủ nhu cầu của người tiêu dùng Cạnh tranh giúpngười tiêu dùng thoả mãn nhu cầu ngày càng cao về sản phẩm, dịch vụ

1.2.1.2 Tổng quan về năng lực cạnh tranh

a) Khái niệm năng lực cạnh tranh

Theo từ điển thuật ngữ kinh tế học, 2001, nhà xuất bản từ điển Bách khoa HàNội, NLCT là khả năng dành được thị phần lớn trước các đối thủ cạnh tranh trên thịtrường, kể cả khả năng dành lại một phần hay toàn bộ thị phần của đồng nghiệp

Theo Bách khoa toàn thư mở, NLCT của doanh nghiệp là sự thể hiện thựclực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốtnhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi nhuận ngày càng cao, bằng việc khaithác, sử dụng thực lực và lợi thế bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm,dịch vụ hấp dẫn người tiêu dùng để tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngàycàng cao và cải tiến vị trí so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường Năng lựccanh tranh của doanh nghiệp được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp và là các yếu

tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp NLCT không chỉ được tính băng các tiêu chí vềcông nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp,… mà NLCT củadoanh nghiệp gắn liền với ưu thế của sản phẩm mà doanh nghiệp đưa ra thị trường.NLCT của doanh nghiệp gắn với thị phần mà nó nắm giữ

Như vậy, NLCT của doanh nghiệp là khả năng, năng lực mà doanh nghiệp cóthể tự duy trì vị trí của nó một cách lâu dài, năng lực để khai thác các cơ hội thị

trường hiện tại và làm nảy sinh thị trường mới, đồng thời thực hiện được nhữngmục tiêu mà doanh nghiệp đề ra NLCT của doanh nghiệp là cơ sở đảm bảo doanhnghiệp tồn tại và phát triển trên thị trường

b) Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Qua bài viết “Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh – cơ sở quan trọng đểxây dựng tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp” của Giáo sư Tiến

Sĩ Bùi Xuân Phong tại website http://tailieuso.udn.vn/bitstream/TTHL_125/1567/1/QT_0052.pdf

và qua quá trình thu thập dữ liệu liên quan đến đề tài, tác giả tổng hợp một số yếu tốcấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp như sau:

Danh tiếng, uy tín của doanh nghiệp: Uy tín, danh tiếng của doanh nghiệp

được hình thành qua cả quá trình phấn đấu lâu dài, kiên trì với mục tiêu đúng đắncủa doanh nghiệp Danh tiếng, uy tín của doanh nghiệp thể hiện qua chất lượng của

hệ thống quản lý; chất lượng lãnh đạo, chất lượng cán bộ, công nhân viên của doanhnghiệp; chất lượng của sản phẩm dịch vụ; sự đóng góp của doanh nghiệp vào sựphát triển bền vững của nền kinh tế xã hội; của các dịch vụ đi kèm với sản phẩm;của hoạt động Marketing và quảng cáo trung thực Uy tín và danh tiếng chính là tàisản vô hình của doanh nghiệp, là nền tảng giúp doanh nghiệp tạo nên sự tin tưởngtrong tâm trí khách hàng, giúp khách hàng phân biệt doanh nghiệp này với cácdoanh nghiệp khác

Mạng lưới phân phối: Mạng lưới phân phối lớn, phù hợp, thuận tiện giúp

doanh nghiệp khai thác khách hàng, bán sản phẩm, dịch vụ tới khách hàng hiệu quả,qua đó tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ: Đây chính là khả năng bán

được nhiều và nhanh chóng so với các sản phẩm, dịch vụ tương tự Ngoài đa dạnghóa sản phẩm, dịch vụ để đáp ứng thị hiếu khách hàng, sản phẩm, dịch vụ củadoanh nghiệp cần luôn đổi mới và cải tiến, ứng dụng nhiều công nghệ hiện đại đểđáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng Có nhiều yếu tố ảnh hưởngđến năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ như: đặc tính, chất lượng; giá cả hợp

lý và tạo sự khác biệt so với sản phẩm, dịch vụ cùng loại; thời gian cung cấp; dịch

vụ đi kèm; danh tiếng và uy tín, dịch vụ chăm sóc khách hàng, …

Nguồn nhân lực và trình độ tổ chức quản lý của doanh nghiệp:

Thứ nhất, đó là trình độ tổ chức quản lý của doanh nghiệp Tổ chức quản lýtốt trước hết là áp dụng phương pháp quản lý hiện đại đã được doanh nghiệp nhiềunước áp dụng thành công như: phương pháp quản lý theo tình huống; quản lý theotiếp cận quá trình và tiếp cận hệ thống; quản lý theo chất lượng như ISO Bên cạnh

đó, doanh nghiệp cần thiết lập mô hình tổ chức gọn nhẹ, linh hoạt, dễ thích nghi caovới sự thay đổi, trao quyền chủ động cho cán bộ góp phần tạo ra năng suất lao độngcao Ngoài ra, tổ chức quản lý tốt cần phải có văn hóa doanh nghiệp tốt Cuối cùng,quản lý tốt và có hiệu quả biểu hiện ở năng suất, chất lượng cao, lợi nhuận gia tăng,doanh nghiệp phát triển bền vững, đóng góp vào sự phát triển kinh tế - xã hội củađất nước

Thứ hai là yếu tố nguồn nhân lực của doanh nghiệp Nhân lực là một nguồnlực rất quan trọng vì nó đảm bảo nguồn sáng tạo trong mọi tổ chức Trình độ nguồnnhân lực thể hiện ở trình độ quản lý của các cấp lãnh đạo, trình độ chuyên môn củacán bộ công nhân viên, trình độ tư tưởng văn hoá của mọi thành viên trong doanhnghiệp Đội ngũ lãnh đạo phải là người đảm bảo tiêu chuẩn về đạo đức, lối sống, vềtri thức và trình độ; là người có tầm nhìn chiến lược đúng đắn, có khả năng quản lýxung đột và sự thay đổi; khuyến khích nhân viên tham gia vào việc ra quyết định,thực hiện phân cấp, phân quyền rõ ràng tạo sự chủ động cho nhân viên hăng say làmviệc; đánh giá đúng kết quả công việc tạo sự công bằng cho người lao động, tạoniềm tin tưởng vững chắc cho nhân viên Kết hợp với đội ngũ nhân viên là nhữngcán bộ có kinh nghiệm, trình độ nghiệp vụ cao, tâm huyết với nghề, có trách nhiệm,trung thành với doanh nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp tạo được vị trí vững chắc củamình trên thương trường và trong lòng khách hàng, hướng doanh nghiệp tới sự pháttriển bền vững

Trình độ công nghệ: Một nguồn lực nữa thể hiện NLCT của doanh nghiệp là

trình độ công nghệ Công nghệ là phương pháp là bí mật, là công thức tạo ra sản

phẩm Để có NLCT, doanh nghiệp phải được trang bị bằng công nghệ hiện đại, thểhiện ở việc: sử dụng ít nhân lực, thời gian tạo ra sản phẩm ngắn, tiêu hao nguyênliệu thấp, năng suất cao, có tính linh hoạt cao, chất lượng sản phẩm tốt, ít gây ônhiễm môi trường Sử dụng công nghệ hiện đại giúp doanh nghiệp tăng năng suấtlao động, giảm giá thành, nâng cao chất lượng sản phẩm, do đó làm cho năng lựccạnh tranh của sản phẩm tăng.

Doanh nghiệp cần lựa chọn công nghệ thích hợp, đào tạo đội ngũ nhân viên

có đủ trình độ để điều khiển và kiểm soát công nghệ nhằm phát huy tối đa năng suấtthiết kế của công nghệ Doanh nghiệp cần trang bị đầy đủ thiết bị làm việc hiện đạicho nhân viên; đảm bảo các trang thiết bị trong tình trạng hoạt động tốt, vận hànhtốt; thường xuyên nâng cấp, cải tiến công nghệ để nâng cao lợi thế cạnh tranh trênthị trường

Tình hình tài chính: Tài chính là nguồn lực liên quan trực tiếp tới NLCT

của doanh nghiệp Tình hình tài chính lành mạnh; khả năng thanh toán an toàn;nguồn vốn dồi dào; đảm bảo huy động được vốn trong những điều kiện cần thiết;nguồn vốn huy động hợp lý và có kế hoạch sử dụng vốn hiệu quả để phát triển lợinhuận giúp doanh nghiệp nâng cao NLCT Trong thực tế ít doanh nghiệp có thể có

đủ tiềm lực tài chính tự có để triển khai tất cả các mặt trong hoạt động sản xuất kinhdoanh nhằm tạo ra sản phẩm dịch vụ hấp dẫn với mức giá, phí cạnh trạnh Vì vậy,điều quan trọng nhất là doanh nghiệp có kế hoạch huy động vốn và sử dụng vốn phùhợp và phải có chiến lược đa dạng hóa nguồn cung vốn

Qua xem xét một số yếu tố cấu thành NLCT của doanh nghiệp cho thấy NLCT của doanh nghiệp có thể được đánh giá qua các tiêu chí như:

c) Các yếu tố ảnh hưởng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Dù hoạt động trong bất cứ lĩnh vực nào, mỗi một doanh nghiệp đều chịu sựtác động của môi trường xung quanh và từ chính bản thân nội tại doanh nghiệp Vìvậy, NLCT của doanh nghiệp không chỉ phụ thuộc vào bản thân doanh nghiệp màcòn phụ thuộc vào các yếu tố khác của môi trường xung quanh doanh nghiệp Có rấtnhiều nhân tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, có thể chiathành ba nhóm nhân tố cơ bản sau:

Môi trường vĩ mô: Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố nằm ngoài tổ chức,

doanh nghiệp gây ảnh hưởng đến môi trường kinh doanh của doanh nghiệp Sửdụng mô hình PEST trong nghiên cứu, phân tích các tác động của môi trường vĩ môcho thấy có bốn nhóm yếu tố chủ yếu thuộc môi trường vĩ mô có ảnh hưởng lớn đếntất cả các doanh nghiệp và các ngành/lĩnh vực kinh doanh, bao gồm môi trườngchính trị - pháp lý (Political); môi trường kinh tế (Economic); môi trường văn hóa-

xã hội (Sociological) và môi trường công nghệ (Technological) Các yếu tố nàymang tính chất bên ngoài hơn là những gì đang diễn ra trong ngành, có tác động vàchi phối mạnh mẽ đến các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Môi trường vĩ

mô có thể đem lại cơ hội hoặc thách thức cho doanh nghiệp, đòi hỏi doanh nghiệpcần phải có sự am hiểu để ứng xử phù hợp đối với những biến động của các nhân tốtrong mỗi trường vĩ mô

Môi trường ngành: Khía cạnh trọng yếu trong môi trường hoạt động của

doanh nghiệp là nghành Ngành là một nhóm các doanh nghiệp sản xuất những sảnphẩm thay thế gần gũi cho nhau Cạnh tranh trong ngành liên tục vận động làmgiảm mức lợi tức đầu tư đến một mức lợi tức sàn Hiểu rõ môi trường ngành sẽ giúpdoanh nghiệp xác định được những cơ hội và nguy cơ khi triển khai hoạt động kinhdoanh

Theo Michael Porter (sinh năm 1947), một nhà quản trị chiến lược nổi tiếngcủa trường Đại học Harvard, Hoa Kỳ cho rằng ngành kinh doanh nào cũng chịu tácđộng của năm áp lực cạnh tranh, bao gồm: các đối thủ cạnh tranh hiện tại, kháchhàng, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Hình 1.1: Áp lực cạnh tranh trong ngành (Michael Porter)

(Nguồn:

https://trithuccongdong.net/phan-tich-mo-hinh-5-ap-luc-canh-tranh-cua-michael-porter.html)

Tất cả 5 áp lực cạnh tranh trên cùng quyết định cường độ cạnh tranh, khảnăng tạo doanh thu và lợi nhuận của các doanh nghiệp trong ngành Các áp lực cạnhtranh ngày càng mạnh sẽ dẫn đến việc triển khai hoạt động kinh doanh trong ngànhcàng khó khăn hơn Doanh nghiệp cần nghiên cứu năm lực lượng cạnh tranh cùngvới điều kiện bên trong của mình để hoạch định chiến lược phù hợp nhằm đối phóvới các lực lượng cạnh tranh một cách tốt nhất hoặc có thể tác động đến chúng theohướng có lợi cho mình

Môi trường bên trong doanh nghiệp: Bao gồm trình độ và năng lực tổ chức

quản lý của doanh nghiệp, nguồn lực vật chất, nguồn nhân lực, năng lực tài chính,trình độ năng lực marketing, Nhận diện môi trường bên trong để đánh giá toàndiện về điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp Từ đó thiết lập các chiến lược pháthuy tiềm năng, thế mạnh của tổ chức, cải thiện những điểm yếu của tổ chức, biếnchúng thành điểm mạnh nhằm nâng cao NLCT cho doanh nghiệp, tạo ra lợi thếcạnh tranh so với đối thủ trên thị trường Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến môitrường bên trong của doanh nghiệp có thể sử dụng mô hình chuỗi giá trị như sau:

- Chuỗi giá trị (Value chain) là một mô hình thể hiện một chuỗi các các hoạtđộng tham gia vào việc tạo ra giá trị của sản phẩm và thể hiện lợi nhuận từ các hoạt

động này Các chuỗi hoạt động này có thể diễn ra theo thứ tự nối tiếp nhau hoặctheo thứ tự song song Mô hình này phù hợp ở cấp độ đơn vị kinh doanh (businessunit) của một ngành cụ thể

Theo quan điểm của Michael Porter, chuỗi giá trị gồm toàn bộ các hoạt độnggia tăng giá trị bắt đầu từ khâu cung cấp nguyên liệu đến sản xuất, chế biến, lưukho hàng hóa, marketing và cung cấp dịch vụ hậu mãi Chuỗi giá trị của MichaelPorter là công cụ nhằm giúp các doanh nghiệp có thể tìm ra các lợi thế cạnh tranh.Dựa trên chuỗi giá trị, tổ chức có thể tìm được sự khác biệt hoặc lợi thế về chi phí ởnguồn nguyên liệu đầu vào, ở khâu tổ chức sản xuất và hoạt động, ở khâu phân phốisản phẩm, ở cách thức bán hàng và marketing hay ở các dịch vụ và chương trìnhchăm sóc khách hàng sau bán

Trong chuỗi giá trị, mô hình Porter chia thành hai mảng chính: hoạt động bổtrợ và hoạt động chính Tổng thể có chín loại hoạt động tạo ra giá trị trong toànchuỗi, trong đó:

+ Nhóm hoạt động chính thì bao gồm năm loại hoạt động : đưa nguyên vậtliệu vào kinh doanh; vận hành, sản xuất- kinh doanh; vận chuyển ra bên ngoài;marketing và bán hàng; cung cấp các dịch vụ liên quan

+ Nhóm bổ trợ chứa các hoạt động tạo ra giá trị bao gồm: Hạ tầng, quản trịnhân lực, công nghệ và mua sắm Các hoạt động bổ trợ xảy ra bên trong từng loạihoạt động chính

Hình 1.2: Mô hình hoạt động của chuỗi giá trị

(Nguồn: http://vietq.vn/mo-hinh-hoat-dong-cua-'-chuoi-gia-tri-'-d40105.html)

Phân tích chuỗi giá trị giúp các doanh nghiệp có thể xác định được lợithế cạnh tranh đang nằm ở công đoạn nào để có giải phấp nâng cao NLCT củadoanh nghiệp

d) Mô hình SWOT trong phân tích năng lực cạnh tranh

Mô hình phân tích SWOT là một công cụ hữu dụng được sử dụng phân tíchNLCT của tổ chức, là công cụ nhằm hiểu rõ yếu tố nội tại của tổ chức: Điểm mạnh(Strengths), Điểm yếu (Weaknesses), Cơ hội (Opportunities) và các nhân tố tácđộng bên ngoài: Nguy cơ (Threats) trong một tổ chức kinh doanh Thông qua phântích SWOT, doanh nghiệp sẽ nhìn rõ mục tiêu của mình cũng như các yếu tố trong

và ngoài tổ chức có thể ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực tới mục tiêu mà doanhnghiệp đề ra Trong quá trình xây dựng kế hoạch chiến lược, phân tích SWOT đóngvai trò là một công cụ căn bản, hiệu quả cao giúp doanh nghiệp có cái nhìn tổng thể

về chính doanh nghiệp và những yếu tố luôn ảnh hưởng và quyết định tới sự thànhcông của doanh nghiệp

SWOT giúp doanh nghiệp đưa ra một bức tranh toàn cảnh về thực trạng vàcác xu hướng của tương lai Trên cơ sở phối hợp theo từng cặp trong bảng ma trận,tiến hành liên kết đồng thời cả 4 yếu tố SWOT với nhau theo nguyên tắc: phát huyđiểm mạnh, khắc phục điểm yếu, tận dụng cơ hội, vượt qua thách thức từ đó có thểlựa chọn các định hướng chiến lược là:

- Chiến lược S/O: nhằm phát huy điểm mạnh của doanh nghiệp, tận dụngnhững cơ hội bên ngoài để phát triển

- Chiến lược W/O: điểm yếu có thể được hạn chế ra sao trong việc nắm bắt

cơ hội bên ngoài

- Chiến lược S/T: sử dụng điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để đốiphó, chống lại những đe dọa từ bên ngoài

- Chiến lược W/T: doanh nghiệp phải khắc phục các điểm yếu của mình vàchống đỡ các mối đe dọa từ bên ngoài

1.2.2.1 Khái niệm về ngân hàng thương mại

Để đưa ra định nghĩa về NHTM, người ta thường phải dựa vào tính chất mụcđích hoạt động của nó trên thị trường tài chính và đôi khi còn kết hợp tính chất, mụcđích và đối tượng hoạt động

Theo Luật các tổ chức tín dụng số 47/2010/QH12 ngày 16/06/2010 của Quốchội nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam, NHTM là loại hình ngân hàng đượcthực hiện tất cả các hoạt động ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác theoquy định của Luật này nhằm mục tiêu lợi nhuận

NHTM là một loại hình doanh nghiệp đặc biệt kinh doanh về tiền tệ với hoạtđộng đa dạng như huy động vốn, cho vay, chiết khấu, bảo lãnh, bao thanh toán, kinhdoanh ngoại tệ, cung cấp các dịch vụ tài chính, Theo Điều 98 Luật các tổ chức tíndụng số 47/2010/QH12 ngày 16/06/2010, hoạt động ngân hàng của NHTM bao gồm:

1 Nhận tiền gửi không kỳ hạn, tiền gửi có kỳ hạn, tiền gửi tiết kiệm và cácloại tiền gửi khác.

2 Phát hành chứng chỉ tiền gửi, kỳ phiếu, tín phiếu, trái phiếu để huy độngvốn trong nước và nước ngoài

3 Cấp tín dụng dưới các hình thức sau đây:

- Các hình thức cấp tín dụng khác sau khi được Ngân hàng Nhà nước chấp thuận

4 Mở tài khoản thanh toán cho khách hàng

5 Cung ứng các phương tiện thanh toán

6 Cung ứng các dịch vụ thanh toán sau đây:

- Thực hiện dịch vụ thanh toán trong nước bao gồm séc, lệnh chi, ủy nhiệmchi, nhờ thu, ủy nhiệm thu, thư tín dụng, thẻ ngân hàng, dịch vụ thu hộ và chi hộ;

- Thực hiện dịch vụ thanh toán quốc tế và các dịch vụ thanh toán khác saukhi được Ngân hàng Nhà nước chấp thuận

Phân loại theo hình thức sở hữu, NHTM gồm: NHTM cổ phần, NH sở hữu

tư nhân, Ngân hàng sở hữu nhà nước, Ngân hàng liên doanh, Chi nhánh Ngân hàngnước ngoài tại Việt Nam, Ngân hàng 100% vốn nước ngoài

NHTM có vai trò quan trọng đối với sự phát triển kinh tế Ngân hàng là nơicung cấp vốn cho nền kinh tế, là cầu nối giữa doanh nghiệp, cá nhân với thị trường.NHTM còn là công cụ để Nhà nước điều tiết vĩ mô nền kinh tế và là cầu nối nề tàichính quốc gia với nền tài chính quốc tế

1.2.2.2 Năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại

NLCT của NHTM là sức mạnh thực lực và lợi thế của bản thân ngân hàng đótrong việc đưa ra các sản phẩm, dịch vụ đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng,

duy trì và mở rộng thị phần, gia tăng lợi nhuận trong môi trường cạnh tranh trong vàngoài nước.

NHTM được coi là một doanh nghiệp đặc biệt với lĩnh vực kinh doanh liênquan đến tiền tệ là một lĩnh vực nhạy cảm liên quan trực tiếp đến tất cả các ngành,các chủ thể của nền kinh tế Các NHTM vừa cạnh tranh gay gắt trong việc mở rộngthị phần, vừa hợp tác tác nghiệp với nhau trong việc cung cấp sản phẩm, dịch vụcho khách hàng Cạnh tranh giữa các ngân hàng luôn chịu sự tác động của môitrường bên ngoài như các chính sách tiền tệ của Nhà nước, lạm phát, tăng trưởngkinh tế Các ngân hàng luôn phải hướng tới một môi trường cạnh tranh lành mạnh

để tránh khả năng xảy ra rủi ro hệ thống

1.2.2.3 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại

Có nhiều tiêu chí đánh giá NLCT của NHTM, trong đó có thể kể đến một sốtiêu chí như sau:

Uy tín thương hiệu

Cùng với sự phát triển kinh tế – xã hội, đời sống con người ngày càng được

nâng cao kéo theo sự cạnh tranh về thương hiệu ngày càng mạnh mẽ Uy tín, thươnghiệu chính là tài sản cố định vô hình của NHTM

Bản chất thương hiệu chính là uy tín về chất lượng dịch vụ và giá trị mà mộtngân hàng sẵn sàng cung ứng cho xã hội Uy tín thương hiệu là sự hiện diện bản sắcriêng của ngân hàng, hình ảnh của ngân hàng, sản phẩm dịch vụ của ngân hàngtrong tâm trí khách hàng Thương hiệu tạo lòng trung thành của khách hàng đối vớisản phẩm dịch vụ, bảo vệ ngân hàng trước các đối thủ cạnh tranh, đảm bảo chongân hàng khẳng định vị thế trên thị thường Tạo dựng và phát triển thương hiệubền vững sẽ mang lại giá trị cạnh tranh to lớn cho NHTM

Cơ sở vật chất và mạng lưới phân phối

Kênh phân phối là phương tiện trực tiếp đưa sản phẩm dịch vụ của ngânhàng đến khách hàng, giúp ngân hàng nắm bắt chính xác và kịp thời nhu cầu củakhách hàng, qua đó, ngân hàng có thể chủ động trong việc cải tiến, hoàn thiện sảnphẩm dịch vụ Ngoài kênh phân phối truyền thống là mạng lưới các Chi nhánh,

phòng giao dịch, quỹ tiết kiệm còn có kênh phân phối hiện đại thực hiện một số cácgiao dịch ngân hàng như internet banking (sử dụng các sản phẩm dịch vụ ngân hàngtrên các thiết bị điện tử như điện thoại, máy tính có kết nối internet), POS (dịch vụthanh toán thẻ, dịch vụ thanh toán tích hợp trên các dòng smart phone), máy ATM(dịch vụ rút tiền tự động, chuyển khoản, vấn tin số dư) Trong đó, các NHTM đang

nỗ lực nâng cao cạnh tranh trong kênh phân phối hiện đại để thõa mãn nhu cầukhách hàng trong thời đại bùng nổ về công nghệ thông tin

Năng lực sản phẩm dịch vụ

Sựa đa dạng về sản phẩm dịch vụ phù hợp với nhiều đối tượng khách hàng,chất lượng sản phẩm dịch vụ, tính năng của sản phẩm, lãi suất, phí là nhân tố chiphối đến khả năng cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh của NHTM Đa dạng hóa

và nâng cao tiện ích, giá trị gia tăng của sản phẩm dịch vụ với giá cả cạnh tranh làyếu tố thu hút khách hàng hiệu quả Đặc biệt, trong thời đại khoa học công nghệphát triển như vũ bão, sản phẩm ra đời ngày càng phong phú đa dạng, tạo thuận lợicho khách hàng có nhiều sự lựa chọn, các NHTM sẽ phải đối phó với các áp lựccạnh tranh ngày càng gay gắt Để chiến thắng trong cạnh tranh buộc các NHTMphải nghiên cứu để nâng cao năng lực cung ứng sản phẩm dịch vụ ngân hàng

Năng lực quản lý và chất lượng nguồn nhân lực

Con người là nhân tố quyết định thành công của tổ chức NHTM có đội ngũlãnh đạo có trình độ quản lý, điều hành tốt và đội ngũ nhân viên có trình độ chuyênmôn, kỹ năng, đạo đức sẽ tạo ra nguồn lực có năng suất lao động cao, giảm thiểu saisót, rủi ro, đảm bảo an toàn trong hoạt động kinh doanh Nguồn nhân lực có chấtlượng, làm chủ được công nghệ sẽ thõa mãn sự hài lòng của khách hàng, qua đógóp phần nâng cao uy tín, NLCT của mỗi ngân hàng Chất lượng nguồn nhân lựccủa NHTM được đánh giá qua thể lực, trí lực và đạo đức phẩm chất

Cán bộ có trình độ nghiệp vụ vững vàng, luôn tận tình với khách, quan tâmkhách và hướng dẫn khách một cách chu đáo, sẽ tạo được tin tưởng và làm kháchhàng hài lòng Bản thân dịch vụ có tính vô hình nên chỉ có khách hàng mới cảmnhận có thỏa mãn hay không Vì vậy, khi khách hàng sử dụng dịch vụ họ muốn

nhận được sự tôn trọng, chủ động tìm hiểu nhu cầu của họ và làm họ thỏa mãn bằngthái độ phục vụ chân tình, có tinh thần trách nhiệm cao.

Năng lực công nghệ

Công nghệ thông tin và đảm bảo an ninh hệ thống giúp NHTM có bước tiến

về tự động hóa nghiệp vụ, tốc độ xử lý nghiệp vụ, xử lý chính xác nghiệp vụ, kếtnối quản lý tập trung toàn hệ thống, giảm thiểu rủi ro, nâng cao hiệu quả hoạt độngkinh doanh Công nghệ hiện đại giúp các ngân hàng cung cấp sản phẩm dịch vụngân hàng tiên tiến, giảm giá thành thu hút khách hàng, tiết kiệm chi phí vận hành,gia tăng thị phần và lợi nhuận Năng lực công nghệ được thể hiện qua cơ sở hạ tầngcông nghệ thông tin, sự đa dạng và quy mô của các sản phẩm dịch vụ ngân hànghiện đại

Năng lực tài chính

Các ngân hàng có năng lực tài chính vững mạnh thì mới đảm bảo hoạt độngkinh doanh ổn định Năng lực tài chính được xem xét trên các mặt:

Vốn chủ sở hữu, nguồn vốn và tổng tài sản: Các chỉ tiêu này đánh giá quy

mô hoạt động của NHTM, thể hiện tiềm năng phát triển và tiềm lực kinh tế củaNHTM Vốn tự có nằm trong vốn chủ sở hữu được đánh giá là vốn đệm dự phòngcủa NHTM, là vốn đảm bảo an toàn, giúp ngân hàng bù đắp các chi phí khi có rủi roxảy ra và xác định giới hạn huy động, cho vay, giới hạn đầu tư vào tài sản cố định

- Để đảm bảo an toàn trong kinh doanh, các ngân hàng phải duy trì tỷ lệ antoàn vốn tối thiểu (CAR) và giảm tỷ lệ nợ xấu, cụ thể như sau:

+ Tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu (CAR):

Trong đó:

- C: Vốn tự có;

- RWA: Tổng tài sản tính theo rủi ro tín dụng;

- KOR: Vốn yêu cầu cho rủi ro hoạt động;

- KMR: Vốn yêu cầu cho rủi ro thị trường

Tỷ lệ vốn tối thiểu càng cao cho thấy khả năng tài chính của ngân hàng càngmạnh, càng tạo được uy tín đối với khách hàng Theo Thông tư số 41/2016/TT-NHNN ngày 30/12/2016 của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam và theo Basel II -phiên bản thứ hai của Hiệp ước Basel của Ủy ban Basel về giám sát ngân hàng, tỷ lệ

an toàn vốn tối thiểu là 8%

- Sự tăng trưởng của nguồn vốn: Nguồn vốn của NHTM ngoài vốn chủ sởhuxu còn gồm vốn huy động, vốn đi vay, vốn khác Sự tăng trưởng nguồn vốn thểhiện quy mô, tình hình hoạt động, NLCT của NHTM

- Về khả năng sinh lời Khả năng sinh lời thể hiện chất lượng tài sản, vốnchủ sở hữu và là điều kiện để đánh giá hiệu quả kinh doanh, mức độ phát triển củangân hàng Khả năng sinh lời được thể hiện qua các chỉ số: Tỷ lệ thu nhập trên tổngtài sản ROA và tỷ lệ thu nhập trên vốn chủ sở hữu ROE

+ Về hệ số ROA:

ROA (%) = Thu nhập sau thuếTổng tài sản x 100%

Tỷ lệ này cho biết hiệu quả kinh doanh của một đồng tài sản Chỉ tiêu nàycàng cao chứng tỏ hiệu quả kinh doanh của Ngân hàng tốt, cơ cấu tài sản hợp lý,chính sách kinh doanh và đầu tư tài sản hiệu quả

+ Về hệ số ROE:

ROE (%) = Thu nhập sau thuếVốn chủ sở hữu x 100%

Tỷ lệ này cho biết hiệu quả kinh doanh của một đồng vốn chủ sở hữu ROEcao là mục tiêu tìm kiếm của bất kỳ ngân hàng nào.

+ Theo chuẩn mực đánh giá năng lực tài chính của Moody’s - một trongnhững công ty đánh giá tín dụng lớn nhất trên thế giới thì các chỉ tiêu khả năng sinhlời được đánh giá tốt trong khung: ROA≥1%; ROE ≥12-15%

1.2.2.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại

NLCT của các NHTM chịu tác động của nhiều yếu tố Có thể chia các yếu tốảnh hưởng này thành ba nhóm: môi trường vĩ mô, môi trường ngành và môi trườngbên trong của các NHTM

a) Môi trường vĩ mô

NHTM không chỉ là doanh nghiệp kinh doanh đặc biệt mà còn là công cụ đểNhà nước điều tiết vĩ mô nền kinh tế nên NHTM chịu nhiều ảnh hưởng từ môitrường vĩ mô

Môi trường chính trị pháp luật: Kinh doanh Ngân hàng là một trong những

ngành kinh doanh chịu sự giám sát chặt chẽ của luật pháp và các cơ quan chức năngcủa chính phủ Hoạt động ngân hàng có mối liên hệ mật thiết với các thành phần, cácngành trong nền kinh tế Sự sụp đổ của một hay hệ thống ngân hàng gây ra hậu quả tolớn đối với các ngành khác nói riêng, với nền kinh tế quốc gia nói chung Do vậy, hoạtđộng của NHTM phải tuân thủ các quy định, chính sách pháp luật và Nhà nước như:các quy định của ngân hàng nhà nước và bộ ngành liên quan; các bộ luật, nghị định,thông tư có liên quan; các quy định của các tổ chức tài chính, thương mại khu vực vàquốc tế, các cam kết đa phương, Hệ thống văn bản pháp lý chặt chẽ, phù hợp sẽ tạomôi trường an toàn, cạnh tranh lành mạnh cho hoạt động của NHTM

Môi trường kinh tế: Sự tác động của các yếu tố kinh tế mang tính chất trực

tiếp và năng động hơn so với một số các yếu tố khác của môi trường tổng quát.NHTM cần chú ý đến các yếu tố kinh tế cả trong ngắn hạn, dài hạn và sự can thiệpcủa Chính phủ tới nền kinh tế Những diễn biến của môi trường kinh tế chứa đựngnhững cơ hội và đe doạ khác nhau và có ảnh hưởng tiềm tàng đến chiến lược cạnh

tranh của NHTM Có thể kể đến các yếu tố chính NHTM cần nghiên cứu và phântích nhằm phục vụ cho việc nâng cao NLCT như sau:

- Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế: Nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăngtrưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu tư cho cá nhân, tổ chức mở rộng và pháttriển hoạt động sản xuất kinh doanh Ngân hàng với vai trò là người cung cấp vốn,

là trung gian tài chính giữa các cá nhân, doanh nghiệp với thị trường sẽ có cơ hội

mở rộng thị phần, mạng lưới giao dịch và nâng cao hiệu quả hoạt động

- Lãi suất và xu hướng của lãi xuất trong nền kinh tế: Lãi suất và xu hướngcủa lãi xuất trong nền kinh tế có ảnh hưởng đến xu thế của tiết kiệm, tiêu dùng vàđầu tư, do đó ảnh hưởng tới khả năng thu hút tiền gửi, cấp tín dụng và phát triển cácsản phẩm dịch vụ khác của NHTM

- Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái: Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoáicũng có thể tạo vận hội tốt cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể là nguy cơ cho sựphát triển của doanh nghiệp đặc biệt nó tác động điều chỉnh quan hệ xuất nhậpkhẩu Điều này ảnh hưởng mạnh đến hoạt động tài trợ thương mại, thanh toán quốc

tế, kinh doanh ngoại tệ và lợi nhuận của NHTM

- Lạm phát: Lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh

tế, ảnh hưởng đến hoạt đông kinh doanh của NHTM Khi lạm phát quá cao sẽ khôngkhuyến khích tiết kiệm và tạo ra những rủi ro lớn cho sự đầu tư, sức mua của xã hội cũng

bị giảm sút và làm cho hoạt động của NHTM trở nên khó khăn hơn Việc duy trì một tỷ

lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế, kích thích thịtrường tăng trưởng, qua đó tạo môi trường kinh doanh sôi động cho NHTM

Môi trường văn hóa, xã hội: Môi trường văn hóa xã hội có ảnh hưởng lớn

đến nhu cầu sử dụng sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng Nắm bắt được yếu tố nàygiúp doanh nghiệp có sự thích ứng nhanh chóng với yêu cầu của khách hàng Có thể

kể đến những đặc điểm văn hoá, xã hội ảnh hưởng đến hoạt động ngân hàng như:lòng tin của của người dân đối với ngân hàng; thói quen tiêu dùng và tiết kiệm; trình

độ dân trí, cơ cấu dân số theo giới tính, độ tuổi, thu nhập, mức sống, Việc nghiêncứu các yếu tố văn hóa – xã hội giúp xác định rõ các tác động của chúng tới hành vi

sử dụng sản phẩm dịch vụ ngân hàng của khách hàng, và giúp các Ngân hàng chủđộng trong việc tham gia xây dựng các chính sách, quy định, thủ tục trong nghiệp

vụ và thiết kế mô hình tổ chức phù hợp với đặc điểm văn hóa của từng vùng, khuvực thị trường cả trong nước và quốc tế

Môi trường công nghệ: Khoa học công nghệ tác động mạnh mẽ đến phương

thức trao đổi của ngân hàng, khả năng cạnh tranh, tạo ra lợi thế cạnh tranh của mỗiNHTM thông qua chất lượng, giá cả, tiện ích, tính năng của sản phẩm, dịch vụ ngânhàng đáp ứng nhu cầu mới, đòi hỏi mới ngày càng cao của khách hàng Công nghệ ngânhàng không chỉ bao gồm những công nghệ phục vụ hoạt động tác nghiệp như hệ thốngthanh toán điện tử, máy rút tiền tự động ATM, máy chấp nhận thanh toán thẻ POS, hệthống xử lý các giao dịch tự động, giao dịch trực tuyến mà còn bao gồm hệ thốngthông tin quản lý, hệ thống báo cáo rủi ro trong nội bộ ngân hàng Năng lực công nghệcủa Ngân hàng không chỉ thể hiện ở số lượng, chất lượng công nghệ hiện tại mà còn baogồm khả năng đổi mới của các công nghệ Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện vàtăng cường ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, đe doạ các sản phẩm truyềnthống, tạo ra áp lực đòi hỏi các NHTM phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năngcạnh tranh Cùng với sự phát triển của Internet, nhiều công nghệ đã có sự phát triển vượtbậc thay đổi quy mô sản xuất của nền kinh tế nói chung, của các NHTM nói riêng Môitrường công nghệ, đặc biệt là cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 hiện nay là một trongnhững yếu tố rất năng động chứa đựng nhiều cơ hội và đe doạ đối với NHTM Việcnghiên cứu môi trường công nghệ bao hàm những nguồn lực có ảnh hưởng đến khả năngsáng tạo những sản phẩm dịch vụ mới và cả kỹ thuật liên lạc giữa Ngân hàng và kháchhàng nhằm khai thác những cơ hội của thị trường để đưa ra những chính sách phù hợp

b) Môi trường ngành

Mỗi NHTM cần có chiến lược để cạnh tranh do có cạnh tranh thành công thìmới đạt được mục tiêu lợi nhận tối đa Sử dụng mô hình lực lượng cạnh tranh củaMichael Porter để phân tích NLCT cho thấy các lực lượng cạnh tranh mà NHTMphải nhận biết được đó là:

Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Đây là mối lo thường trực của các NHTM

trong kinh doanh Đối thủ cạnh tranh ảnh hưởng lớn đến chiến lược hoạt động kinhdoanh của NHTM trong tương lai Số lượng các NHTM trên cùng địa bàn, quy môcủa các NHTM, sự khác biệt về sản phẩm dịch vụ giữa các NHTM, rào cản rút luikhỏi ngành cao,… Chính các NHTM trong ngành gây áp lực cạnh tranh về chia sẻthị phần, lợi nhuận, nguồn lực, … cho hoạt động của mỗi Ngân hàng Các ngânhàng đua nhau mở rộng quy mô, mạng lưới dẫn đến tình trạng cạnh tranh quyết liệt

Sự có mặt của các NHTM thúc đẩy mỗi ngân hàng phải thường xuyên quan tâm đổimới công nghệ, nâng cao chất lượng các dịch vụ cung ứng để chiến thắng trongcạnh tranh

Khách hàng: Khách hàng là bộ phận quyết định sự sống còn của mỗi doanh

nghiệp trong hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung, các NHTM nói riêng Kháchhàng luôn muốn tối đa lợi ích với chi phí thấp nhất, sản phẩm dịch vụ ngày càng chấtlượng hơn nhưng giá ngày càng giảm đi Ngân hàng kinh doanh trong lĩnh vực tiền tệ

là lĩnh vực nhạy cảm, gắn liền với lợi ích kinh tế của khách hàng Do đó mức độ trungthành của khách hàng phụ thuộc rất lớn vào lợi ích trực tiếp thu được từ quan hệ giaodịch với Ngân hàng Tất cả các khách hàng là cá nhân, tổ chức, sản xuất kinh doanhhay tiêu dùng, thậm chí là các ngân hàng khác thông qua các hình thức gửi tiền, lập tàikhoản giao dịch, bán ngoại tệ, … đều có mong muốn là nhận được một lãi suất, tỷ giácao hơn Trong khi đó, những người vay vốn, mua ngoại tệ, sử dụng sản phẩm dịch vụtài chính lại muốn trả một chi phí vay vốn, tỷ giá, mức phí nhỏ hơn Ngoài ra, cáckhách hàng có tình hình kinh doanh, tài chính tốt, mang lại lợi ích cho Ngân hàng bị rấtnhiều các NHTM chào bán sản phẩm, lôi kéo tạo ra sức mạnh cho khách hàng trongviệc đàm phán giá cả gây áp lực cho mỗi ngân hàng Các NHTM sẽ phải đối mặt với sựmâu thuẫn giữa hoạt động tạo lợi nhuận có hiệu quả và giữ chân được khách hàng cũngnhư có được nguồn vốn thu hút rẻ nhất có thể Sự cạnh tranh của NHTM còn đượcnhân lên do đặc điểm khách hàng rất dễ thay đổi quan hệ với Ngân hàng Điều này đặt

ra cho các NHTM nhiều khó khăn trong định hướng cũng như phương thức hoạtđộng đển giành được lợi thế trên thị trường

Sự xuất hiện các sản phẩm thay thế: Thương mại điện tử đã làm thay đổi

hành vi, thói quen tiêu dùng của khách hàng nói chung và khách hàng của NHTMnói riêng Để đáp ứng nhu cầu khách hàng, thị trường ngày càng xuất hiện nhiều sảnphẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại trên nền tảng trực tuyến như gửi tiết kiệm online, cácdịch vụ thanh toán online, bán ngoại tệ online, bán ngoại tệ qua ATM, rút tiền tại câyATM không cần thẻ ATM, gửi tiền qua số điện thoại, gửi tiền qua mạng xã hội… Chỉcần có kết nối internet, khách hàng không cần đến ngân hàng mà vẫn có thể thực hiệncác giao dịch ngân hàng ở bất cứ đâu họ muốn Các sản phẩm truyền thống của NHTM

có nguy cơ bị thay thế bởi các sản phẩm ngân hàng hiện đại buộc mỗi Ngân hàng phảikhông ngừng đầu tư công nghệ, đưa ra thị trường sản phẩm dịch vụ có tính cạnh tranhcao Ngoài ra, trong mảng cung cấp các sản phẩm dịch vụ tài chính cho khách hàng cánhân, việc các công ty tài chính liên kết với các doanh nghiệp kinh doanh thương mại,các tổ chức bảo hiểm trong việc cung cấp các sản phẩm dịch vụ mới như mua hàng tiêudùng trả góp, ứng trước tiền đóng bảo hiểm với thủ tục đơn giản, nhanh gọn hơn so vớiNHTM tạo cho người mua có nhiều cơ hội chọn lựa đa dạng hơn Điều này sẽ làmgiảm đi tốc độ phát triển, suy giảm thị phần của các NHTM trong mảng hoạt động bán

lẻ, và gia tăng áp lực cạnh tranh cho các NHTM

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Để đáp ứng nhu cầu thị trường, các hoạt động

của hệ thống ngân hàng càng được mở rộng về tiền gửi, cho vay, dịch vụ thanhtoán, từ các hình thức mang tính chất ngắn hạn đến trung và dài hạn…Tuy nhiêntrước sự phát triển mạnh mẽ của thị trường tài chính, việc xuất hiện các tổ chức tàichính phi ngân hàng như công ty tài chính, công ty chứng khoán, công ty bảo hiểmtạo cơ hội tiếp cận vốn vay nhanh chóng và sinh lời cho các nguồn tiết kiệm làmcho môi trường cạnh tranh của các NHTM càng trở nên khốc liệt Chưa kể đến khảnăng xuất hiện các NHTM mới tham gia thị trường cho thấy mối đe dọa về thị phần

bị chia sẻ Nếu các ngân hàng mới dễ dàng gia nhập thị trường thì mức độ cạnhtranh sẽ càng lúc càng gia tăng Ngoài ngân hàng trong nước mới được thành lập,ngành ngân hàng có những thay đổi cơ bản khi các tổ chức tài chính nước ngoài cóthể nắm giữ cổ phần của các ngân hàng trong nước và sự xuất hiện thêm các ngân

hàng 100% vốn nước ngoài Hội nhập kinh tế quốc tế dẫn đến số ngân hàng 100%vốn nước ngoài sẽ còn tăng lên trong tương lai

Nhà cung cấp: Số lượng và quy mô nhà cung cấp sẽ quyết định quyền lực

đàm phán của họ với NHTM Nếu thị trường có ít nhà cung cấp sẽ tạo ra áp lựccạnh tranh, ảnh hưởng đến toàn bộ hoạt động kinh doanh của ngành

Nhìn chung, cạnh tranh trong ngành ngân hàng liên tục vận động tạo ra áplực cho mỗi NHTM Để đối phó với các yếu tố cạnh tranh, mỗi NHTM cần phảiphân tích những lực lượng cạnh tranh, các xu hướng phát triển cũng như cơ hội khaithác, điều chỉnh hoạt động của Ngân hàng phù hợp, thích ứng với môi trường để tồntại và phát triển Xây dựng được cho mình một thương hiệu bền vững, với nhữngsản phẩm, dịch vụ tài chính hiệu quả và khác biệt cộng với một cơ sở khách hàngđông đảo và trung thành sẽ giúp ngân hàng thành công trên thương trường

c) Môi trường bên trong của các ngân hàng thương mại

Bên cạnh các nhân tố khách quan tác động đến NLCT của các NHTM, nhómcác nhân tố thuộc về nội tại của hệ thống NHTM cũng ảnh hưởng rất lớn đến NLCTcủa các Ngân hàng Tiếp cận các nhân tố ảnh hưởng đến NLCT của NHTM theo môhình chuỗi giá trị của Michael Porter cho thấy có các nhân tố cơ bản như sau:

Huy động vốn (hậu cần đầu vào): NHTM sử dụng các yếu tố đầu vào để

sản xuất ra sản phẩm dưới hình thức là cung cấp dịch vụ tài chính Tuy nhiên,không giống những doanh nghiệp khác, ngân hàng là loại hình doanh nghiệp đặcbiệt, trong đó vốn và tiền vừa là phương tiện, mục đích và cũng là đối tượng kinhdoanh của ngân hàng Vốn huy động là tài sản bằng tiền của các tổ chức và cá nhân

mà ngân hàng tạm thời quản lý và sử dụng với trách nhiệm hoàn trả Nguồn vốn nàychiếm tỷ trọng lớn và chủ yếu nhất trong cơ cấu nguồn vốn của NHTM Các NHTMhoạt động được chủ yếu là nhờ nguồn vốn này Nguồn vốn của ngân hàng tăngtrưởng ổn định, bền vững sẽ tạo tiền đề cho việc nâng cao thị phần, quyết định quy

mô hoạt động tín dụng, đảm bảo khả năng thanh toán và uy tín của ngân hàng trênthương trường, quyết định NLCT của ngân hàng