THAO LUAN MA TRẬN TOWS là gì

ISO 14000 dùng cho quản lý doanh nghiệpISO 14000 dùng cho quản lý doanh nghiệpISO 14000 dùng cho quản lý doanh nghiệpISO 14000 dùng cho quản lý doanh nghiệpISO 14000 dùng cho quản lý doanh nghiệpISO 14000 dùng cho quản lý doanh nghiệpISO 14000 dùng cho quản lý doanh nghiệpISO 14000 dùng cho quản lý doanh nghiệp

VẬN DỤNG MÔ HÌNH TOWS

VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ CHIẾN LƯỢC KHẢ THI TẠI BỆNH VIỆN C THÁI NGUYÊN

Hướng dẫn: TS Bùi Thị Thu Hương

Học viên thực hiện: Nguyễn Thị Thanh Hoa 

Nguyễn Thị Xuân Thu 

Vũ Thị Mai Anh 

Trần Xuân Quang

Thái Nguyên, 2019

Phần I: Khái niệm về mô hình TOWS

1.1 TOWS LÀ GÌ?

Mô thức TOWS là mô thức dùng để phân tích các cơ hội cũng như thách thức của môi trường bên ngoài và phân tích điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp giúp doanh nghiệp đưa ra các chiến lược phù hợp.

Ma trận TOWS bắt nguồn từ mô hình Phân tích SWOT, phân tích về các điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp cũng như những cơ hội và thách thức bên ngoài mà doanh nghiệp phải đối mặt.

TOWS là một biến thể của mô hình SWOT và được phát triển bởi GS kinh doanh Q.tế người Mỹ Heinz Weirich.

Ma trận TOWS được xây dựng nhằm mục đích phát triển các lựa chọn chiến lược bằng cách phân tích cả những yếu tố bên trong lẫn bên ngoài doanh nghiệp và là một công cụ rất thực tiễn, đặc biệt trong lĩnh vực quản trị kinh doanh và marketing.

1.2 MỘT CÁCH TIẾP CẬN KHÁC

Trong khi phân tích SWOT bắt đầu bằng việc phân tích nội bộ trước tiên, thì ma trận TOWS bắt đầu theo một hướng khác - phân tích môi trường bên ngoài; theo đó các mối đe dọa và cơ hội sẽ được xác định trước.

Từ quan điểm đó, tổ chức sẽ có được một bức tranh rõ ràng và toàn cảnh hơn về môi trường xung quanh để xây dựng chiến lược và lựa chọn định hướng sắp tới cho tổ chức Tiếp đến mới đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức; những gì nó đã làm tốt và những gì còn chưa tốt.

Phân tích môi trường bên ngoài có liên quan mật thiết đến toàn bộ quá trình đánh giá; và kết quả của ma trận TOWS rất có sức ảnh hưởng, nó có thể giúp doanh nghiệp đưa ra những quyết định đúng đắn hơn, nắm bắt cơ hội và tự bảo vệ mình chống lại các mối đe dọa trên thương trường.

1.3 NHỮNG LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC

Ma trận TOWS giúp các doanh nghiệp xác định được các lựa chọn chiến lược cho mình.Về mặt nội

bộ bên trong, ma trận TOWS giúp tổ chức đó có cơ hội tận dụng những điểm mạnh, tìm hiểu những điểm thiếu sót của mình và tìm cách giải quyết chúng một cách hợp lý Về phía bên ngoài tổ chức, bằng cách phân tích ma trận TOWS, một tổ chức sẽ học được cách cẩn thận tìm kiếm những cơ hội trên thị trường, nhận biết các khả năng cũng như học được cách kiểm soát và khắc chế những mối đe dọa tiềm ẩn.

Ma trận TOWS cũng có thể hỗ trợ việc động não (brainstorm) và phát triển các ý tưởng tuyệt vời,

từ đó tạo ra các chiến lược và chiến thuật marketing hiệu quả Hơn nữa, mô hình này không chỉ đơn thuần tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu bên trong tổ chức hay những cơ hội và mối đe dọa bên ngoài, TOWS còn buộc các doanh nghiệp phải thực sự suy nghĩ làm thế nào

để cải thiện bản thân, làm thế nào họ có thể bảo vệ mình trước các nguy cơ và nhận thức rõ hơn về chuyên môn cũng như những thiếu sót tiềm ẩn của họ.

1.4 MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

Bạn không nên hiểu là ma trận TOWS chỉ dành cho các cấp quản lý cao nhất trong một công ty, nó

có thể là một công cụ hữu ích cho các phòng ban (ví dụ như đội marketing hay sales chẳng hạn) hoặc cho các nhân viên cấp dưới Một khi nhân viên hay phòng ban đó nhận thức được điểm mạnh của mình, họ có thể cải thiện thêm và trở thành phiên bản tốt hơn của chính mình

Ma trận TOWS luôn coi trọng những yếu tố từ môi trường bên ngoài.

Bắt đầu bằng việc phân tích các cơ hội bên ngoài và các mối đe dọa.Tiếp đến là những điểm mạnh

và điểm yếu bên trong.Sau đó, hai kết quả phân tích này sẽ được liên kết với nhau để có đánh giá sâu hơn.Đây cũng là bước tiến giúp TOWS vượt qua phân tích SWOT truyền thống; những chiến thuật được xây dựng bằng cách kết hợp các yếu tố với nhau, S-O (Điểm mạnh-Cơ hội), W-O (Điểm yếu-Cơ hội), S-T (Điểm mạnh-Thách thức) và W-T (Điểm yếu - Thách thức).

Bước tiếp theo trong phân tích này giúp chúng ta suy nghĩ về lựa chọn mà mình muốn theo đuổi

Ở đây, những cơ hội và thách thức bên ngoài được so sánh cùng với những điểm mạnh và điểm yếu bên trong nhằm giúp doanh nghiệp xác định các lựa chọn chiến lược:

 Điểm mạnh bên trong và các cơ hội bên ngoài (S-O) - Chúng ta nên sử dụng thế mạnh của mình

như thế nào để tận dụng được các cơ hội sẵn có bên ngoài?

 Điểm mạnh bên trong và những thách thức từ bên ngoài (S-T) - Chúng ta nên sử dụng những điểm

mạnh của mình như thế nào để phòng tránh hoặc giảm bớt các mối đe dọa (tiềm ẩn) từ bên ngoài?

 Điểm yếu bên trong và các cơ hội bên ngoài (W-O) - Chúng ta nên tận dụng các cơ hội như thế nào

để khắc phục những điểm yếu nội tại trong tổ chức?

 Điểm yếu bên trong và những thách thức bên ngoài (W-T) - Chúng ta nên giảm thiểu những điểm

yếu để từ đó phòng tránh các mối đe dọa tiềm ẩn như thế nào?

Phần II: Áp dụng mô hình TOWS tại Bệnh viên C

2.1 KHÁI QUÁT VỀ HOẠT ĐỘNG CỦA BỆNH VIỆN C

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Bệnh viện C Thái Nguyên tiền thân là Bệnh viện Công ty xây lắp II trực thuộc Bộ Cơ khí luyện kim (nay là

Bộ Công Thương) với nhiệm vụ chủ yếu là khám chữa bệnh cho CBCNVC công ty

Ngày 01/01/1988, theo quyết định 181/UBQĐ của UBND tỉnh Bắc Thái, Bệnh viện được chuyển giao và đổi tên thành Bệnh viện C trực thuộc Sở Y tế Bắc Thái, qui mô 150 giường bệnh với 132 CBCNVC

Ngày 06/11/1996, Kì họp thứ X Quốc hội khóa  IX  ra quyết định thành lập 2 tỉnh Thái Nguyên và Bắc Thái.Từ đó đến nay, Bệnh viện C chính thức đổi tên thành Bệnh viện C Thái Nguyên là bệnh viện đa khoa hạng II.

Ngày 01/02/2015 Bệnh viện C Thái Nguyên được công nhận bệnh viện hạng I với quy mô 510 giường bệnh Năm 2018 giường bệnh được giao là 700 gồm 23 khoa lâm sàng và cận lâm sàng, 8 phòng chức năng

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức của Bênh viện C

* Về cơ cấu nhân lực: Tổng số cán bộ viên chức năm 2018 là: 614 trong đó 76 Hợp đồng

Bảng tổng hợp số lao động tại Bệnh viện C năm 2016- 2018

* Về Công nghệ thông tin:

Hệ thống mạng LAN kết nối máy chủ với hơn 100 máy tính trong bệnh viện Đường truyền ở 1 số nhánh

là cáp quang đảm bảo cho dẫn truyền hình ảnh, hội chẩn từ xa

Bệnh viện đã đưa vào sử dụng phần mềm quản lý tổng thể bệnh viện gồm 16 modul: Tiếp đón, Phòng khám, Điều trị ngoại trú, Cấp cứu tổng hợp, phòng lưu, Điều trị nội trú, Phòng mổ, Viện phí, Dược, Xét nghiệm, Chẩn đoán hình ảnh, Kho máu, Trang thiết bị, Tổng hợp báo cáo, Quản trị hệ thống

* Về trang thiết bị:

Các trang thiết bị hiện có: Máy CT-Scanner 64 dãy, hệ thống máy phẫu thuật nội soi Kanstoz, máy chạy thận nhân tạo chu kỳ, máy thở, máy xét nghiệm sinh hóa, huyết học, máy đo tải lượng HBV, HCV bằng hệ thống tự động… Thực hiện dự án Norred và các dự án mở rộng và nâng cấp bệnh viện đến hết quý II/2019 bệnh viện sẽ được đầu tư nhiều trang thiết bị hiện đại như: máy chụp MRI 1.5 Telsa Máy DSA, khí nén trung tâm và nhiều trang thiết bị hiện đại khác

2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của các bộ phận

Sơ đồ quản lý Bệnh viện C - Thái Nguyên

Giám đốc bệnh viện quy định quyền hạn và chức năng cho phòng Điều dưỡng và các khoa như sau:

- Phòng Điều dưỡng

+ Xây dựng kế hoạch công tác điều dưỡng của phòng và Bệnh viện Định kỳ sơ kết, tổng kết, báo cáo công tác điều dưỡng Chủ trì giao ban và họp khoa, phòng và tham dự giao ban, họp tại Bệnh viện Chủ trì các cuộc họp của Điều dưỡng trưởng khoa trong Bệnh viện Giám sát thực hiện các quy định chuyên môn, kỹ thuật của Bộ Y tế và Bệnh viện Phân công công việc cho nhân viên của phòng;

 Các khoa cận lâm sàng: Thực hiện các kỹ thuật: xét nghiệm về vi sinh - huyết học, sinh hóa, phục

vụ cho việc khám, chẩn đoán, điều trị bệnh cho bệnh nhân Thực hiện kỹ thuật y học hình ảnh để chẩn đoán bệnh bằng các thiết bị máy chụp X-Quang, máy Siêu âm, máy Điện tim, Điện não, chụp cắt lớp CT theo yêu cầu của bác sỹ khoa lâm sàng

 - Các khoa Lâm sàng: có chức năng thực hiện thu dung khám và điều trị bằng phẫu thuật,thủ thuật

cho bệnh nhân Tham gia các công tác đào tạo, chỉ đạo tuyến, tiếp nhận kỹ thuật mới

2.1.4 Kết quả hoạt động của Bệnh viện C Thái Nguyên

* Các thành tích đã đạt được

- Năm 1996, 2002, 2009 B.viện được Nhà nước tặng thưởng huân chương lao động Hạng Ba, Hạng Nhì, Hạng Nhất

- Năm 2001, 2007, 2015 được tặng cờ thi đua của Chính phủ

- Nhiều năm được tặng cờ thi đua xuất sắc của UBND tỉnh

- 11 năm được Bộ Y Tế tặng danh hiệu Bệnh viện tình thương, Bệnh viện xuất sắc toàn diện

- Nhiều năm được tặng Bằng khen của UBND tỉnh và Bộ Y tế, Giấy khen của sở Y tế Thái Nguyên

Với phương châm “lấy người bệnh làm trung tâm”, việc cải tiến và nâng cao chất lượng khám chữa bệnh luôn là nhiệm vụ trọng tâm, xuyên suốt của Bệnh viện

Phát triển kỹ thuật luôn được Bệnh viện coi là khâu then chốt, nhiều kỹ thuật mới đã được đưa vào công tác chữa trị

Bệnh viện có khoa Ung bướu đã điều trị đầy đủ các phương pháp như phẫu thuật, hóa trị liệu, xạ trị đặc biệt bệnh viện đã có máy xạ phẫu là dao gamma thế hệ 5 mới nhất

Bệnh viện đã thành lập “đơn vị tim mạch can thiệp” phục vụ công tác chữa trị

Các kĩ thuật chuyên sâu, hiện đại được triển khai áp dụng

+ Phẫu thuật ngoại, thần kinh: phẫu thuật sọ não, phẫu thuật thay khớp háng Phẫu thuật thoát vị đĩa đệm cột sống, gai đôi cột sống

+ Phẫu thuật ngoại ổ bụng: phẫu thuật tiết niệu, gan mật, tán sỏi nội soi, tán sỏi niệu quản ngoài cơ thể, phẫu thuật nội soi ruột thừa, mổ trĩ bằng phương pháp Longo

+ Phẫu thuật sản khoa: nội soi cắt tử cung bán phần, toàn phần, áp dụng kĩ thuật đẻ không đau bằng phương pháp gây tê ngoài màng cứng

Ngoài ra còn hơn 20 kĩ thuật nội soi ngoại khoa cơ bản, thăm dò chức năng, nội soi chuyên sâu Tai-mũi- họng…….

Liên doanh, liên kết với một số đối tác nước ngoài thành lập và đưa vào sử dụng Trung tâm trị liệu ung thư

Tình hình thực hiện hoạt động chuyên môn năm 2016

Tình hình thực hiện hoạt động chuyên môn năm 2017

Tình hình thực hiện hoạt động chuyên môn năm 2018

2.2 CÁC YẾU TỐ MA TRẬN TOWS TẠI BỆNH VIÊN C

Theo ma trận TOWS, những nguy cơ và cơ hội được xem xét đầu tiên, tiếp theo là những điểm mạnh và điểm yếu:

2.2.1 Yếu tố bên ngoài

* Thách thức(T)

 Sự cạnh tranh ngày càng tăng từ những bệnh viện tư nhân gần khu vực Mặt khác nguy cơ lượng

bệnh nhân sẽ mất do sức cạnh tranh từ phía Bệnh viện tư nhân Quốc Tế là khá cao

 - Cơ chế BHYT còn gặp nhiều bất cập.

* Cơ hội (O)

Các chính sách của nhà nước giúp bệnh viện lớn mạnh về quy mô và giúp lãnh đạo vận dụng trong công tác quản lý về tất cả các mặt

- Là bệnh viện hạng I, tuyến tỉnh đủ điều kiện để triển khai các dịch vụ kỹ thuật cao, việc này giúp bệnh viện sẽ triển khai được nhiều dịch vụ ngoại khoa như ở tuyến trung ương, giúp cho bệnh nhân không phải đi xa

- Sở Y tế bảo vệ thành công được Hội đồng Nhân dân Tỉnh Thái Nguyên phê duyện 1088 dịch vụ kỹ thuật

- Năm 2019 bệnh viện sẽ được bổ sung trang thiết bị với nhiều nguồn khác nhau: Ví dụ như trung tâm dịch vụ kỹ thuật cao triển khai dao Gama, kế hoạch 2021 xây dựng nhà 11 tầng làm trung tâm điều trị

tự nguyên

- Đã có bộ tiêu chí đánh giá chất lượng bệnh viện của Bộ Y tế làm căn cứ để bệnh viện phấn đấu

2.2.2 Yếu tố bên trong

* Điểm yếu (W)

- Đối với bệnh nhân:

+ Thời gian khám bệnh còn kéo dài;

+ Quy cách ứng xử, thái độ phục vụ đã có chiều hướng tốt hơn, nhưng đôi lúc, đôi nơi  còn làm phiền lòng người bệnh, còn có đơn thư phản ảnh; 

- Đối với nội bộ bệnh viện:

+ Cơ chế chính sách: Việc thu hút bác sĩ có chuyên môn cao như tiến sỹ, BSCKII, Thạc sỹ về công tác, bảo đảm thu nhập và điều kiện phát triển (đi học, thăng tiến…) còn yếu so với mặt bằng thu nhập chung;

+ Số lượng nhân viên tại bộ phận phục vụ nhiều gây khó khăn trong việc chi trả lương trong tiến trình

tự chủ tài chính hoàn toàn vào năm 2020

+ Công tác nghiên cứu khoa học chưa xứng tầm với  đội ngũ khoa học của bệnh viện (đề tài nghiên cứu còn ít)

+ Cơ sở hạ tầng xuống cấp, có nhiều dãy nhà được xây dựng từ những năm 60 của thế kỷ trước vẫn đang được sử dụng

* Điểm mạnh(S)

- Vị trí địa lý của bệnh viện gần quốc lộ 3 thuận lợi cho việc khám chữa bệnh của bệnh nhân, nằm tại trung tâm đông dân cư của khu vực Thành phố Sông Công, Phổ Yên

- Lực lượng bác sỹ có trình độ cao, nhiệt tình yêu nghề

- Quy trình tuyển dụng nhân sự đúng quy định, linh hoạt, công khai, phù hợp với bối cảnh bệnh viện

2.3 CHIẾN LƯỢC

Các yếu tố trên có thể được liên kết với nhau, dẫn đến các chiến lược sau:

- S-O (Điểm mạnh và cơ hội): Bệnh viện tận dụng điểm mạnh và cơ hội của mình để phát triển; thu hút lượng bệnh nhân trong và ngoài khu vực như thế nào? Bằng cách tiếp tục phấn đấu và đẩy mạnh công tác thông tin, truyền thông để nhân dân biết sự  đổi mới của bệnh  viện, hạn chế dần tình trạng bệnh nhân về Hà Nội khám chữa bệnh những bệnh mà địa phương khám chữa được hoàn toàn; gây quá tải bệnh viện tuyến trên và tốn kém cho người bệnh

- S-T (Điểm mạnh và thách thức)

+ Làm thế nào để bệnh viện tận dụng đội ngũ nhân viên y tế có năng lực, tay nghề của mình thu hút bệnh nhân hơn hẳn so với các bệnh viện, TTYT gần khu vực? Bằng cách tuyên truyền đẩy mạnh công tác thông tin chô người dân biết về năng lực trình độ của cán bộ nhân viên y tế của bệnh viện.+ Tạo một quy trình đăng ký BHYT nhanh chóng cho bệnh nhân

- W-O (Điểm yếu và cơ hội)

+ Làm thế nào để có thể giúp bệnh viện cải thiện bản thân và nỗ lực hơn nữa để chiếm lại lòng tin của bệnh nhân? Bằng cách tạo bảng giới thiệu quy trình KCB tại bệnh viện một cách công khai, áp dụng triệt để đúng quy trình, giảm thiểu t.gian khám chữa bệnh cho bệnh nhân

+ Làm sao để thu hút được nhân viên có trình độ cao như tiến sỹ, BSCKII nhiều? Bằng cách có chế

độ đãi ngộ tốt

+ Cải thiện cơ sở hạ tầng bằng cách thu hút đầu tư từ các nguồn xã hội hóa

- W-T (Điểm yếu và thách thức)

+ Làm thế nào để bệnh viện có thể định vị mình tốt hơn trên thị trường và từ đó làm giảm mối đe dọa gây ra bởi các bệnh viện cạnh tranh? Bằng cách giới thiệu mình là một bệnh viện có dịch vụ khám chữa bệnh uy tín, Nhiều dịch vụ kỹ thuật mới tiên tiến hiện đại đã áp dụng tại bệnh viện C Thái Nguyên

Ví dụ trên cho thấy ma trận TOWS đặc biệt liên quan đến việc marketing và truyền thông bên ngoài tổ chức thông qua quan hệ công chúng.

Bằng cách này, doanh nghiệp có thể định vị mình trên thị trường tốt hơn và phát triển hình ảnh công ty.

2.4 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN BỆNH VIỆN C

Cần có những phương hướng cụ thể như sau:

1 Phấn đấu hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu kế hoạch

2 Triển khai thêm các kỹ thuật mới như:

- Cắt nang thận nội soi, phẫu thuật niệu quản nội soi

- Điều trị chửa ngoài tử cung bằng phương pháp nội khoa, Soi cổ tử cung, buồng tử cung chẩn đoán

và điều trị

- Xạ gia tốc tuyến tính, Phẫu thuật nội soi tuyến giáp, Nhuộm Papaniconeiu điều trị đích

- Phẫu thuật bơm xi măng trong thoát vị đĩa đệm cột sống, thay khớp gối.

- Điều trị ngoại trú cho các b.nhân viêm gan virus B và C

- Phẫu thuật nối thông lệ mũi có đặt ông silicon, phẫu thuật thảm mĩ về mắt

- Phẫu thuật điều trị túi quanh răng

- Can thiệp động mạch vành, Bít dù thông liên nhĩ, còn ống động mạch, Đặt máy tạo nhịp tạm thời và vĩnh viễn, chụp động mạch vành

- Tiêu huyết khối trong điều trị nhồi máu não cấp, theo dõi huyết áp động mạch xâm lấn, lọc máu cấp cứu, thông khí nhân tạo trong ARDS.

- Kỹ thuật gây tê cạnh cột sống giảm đau sau phẫu thuật cho người bệnh phẫu thuật vùng ngực và bụng trên

- Xông hơi thuốc toàn thân, laser châm

- Kỹ thuật lazer cường độ cao đ.trị các bệnh xương khớp

- Phẫu thuật tai xương chũm nội soi bằng kính hiển vi, Phẫu thuật nội soi vá màng nhĩ…