KẾ TOÁN QUẢN TRỊ DỰ TOÁN NGÂN SÁCH

MỤC ĐÍCH CUẢ DỰ TOÁN NGÂN SÁCHLà bản kế hoạch định lượng chi tiết cho việc thu và sử dụng tài nguyên tài chính và phi tài chính trong chu kỳ  Hoạch định: việc có thể xảy ra và cách khắc

KẾ TOÁN QUẢN TRỊ

Chương 5:

Dự toán ngân sách

MỤC TIÊU CHƯƠNG

 Khái niệm dự toán ngân sách

 Mục tiêu dự toán ngân sách

 Mối quan hệ trong việc dự toán ngân sách

 Các loại ngân sách

MỤC ĐÍCH CUẢ DỰ TOÁN NGÂN SÁCH

Là bản kế hoạch định lượng chi tiết cho việc thu và sử dụng tài nguyên tài chính và phi tài chính trong chu kỳ

 Hoạch định: việc có thể xảy ra và cách khắc phục

 Kiểm soát:

Giám sát hoạt động thực tế

So sánh kết quả

Đánh giá năng lực quản lý

Điều tra nguyên nhân chênh lệch

V MỤC ĐÍCH CUẢ DỰ TOÁN NGÂN SÁCH

Giám sát

Hoạt động thực tế

Chọn hoạt động chính xác

Mục tiêu &

Ngân sách

Hoạch định

Kiểm soát

TRÁCH NHIỆM VÀ TRÌNH TỰ

Quản lý cấp cao

TRÁCH NHIỆM VÀ TRÌNH TỰ

 Quản lý có trách nhiệm:

 Kiểm soát tại bộ phận đảm nhận

 Cung cấp thông tin dự toán ngân sách bộ phận

LỢI ÍCH CỦA NGÂN SÁCH

 Thể hiện các góc nhìn từ bộ phận

 Tăng tính chính xác, thực tiễn

 Thể hiện tính dân chủ

 Giảm việc truy cứu trách nhiệm

 Tính thống nhất trong chiến lược doanh nghiệp

TRÁCH NHIỆM KẾ TOÁN

Mục tiêu/nhiệm vụ chiến lược

Mục tiêu doanh nghiệp Mục tiêu doanh nghiệp Chiến lược A Chiến lược B Chiến lược C

Hoạt động 1 Hoạt động 2 Hoạt động 3 Hoạt động 4 Hoạt động 5 Hoạt động 6

Bộ phận chịu

trách nhiệm A Bộ phận chịu trách nhiệm B Bộ phận chịu trách nhiệm C

Kiểm soát chi

phí/sản phẩm

Kiểm soát chi

phí/sản phẩm Kiểm soát chi phí/sản phẩm Kiểm soát chi phí/sản phẩm

KHẢ NĂNG KIỂM SOÁT

 Chi phí không kiểm soát được

 Chi phí kiểm soát được

 Trách nhiệm với chi phí kiểm soát được

TRÁCH NHIỆM QUẢN LÝ

 Bảo hiểm liên quan đến xưởng sản xuất

 Bảo hiểm liên quan đến khu vực marketing

 Chi phí lao động sản xuất

 Văn phòng phẩm cho quảng cáo

TRÁCH NHIỆM QUẢN LÝ

 Văn phòng phẩm sử dụng trong trụ sở chính

 Chi phí mua vật liệu trực tiếp

 Khối lượng bán (doanh thu)

 Mua dây chuyền sản xuất mới

cho quảng cáo

• Bảo hiểm liên quan đến xưởng sản xuất

• Chi phí lao động sản xuất

• Chi phí mua vật liệu trực tiếp

• Chi phí mua vật liệu trực tiếp • Khối lượng bán hàng

Mua dây

chuyền sản

xuất mới

Văn phòng phẩm cho trụ

sở chính

VÍ DỤ: TRÁCH NHIỆM QUẢN LÝ

 ABC được sử dụng trong hệ thống ngân sách Quản lý cấp cao phụ thuộc vào quản lý sản xuất để cung cấp ngân sách tổng chi phí sản xuất

 $1,000,000 được dự kiến sẽ sản xuất được 100,000 đơn vị sản phẩm cho thời gian tới, trong đó:

 Chi phí cơ bản: $8/đơn vị

 Chi phí chung: $2/đơn vị (bao gồm khấu hao máy móc

$1)

 CEO – giám đốc điều hành sẽ đánh giá hiệu quả hoạt động của quản lý khâu sản xuất dựa trên chi phí đơn vị sản

phẩm

VÍ DỤ: TRÁCH NHIỆM QUẢN LÝ

Tuy nhiên,

• Do một khách hàng đặt biệt đã đặt 105,000 đơn vị sản phẩm thay vì 100,000

• Sự thay đổi trong luật lao động cũng làm cho mức

lương tối thiểu tăng $11/giờ, thay vì là $10/giờ theo ước tính của ngân sách ban đầu

• Bên cạnh đó, có sự trì hoãn trong sản xuất trong năm

do sự hư hỏng của 2 máy

 CEO đã không hài lòng cho $100,000 vượt quá ngân sách cho chi phí sản xuất

o Lương lao động – hoàn toàn không có trách nhiệm

$100,000 tăng thêm không phải trách nhiệm của quản

lý sản xuất

o Mất niềm tin với quản lý cấp cao

o Sẽ sử dụng chiến lược ngân sách khác trong tương lai (nới rộng ngân sách)

o Giảm hiệu suất hoạt động

VÍ DỤ: QUYẾT ĐỊNH QUẢN LÝ

Người bán hàng đã tiếp cận quản lý sản xuất trong tháng 12 năm trước

để đề cập về dây chuyền sản xuất mới với công nghệ tiên tiến

• Với công nghệ mới này có thể tích hợp 3 sản phẩm thiết kế khác nhau, so với trước đó chỉ có thể sản xuất một loại tiêu chuẩn của sản phẩm

• Người ta ước tính rằng công nghệ mới và sản phẩm có thể giúp công ty đạt được thêm 10% so với thị phận hiện có của nó trong thời gian 3 đến 5 năm

• Nếu mua, dây chuyền sản xuất này sẽ được sử dụng vào tháng 1 năm sau

VÍ DỤ: QUYẾT ĐỊNH QUẢN LÝ

Nếu không có sự thay đổi ngay lập tức trong việc bán hàng

• Dây chuyền sản xuất mới giá $400,000 – được khấu hao trong thời gian 10 năm Nếu quản lý sản xuất đồng ý mua thì dây

chuyền sản xuất hiện tại vẫn được sử dụng, nhưng sẽ giảm công suất

• Trong năm tới, do điều kiện thị trường, tổng số hàng bán được

dự đoán vẫn giữ ở mức 100,000 đơn vị, trong đó 10% được bán

từ dây chuyền mới

• Quản lý sản xuất được thưởng dựa trên khả năng quản lý chi phí đơn vị sản phẩm

VÍ DỤ: QUYẾT ĐỊNH QUẢN LÝ

MUA hay KHÔNG MUA dây chuyền sản xuất mới ?

=> Không mua dâu chuyền sản xuất mới (khi phần thưởng mà quản lý nhận được dựa trên việc quản lý chi phí sản phẩm)

Ngân sách ban đầu $1,000,000 $1,000,000 Tổng chi phí sản xuất $1,040,000* $1,000,000 Tổng đơn vị sản xuất được bán 100,000 100,000

Trung bình chi phí cho mỗi đơn vị $10.4 $10

KIỂM SOÁT NGÂN SÁCH

 Hạn chế sự hợp tác và các yêu cầu sáng tạo

 Quá chú trọng việc kiểm soát chi phí trong ngắn hạn trong

sự tiêu phí của các nhiệm vụ khác (so sánh giữa chi phí và

sự hài lòng của khách hàng)

 Giảm tính năng động của nhân viên -> giảm hiệu xuất tổ chức doanh nghiệp

CÁC YẾU TỐ KHÁC

 Ngắn hạn: kiểm soát giá và lợi ích bản thân

o Tối thiểu chi phí sản phẩm

o Tránh rủi ro – không mở rộng, không thay đổi -> không

có nguy cơ

o Xem xét các đơn hàng

CÁC YẾU TỐ KHÁC

 Ngắn hạn: kiểm soát giá và lợi ích bản thân

o Sự gia tăng bán hàng có tương ứng bù đắp cho việc đầu

CÁC YẾU TỐ KHÁC

 Dài hạn: lợi ích tiềm năng của doanh nghiệp

 Quản lý rủi ro: chấp nhận rủi ro trong thời gian ngắn để có được lợi nhuận trong tương lai (cần tích cực và nhiều hoạt động hơn khi có rủi ro -> liệu có chuẩn bị tốt được không?)

 Máy móc tiên tiến có mở ra được thị trường lợi thế không?

 Kinh nghiệm đã đạt được trong thị trường biến đổi và các dòng sản phẩm?

 Thị trường biến đổi có thể cho những bước tiến trong tương lai?

CÁC YẾU TỐ KHÁC

 Dài hạn: lợi ích tiềm năng của doanh nghiệp

 Nâng cao danh tiếng bằng cách đổi mới doanh nghiệp để đạt

được các công nghệ mới?

 Có được lợi ích tiềm năng từ khách hàng thân thiết và tạo ra từ

sự hấp dẫn của chính doanh nghiệp (đối với khách hàng và nhà cung cấp)

 Việc tập trung kiểm soát chi phí có làm mất đi tính sáng tạo, sự đổi mới trong kinh doanh, những tiềm năng và tinh thần của

nhân viên

 Kiểm soát chi phí có mâu thuẫn với mục tiêu dài hạn hay không?

RỦI RO TRONG THIẾT LẬP NGÂN SÁCH

 Yếu tố môi trường bên ngoài

 Quy tắc hay pháp luật về kinh doanh, luật lao động

 Thay đổi cổ đông

 Thay đổi kinh tế vĩ mô

 Thay đổi nhà cung cấp, mối quan hệ kinh doanh

 Khách hàng và thị trường sản phẩm cạnh tranh

RỦI RO TRONG THIẾT LẬP NGÂN SÁCH

 Yếu tố bên trong tổ chức

 Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

 Sự liên kết các bộ phận trong quy trình sản xuất

 Năng lực kiểm soát và xử lý công việc

 Yếu tố nhân lực

 Hành vi nhân viên

 Công nghệ, nghiên cứu và thiết kế

 Phương pháp phân bổ chi phí

QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH NGÂN SÁCH

Mục tiêu/Nhiệm vụ toàn doanh nghiệp

Mục tiêu doanh nghiệp Mục tiêu doanh nghiệp

Xác định chiến lược Xác định chiến lược Xác định chiến lược

Hoạt động Hoạt động Hoạt động Hoạt động

Hiệu suất

Hiệu quả

Nhập nguyên liệu – Định hướng quy trình

Nhập nguyên liệu – Định hướng quy trình

Định hướng sản xuất

Định hướng sản xuất

Định hướng kết quả

Định hướng kết quả

Top-down

HỆ THỐNG NGÂN SÁCH DOANH NGHIỆP

Dự toán tiêu thụ sản phẩm

Dự toán sản xuất

Dự toán lao động trực tiếp

Dự toán tiền

Dự toán bán hàng và quản lý

Bảng cân đối kế toán dự toán

Dự toán chi phí sản xuất chung

Dự toán sản phẩm hoàn thiện

Dự toán vật liệu trực tiếp

o Nhưng đồng thời sản xuất thêm được 2,000 sản phẩm

 Giải pháp: so sánh hiệu xuất với ngân sách linh động ở mức sản xuất thực tế là 12,000 sản phẩm

NGÂN SÁCH LINH ĐỘNG

 Sự linh hoạt: việc tìm ra các chi phí có liên quan trong sự

tương quan của mức độ hoạt động thực tế, hoặc việc tìm kiếm để tạo ra một chuẩn mực

 Ngân sách $50,000 cho 10,000 sản phẩm => 12,000 sản phẩm chi phí là $60,000

 So sánh chi phí thực tế $58,000 < $60,000 => quản lý

đã tiết kiệm được $2,000

 Ngân sách linh động thích hợp hơn đã tránh sự hiểu sai

trong đánh giá hiệu quả

CẦN THIẾT CỦA NGÂN SÁCH LINH HOẠT

 Thay đổi cung cầu

T NGÂN SÁCH CỐ ĐỊNH VS LINH

HOẠT

Ngân sách cố định Ngân sách linh hoạt

Cố định Thực tế Linh hoạt Thực tế Chênh lệch sản xuất 20,000 18,000 2,000U 18,000 18,000

-18,000 17,500 500F 18,000 17,500 500F

Tổng chi phí 50,000 48,100 1,900F 46,800 48,100 1,300U

T NGÂN SÁCH CỐ ĐỊNH VS LINH

HOẠT

Ngân sách ban đầu

Ngân sách linh hoạt

Kết quả thực tế

T NGÂN SÁCH CỐ ĐỊNH VS LINH HOẠT

 Cách thức đánh giá hoạt động khác nhau

 Trách nhiệm cho sự chênh lệch?

 Thiết lập kế hoạch sát thực tế

 Mối liên hệ giữa kiểm soát và thiết lập ngân sách

SO SÁNH

Ngân sách cố định Ngân sách linh hoạt

Cùng mức độ sản xuất Mức độ sản xuất thay đổi

Mục tiêu hoạt động không đổi Mục tiêu có thể bị thay đổi

Giả định nhân tố ảnh hưởng Nhận diện rủi ro, và điều chỉnh Quản lý chịu trách nhiệm Có sự phụ thuộc trách nhiệm

Đánh giá năng lực không chính xác Đánh giá năng lực chính xác hơn Ảnh hưởng tinh thần làm việc Giảm tác động xấu đến nhân viên

Có sai lệch trong kiểm soát chi phí Kiểm soát chi phí tốt hơn

NGÂN SÁCH ZERO

 Tất cả chi phí đều được thiết lập mới

 Chức năng và hoạt động được xác định lại

 Áp dụng cho các chiến lược cấp cao

Tư vấn từ bộ phận vs Lợi ích cá nhân Nguyên liệu cần thiết để đạt mục tiêu

SO SÁNH

Ngân sách Zero Ngân sách truyền thống

Mục tiêu chiến lược

Đơn vị kinh doanh 1 Đơn vị kinh doanh 2

Chi phí & Tài nguyên

cho chu kỳ tiếp theo

Chi phí & Tài nguyên cho chu kỳ tiếp theo

Ngân sách năm nay

Ngân sách năm trước

Ngân sách năm trước

Điều chỉnh theo sự thay đổi thông tin và

sản xuất

Ngân sách năm nay

• Tăng tính thúc đẩy và sáng tạo

• Tìm kiếm những điều cần thiết hôm

nay để đạt được mục tiêu trong tương lai

(quan tâm đến rủi ro, sự thiếu ổn định)

• Cần thúc đẩy nhanh quá trình thiết lập

• Tốn nhiều chi phí và thời gian

• Dựa trên dữ liệu quá khứ

• Không có định hướng tầm nhìn cho

tương lai

• Độc quyền (thị trường ổn định +

không có đối thủ cạnh tranh)

NGÂN SÁCH DỰA TRÊN HOẠT ĐỘNG

Tài nguyên được phân bổ dựa trên mối quan hệ giữa hoạt động và chi phí

Ngân sách theo hoạt động Phân bổ chi phí theo hoạt động

• Dự toán chi phí

• Tính toán mức độ hoạt động và

tài nguyên

• Phân bổ theo mức độ dự toán

• Quan tâm đến năng lực hoạt

• Phân bổ theo % sử dụng hoạt động cho mục tiêu chi phí

• Tối đa hóa năng lực sản xuất

• Tập trung vào hệ thống chi phí

NGÂN SÁCH DỰA TRÊN HOẠT ĐỘNG

Tài nguyên

($$$)

Hoạt động ($$$)

Mục tiêu chi phí ($$$)

Dự đoán khác của mục tiêu chi phí

PHÂN BỔ CHI PHÍ - ABC

TIÊU THỤ CHI PHÍ - ABB

VÍ DỤ

 Phân chia chi phí – ABC

Trong năm 2012, công ty EcoPrint hoàn thành công việc với 2

khách hàng chính.

Công việc bao gồm 2 hoạt động: In và Đóng đồng thời trên 2 máy

• Năng xuất hoạt động của mỗi Máy 1 và 2 là 10,000 giờ, được chia ra cho 2 hoạt động theo sau:

Dự đoán của mục tiêu chi phí khác

Ngân sách số lượng tài nguyên

Ngân sách số lượng hoạt động

Tỉ lệ tiêu thụ tài nguyên cho mỗi hoạt động ($$$)

Tỉ lệ hoạt động cho mỗi chi phí mục tiêu

VÍ DỤ

a. Tính số lượng hoạt động cần thiết

b. Tính số lượng tài nguyên cần thiết

c. Tính dự toán tài nguyên tiêu thụ cho mỗi hoạt động

d. Tính dự toán hoạt động cần thiết cho mỗi chi phí mục

tiêu

e. Tính tổng chi phí ngân sách cho mỗi chi phí mục tiêu

VÍ DỤ

 Tiêu thụ chi phí – ABB (tiếp theo)

• Máy 1 được dự toán sẽ tạo ra 1,000 đơn hàng trong năm 2013

• Mỗi đơn hàng có 2 sách và sử dụng ¼ giờ cho mỗi cuốn