Luận văn thạc sỹ - Năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp phòng tại Công ty TNHH Công nghệ thông tin và truyền thông Gtel

MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Qua hơn 30 năm đổi mới, đất nước ta đã đạt được những thành tựu quan trọng, có ý nghĩa lịch sử to lớn. Trong quá trình đó, nền kinh tế đã có những bước phát triển vượt bậc cả về tiềm lực và quy mô. Đội ngũ doanh nghiệp là một thành phần của nền kinh tế, là lực lượng chính yếu đóng vai trò nòng cốt, tiên phong trong công cuộc xây dựng và phát triển đất nước. Trong bối cảnh nền kinh tế nước ta hội nhập sâu rộng đã tạo ra nhiều cơ hội đồng thời cũng đặt ra không ít thách thức cho hoạt động doanh nghiệp. Một trong những thách thức đó là nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vừa thiếu lại vừa yếu, chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển và hội nhập. Nhận thức được vai trò quan trọng của nguồn nhân lực, đặc biệt nguồn nhân lực là cán bộ quản lý trong việc duy trì và phát triển doanh nghiệp, các doanh nghiệp đã chú trọng đầu tư, nâng cao chất lượng đội ngũ nhân lực, đội ngũ cán bộ quản lý trong doanh nghiệp. Việc nâng cao năng lực quản lý của đội ngũ cán bộ quản lý trở thành yêu cầu cấp thiết trong quản trị doanh nghiệp. Công ty TNHH Công nghệ thông tin và truyền thông Gtel (Gtel ICT) tiền thân là Ban ICT trực thuộc Tổng công ty Viễn thông Toàn cầu Gtel - Bộ Công an được thành lập năm 2011. Là một đơn vị kinh tế nghiệp vụ có chức năng sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực Công nghệ thông tin, điện tử viễn thông, tự động hóa phục vụ nhiệm vụ an ninh quốc phòng và tham gia thị trường. Qua gần 8 năm hoạt động, Công ty Gtel ICT đã không ngừng lớn mạnh cả về quy mô và năng lực, đã triển khai nhiều dự án lớn trong ngành Công an và từng bước cung cấp dịch vụ ra thị trường. Ngay từ khi mới thành lập, Ban giám đốc công ty đặc biệt chú trọng đến nguồn nhân lực, đặc biệt là đội ngũ cán bộ quản lý cấp phòng, ban. Được sự tạo điều kiện của lãnh đạo Tổng Công ty Gtel, Lãnh đạo Tổng cục Hậu cần – Kỹ thuật (Tổng cục HC-KT); các đồng chí Trưởng, phó phòng ban trong Công ty đều được đào tạo qua các lớp bồi dưỡng chức danh, các khóa học nâng cao trình độ chuyên môn và đã thật sự trưởng thành về mọi mặt khi trực tiếp tham gia vào các dự án lớn mà Tổng cục HC-KT, Tổng Công ty tin tưởng giao phó. Tuy vậy, trong bối cảnh môi trường kinh doanh có nhiều sự thay đổi, các Công ty Nhà nước đang phải tái cơ cấu theo yêu cầu của Đảng, Chính phủ; nền kinh tế nước ta tham gia ngày càng sâu rộng vào nền kinh tế toàn cầu, cạnh tranh ngày càng khốc liệt đã đặt ra cho cán bộ quản lý, quản lý của Công ty Gtel ICT vô vàn khó khăn, thách thức. Là thành viên trong Ban giám đốc, cùng với thực tiễn công tác và những kiến thức đã được học, tác giả luận văn đã chọn đề tài nghiên cứu: “Năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp phòng tại Công ty TNHH Công nghệ thông tin và truyền thông Gtel” làm luận văn thạc sỹ. 2. Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài Trong thế giới toàn cầu hóa và thay đổi không ngừng mọi lợi thế cạnh tranh đều có thể thay đổi, chỉ có chất lượng nguồn nhân lực hầu như không thay đổi. Vì vậy để tạo lợi thế cạnh tranh, phát triển doanh nghiệp một cách bền vững, các doanh nghiệp trên thế giới đều chú trọng phát triển, thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao, trong đó đặc biệt tập trung chú ý đội ngũ nguồn nhân lực cấp lãnh đạo, quản lý. Thực tế đã chứng minh lợi nhuận của doanh nghiệp trực tiếp và chủ yếu do nguồn nhân lực mang lại. Nguồn nhân lực chi phối và tác động tới tất cả các nguồn lực khác. Mặc dù các nguồn lực khác như: nguồn vốn, tài sản, …. đều rất cần thiết nhưng nguồn nhân lực mới chính là trung tâm, là then chốt để đạt được các mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra. Nếu như nguồn nhân lực được coi là then chốt thì cán bộ quản lý, quản lý trong doanh nghiệp được coi là then chốt của then chốt, là động lực, dẫn dắt và là nguồn lực mang tính chiến lược của doanh nghiệp. Chính vì vai trò quan trọng của cán bộ quản lý, quản lý trong doanh nghiệp nên đã có rất nhiều các công trình nghiên cứu về đối tượng lãnh đạo, quản lý trong doanh nghiệp ở cả trong nước và quốc tế. Cuốn sách nổi tiếng “Phát triển kỹ năng lãnh đạo” của Tiến sỹ John Maxwell đã được phát hành trên một triệu bản và được dùng làm giáo trình cho bộ môn “Tổ chức lãnh đạo và thiết lập kế hoạch” đã cho thấy nhu cầu phát triển các kỹ năng lãnh đạo của bản thân các nhà quản lý, các doanh nghiệp là rất lớn. Cuốn sách đã chỉ ra lãnh đạo là sự phát triển, bồi dưỡng chứ không phải lãnh đạo là bẩm sinh mặc dù những “Nhà lãnh đạo bẩm sinh” luôn xuất hiện. Theo nghiên cứu của Giáo sư Henry Mintzberg, một tác giả của hàng loạt các nghiên cứu về quản lý thì người quản lý có 10 vai trò, dựa vào các các vai trò mà Mintzberg đưa ra, các doanh nghiệp và bản thân mỗi cá nhân của người quản lý có thể phát triển các kỹ năng và kiến thức để thực hiện chức trách, nhiệm vụ của mình tại doanh nghiệp. Tại Việt Nam, có nhiều hình thức nghiên cứu liên quan đến việc nâng cao năng lực quản lý của cán bộ quản lý, quản lý như dưới dạng hội thảo, chuyên đề, báo cáo,…Cụ thể như: Báo cáo năng lực lãnh đạo và quản lý Việt Nam 2016 đã thu thập dữ liệu từ 1478 người tham gia gồm: gồm 122 nhà quản lý người Việt Nam cùng với: 187 cấp trên, 553 cấp dưới trực tiếp, 545 đồng cấp, và 193 người khác. Nghiên cứu này chỉ rõ: Những kỹ năng lãnh đạo, quản lý nào được xem là quan trọng tại Việt Nam và những điểm mạnh, điểm yếu của các cấp lãnh đạo, quản lý tại các doanh nghiệp Việt Nam so với trên thế giới. Bài viết với chủ đề “Đào tạo cán bộ quản lý trong doanh nghiệp nhỏ và vừa. Một số đánh giá và đề xuất” của tác giả Đặng Thị Hương được đăng trên tạp chí Khoa học ĐHQGHN: Kinh tế và Kinh doanh, Tập 32, Số 1 (2016) 31-39 cho thấy thực trạng đào tạo và sự cần thiết phải chú trọng đào tạo nâng cao năng lực quản trị điều hành cho cán bộ quản lý trong doanh nghiệp nhỏ và vừa. Từ đó tác giả nêu ra một số giải pháp để nâng cao hiệu quả đào tạo cán bộ quản lý trong doanh nghiệp nhỏ và vừa đáp ứng các yêu cầu của doanh nghiệp và hội nhập với kinh tế quốc tế. Bài viết “Năng lực cán bộ quản lý trong doanh nghiệp nhỏ và vừa của ngành sản xuất thức ăn chăn nuôi Việt Nam” của tác giả Nguyễn Thị Anh Trâm, Phạm Thị Thúy Vân được đăng trên tạp chí KT&PT, số 187(III) tháng 1 năm 2013, tr. 109-114 đã đánh giá thực trạng năng lực cán bộ quản lý của doanh nghiệp nhỏ và vừa thuộc ngành sản xuất thức ăn chăn nuôi Việt Nam. Kết quả đánh giá này chính là những gợi mở cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa phát triển nguồn cán bộ quản lý phục vụ, đáp ứng yêu cầu phát triển của Ngành. Ngoài ra, về đề tài này cũng có nhiều luận văn đã đặt vấn đề để nghiên cứu, đã được bảo vệ và công nhận. Có thể kể đến các luận văn của các tác giả sau: - Nguyễn Quang Ánh, “Đánh giá năng lực của cán bộ quản lý cấp trung trong các công ty du lịch lữ hành tại Đồng Nai”, Luận văn thạc sỹ Du lịch, Trường ĐHKHXH&NV. Luận văn đã tìm hiểu vị trí, vai trò và chức năng nhiệm vụ và năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung trong các công ty du lịch lữ hành. Xác định những tiêu chí về năng lực quản lý dành cho cán bộ quản lý thông qua 3 tiêu chí: Kiến thức, kỹ năng, thái độ. Dựa trên các tiêu chí đó để phân tích, so sánh, đánh giá thực trạng năng lực quản lý hiện tại. Căn cứ vào đó để đưa ra giải pháp về đào tạo và phi đào tạo nhằm nâng cao năng lực cán bộ quản lý cấp trung đồng thời khuyến nghị đối với cán bộ quản lý cấp trung, các công ty du lịch lữ hành tại Đồng Nai, Sở Văn hóa – Thể thao – Du lịch Đồng nai nhằm thực hiện tốt những giải pháp đó. - Trần Văn Hà (2016), Nâng cao năng lực quản lý của các trưởng, phó phòng tại Công ty TNHH MTV Thăng Long – Bộ Công an, Luận văn thạc sỹ, Trường ĐHKTQD. của tác giả Trần Văn Hà; Luận văn đã xác định được khung lý thuyết về năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trưởng, phó phòng. Đánh giá thực trạng năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trưởng, phó phòng tại Công ty Thăng Long - BCA. Trên cơ sở đó đưa ra giải pháp nâng cao năng lực quản lý của các trưởng, phó phòng tại công ty Thăng Long – BCA. Các nghiên cứu nói trên đều chỉ ra sự cần thiết phải nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ quản lý, quản lý tại các doanh nghiệp, thực trạng năng lực của đội ngũ cán bộ quản lý và đưa ra giải pháp để nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ quản lý tại doanh nghiệp đó. Tuy nhiên, chưa có nghiên cứu nào đề cập đến năng lực quản lý của Cán bộ quản lý cấp phòng tại Công ty TNHH CNTT&TT Gtel. Vì vậy, đề tài “Năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp phòng tại Công ty Gtel ICT” là đề tài mới và chưa có tác giả nào thực hiện. 3. Mục tiêu nghiên cứu - Xác định khung yêu cầu về năng lực quản lý của cán bộ quản lý trong doanh nghiệp. - Phân tích thực trạng năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp phòng tại Công ty Gtel ICT. Chỉ ra kết quả đã đạt được và những hạn chế, nguyên nhân của những hạn chế đó. - Đề xuất một số giải pháp để nâng cao năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp phòng tại Công ty Gtel ICT. 4. Đối tượng nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu 4.1. Đối tượng nghiên cứu: Năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp phòng tại Công ty Gtel ICT. 4.2. Phạm vi nghiên cứu: - Về Nội dung: Nghiên cứu các khía cạnh kiến thức, kỹ năng quản lý, phẩm chất cá nhân, đạo đức trong lĩnh vực quản lý của cán bộ quản lý cấp phòng tại Công ty Gtel ICT. - Về không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu về năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp phòng tại Công ty Gtel ICT. - Về thời gian: Các dữ liệu thứ cấp được dùng trong luận văn thu thập từ năm 2013-2017, các giải pháp được đề xuất đến năm 2025. 5. Phương pháp nghiên cứu 5.1. Khung phân tích

-o0o -BÙI ĐỨC TÚ

NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP PHÒNG TẠI CÔNG TY TNHH CÔNG NGHỆ

THÔNG TIN VÀ TRUYỀN THÔNG GTEL

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ CÔNG

MÃ NGÀNH: 8340410

Người hướng dẫn khoa học:

PGS.TS LÊ QUỐC HỘI

HÀ NỘI - 2018

Tôi đã đọc và hiểu về các hành vi vi phạm sự trung thực trong học thuật Tôi cam kết bằng danh dự cá nhân rằng nghiên cứu này do tôi thực hiện

và không vi phạm yêu cầu về trung thực trong học thuật.

Tác giả luận văn

Bùi Đức Tú

Tôi xin chân thành cảm ơn PGS.TS Lê Quốc Hội đã tận tình hướng dẫn,động viên và giúp tôi các phương pháp tiếp cận khoa học trong quá trình thực hiệnluận văn

Tôi xin cảm ơn các thầy, cô giáo của khoa Khoa học quản lý - Đại học kinh

tế quốc dân đã cung cấp cho tôi những kiến thức, phương pháp tiếp cận toàn diện vềvấn đề Quản lý công

Tôi xin cảm ơn Lãnh đạo, Cán bộ, Công nhân viên và các đồng chí thuộc cácCục nghiệp vụ, Bộ Công an đã giúp đỡ nhiệt tình, trả lời phỏng vấn, điền nội dungvào phiếu điều tra phục vụ cho mục đích nghiên cứu của luận văn

Tác giả luận văn

Bùi Đức Tú

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP PHÒNG TẠI DOANH NGHIỆP TRONG LĨNH VỰC CNTT 9 1.1 Cán bộ quản lý cấp phòng tại doanh nghiệp trong lĩnh vực CNTT 9

1.1.1 Khái niệm doanh nghiệp trong lĩnh vực CNTT 9

1.1.2 Dự án Công nghệ thông tin 10

1.1.3 Khái niệm và đặc điểm cán bộ quản lý cấp phòng trong doanh nghiệp lĩnh

1.3.1 Kinh nghiệm về đánh giá năng lực quản lý của cán bộ quản lý tại Công ty

Cổ phần Tư vấn thiết kế và xây dựng Bình An 21

1.3.2 Kinh nghiệm về đánh giá chất lượng đội ngũ quản lý của Công ty TNHHMTV Thăng Long (Công ty Thăng Long – Bộ Công an) 23

1.3.3 Bài học kinh nghiệm về đánh giá năng lực cán bộ quản lý cấp phòng choCông ty Gtel ICT 24

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA CÁN BỘ LÃNH ĐẠO CẤP PHÒNG TẠI CÔNG TY GTEL ICT 25 2.1 Khái quát về Công ty Gtel ICT 25

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Công ty Gtel ICT 25

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức của Công ty Gtel ICT 25

2.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Gtel ICT giai đoạn2013-2017 31

2.2 Yêu cầu về năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp phòng tại công ty Gtel ICT 34

2.2.1 Phương pháp xác định yêu cầu về năng lực quản lý đối với cán bộ quản lýcấp phòng tại Công ty Gtel ICT 34

2.2.2 Khung năng lực cán bộ quản lý cấp phòng Công ty Gtel ICT 362.2.3 Mô tả phương pháp điều tra xác định yêu cầu cụ thể về năng lực cán bộquản lý cấp phòng Công ty Gtel ICT 38

2.2.4 Kết quả điều tra yêu cầu về kiến thức của các cán bộ quản lý cấp phòng tạiCông ty Gtel ICT 38

2.2.5 Kết quả điều tra yêu cầu về kỹ năng quản lý của các cán bộ quản lý cấpphòng Công ty Gtel ICT 41

2.2.6 Kết quả điều tra yêu cầu về phẩm chất cá nhân, đạo đức của các lãnh đạocấp phòng Công ty Gtel ICT 48

2.3 Thực trạng năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp phòng tại Công ty Gtel ICT giai đoạn 2012-2017 50

2.3.1 Mô tả phương pháp điều tra xác định thực trạng năng lực cán bộ quản lýcấp phòng Công ty Gtel ICT 50

2.3.2 Thực trạng về kiến thức của các cán bộ quản lý cấp phòng tại Công tyGtel ICT 52

2.3.3 Thực trạng về kỹ năng quản lý của các cán bộ quản lý cấp phòng tại Công

3.1.1 Mục tiêu phát triển của Công ty Gtel ICT đến năm 2025 76

3.1.2 Mục tiêu phát triển cán bộ quản lý cấp phòng của Công ty Gtel ICT đếnnăm 2025 76

3.1.3 Định hướng nâng cao năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp phòng tạiCông ty Gtel ICT đến năm 2025 77

3.2 Giải pháp nâng cao năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp phòng tại Công ty Gtel ICT đến năm 2025 78

3.2.1 Xây dựng khung năng lực theo chức danh quản lý tại Công ty Gtel ICTđến năm 2025 78

3.2.2 Hoàn thiện công tác quy hoạch, tuyển dụng, bổ nhiệm, luân chuyển cán bộquản lý cấp phòng trong Công ty 78

3.2.3 Hoàn thiện công tác đào tạo, bồi dưỡng cho các cán bộ quản lý cấp phòngtrong Công ty 80

3.2.4 Hoàn thiện đánh giá cán bộ quản lý cấp phòng theo kết quả công việc dựatrên khung năng lực 81

3.2.5 Hoàn thiện công tác tạo động lực cho cán bộ quản lý cấp phòng trongCông ty 82

3.2.6 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp gắn với phong cách, năng lực cán bộ quản

lý cấp phòng trong Công ty 82

3.3 Một số kiến nghị 83

3.3.1 Đối với bản thân cán bộ quản lý cấp phòng 83

3.3.2 Đối với Công ty Gtel ICT 83

3.3.3 Đối với Lãnh đạo Tổng Công ty và Lãnh đạo Tổng cục Hậu cần – Kỹ thuật84

KẾT LUẬN 85

BGĐ Ban giám đốc

CAND Công an nhân dân

CBCNV Cán bộ, Công nhân viên

CNPM Công nghệ phần mềm

CNTT Công nghệ thông tin

ĐTVT Điện tử viễn thông

Gtel ICT Công ty TNHH CNTT&TT Gtel

HC-KT Hậu cần – Kỹ thuật

SXKD Sản xuất kinh doanh

Bảng 2.1: Chuyên môn đào tạo và thâm niên công tác của đội ngũ nhân lực

29Bảng 2.2: Cơ cấu đội ngũ cán bộ quản lý trưởng, phó phòng Công ty Gtel ICT

30Bảng 2.3: Kết quả hoạt động SXKD Công ty Gtel ICT giai đoạn 2013-2017

32Bảng 2.4: Tổng hợp phiếu điều tra yêu cầu năng lực lãnh đạo cấp phòng 38Bảng 2.5: Kết quả điều tra yêu cầu về kiến thức của cán bộ quản lý cấp phòng 39Bảng 2.6: Kết quả điều tra yêu cầu về kỹ năng của cán bộ quản lý cấp phòng 41Bảng 2.7: Kết quả điều tra yêu cầu về phẩm chất cá nhân, đạo đức của cán bộ

quản lý cấp phòng 48

Bảng 2.8: Bảng tổng hợp phiếu điều tra thực trạng năng lực lãnh đạo cấp phòng

51Bảng 2.9: Bảng so sánh giữa yêu cầu và thực trạng về kiến thức quản lý của các

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty Gtel ICT 28

Sơ đồ 2.2: Các nhóm tiêu chí thuộc các yếu tố cấu thành năng lực cán bộ quản lý

cấp phòng 35

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Qua hơn 30 năm đổi mới, đất nước ta đã đạt được những thành tựu quantrọng, có ý nghĩa lịch sử to lớn Trong quá trình đó, nền kinh tế đã có những bướcphát triển vượt bậc cả về tiềm lực và quy mô Đội ngũ doanh nghiệp là một thànhphần của nền kinh tế, là lực lượng chính yếu đóng vai trò nòng cốt, tiên phong trongcông cuộc xây dựng và phát triển đất nước Trong bối cảnh nền kinh tế nước ta hộinhập sâu rộng đã tạo ra nhiều cơ hội đồng thời cũng đặt ra không ít thách thức chohoạt động doanh nghiệp Một trong những thách thức đó là nguồn nhân lực trongdoanh nghiệp vừa thiếu lại vừa yếu, chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển và hộinhập Nhận thức được vai trò quan trọng của nguồn nhân lực, đặc biệt nguồn nhânlực là cán bộ quản lý trong việc duy trì và phát triển doanh nghiệp, các doanhnghiệp đã chú trọng đầu tư, nâng cao chất lượng đội ngũ nhân lực, đội ngũ cán bộquản lý trong doanh nghiệp Việc nâng cao năng lực quản lý của đội ngũ cán bộquản lý trở thành yêu cầu cấp thiết trong quản trị doanh nghiệp

Công ty TNHH Công nghệ thông tin và truyền thông Gtel (Gtel ICT) tiềnthân là Ban ICT trực thuộc Tổng công ty Viễn thông Toàn cầu Gtel - Bộ Công anđược thành lập năm 2011 Là một đơn vị kinh tế nghiệp vụ có chức năng sản xuấtkinh doanh trong lĩnh vực Công nghệ thông tin, điện tử viễn thông, tự động hóaphục vụ nhiệm vụ an ninh quốc phòng và tham gia thị trường Qua gần 8 năm hoạtđộng, Công ty Gtel ICT đã không ngừng lớn mạnh cả về quy mô và năng lực, đãtriển khai nhiều dự án lớn trong ngành Công an và từng bước cung cấp dịch vụ rathị trường

Ngay từ khi mới thành lập, Ban giám đốc công ty đặc biệt chú trọng đếnnguồn nhân lực, đặc biệt là đội ngũ cán bộ quản lý cấp phòng, ban Được sự tạođiều kiện của lãnh đạo Tổng Công ty Gtel, Lãnh đạo Tổng cục Hậu cần – Kỹ thuật(Tổng cục HC-KT); các đồng chí Trưởng, phó phòng ban trong Công ty đều đượcđào tạo qua các lớp bồi dưỡng chức danh, các khóa học nâng cao trình độ chuyênmôn và đã thật sự trưởng thành về mọi mặt khi trực tiếp tham gia vào các dự án lớn

mà Tổng cục HC-KT, Tổng Công ty tin tưởng giao phó Tuy vậy, trong bối cảnh

môi trường kinh doanh có nhiều sự thay đổi, các Công ty Nhà nước đang phải tái cơcấu theo yêu cầu của Đảng, Chính phủ; nền kinh tế nước ta tham gia ngày càng sâurộng vào nền kinh tế toàn cầu, cạnh tranh ngày càng khốc liệt đã đặt ra cho cán bộquản lý, quản lý của Công ty Gtel ICT vô vàn khó khăn, thách thức.

Là thành viên trong Ban giám đốc, cùng với thực tiễn công tác và những kiến

thức đã được học, tác giả luận văn đã chọn đề tài nghiên cứu: “Năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp phòng tại Công ty TNHH Công nghệ thông tin và truyền thông Gtel” làm luận văn thạc sỹ.

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài

Trong thế giới toàn cầu hóa và thay đổi không ngừng mọi lợi thế cạnh tranhđều có thể thay đổi, chỉ có chất lượng nguồn nhân lực hầu như không thay đổi Vìvậy để tạo lợi thế cạnh tranh, phát triển doanh nghiệp một cách bền vững, các doanhnghiệp trên thế giới đều chú trọng phát triển, thu hút nguồn nhân lực chất lượngcao, trong đó đặc biệt tập trung chú ý đội ngũ nguồn nhân lực cấp lãnh đạo, quản lý.Thực tế đã chứng minh lợi nhuận của doanh nghiệp trực tiếp và chủ yếu do nguồnnhân lực mang lại Nguồn nhân lực chi phối và tác động tới tất cả các nguồn lựckhác Mặc dù các nguồn lực khác như: nguồn vốn, tài sản, … đều rất cần thiếtnhưng nguồn nhân lực mới chính là trung tâm, là then chốt để đạt được các mục tiêu

mà doanh nghiệp đề ra Nếu như nguồn nhân lực được coi là then chốt thì cán bộquản lý, quản lý trong doanh nghiệp được coi là then chốt của then chốt, là độnglực, dẫn dắt và là nguồn lực mang tính chiến lược của doanh nghiệp Chính vì vaitrò quan trọng của cán bộ quản lý, quản lý trong doanh nghiệp nên đã có rất nhiềucác công trình nghiên cứu về đối tượng lãnh đạo, quản lý trong doanh nghiệp ở cảtrong nước và quốc tế

Cuốn sách nổi tiếng “Phát triển kỹ năng lãnh đạo” của Tiến sỹ John Maxwell

đã được phát hành trên một triệu bản và được dùng làm giáo trình cho bộ môn “Tổchức lãnh đạo và thiết lập kế hoạch” đã cho thấy nhu cầu phát triển các kỹ nănglãnh đạo của bản thân các nhà quản lý, các doanh nghiệp là rất lớn Cuốn sách đãchỉ ra lãnh đạo là sự phát triển, bồi dưỡng chứ không phải lãnh đạo là bẩm sinh mặc

dù những “Nhà lãnh đạo bẩm sinh” luôn xuất hiện Theo nghiên cứu của Giáo sư

Henry Mintzberg, một tác giả của hàng loạt các nghiên cứu về quản lý thì ngườiquản lý có 10 vai trò, dựa vào các các vai trò mà Mintzberg đưa ra, các doanhnghiệp và bản thân mỗi cá nhân của người quản lý có thể phát triển các kỹ năng vàkiến thức để thực hiện chức trách, nhiệm vụ của mình tại doanh nghiệp.

Tại Việt Nam, có nhiều hình thức nghiên cứu liên quan đến việc nâng caonăng lực quản lý của cán bộ quản lý, quản lý như dưới dạng hội thảo, chuyên đề,báo cáo,…Cụ thể như: Báo cáo năng lực lãnh đạo và quản lý Việt Nam 2016 đã thuthập dữ liệu từ 1478 người tham gia gồm: gồm 122 nhà quản lý người Việt Namcùng với: 187 cấp trên, 553 cấp dưới trực tiếp, 545 đồng cấp, và 193 người khác.Nghiên cứu này chỉ rõ: Những kỹ năng lãnh đạo, quản lý nào được xem là quantrọng tại Việt Nam và những điểm mạnh, điểm yếu của các cấp lãnh đạo, quản lý tạicác doanh nghiệp Việt Nam so với trên thế giới

Bài viết với chủ đề “Đào tạo cán bộ quản lý trong doanh nghiệp nhỏ và vừa.Một số đánh giá và đề xuất” của tác giả Đặng Thị Hương được đăng trên tạp chíKhoa học ĐHQGHN: Kinh tế và Kinh doanh, Tập 32, Số 1 (2016) 31-39 cho thấythực trạng đào tạo và sự cần thiết phải chú trọng đào tạo nâng cao năng lực quản trịđiều hành cho cán bộ quản lý trong doanh nghiệp nhỏ và vừa Từ đó tác giả nêu ramột số giải pháp để nâng cao hiệu quả đào tạo cán bộ quản lý trong doanh nghiệpnhỏ và vừa đáp ứng các yêu cầu của doanh nghiệp và hội nhập với kinh tế quốc tế

Bài viết “Năng lực cán bộ quản lý trong doanh nghiệp nhỏ và vừa của ngànhsản xuất thức ăn chăn nuôi Việt Nam” của tác giả Nguyễn Thị Anh Trâm, Phạm ThịThúy Vân được đăng trên tạp chí KT&PT, số 187(III) tháng 1 năm 2013, tr 109-114

đã đánh giá thực trạng năng lực cán bộ quản lý của doanh nghiệp nhỏ và vừa thuộcngành sản xuất thức ăn chăn nuôi Việt Nam Kết quả đánh giá này chính là nhữnggợi mở cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa phát triển nguồn cán bộ quản lý phục vụ,đáp ứng yêu cầu phát triển của Ngành

Ngoài ra, về đề tài này cũng có nhiều luận văn đã đặt vấn đề để nghiên cứu,

đã được bảo vệ và công nhận Có thể kể đến các luận văn của các tác giả sau:

- Nguyễn Quang Ánh, “Đánh giá năng lực của cán bộ quản lý cấp trungtrong các công ty du lịch lữ hành tại Đồng Nai”, Luận văn thạc sỹ Du lịch, TrườngĐHKHXH&NV Luận văn đã tìm hiểu vị trí, vai trò và chức năng nhiệm vụ và

năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung trong các công ty du lịch lữ hành.Xác định những tiêu chí về năng lực quản lý dành cho cán bộ quản lý thông qua

3 tiêu chí: Kiến thức, kỹ năng, thái độ Dựa trên các tiêu chí đó để phân tích, sosánh, đánh giá thực trạng năng lực quản lý hiện tại Căn cứ vào đó để đưa ra giảipháp về đào tạo và phi đào tạo nhằm nâng cao năng lực cán bộ quản lý cấp trungđồng thời khuyến nghị đối với cán bộ quản lý cấp trung, các công ty du lịch lữhành tại Đồng Nai, Sở Văn hóa – Thể thao – Du lịch Đồng nai nhằm thực hiện tốtnhững giải pháp đó

- Trần Văn Hà (2016), Nâng cao năng lực quản lý của các trưởng, phó phòngtại Công ty TNHH MTV Thăng Long – Bộ Công an, Luận văn thạc sỹ, TrườngĐHKTQD của tác giả Trần Văn Hà; Luận văn đã xác định được khung lý thuyết vềnăng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trưởng, phó phòng Đánh giá thực trạngnăng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trưởng, phó phòng tại Công ty Thăng Long

- BCA Trên cơ sở đó đưa ra giải pháp nâng cao năng lực quản lý của các trưởng,phó phòng tại công ty Thăng Long – BCA

Các nghiên cứu nói trên đều chỉ ra sự cần thiết phải nâng cao năng lực độingũ cán bộ quản lý, quản lý tại các doanh nghiệp, thực trạng năng lực của đội ngũcán bộ quản lý và đưa ra giải pháp để nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ quản lý tạidoanh nghiệp đó Tuy nhiên, chưa có nghiên cứu nào đề cập đến năng lực quản lýcủa Cán bộ quản lý cấp phòng tại Công ty TNHH CNTT&TT Gtel Vì vậy, đề tài

“Năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp phòng tại Công ty Gtel ICT” là đề tài mới

và chưa có tác giả nào thực hiện

3 Mục tiêu nghiên cứu

- Xác định khung yêu cầu về năng lực quản lý của cán bộ quản lý trongdoanh nghiệp

- Phân tích thực trạng năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp phòng tạiCông ty Gtel ICT Chỉ ra kết quả đã đạt được và những hạn chế, nguyên nhân củanhững hạn chế đó

- Đề xuất một số giải pháp để nâng cao năng lực quản lý của cán bộ quản lýcấp phòng tại Công ty Gtel ICT

4 Đối tượng nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu: Năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp phòng

tại Công ty Gtel ICT

5.2 Quy trình nghiên cứu

Nghiên cứu đề tài luận văn được thực hiện dựa trên quy trình nghiên cứunhư sau:

Bước 1: Nghiên cứu lý thuyết về năng lực quản lý của cán bộ quản lý nhằmlàm rõ cơ sở lý luận về năng lực quản lý của cán bộ quản lý trong doanh nghiệpthuộc lĩnh vực Công nghệ thông tin

Bước 2: Thu thập và xử lý dữ liệu

Bước 3: Xác định chức năng nhiệm vụ của cán bộ quản lý cấp phòng củaCông ty Gtel ICT và nội dung yêu cầu về năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấpphòng của Công ty Gtel ICT Yêu cầu về năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấpphòng tại Công ty Gtel ICT

Bước 4: Đánh giá điểm mạnh, hạn chế, tồn tại yếu kém và nguyên nhân củanhững hạn chế, tồn tại yếu kém về năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp phòngtại Công ty Gtel ICT

Bước 5: Đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực quản lý của cán bộ quản lýcấp phòng tại Công ty Gtel ICT

5.3 Phương pháp thu thập số liệu

- Thu thập dữ liệu: Sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp và sơ cấp

+ Dữ liệu thứ cấp: Sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp thu thập từ các báo cáo, tàiliệu, thông tin nội bộ của Công ty Gtel ICT trong khoảng thời gian từ năm 2013 –

2017 nhằm phân tích, đánh giá thực trạng năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấpphòng tại Công ty Gtel ICT

+ Số liệu sơ cấp: Thu thập thông qua bộ phiếu khảo sát thực tế Mục đích củaphiếu khảo sát nhằm thu thập ý kiến đánh giá về năng lực quản lý của cán bộ quản

lý cấp phòng tại Công ty Gtel ICT

- Phiếu khảo sát được thiết kế để khảo sát yêu cầu và thực trạng về năng lựcquản lý của cán bộ là lãnh đạo cấp phòng tại Công ty Gtel ICT

+ Phiếu khảo sát yêu vầu về năng lực quản lý: được thiết kế theo 3 nhóm đốitượng là: Ban Giám đốc Công ty (3 phiếu), Khách hàng thân thiết của công ty (12phiếu) và đại diện các phòng, ban trong công ty (8 phiếu)

+ Phiếu khảo sát về thực trạng năng lực quản lý: được thiết kế cho 04 nhómđối tượng: Ban giám đốc, các trưởng phó phòng trong Công ty; cán bộ, nhân viêntrong Công ty và khách hàng của công ty Nội dung của phiếu thiết kế dựa trên 3nhóm câu hỏi về: Kiến thức, Kỹ năng quản lý và phẩm chất cá nhân, đạo đức Phiếukhảo sát được thử nghiệm thông qua phỏng vấn nhóm, lấy ý kiến chuyên gia đểđiều chỉnh, hoàn thiện phiếu

Tổng số phiếu phát ra: 98 phiếu Trong đó: Ban giám đốc, trưởng phóphòng: 24 phiếu, Nhóm Cán bộ, công nhân viên công ty: 62 phiếu, nhóm kháchhàng: 12 phiếu

+ Hình thức khảo sát: Tác giả phỏng vấn trực tiếp; gọi điện thoại đối vớikhách hàng, hoặc gửi email hoặc thư thường tới địa chỉ

- Phương pháp phân tích số liệu: các phương pháp chủ yếu để xử lý dữ liệubao gồm: phương pháp phân tích, tổng hợp thống kê, so sánh

5.4 Phương pháp xử lý số liệu

Chủ yếu sử dụng phần mềm Excel nhằm tổng hợp, định lượng các kết quảđánh giá Tác giả cũng dùng thêm một số công cụ ứng dụng để thiết kế bảng biểu,

sơ đồ

6 Kết cấu luận văn

Luận văn được cấu trúc thành 3 chương, bao gồm:

Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực quản lý của cán bộ quản lý trong

doanh nghiệp lĩnh vực Công nghệ thông tin

Chương 2: Thực trạng về năng lực quản lý của cán bộ quản lý tại Công ty

Gtel ICT

Chương 3: Phương hướng và giải pháp nhằm nâng cao năng lực quản lý của

cán bộ quản lý cấp phòng tại Công ty Gtel ICT

7 Dự kiến các đóng góp của luận văn

Ý nghĩa khoa học: từ kết quả nghiên cứu của đề tài góp phần làm cơ sở thựctiễn và lý luận để nâng cao năng lực của cán bộ quản lý cấp trung tại các doanhnghiệp trong lĩnh vực Công nghệ thông tin

Ý nghĩa thực tiễn: trên cơ sở lý luận, luận văn phân tích đánh giá thực trạng

về nâng cao năng lực đối với đội ngũ cán bộ quản lý cấp phòng tại Công ty GtelICT Từ đó chỉ ra được những điểm mạnh, tồn tại, hạn chế; nguyên nhân của nhữngtồn tại, hạn chế góp phần giúp cho Công ty Gtel ICT có đội ngũ cán bộ quản lý cấp

phòng chất lượng cao để hoàn thành và vượt chỉ tiêu sản xuất, kinh doanh mà TổngCông ty đã giao

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA CÁN BỘ

QUẢN LÝ CẤP PHÒNG TẠI DOANH NGHIỆP

TRONG LĨNH VỰC CNTT

1.1 Cán bộ quản lý cấp phòng tại doanh nghiệp trong lĩnh vực CNTT

1.1.1 Khái niệm doanh nghiệp trong lĩnh vực CNTT

* Khái niệm ngành CNTT

- CNTT là một hệ thống các công nghệ bao gồm các công nghệ về phầncứng, phần mềm, cơ sở hạ tầng thông tin để phục vụ cho việc thu thập, lưu trữ, xử

lý, sử dụng thông tin trên máy tính

- Theo Nghị quyết số 49/CP ngày 4/8/1993 thì CNTT là tập hợp các phương phápkhoa học, các phương tiện và công cụ kỹ thuật hiện đại - chủ yếu là kỹ thuật máy tính vàviễn thông - nhằm tổ chức, khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn tài nguyên thôngtin rất phong phú và tiềm tàng trong mọi lĩnh vực hoạt động của con người và xã hội.CNTT phục vụ trực tiếp cho việc cải tiến quản lý Nhà nước, nâng cao hiệu quả của cáchoạt động sản xuất, kinh doanh và các hoạt động kinh tế - xã hội khác, từ đó góp phầnnâng cao chất lượng cuộc sống của nhân dân CNTT được phát triển trên nền tảng pháttriển của các công nghệ Điện tử - Tin học - Viễn thông và tự động hoá

* Khái niệm doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực CNTT:

Là doanh nghiệp hoạt động sản xuất, kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ tronglĩnh vực CNTT Các sản phẩm, dịch vụ bao gồm: Phần cứng, phần mềm và dịch vụ

về CNTT

- Phần cứng: Là linh kiện, cụm linh kiện, sản phẩm thiết bị điện tử, máy tính,viễn thông, truyền dẫn, thu phát sóng, … phục vụ cho việc thu thập, lưu trữ, xử lý

và sử dụng thông tin trên máy tính

- Phần mềm: Là chương trình máy tính được mô tả bằng ngôn ngữ, mã hiệu,

ký hiệu phục vụ việc điều khiển hệ thống phần cứng để thực hiện các chức năng thuthập, lưu trữ, xử lý, sử dụng thông tin trên máy tính

- Dịch vụ CNTT: Theo Nghị định số 71/2007/NĐ-CP ngày 03 tháng 05 năm

2007, Dịch vụ CNNT được hiểu là dịch vụ được cung cấp trên môi trường mạnghoạt động trực tiếp hỗ trợ, phục vụ việc sản xuất, khai thác, phát hành, nâng cấp,bảo hành, bảo trì sản phẩm nội dung thông tin số và các hoạt động tương tự khácliên quan đến nội dung thông tin số

1.1.2 Dự án Công nghệ thông tin

* Khái niệm dự án CNTT: Là một dự án được thực hiện trong lĩnh vực CNTT

và tuân thủ các nguyên tắc hoạt động trong lĩnh vực CNTT Dự án CNTT thực hiệntheo quy trình sản xuất và chế tạo ra các sản phẩm CNTT Tùy theo mục tiêu củaviệc ứng dụng CNTT mà sản phẩm của dự án là CNPM, phần cứng và các loạidịch vụ

* Khái niệm cán bộ quản lý cấp phòng trong doanh nghiệp CNTT

Cán bộ quản lý cấp phòng trong doanh nghiệp CNTT là những cán bộ làmviệc trong doanh nghiệp CNTT, thực hiện các chức năng quản lý cán bộ, nhân viêndưới quyền và thông qua các cán bộ, nhân viên đó để thực hiện những mục tiêu nhấtđịnh do lãnh đạo cấp trên giao

- Theo cấp bậc quản lý: Là người đứng dưới Giám đốc, Phó giám đốc và đứngtrên các tổ, đội và nhân viên trong phòng Cán bộ quản lý cấp phòng phụ trách trực

tiếp các tổ, đội trong phòng ban của mình và điều hành việc thực hiện các chủtrương, chính sách của lãnh đạo cấp cao hơn.

- Theo lĩnh vực quản lý: Quản lý trực tiếp thuộc các lĩnh vực chuyên môntrong phòng của mình như: Kỹ thuật, Kế toán, Văn phòng,….và có mối liên hệ côngtác phối hợp với phòng ban khác

* Đặc điểm cán bộ quản lý cấp phòng trong doanh nghiệp CNTT

- Là cán bộ trong doanh nghiệp thuộc lĩnh vực CNTT, được trao quyền hoặc

ủy quyền trong phạm vi nhất định để thực hiện việc ra quyết định nhằm thực hiệnmục tiêu của doanh nghiệp

- Có năng lực cá nhân để đảm bảo đáp ứng được các yêu cầu công việc

1.1.4 Vai trò và chức năng của cán bộ quản lý cấp phòng trong doanh nghiệp lĩnh vực CNTT

* Vai trò của cán bộ quản lý cấp phòng trong doanh nghiệp lĩnh vực CNTT

Cán bộ quản lý cấp phòng là người trực tiếp quản lý, lên kế hoạch và truyềnđạt tới nhân viên trong phòng về chủ trương, chính sách được đưa ra bởi lãnh đạocấp cao hơn trong doanh nghiệp như: Giám đốc, Phó giám đốc

* Chức năng của cán bộ quản lý cấp phòng trong doanh nghiệp lĩnh vực CNTT

- Lập kế hoạch: Cán bộ quản lý cấp phòng phải xác định được mục tiêu, phântích mục tiêu, thực trạng, điểm mạnh, điểm yếu để từ đó xây dựng kế hoạch chi tiết,

cụ thể bao gồm: hoạt động, thời gian, địa điểm, người chịu trách nhiệm và kinh phílàm cơ sở để triển khai thực hiện công việc trong phòng mình phụ trách

- Tổ chức thực hiện: Sau khi có bản kế hoạch chi tiết, Cán bộ quản lý cấpphòng triển khai thực hiện cụ thể, rõ ràng tới các tổ, đội theo dự án hoặc traoquyền, ủy quyền đối với nhân viên trong phòng, đồng thời phân bổ nguồn lực đủ

và hợp lý để triển khai công việc đạt hiệu quả cao Cán bộ quản lý thông qua cácbáo cáo hàng ngày, hàng tuần để đánh giá kết quả và đưa ra những điều chỉnh nếucần thiết

- Thiết lập chính sách của phòng: Căn cứ vào chính sách chung của công ty,Cán bộ quản lý cấp phòng cần động viên, khen thưởng kịp thời đồng thời căn cứvào thực tiễn tham mưu cho lãnh đạo cấp trên sửa đổi các chính sách không còn phù

hợp, bổ sung các chính sách mới để tạo động lực cho nhân viên trong phòng cũngnhư trong công ty.

- Tuyển dụng và đào tạo: Từ tình hình thực tế công việc trong phòng đề xuất,tham gia vào quá trình tuyển chọn nhân viên trong phòng phù hợp với vị trí việclàm Tổ chức đạo tạo lại, đào tạo tại chỗ, cử cán bộ dưới quyền tham gia các khóahọc bên ngoài để cập nhật, nâng cao kiến thức chuyên môn nhằm đáp ứng được yêucầu công việc được giao

1.2 Năng lực quản lý của cán bộ quản lý tại doanh nghiệp trong lĩnh vực CNTT

1.2.1 Khái niệm năng lực và năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp phòng

* Khái niệm năng lực

Có nhiều định nghĩa về năng lực cả ở trong nước và ngoài nước Theo tài liệunước ngoài thì năng lực được hiểu theo nghĩa là khả năng Ví dụ như: quan niệmcủa chương trình giáo dục trung học của Québec, Canada thì “Năng lực là khả nănghành động hiệu quả bằng sự cố gắng dựa trên nhiều nguồn lực” Còn theo DenyseTremblay thì “Năng lực là khả năng hành động, thành công và tiến bộ dựa vào việchuy động và sử dụng hiệu quả tổng hợp các nguồn lực để đối mặt với các tìnhhuống trong cuộc sống” Như vậy theo các định nghĩa trên thì năng lực được giảithích bằng khái niệm khả năng nhưng là khả năng đi cùng với hành động hiệu quả,

có giải pháp để đạt được mục tiêu Theo tài liệu ở Việt Nam như cách hiểu của Từđiển tiếng Việt của tác giả Hoàng Phê thì năng lực được định nghĩa như sau:

(1) Khả năng, điều kiện chủ quan hoặc tự nhiên sẵn có để thực hiện một hoạt động nào đó

(2) Phẩm chất, tâm lí và sinh lí tạo cho con người khả năng hoàn thành một loại hoạt động nào đó với chất lượng cao.

Với định nghĩa này, năng lực vừa là khả năng sẵn có của con người vừa thểhiện bản chất xã hội, là kết quả phát triển của xã hội và của con người thông qua đờisống xã hội, hoạt động cá nhân, sự giáo dục và rèn luyện

Tóm lại năng lực là tổ hợp các thuộc tính cá nhân được hình thành và pháttriển trên cơ sở khả năng bẩm sinh và quá trình rèn luyện, học tập, trải nghiệm đượchiện thực hóa bằng cách thực hiện thành công một công việc cụ thể, đạt được kết

quả như mong muốn với hai đặc trưng cơ bản: Được bộc lộ thông qua quá trìnhhoạt động và đảm bảo hoạt động có hiệu quả, thực hiện thành công nhiệm vụtheo mong muốn.

Mặc dù các khái niệm về năng lực được trình bày có khác nhau nhưng phầnlớn các tài liệu nước ngoài và tại Việt Nam đều hiểu năng lực là tổng hợp của nhiềunguồn lực Nguồn lực bao gồm các thành tố chính và cơ bản là: kiến thức, kỹ năng

và thái độ Như vậy có thể hiểu năng lực được tạo thành từ kiến thức, kỹ năng vàthái độ

* Năng lực quản lý:

Quản lý là quá trình hoạch định, tổ chức quản lý và kiểm tra các hoạt động

trong một đơn vị nhằm đạt được mục đích của đơn vị đó

Năng lực quản lý của cán bộ quản lý là tập hợp kiến thức, kỹ năng và thái độ

mà người quản lý cần có để tạo ra hiệu quả trong hoạt động quản lý, đáp ứng đượcmục tiêu quản lý của tổ chức

1.2.2 Tiêu chí đánh giá năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp phòng tại doanh nghiệp trong lĩnh vực CNTT.

Các cán bộ quản lý cấp phòng tại doanh nghiệp nói chung và lĩnh vực CNTTnói riêng phải thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của mình để đạt được các mụctiêu, kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp đã đề ra Do vậy, năng lực của cán bộquản lý cấp phòng chính là kết quả hoạt động SXKD và sự hài lòng của cấp dưới,của đồng nghiệp và khách hàng

Kết quả hoạt động SXKD được đo lường bằng các tiêu chí:

- Tổng doanh thu mà phòng, ban mình đạt được hàng năm;

- Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu đạt được hàng năm;

- Số lượng dự án thực hiện trong năm;

- Tỷ lệ dự án hoàn thành đúng, vượt tiến độ hàng năm;

- Số lượng sản phẩm mới cung cấp cho khách hàng

Sự hài lòng của cấp dưới được đo lường bằng các tiêu chí:

- Hài lòng với môi trường làm việc;

- Hài lòng với công việc mình đang đảm nhận;

- Hài lòng với điều kiện làm việc;

- Hài lòng với các chế độ phúc lợi, đãi ngộ, khen thưởng;

- Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc hàng năm;

- Thu hút, tuyển chọn nhân viên giỏi, xuất sắc

Sự hài lòng của đồng nghiệp:

- Phối hợp tốt với các phòng, ban khác

- Hỗ trợ đồng nghiệp trong công việc tốt

Sự hài lòng của khách hàng được đo lường bằng các tiêu chí:

- Hài lòng với đội ngũ cán bộ nhân viên trong phòng ban;

- Hài lòng với chất lượng dịch vụ sản phẩm đã cung cấp;

- Hài lòng với dịch vụ sau bán hàng;

- Số lượng dự án mới được cung cấp cho khách hàng cũ

1.2.3 Các yếu tố cấu thành năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp phòng tại doanh nghiệp trong lĩnh vực CNTT.

Năng lực của cán bộ quản lý cấp phòng tại doanh nghiệp lĩnh vực CNTT đượccấu thành bởi 3 yếu tố sau:

Nhóm kiến thức quản lý doanh nghiệp: Cán bộ quản lý cấp phòng tại doanh

nghiệp lĩnh vực CNTT muốn đảm nhiệm tốt công việc của mình cần phải đạt cáctiêu chí sau:

- Có kiến thức về pháp luật, chính sách của Nhà nước liên quan đến lĩnh vựcCông nghệ thông tin: Là những kiến thức nền tảng giúp cho các cán bộ quản lý cấpphòng nắm bắt được các quy định pháp lý để điều hành các hoạt động trong phòng,ban trong việc lập, triển khai các dự án theo đúng quy định của pháp luật Để có thểnắm vững các kiến thức này đòi hỏi các cán bộ quản lý cấp phòng cần phải tham giacác khóa học về lập, quản lý dự án chuyên ngành Công nghệ thông tin cũng nhưphải thường xuyên cập nhật các các thông tư, nghị định, định mức kinh tế kỹ thuậtngành CNTT Các kiến thức này bao gồm: Nắm vững luật CNTT; thông tư, nghịđịnh hướng dẫn thi hành luật CNTT, lập và quản lý dự án, định mức kinh tế kỹthuật Hiểu biết về luật đấu thầu, các thông tư, nghị định hướng dẫn đấu thầu; cácthông tư, nghị định về thanh quyết toán của Bộ Tài chính

- Có hiểu biết cơ bản về các vấn đề kinh tế, văn hóa, xã hội;

- Hiểu được văn hóa doanh nghiệp của Công ty;

- Am hiểu về ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh và môi trường kinh doanhtrong, ngoài công ty

Nhóm kiến thức về chuyên môn, nghiệp vụ: Để đưa ra quyết định và điều

hành triển khai công việc một cách hợp lý thì cán bộ quản lý cấp phòng tại doanhnghiệp lĩnh vực CNTT phải có kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ Do vậy, cán bộquản lý cấp phòng phải đạt được các tiêu chí sau:

- Kiến thức về chuyên môn, kỹ thuật thuộc lĩnh vực quản lý:

- Kiến thức về sản phẩm, loại hình dịch vụ mà công ty kinh doanh;

- Hiểu biết về chiến lược, mục tiêu, kế hoạch hoạt động SXKD của công ty;

của cán bộ quản lý cấp phòng tại doanh nghiệp lĩnh vực CNTT là một yếu tố quantrọng để tạo nên năng lực quản lý Kỹ năng quản lý cần phải có của cán bộ quản lýcấp phòng tại doanh nghiệp lĩnh vực CNTT như sau:

* Kỹ năng lập kế hoạch: Để quản lý thời gian và tăng năng suất lao động

đem lại hiệu quả trong công việc đòi hỏi cán bộ quản lý cấp phòng phải có kỹnăng lập kế hoạch Vì vậy, đây là kỹ năng rất quan trọng đối với một cán bộ quản

lý Để thực hiện tốt kỹ năng này, các cán bộ quản lý cấp phòng cần phải có cáctiêu chí sau:

- Xác định rõ các yêu cầu nhiệm vụ và phân loại mục tiêu cần thực hiện

- Phân tích yêu cầu, nhiệm vụ để đưa ra giải pháp thực hiện, phân bổ nguồnlực hiệu quả

- Thống nhất cơ chế phối hợp với các phòng, ban liên quan

- Có kế hoạch để ứng phó với những biến động, thay đổi

- Sử dụng các công cụ kỹ thuật để lập kế hoạch

* Kỹ năng tổ chức:

- Thu thập, phân tích thông tin, sắp xếp, phân công công việc, thực hiện chế độ

ủy quyền nếu cần cho cấp dưới theo năng lực và yêu cầu công việc;

- Quản lý thời gian hiệu quả;

- Thực hiện phối hợp giữa các phòng, ban liên quan trong công ty và trong nội

bộ phòng, ban mình phụ trách;

- Khả năng thích nghi với sự thay đổi; học hỏi, tiếp thu cái mới;

- Hướng dẫn, đào tạo kiến thức, kỹ năng cho cán bộ cán bộ, công nhân viên

* Kỹ năng lãnh đạo:

- Khả năng nhận diện chính xác vấn đề tồn tại, phân tích nguyên nhân và đưa

ra giải pháp để giải quyết vấn đề đó;

- Kỹ năng sử dụng quyền lực và gây ảnh hưởng;

- Kỹ năng ra quyết định;

- Kỹ năng duy trì, động viên, tạo động lực cho nhân viên

* Kỹ năng giám sát:

- Khả năng xem xét các báo cáo và đánh giá về kết quả các công việc thựchiện trong ngày, trong tuần;

- Thường xuyên kiểm tra, giám sát hoạt động của cấp dưới;

- Khi phát hiện ra các vấn đề ảnh hưởng đến kế hoạch, mục tiêu chung phảikịp thời xử lý, điều chỉnh;

- Sử dụng thành thạo các công cụ kiểm tra, giám sát

* Kỹ năng giao tiếp:

- Khả năng trình bày ý tưởng của mình đối với cấp trên, cấp dưới và đồng nghiệp;

- Kỹ năng thuyết trình trong cuộc họp;

- Tôn trọng, lắng nghe và đặt câu hỏi;

- Kỹ năng nắm bắt và thỏa mãn nhu cầu khách hàng;

- Kỹ năng giới thiệu sản phẩm, dịch vụ và hướng dẫn khách hàng;

- Kỹ năng nhận phản hồi về sản phẩm, dịch vụ của khách hàng;

- Kỹ năng tạo lập, duy trì và sử dụng mối quan hệ với khách hàng

* Kỹ năng nhân sự:

- Nắm bắt được ý tưởng, kỳ vọng, mong muốn của cấp trên;

- Lắng nghe và thấu hiểu tâm tư, nguyện vọng của cấp dưới;

- Xây dựng được mối quan hệ tốt với mọi người;

- Quản lý và giải quyết xung đột

1.2.3.3 Phẩm chất cá nhân, đạo đức

Cán bộ quản lý, quản lý nói chung, cán bộ quản lý cấp phòng nói riêng ngoàikiến thức, kỹ năng để xử lý công việc thì phẩm chất cá nhân, đạo đức là vô cùngquan trọng Phẩm chất cá nhân, đạo đức được thể hiện qua thái độ thực hiện, triểnkhai công việc của lãnh đạo quản lý cấp phòng Thái độ đó tạo nên sự khác biệttrong việc lãnh đạo cấp dưới của mình Tâm tính của người lãnh đạo ảnh hưởngđến suy nghĩ và cảm xúc của nhân viên cấp dưới; thái độ đúng đắn sẽ tạo nên môitrường chuẩn mực, tạo động lực cho những người đi theo cán bộ quản lý và tổchức đó

Là một trong những yếu tố cấu thành nên năng lực quản lý, tác động rất lớnđến năng lực quản lý Phẩm chất cá nhân, đạo đức của cán bộ quản lý đó là:

- Tuân thủ pháp luật của Nhà nước, quy định, nội quy của công ty;

- Có đạo đức nghề nghiệp;

- Có tinh thần cầu tiến, không ngừng trau dồi năng lực bản thân, có ý thức họchỏi, nâng cao trình độ;

- Trung thực, khiêm tốn, chí công vô tư;

- Kỷ luật, trách nhiệm, tận tâm, tận tụy với công việc được giao;

- Yêu thích công việc quản lý, ngành nghề của mình;

- Tham mưu, đề xuất với cấp trên những vấn đề mới, vấn đề nảy sinh, phátsinh trong thực tiễn công việc hoặc những ý tưởng mới của bản thân;

- Hành vi ứng xử đúng mực với mọi người;

- Là người đáng tin cậy với đồng nghiệp, khách hàng;

- Tôn trọng khách hàng và đảm bảo quyền lợi cho khách hàng

1.2.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp phòng tại doanh nghiệp trong lĩnh vực CNTT

* Nhóm yếu tố từ bản thân cán bộ quản lý cấp phòng:

- Nhận thức của các cán bộ quản lý cấp phòng: Mỗi cán bộ quản lý cấp phòng

phải nhận thức đúng, đầy đủ và yêu ngành nghề mà họ đang làm việc Có nhưvậy họ mới đam mê, tự trau dồi năng lực bản thân và có ý thức học hỏi, nâng caotrình độ Đặc biệt là ngành CNTT, có những đặc thù riêng là các sản phẩm vòngđời ngắn, công nghệ thường xuyên thay đổi và thay đổi tới mức chóng mặt nêncác cán bộ triển khai dự án nói chung và các cán bộ quản lý nói riêng thườngxuyên phải cập nhật kiến thức Ngoài ra, các dự án CNTT được thực hiện để trợgiúp các hoạt động sản xuất kinh doanh, quản lý, hoạt động nghiệp vụ chính củadoanh nghiệp, cơ quan ban ngành, Do vậy, doanh nghiệp CNTT cần phải tư vấncho khách hàng trước khi đầu tư dự án nên đòi hỏi đội ngũ nhân sự trong doanhnghiệp CNTT, đặc biệt là vai trò của đội ngũ cán bộ quản lý không chỉ có trình

độ trong lĩnh vực của mình mà còn cần phải hiểu biết cơ bản các hoạt động quản

lý, nghiệp vụ, quy trình hoạt động, sản xuất kinh doanh của Chủ đầu tư Vì vậy,kiến thức chuyên môn và kiến thức nền giúp họ lãnh đạo nhân viên và quản lý dự

án một cách hiệu quả Ngoài ra, các kiến thức đó còn giúp cho họ nhanh chóng

rút kinh nghiệm từ thực tiễn và có thể tiếp thu các kiến thức, kỹ năng mới trong quátrình đào tạo.

- Chuyên môn đào tạo: Những sản phẩm kinh doanh lĩnh vực CNTT là những

sản phẩm công nghệ Sản phẩm này phải tư vấn cho khách hàng trước khi bán hàng,phải tích hợp hệ thống và hướng dẫn sử dụng cho khách hàng trong và sau khi bánhàng Do vậy, các vị trí cán bộ quản lý phải có kiến thức nền tảng về kỹ thuật mới

tư vấn và chỉ đạo triển khai các dự án Tuy nhiên, những cán bộ quản lý tốt nghiệpcác chuyên ngành kỹ thuật đa phần không có lợi thế bằng tốt nghiệp chuyên ngànhkinh tế, thương mại ở kỹ năng thuyết phục khách hàng

- Kinh nghiệm bản thân: Kinh nghiệm là những trải nghiệm của bản thân trong

công việc Kinh nghiệm được cán bộ quản lý cấp phòng đúc kết qua những lần họtriển khai công việc, quản lý dự án và học hỏi những người đi trước, các chuyên giatrong và ngoài nước Những kinh nghiệm đó là vô cùng quý giá giúp họ quản lýcông việc, nhân viên dưới quyền một cách hiệu quả Đây là một trong những nhân

tố vô cùng quan trọng trong việc nâng cao năng lực quản lý, lãnh đạo của họ

- Phẩm chất lãnh đạo bẩm sinh: Mặc dù lãnh đạo là sự phát triển chứ không

phải là sự khám phá, để trở thành nhà lãnh đạo thì cần phải rèn luyện các kỹ nănglãnh đạo thông qua quá trình học tập, lao động Tuy nhiên, không thể phủ nhận tốchất lãnh đạo bẩm sinh Việc thiếu tố chất bẩm sinh sẽ dẫn đến quá trình nâng caonăng lực lãnh đạo của họ gặp khó khan hơn

- Độ tuổi: Độ tuổi của cán bộ quản lý có tác động đến năng lực quản lý của cán

bộ quản lý cấp phòng Thông thường, đối với những cán bộ quản lý cao tuổi thường cókinh nghiệm, sự trải nghiệm nên họ có những lợi thế nhất định trong việc quản lý côngviệc, nhân viên dưới quyền Ngược lại, đối với cán bộ quản lý trẻ thì không có kinhnghiệm bằng nhưng bù lại họ lại có được sự năng động, khả năng tiếp thu nhanh cáimới, đặc biệt là các kiến thức chuyển môn Đối với ngành CNTT thì độ tuổi là rất quantrọng do yêu cầu về ngành nghề của mình Theo khảo sát bằng hình thức phỏng vấn thì

độ tuổi thích hợp nhất phù hợp công việc là độ tuổi dưới 40 tuổi

- Hoàn cảnh và truyền thống gia đình: Là một yếu tố ảnh hưởng đến năng lực

quản lý của cán bộ quản lý Với những người được sinh ra và lớn lên có truyền

thống về ngành nghề, lĩnh vực mà họ đang theo đuổi thì họ có khả năng tiếp cậnnhanh hơn và có xu hướng quan tâm đến nâng cao trình độ và phát triển năng lựcquản lý của bản thân.

* Nhóm yếu tố từ nội tại của doanh nghiệp lĩnh vực CNTT.

- Đặc điểm của doanh nghiệp lĩnh vực CNTT:

+ Đối với nhiều ngành nghề, cán bộ quản lý có thể không cần quá chuyên sâu

về kiến thức chuyên môn nhưng đối với lĩnh vực công nghệ cao nói chung và CNTTnói riêng thì cán bộ quản lý nhất thiết phải có năng lực chuyên môn rất cao Năng lựcchuyên môn ở lĩnh vực này là hiểu và nắm bắt công nghệ, xu hướng công nghệ đểđịnh hướng cho phòng ban mình, tư vấn cho khách hàng của mình Do vậy, đây cũng

là động lực để cán bộ quản lý phát triển năng lực của mình Tuy nhiên, đối với sảnphẩm CNTT có vòng đời ngắn, thay đổi công nghệ chóng mặt cũng là một khó khănảnh hưởng đến năng lực chuyên môn nói riêng và năng lực quản lý nói chung

+ Nhân lực trong ngành CNTT có cơ hội tiếp xúc với nhiều thông tin, trên môitrường mạng, các chuyên gia trong và ngoài nước nên họ cũng dễ dàng trau dồi, cậpnhật kiến thức để nâng cao năng lực Nhưng cũng chính vì nhân lực nắm bắt đượcnhiều thông tin nên việc chảy máu chất xám đối với với doanh nghiệp CNTT là rấtcao, đặc biệt trong tình hình hiện nay nhân lực chất lượng cao chính là đội ngũ cán

bộ quản lý đang rất khan hiếm Do vậy, đối với các doanh nghiệp CNTT, nhất làdoanh nghiệp CNTT nhỏ và vừa rất dè dặt trong việc đào tạo để nâng cao năng lựccán bộ Điều này ảnh hưởng rất lớn đến nâng cao năng lực lãnh đạo của các cán bộquản lý

- Chính sách đào tạo, bồi dưỡng cán bộ: Chính sách đào tạo và bồi dưỡng cán

bộ nếu thực hiện hiệu quả sẽ tạo chuyển biến rõ rệt năng lực của các cán bộ quản lý

cả về kiến thức chuyên môn lẫn kỹ năng quản lý

- Công tác tuyển dụng, quy hoạch và luân chuyển: Việc tuyển dụng, duy hoạch

và luân chuyển theo nguyên tắc minh bạch, khách quan, công bằng và tiêu chuẩnhóa tất cả các khâu sẽ tạo động lực cho các cán bộ quản lý có mục tiêu phấn đấu rõràng, phát huy và nâng cao năng lực của mình Nếu thực hiện không tốt các côngtác này sẽ làm cho các cán bộ mất mục tiêu phấn đấu, làm thui chột cán bộ

- Cơ chế động viên, khuyến khích: Thực tế thì mỗi người đều có nhu cầu và

luôn hướng đến thỏa mãn nhu cầu của mình Tại mỗi thời điểm khác nhau thì nhucầu của mỗi người khác nhau, có người thì có nhu cầu về vật chất, có người lại cónhu cầu về tinh thần,…Phải có cơ chế động viên, khuyến khích để hướng đến thỏamãn nhu cầu của họ, từ đó tạo động lực cho họ Khi họ đã có động lực thì tự thân họ

sẽ nâng cao năng lực của chính mình

- Đặc điểm của lãnh đạo cấp trên: Việc nhận thức, quan tâm của lãnh đạo cấp

trên trong doanh nghiệp là rất quan trọng Nếu như các nhà lãnh đạo cấp trên quantâm, có những chính sách để đào tạo, bồi dưỡng đối với cán bộ quản lý cấp phòngthì cán bộ quản lý cấp phòng sẽ cải thiện được năng lực của mình

- Đặc điểm của cấp dưới: Trong tình hình hiện nay, nhân lực ngành CNTT vừa

thiếu, vừa yếu về trình độ chuyên môn, ngoại ngữ, mức độ tự chủ, sáng tạo trong côngviệc không cao, nên ảnh hưởng đến năng lực lãnh đạo của cán bộ quản lý

* Nhóm yếu tố ảnh hưởng từ môi trường bên ngoài

- Hệ thống chính sách và pháp luật của Nhà nước: Các chính sách, môi trường

pháp lý hỗ trợ và phát triển của Nhà nước đối với doanh nghiệp CNTT Ngoài ra,hiện nay Đảng và Nhà nước đang có chủ trương sắp xếp, đổi mới và tái cơ cấuDNNN nên ít nhiều tác động lên doanh nghiệp và gây ảnh hưởng đến năng lực quản

lý của các cán bộ quản lý

- Cạnh tranh khốc liệt từ các doanh nghiệp trong và ngoài nước: Theo dữ liệu

của các công ty tuyển dụng thì nhu cầu khát nhân lực công nghệ thông tin là rất lớn Cónhững doanh nghiệp có nhu cầu tuyển gấp đôi lực lượng lao động này so với nămngoái Sự mất cân bằng giữa cung và cầu về nguồn nhân lực này dẫn đến các công tytham gia cuộc chiến thu hút nhân tài Vì vậy dẫn đến nguồn nhân lực của Công tykhông ổn định nên ảnh hưởng đến năng lực quản lý cảu các cán bộ quản lý

1.3 Một số kinh nghiệm đánh giá năng lực cán bộ quản lý cấp phòng và bài học rút ra cho công ty Gtel ICT

1.3.1 Kinh nghiệm về đánh giá năng lực quản lý của cán bộ quản lý tại Công ty Cổ phần Tư vấn thiết kế và xây dựng Bình An

Công ty Cổ phần tư vấn thiết kế và xây dựng Bình An được thành lập từ năm

2006, chức năng, nhiệm vụ của Công ty là chuyên thiết kế và thi công công trình

cầu đường bộ, thí nghiệm công trình Tác giả nhận định, đến nay Công ty đã nângcao vị thế, có uy tín trong lĩnh vực xây dựng cầu đường trong cả nước Tuy nhiên,

do nhiều nguyên nhân như nguồn lực tài chính, chất lượng nguồn nhân lực mà đặcbiệt là năng lực quản lý của đội ngũ cán bộ quản lý không đáp ứng được nhữngcông việc ngày càng phức tạp đã gây ra ảnh hưởng không nhỏ tới hoạt động SXKDcủa Công ty Vì vậy, tác giả đã đi sâu nghiên cứu lý luận chung về năng lực quản lýcủa đội ngũ cán bộ quản lý trong doanh nghiệp, sau đó khảo sát thực trạng và đưa ragiải pháp để nâng cao năng lực quản lý của đội ngũ cán bộ quản lý tại Công ty Cổphần Tư vấn thiết kế và xây dựng Bình An Cụ thể như sau:

- Hệ thống hóa những khái niệm về năng lực quản lý từ đó rút ra được các yếu

tố cấu thành nên năng lực của một cá nhân Từ các yếu tố đó, tác giả đã làm rõ bảnchất của năng lực quản lý của các cán bộ quản lý trong doanh nghiệp Bằng cáchthực hiện phỏng vấn cán bộ cấp trên của doanh nghiệp, tác giả đã xây dựng đượckhung năng lực của các cán bộ quản lý dựa trên 3 yếu tố: Kiến thức, Kỹ năng quản

lý và Phẩm chất cá nhân, đạo đức

- Trên cơ sở bảng chức danh cán bộ quản lý và yêu cầu về năng lực quản lýcủa cán bộ quản lý của Công ty, tác giả đã tiến hành khảo sát thực tế để đánh giáthực trạng năng lực của đội ngũ cán bộ quản lý Phương pháp khảo sát bằng cáchthiết bảng 2 bảng câu hỏi Bảng 1 dành cho cá nhân cán bộ quản lý tự đánh giá,bảng 2 dành cho cấp trên, cấp dưới và khách hàng Sau đó tác giả thu thập dữ liệu,phân tích bằng Excel để tổng hợp đánh giá thực trạng năng lực quản lý của các cán

bộ quản lý cấp phòng tại Công ty Bình An

- Qua phân tích và đánh giá kết quả về thực trạng năng lực quản lý, tác giả đãchỉ ra điểm mạnh cũng như những điểm còn hạn chế và những nguyên nhân tồn tại

về năng lực quản lý của đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty

- Trên cơ sở đó, tác giả đã đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng ực quản

lý đối với cán bộ quản lý của Công ty Bình An Hệ thống giải pháp đề xuất là:+ Xây dựng khung năng lực quản lý đối với cán bộ quản lý của công ty

+ Xác định nhu cầu đào tạo, hình thức, nội dung đào tạo và kết quả sau đào tạodựa trên khung năng lực mà đội ngũ quản lý cần có

+ Nâng cao kỹ năng quản lý, thái độ quản lý cho cán bộ quản lý.

+ Hoàn thiện các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc theo năng lực.+ Hoàn thiện cơ chế tạo động lực cho cán bộ quản lý

1.3.2 Kinh nghiệm về đánh giá chất lượng đội ngũ quản lý của Công ty TNHH MTV Thăng Long (Công ty Thăng Long – Bộ Công an)

Công ty TNHH MTV Thăng Long là một trong các doanh nghiệp an ninh trựcthuộc Tổng cục Hậu cần – Kỹ thuật Bộ Công an, được thành lập năm 1993 và là doanhnghiệp công ích với chức năng nhiệm vụ sản xuất kinh doanh đa ngành nghề phục vụnhiệm vụ an ninh và tham gia thị trường Các cán bộ trưởng, phó phòng tại Công tyTNHH MTV Thăng Long là cán bộ quản lý cấp trung của công ty Theo chiến lượcphát triển công ty trong giao đoạn 2016-2020 cùng với việc tăng năng lực sản xuất kinhdoanh, quan tâm tới vấn đề năng lực đội ngũ cán bộ quản lý, tác giả đã nghiên cứu vàđưa ra các chức năng, các tiêu chí đánh giá và những thành phần của năng lực quản lý,

từ đó đưa ra quy trình nâng cao năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung tại Công

ty Thăng Long – Bộ Công an Các giải pháp đưa ra như sau:

- Xây dựng khung năng lực quản lý của các trưởng, phó phòng tại công ty trên

cơ sở các tiêu chí về kiến thức cần thiết, kỹ năng quản lý, thái độ và phẩm chất đạođức Từ các tiêu chí này, việc điều tra khảo sát được tiến hành dựa theo các bước:

Bước 1: Thiết kế mẫu khảo sát hợp lý;

Bước 2: Tiến hành điều tra khảo sát theo số lượng mẫu đã chọn;

Bước 3: Tổng hợp các phiếu điều tra và tính toán điểm trung bình của các đốitượng khảo sát;

Bước 4: Xác định khung năng lực của các trưởng, phó phòng trong công ty

- Phát triển đào tạo và giáo dục đạo đức nghề nghiệp cho các trưởng, phóphòng: Công ty phải có một đề án cụ thể trình lãnh đạo cấp trên mở các lớp đào tạo,bồi dưỡng, giáo dục đạo đức nghề nghiệp trên cơ sở khảo sát nhu cầu đào tạo vàphương pháp đánh giá hiệu quả đào tạo, bồi dưỡng

- Đổi mới quy hoạch, tuyển dụng, luân chuyển, bổ nhiệm cán bộ quản lý cáctrưởng, phó phòng theo năng lực: Căn cứ vào khung năng lực để tiến hành việctuyển dụng, quy hoạch, bổ nhiệm và luân chuyển cán bộ

- Hoàn thiện công cụ tạo động lực làm việc đối với các trưởng, phó phòngtrong công ty: Công ty cần nâng cao động lực cả về vật chất và tinh thần, quan tâmđến nâng cao trình độ cho cán bộ trưởng, phó phòng để họ yên tâm công tác, cốnghiến cho công ty.

- Đổi mới hoạt động đánh giá cán bộ: hoàn thiện các quy định, tiêu chuẩn vềđánh giá kết quả thực hiện công việc đối với cán bộ quản lý của công ty với 2 mụctiêu chính: An ninh và kinh doanh Kết quả đánh giá này là cơ sở cho việc trả lương,thưởng, phát hiện điểm mạnh, yếu về năng lực của cán bộ quản lý từ đó đưa ra cácgiải pháp để phát huy, khắc phục,…

- Tăng cường kiểm soát hoạt động của các cán bộ quản lý trong côn gty đểnâng cao trách nhiệm, kỷ luật lao động, …

- Xây dựng văn hóa doanh nghiệp gắn với khung năng lực

1.3.3 Bài học kinh nghiệm về đánh giá năng lực cán bộ quản lý cấp phòng cho Công ty Gtel ICT

Qua tham khảo hai công trình nghiên cứu ở trên, tác giả đã rút ra bài học kinhnghiệm để đánh giá và đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao nang lực của đội ngũcán bộ quản lý cấp phòng tại Công ty Gtel ICT:

- Các tác giả đều hệ thống hóa cơ sở lý luận chung về năng lực quản lý của cán

bộ quản lý Trên cơ sở đó xác định các yếu tố cấu thành lên năng lực quản lý củacác cán bộ quản lý

- Sau khi xác định được các yếu tố cấu thành lên năng lực quản lý là: Kiếnthức, Kỹ năng, Thái Độ các tác giả tiến hành đánh giá thực trạng năng lực quản lýcủa các cán bộ quản lý Phương pháp đánh giá đều dựa trên các phiếu khảo sát Từcác phiếu khảo sát, họ tiến hành tổng hợp, phân tích và chỉ ra những điểm mạnh,hạn chế và nguyên nhân của các hạn chế đó

- Căn cứ vào mục tiêu và phương hướng phát triển của Công ty mà họ nghiêncứu, cũng như căn cứ vào kết quả khảo sát về thực trạng năng lực quản lý của cáccán bộ quản lý họ đề xuất các giải pháp đồng bộ để nâng cao năng lực quản lý củacác cán bộ quản lý tại Công ty đó

CHƯƠNG 2 ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA CÁN BỘ

LÃNH ĐẠO CẤP PHÒNG TẠI CÔNG TY GTEL ICT

2.1 Khái quát về Công ty Gtel ICT

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Công ty Gtel ICT

Công ty TNHH Công nghệ thông tin và truyền thông Gtel (Gtel ICT) là doanhnghiệp thuộc sở hữu của Tổng Công ty Viễn thông Toàn cầu – Bộ Công, thuộc loạihình doanh nghiệp TNHH một thành viên được thành lập tháng 10 năm 2011 trên

cơ sở Ban ICT thuộc Tổng Công ty Viễn thông Toàn cầu

Tên giao dịch: Công ty TNHH Công nghệ thông tin và truyền thông Gtel Tên giao dịch quốc tế: Gtel Information and Communication TechnologyCompany Limited

Tên viết tắt tiếng Anh: Gtel ICT Co; Ltd

Trụ sở: 280B – Lạc Long Quân – Tây Hồ - Hà Nội

Công ty được cấp giấy phép kinh doanh số 0102773591 do Sở kế hoạch vàĐầu tư Thành phố Hà Nội cấp Ngành nghề chính của công ty là sản xuất, kinhdoanh và tích hợp hệ thống thuộc lĩnh vực Công nghệ thông tin, điện tử viễn thông.Trải qua 7 năm phát triển và trưởng thành, doanh số và uy tín của công ty khôngngừng phát triển với nhiều dự án lớn tầm cỡ quốc gia

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức của Công ty Gtel ICT.

2.1.2.1 Chức năng, nhiệm vụ

Công ty Gtel ICT là doanh nghiệp thuộc sở hữu của Tổng Công ty Viễn thôngToàn cầu được thành lập và hoạt động hợp pháp tại Việt Nam, thực hiện các hoạtđộng phục vụ an ninh và tham gia thị trường theo quy định của pháp luật

Công ty hoạt động theo mô hình công ty trách nhiệm hữu hạn nhà nước mộtthành viên, hạch toán độc lập Công ty có tư cách pháp nhân kể từ ngày được cấpGiấy chứng nhận Đăng ký kinh doanh, có con dấu riêng, biểu tượng chung củaTổng Công ty, có tài khoản giao dịch và tiền gửi bằng tiền Việt Nam và ngoại tệ

được mở tại các ngân hàng trong và ngoài nước teo quy định của pháp luật.

Ngành nghề kinh doanh của Công ty:

- Nghiên cứ phát triển, tiếp nhận và chuyển giao công nghệ trong lĩnh vực điện

tử, viễn thông và công nghệ thông tin;

- Đào tạo nhân lực phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh, dịch vụ thuộc lĩnhvực điện tử, viễn thông và công nghệ thông tin;

- Cung cấp các dịch vụ tư vấn chuyển giao công nghệ, tích hợp giải pháp vànguồn nhân lực;

- Xuất nhập khẩu thiết bị và sản phẩm, tư vấn, thiết kế, sản xuất, lắp đặt, xâydựng, sửa chữa, duy tu, bảo dưỡng và các dịch vụ về ngành công nghệ thông tin,điện tử viễn thông và tự động hóa;

- Kinh doanh thương mại, xuất nhập khẩu, thiết kế, sản xuất, cài đặt các dịch vụphần mềm máy tính;

- Xuất nhập khẩu, thiết kế, xây dựng và cung cấp lắp đặt, triển khai các dịch vụgiá trị gia tăng, thanh toán điện tử, thương mại điện tử;

- Đầu tư, ứng dụng và kinh doanh cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin và điện tửviễn thông; máy móc thiết bị và dịch vụ công nghệ thông tin và điện tử viễn thông;

- Kinh doanh thương mại, xuất nhập khẩu, thiết kế, sản xuất, lắp đặt, sửa chữa,duy tu, bảo dưỡng các dịch vụ an ninh an toàn, công cụ hỗ trợ

2.1.2.2 Cơ cấu tổ chức

Công ty do Chủ tịch kiêm Giám đốc phụ trách với 7 phòng và 1 chi nánh Tổchức bộ máy bao gồm:

* Ban giám đốc: gồm 01 Giám đốc và 02 Phó Giám đốc (01 Phó giám đốc phụ

trách kỹ thuật, 01 phó giám đốc phụ trách kinh doanh)

Giám đốc Công ty tuân thủ và chịu trách nhiệm trước pháp luật, Điều lệ công

ty, quyết định của Chủ sở hữu và Chủ sở hữu đượ ủy quyền trong việc thực hiệncác quyền và nhiệm vụ được giao Giám đốc thực hiện các quyền và nhiệm vụđược giao một cách trung thực, cẩn thận nằm đảm bảo lợi ích hợp háp tối đa củacông ty và chủ sở hữu công ty Trung thành với lợi ích của công ty và Chủ sở hữucông ty Không sở dụng thông tin, bí quyết, cơ hội kinh doanh của công ty, lạm

dụng địa vị, chức vụ và tài sản của công ty để tư lợi hoặc phục vụ lợi ích của tổchức, cá nhân khác.

Phó Giám đốc Công ty giúp Giám đốc công ty quản lý, điều hành trong lĩnh vựcđược phân công hoặc được ủy quyền Phó giám đốc có quyền hạn và chịu tráchnhiệm trước Giám đốc, Công ty về kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao

* Văn phòng: Có trách nhiệm giúp Giám đốc tổng hợp tình hình công tác, kết

quả sản xuất – kinh doanh của Công ty; tổ chức thực hiện công tác chính trị, côngtác Đảng, công tác quần chứng, công tác tổ chức cán bộ, công tác hành chính- quảntrị của Công ty theo quy định của Nhà nước, luật doanh nghiệp và Điều lệ tổ chức

và hoạt động của công ty

* Phòng Tài chính – Kế toán: Có trách nhiệm giúp Giám đốc Công ty tổ chức

thực hiện công tác quản lý tài chính, tài sản của Công ty theo quy định của Nhànước và Điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty

* Phòng Kinh doanh: Có trách nhiệm nghiên cứu, tham mưu và đề xuất cho

Giám đốc về các hoạt động kinh doanh các sản phẩm của công ty và các sản phẩmmới đồng thời tìm kiếm tìm kiếm khách hàng thị trường trong và ngoài Ngành Công

an Phối hợp với các Phòng khác của Công ty để tổ chức triển khai thực hiện

* Phòng Xuất Nhập Khẩu: Có trách nhiệm nghiên cứu, tham mưu và đề xuất

cho Giám đốc về các hoạt động xuất nhập khẩu đồng thời quản lý, điều hành cáchoạt động liên quan đến xuất nhập khẩu của công ty

* Phòng Dịch vụ và hạ tầng CNTT: Có trách nhiệm nghiên cứu, tham mưu và

đề xuất cho Giám đốc về mảng dịch vụ và hạ tầng CNTT đồng thời phối hợp chịutrách nhiệm triển khai các dự án về dịch vụ và hạ tầng CNTT

* Phòng Giải pháp và tích hợp hệ thống: Có trách nhiệm nghiên cứu, tham

mưu và đề xuất cho Giám đốc về lĩnh vực Giải pháp và tích hợp hệ thống, xu hướngcông nghệ mới đồng thời phối hợp với phòng kinh doanh để xây dựng giải pháp chokhách hàng và trực tiếp tổ chức triển khai các dự án về tích hợp hệ thống

* Phòng Phát triển Phần mềm: Có trách nhiệm nghiên cứu, tham mưu và đề

xuất cho Giám đốc về các hoạt động kinh doanh phần mềm, xu hướng công nghệmới đồng thời phối hợp với phòng kinh doanh để xây dựng giải pháp cho khách

hàng và trực tiếp tổ chức triển khai, chăm sóc khách hàng sau bán hàng đối với cáchợp đồng thuộc lĩnh vực phần mềm

* Văn phòng đại diện phía Nam: Có trách nhiệm giúp Giám đốc công ty tổ

chức triển khai các hoạt động sản xuất, kinh doanh tại các tỉnh Phía Nam

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty Gtel ICT

(Nguồn: Văn phòng Công ty Gtel ICT )

2.1.2.3 Nhân sự Công ty Gtel ICT

Tổng số lượng cán bộ, công nhân viên của công ty là: 86 người được đào tạo cơbản trong đó trình độ đại học trở lên chiếm trên 84% Cụ thể như sau:

- Lĩnh vực đào tạo: Công nghệ thông tin, điện tử viễn thông, Tự động hóa, Kinh

tế, Tài chính – kế toán, Luật

Bảng 2.1: Chuyên môn đào tạo và thâm niên công tác của đội ngũ nhân lực

> 5 năm > 15 năm

Nguồn: Văn phòng Công ty Gtel ICT

Cơ cấu nhân sự của Công ty Gtel ICT có trình độ chủ yếu là Đại học (chiếm82,56%), trong đó có 65,12 % là kỹ sư CNTT, ĐTVT, TĐH trực tiế triển khai dự án;19,77% là cử nhân kinh tế, phụ trách mảng kinh doanh và triển khai hồ sơ dự án củaCông ty

2.1.3 Cơ cấu, số lượng cán bộ quản lý trưởng, phó trưởng phòng tại Công

ty Gtel ICT

Theo mô hình tổ chức của Công ty Gtel ICT, Công ty có 7 phòng ban và 1văn phòng đại diện Phía Nam Tùy vào chức năng nhiệm vụ và số lượng cán bộcông nhân viên mà bố trí lãnh đạo phòng, tối đa là 3 và tối thiểu là 2 lãnh đạophòng Cụ thể như sau:

Tổng số lãnh đạo phòng ban: 21 cán bộ Trong đó có: 7 trưởng phòng, 14

phó trưởng phòng.

Về giới tính: Trong tổng số 21 cán bộ quản lý Phòng, Văn phòng đại diện có

13 cán bộ quản lý là Nam giới chiếm 61,9% và 8 cán bộ quản lý là Nữ giới chiếm38,1% Đáng chú ý, tất cả các phòng kỹ thuật, triển khai đều là Nam giới, Lãnh đạo

là Nữ giới đều ở các phòng thuộc khối Văn phòng, Tài chính Kế toán, Kinh doanh

là Phó trưởng phòng phòng Dịch vụ và hạ tầng Công nghệ thông tin, chiếm 4,76%

Về kinh nghiệm: Tất cả các lãnh đạo Phòng đều có kinh nghiệm lớn hơn 5năm công tác, trong đó có 13 người trên 15 năm công tác chiếm 61,9%

Bảng 2.2: Cơ cấu đội ngũ cán bộ quản lý trưởng, phó phòng Công ty Gtel ICT

Chuyên môn đào tạo

2.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Gtel ICT giai đoạn 2013-2017

Công ty Gtel ICT được thành lập tháng 11/2011 đúng vào giai đoạn khó khănchung của cả nước Nền kinh tế nước ta chịu tác động của suy thoái toàn cầu dẫnđến tăng trưởng kinh tế bị giảm sút đáng kể Vì vậy, việc mua sắm phương tiện,thiết bị và đầu tư xây dựng bị cắt giảm đáng kể, làm ảnh hưởng không nhỏ đến tìnhhình sản xuất kinh doanh của Công ty ngay từ ngày đầu thành lập

Mặc dù gặp muôn vàn khó khăn, dưới sự lãnh đạo của Tổng cục Hậu cần –

Kỹ thuật và Ban Tổng giám đốc Tổng Công ty Viễn thông Toàn Cầu, Ban Giám đốcCông ty Gtel ICT đã quyết liệt chỉ đạo, triển khai đồng bộ các phương án cụ thể cả

về nhân lực, nguồn vốn, kế hoạch triển khai, công tác thu hồi vốn,…để phấn đấuhoàn thành mục tiêu nhiệm vụ SXKD mà Tổng Công ty, Tổng cục Hậu cần – Kỹthuật đã đề ra

Với những chiến lược đúng đắn, bước đầu tập trung khai thác các dự án, kinhphí thuộc Bộ Công an, tuyển nhân lực trẻ tốt nghiệp các trường Đại học mới ratrường với phương châm qua từng dự án đào tạo được nhân lực nguồn với trình độtương xứng vị trí đảm nhiệm, Công ty Gtel ICT đã từng bước trưởng thành cả vềnguồn lực, quy mô và là một trong những đơn vị có uy tín trong ngành Công an.Kết quả SXKD có tiến bộ vượt bậc qua hàng năm, thể hiện rõ qua Bảng kết quảhoạt động SXKD giai đoạn 2013 – 2017 như sau: