Luận văn thạc sỹ - Năng lực quản lý của Lãnh đạo các chi nhánh trực thuộc Công ty TNHH Một thành viên Khai thác Công trình thủy lợi tỉnh Đắk Nông

MỞ ĐẦU 1.1 Lý do chọn đề tài Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Khai thác công trình thủy lợi tỉnh Đắk Nông (sau đây gọi tắt là Công ty) do UBND tỉnh Đắk Nông là Chủ sở hữu, được thành lập theo Quyết định số 1937/QĐ-UBND ngày 02/12/2010 của UBND tỉnh Đắk Nông. Hoạt động theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 6400204746, đăng ký lần đầu ngày 14/12/2010, đăng ký thay đổi lần thứ 1 ngày 17/11/2011, đăng ký thay đổi lần thứ 2 ngày 05/04/2012. Là công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên sở hữu 100% vốn Nhà nước, thành lập và hoạt động hợp pháp tại Việt Nam, thực hiện hoạt động kinh doanh theo quy định của pháp luật. Thời gian hoạt động của Công ty là dài hạn kể từ ngày được cơ quan đăng ký kinh doanh cấp Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh. Công ty có thể ngừng hoạt động khi có quyết định của Chủ sở hữu hoặc theo yêu cầu của cơ quan Nhà nước có thẩm quyền. Mục tiêu: Quản lý, khai thác hiệu quả hệ thống các công trình thủy lợi đã và sẽ xây dựng trên địa bàn tỉnh phục vụ tốt nhất cho phát triển kinh tế - xã hội của tỉnh Đắk Nông, chống xuống cấp và tiết kiệm chi phí sửa chữa, bảo dưỡng cho Nhà nước, bảo đảm an toàn cho công trình, tính mạng và tài sản của nhân dân khu vực gần công trình. Hiện tại Công ty được giao quản lý 187 công trình thủy lợi trên địa bàn toàn tỉnh. Toàn bộ các công trình thủy lợi, Công ty giao cho các Chi nhánh tại các huyện, thị xã trực tiếp quản lý, duy tu, bảo dưỡng và vận hành, gắn liền với quá trình sản xuất cung ứng dịch vụ tại đơn vị. Các công trình được quản lý bằng mã số tài sản theo quy định hiện hành, thường xuyên được theo dõi, tổng hợp, cập nhật thông tin diễn biến thay đổi giá trị của từng công trình, cũng như đánh giá năng lực phục vụ và hiện trạng của từng công trình sau mỗi mùa vụ sản xuất nông nghiệp. Trong điều kiện và yêu cầu như vậy để đáp ứng được nhiệm vụ của Công ty thì vai trò của Lãnh đạo các chi nhánh trực thuộc Công ty là vô cùng quan trọng. Tuy nhiên, trong điều kiện Công ty mới thành lập năng lực quản lý của Lãnh đạo chi nhánh hiện nay còn nhiều bất cập, rất khó khăn cho việc thực hiện các yêu cầu, nhiệm vụ của công ty. Để khắc phục được vấn đề nêu trên, Công ty cần quan tâm, có kế hoạch trong việc đào tạo, nâng cao năng lực quản lý của đội ngũ Lãnh đạo các chi nhánh trực thuộc. Bản thân tôi cũng là một giám đốc chi nhánh trực thuộc Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Khai thác công trình thủy lợi tỉnh Đắk Nông tôi nhận thấy cần kiểm tra, đánh giá năng lực quản lý của đội ngũ Lãnh đạo các chi nhánh trực thuộc để từ đó có sự quan tâm, đầu tư nhiều hơn vào nâng cao năng lực quản lý của đội ngũ này để từ đó đáp ứng được các yêu cầu, nhiệm vụ của công ty đặt ra. Vì vậy, tôi quyết định chọn đề tài: “Năng lực quản lý của Lãnh đạo các chi nhánh trực thuộc Công ty TNHH Một thành viên Khai thác Công trình thủy lợi tỉnh Đắk Nông” làm luận văn thạc sỹ. 2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu - Xác định khung lý luận về năng lực quản lý của Lãnh đạo doanh nghiệp; - Phân tích thực trạng năng lực quản lý của Lãnh đạo các Chi nhánh trực thuộc Công ty TNHH Một thành viên Khai thác Công trình thủy lợi tỉnh Đắk Nông; - Đề xuất một số định hướng và giải pháp nâng cao năng lực quản lý của Lãnh đạo các Chi nhánh trực thuộc Công ty TNHH Một thành viên Khai thác Công trình thủy lợi tỉnh Đắk Nông; 3 Câu hỏi nghiên cứu 1. Các yêu cầu về năng lực quản lý của Lãnh đạo các Chi nhánh? 2. Các lãnh đạo Chi nhánh trực thuộc Công ty TNHH Một thành viên Khai thác Công trình thủy lợi tỉnh Đắk Nông đã đáp ứng được yêu cầu về năng lực quản lý ra sao? Điểm mạnh; Điểm yếu và nguyên nhân? 3. Cần những giải pháp nào để nâng cao năng lực quản lý của Lãnh đạo các Chi nhánh trực thuộc Công ty TNHH Một thành viên Khai thác Công trình thủy lợi tỉnh Đắk Nông?

NGUYỄN THỪA ANH

NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA LÃNH ĐẠO CÁC CHI NHÁNH TRỰC THUỘC CÔNG TY TNHH MTV KHAI

THÁC CTTL TỈNH ĐẮK NÔNG CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ VÀ CHÍNH SÁCH

Người hướng dẫn khoa học:

PGS.TS MAI VĂN BƯU

Để hoàn thành được đề tài Luận văn này, trước hết tôi xin chân thành cảm ơn

PGS.TS Mai Văn Bưu đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ và động viên tôi trong quá

trình thực hiện đề tài.

Tôi cũng xin chân thành cảm ơn các thầy cô trong Khoa Khoa học quản lý và Viện Đào tạo Sau đại học đã giúp đỡ và hướng dẫn tôi trong suốt thời gian học tập

và nghiên cứu luận văn của mình.

Tôi xin cam đoan luận văn “Năng lực quản lý của Lãnh đạo các chi nhánh trực thuộc Công ty TNHH Một thành viên Khai thác Công trình thủy lợi tỉnh Đắk Nông ” là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi, không sao chép toàn bộ hoặc

một phần luận văn của người khác và tôi cũng không nhờ bất cứ ai hoặc tổ chức nào viết luận văn này hộ tôi.

Tôi xin chân thành cảm ơn!

TÁC GIẢ

Nguyễn Thừa Anh

LỜI CẢM ƠN

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA LÃNH

ĐẠO DOANH NGHIỆP 7

1.1 Lãnh đạo doanh nghiệp 7

1.1.1 Khái niệm lãnh đạo doanh nghiệp 7

1.1.2 Đặc điểm hoạt động của lãnh đạo doanh nghiệp 11

1.1.3 Vị trí, vai trò của lãnh đạo doanh nghiệp 12

1.2 Năng lực quản lý của lãnh đạo doanh nghiệp 14

1.2.1 Khái niệm năng lực và năng lực quản lý của lãnh đạo doanh nghiệp 14

1.2.2 Các yếu tố cấu thành năng lực quản lý của lãnh đạo doanh nghiệp 20

1.2.3 Tiêu chí đo lường năng lực quản lý của lãnh đạo doanh nghiệp 29

1.2.4 Quy trình đánh giá năng lực quản lý của lãnh đạo doanh nghiệp 33

1.2.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý của lãnh đạo doanh nghiệp 35 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA LÃNH ĐẠO CÁC CHI NHÁNH TRỰC THUỘC CÔNG TY TNHH MTV KHAI THÁC CÔNG TRÌNH THỦY LỢI TỈNH ĐẮK NÔNG 39

2.1 Tổng quan về Công ty TNHH MTV Khai thác công trình thủy lợi Đắk Nông 39

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 39

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ chính của Công ty 40

2.1.3 Cơ cấu tổ chức 40

2.1.4 Các nghành nghề chủ yếu 43

2.1.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 44

2.1.6 Đội ngũ lãnh đạo các chi nhánh trực thuộc Công ty TNHH MTV Khai thác CTTL Đắk Nông 47

2.2 Giới thiệu về phương pháp khảo sát đánh giá năng lực lãnh đạo các chi nhánh 50

2.2.1 Yêu cầu về kiến thức 52

2.2.2 Yêu cầu về kỹ năng quản lý 53

2.3 Đánh giá thực trạng năng lực quản lý đội ngũ lãnh đạo các chi nhánh 62

2.3.1 Thực trạng về kiến thức 62

2.3.2 Thực trạng về kỹ năng quản lý 66

2.3.3 Thực trạng về phẩm chất đạo đức nghề nghiệp 76

2.3.4 Thực trạng về năng lực học hỏi sáng tạo và phát triển bản thân 80

2.4 Đánh giá chung về năng lực quản lý của đội ngũ lãnh đạo các chi nhánh trực thuộc Công ty TNHH MTV Khai thác CTTL Đắk Nông 84

2.4.1 Các điểm mạnh và điểm yếu trong năng lực quản lý của lãnh đạo các chi nhánh 84

2.4.2 Nguyên nhân của điểm yếu: 86

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA CÁC LÃNH ĐẠO CÁC CHI NHÁNH TRỰC THUỘC CÔNG TY TNHH MTV KHAI THÁC CÔNG TRÌNH THỦY LỢI ĐẮK NÔNG 89

3.1 Mục tiêu và định hướng nâng cao năng lực quản lý của lãnh đạo các chi nhánh 89

3.1.1 Mục tiêu nâng cao năng lực quản lý của lãnh đạo các chi nhánh 89

3.1.2 Định hướng nâng cao năng lực quản lý của lãnh đạo các chi nhánh 90

3.2 Các giải pháp nâng cao năng lực quản lý của lãnh đạo các chi nhánh 90

3.2.1 Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển đội ngũ lãnh đạo các chi nhánh 90

3.2.2 Hoàn thiện tiêu chuẩn chức danh theo khung năng lực 97

3.2.3 Đánh giá kết quả thực hiện công việc theo khung năng lực 97

3.2.4 Đổi mới quy hoạch cán bộ lãnh đạo chi nhánh theo khung năng lực 98

3.2.5 Tăng cường động lực cho lãnh đạo các chi nhánh 100

3.3 Điều kiện để thực hiện giải pháp 103

3.3.1 Yêu cầu đối với lãnh đạo chi nhánh trực thuộc Công tu TNHH MTV Khai thác CTTL Đắk Nông 103

3.3.2 Kiến nghị đối với Công ty TNHH MTV Khai thác CTTL Đắk Nông 104

3.3.3 Kiến nghị với cơ quan quản lý Nhà nước 104

KẾT LUẬN 106

DANH SÁCH TÀI LIỆU THAM KHẢO 107

QĐ : Quyết định

UBND : Ủy ban nhân dân

LĐDN : Lãnh đạo doanh nghiệp

DN : Doanh nghiệp

NLQL : Năng lực quản lý

TNHH : Trách nhiệm hữu hạn

MTV : Một thành viên

CTTL : Công trình thủy lợi

PTNT : Phát triển nông thôn

PC : Phẩm chất

ĐĐ : Đạo đức

Bảng 1.1 Tổng hợp phiếu điều tra 5

Bảng 2.1 Kết quả SXKD và tình hình tài chính từ năm 2011 – 2014 45

Bảng 2.2 Tình hình tài sản, nguồn vốn trong 04 năm từ 2011 - 2014 46

Bảng 2.3 Lãnh đạo các chi nhánh trực thuộc Công ty TNHH MTV Khai thác CTTL Đắk Nông năm 2015 48

Bảng 2.4 Cơ cấu bố trí nhân lực tại 10 chi nhánh trực thuộc Công ty TNHH MTV Khai thác Công trình thủy lợi Đắk Nông 49

Bảng 2.5 Cơ cấu trình độ cán bộ lãnh đạo, nhân viên chi nhánh trực thuộc Công ty TNHH MTV Khai thác công trình thủy lợi Đắk Nông năm 2015 50

Bảng 2.6 Khung năng lực đối với lãnh đạo chi nhánh trực thuộc Công ty TNHH MTV khai thác CTTL Đắk Nông 55

Bảng 2.7 Thang điểm đánh giá 58

Bảng 2.8 Yêu cầu về năng lực quản lý đối với lãnh đạo chi nhánh trực thuộc Công ty TNHH MTV Khai thác CTTL Đắk Nông 59

Bảng 2.9 Kết quả điều tra thực trạng kiến thức của lãnh đạo các chi nhánh 62

Bảng 2.10 Năng lực về kiến thức quản lý 64

Bảng 2.11 Kết quả điều tra năng lực kiến thức chuyên môn 65

Bảng 2.12 Kết quả điều tra thực trạng về năng lực quản lý của lãnh đạo chi nhánh trực thuộc Công ty TNHH MTV Khai thác CTTL Đắk Nông 67

Bảng 2.13 Bảng kết quả điều tra năng lực về năng lực lập kế hoạch 70

Bảng 2.14 Kết quả điều tra năng lực tổ chức 72

Bảng 2.15 Kết quả điều tra năng lực lãnh đạo 73

Bảng 2.16 Kết quả đánh giá năng lực kiểm soát 75

Bảng 2.17 Bảng kết quả điều tra phẩm chất cá nhân, đạo đức nghề nghiệp .76 Bảng 2.18 Bảng kết quả điều tra yêu thích công việc 77

Bảng 2.19 Bảng kết quả điều tra ứng xử với đồng nghiệp 79

Bảng 2.21 Kết quả điều tra khả năng học hỏi và phát triển bản thân 82 Bảng 2.22 Kết quả điều tra năng lực sáng tạo trong công việc 83

BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 2.1 Biểu đồ biểu diễn kết quả trung bình thực trạng năng lực kiến thức

và yêu cầu năng lực kiến thức của lãnh đạo chi nhánh trực thuộc Công ty TNHH MTV Khai thác CTTL Đắk Nông 63 Biểu đồ 2.2 Năng lực kiến thức quản lý 65 Biểu đồ 2.3 Năng lực về kiến thức chuyên môn 66 Biểu đồ 2.4 Biểu diễn kết quả trung bình yêu cầu năng lực quản lý và thực

trạng năng lực quản lý 69 Biểu đồ 2.5 Biểu diễn thực trạng và yêu cầu năng lực về năng lực lập kế hoạch .71 Biểu đồ 2.6 Biểu diễn thực trạng và yêu cầu năng lực tổ chức 72 Biểu đồ 2.7 Biểu diễn thực trạng và yêu cầu năng lực lãnh đạo 74 Biểu đồ 2.8 Biểu diễn thực trạng và yêu cầu năng lực kiểm soát 75 Biểu đồ 2.9 Biểu diễn kết quả trung bình yêu cầu và thực trạng năng lực về

phẩm chất cá nhân, đạo đức nghề nghiệp của lãnh đạo chi nhánh77 Biểu đồ 2.10 Biểu diễn yêu cầu và thực tế yêu thích công việc 78 Biểu đồ 2.11 Biểu diễn yêu cầu và thực tế năng lực về ứng xử với đồng nghiệp 79 Biểu đồ 2.13 Biểu diễn yêu cầu và thực trạng năng lực về học hỏi và sáng tạo.81 Biểu đồ 2.14 .Biểu diễn yêu cầu và thực trạng khả năng học hỏi và phát triển

bản thân 83 Biểu đồ 2.15 Biểu diễn yêu cầu và thực trạng khả năng sáng tạo trong công việc .84

SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1 Yếu tố cấu thành năng lực quản lý của lãnh đạo doanh nghiệp 22

Sơ đồ 1.2 Quy trình nghiên cứu đánh giá năng lực quản lý của lãnh đạo

doanh nghiệp 36

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy Công ty 43

Sơ đồ 2.2 Yêu câu về năng lựcquản lý của lãnh đạo chi nhánh trực thuộc

Công ty 53

MỞ ĐẦU

1.1 Lý do chọn đề tài

Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Khai thác công trình thủylợi tỉnh Đắk Nông (sau đây gọi tắt là Công ty) do UBND tỉnh Đắk Nông làChủ sở hữu, được thành lập theo Quyết định số 1937/QĐ-UBND ngày02/12/2010 của UBND tỉnh Đắk Nông Hoạt động theo Giấy chứng nhậnđăng ký kinh doanh số 6400204746, đăng ký lần đầu ngày 14/12/2010, đăng

ký thay đổi lần thứ 1 ngày 17/11/2011, đăng ký thay đổi lần thứ 2 ngày05/04/2012 Là công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên sở hữu 100% vốnNhà nước, thành lập và hoạt động hợp pháp tại Việt Nam, thực hiện hoạtđộng kinh doanh theo quy định của pháp luật Thời gian hoạt động của Công

ty là dài hạn kể từ ngày được cơ quan đăng ký kinh doanh cấp Giấy chứngnhận đăng ký kinh doanh Công ty có thể ngừng hoạt động khi có quyết địnhcủa Chủ sở hữu hoặc theo yêu cầu của cơ quan Nhà nước có thẩm quyền.Mục tiêu: Quản lý, khai thác hiệu quả hệ thống các công trình thủy lợi đã và

sẽ xây dựng trên địa bàn tỉnh phục vụ tốt nhất cho phát triển kinh tế - xã hộicủa tỉnh Đắk Nông, chống xuống cấp và tiết kiệm chi phí sửa chữa, bảodưỡng cho Nhà nước, bảo đảm an toàn cho công trình, tính mạng và tài sảncủa nhân dân khu vực gần công trình

Hiện tại Công ty được giao quản lý 187 công trình thủy lợi trên địa bàntoàn tỉnh Toàn bộ các công trình thủy lợi, Công ty giao cho các Chi nhánh tạicác huyện, thị xã trực tiếp quản lý, duy tu, bảo dưỡng và vận hành, gắn liềnvới quá trình sản xuất cung ứng dịch vụ tại đơn vị Các công trình được quản

lý bằng mã số tài sản theo quy định hiện hành, thường xuyên được theo dõi,tổng hợp, cập nhật thông tin diễn biến thay đổi giá trị của từng công trình,cũng như đánh giá năng lực phục vụ và hiện trạng của từng công trình saumỗi mùa vụ sản xuất nông nghiệp

Trong điều kiện và yêu cầu như vậy để đáp ứng được nhiệm vụ củaCông ty thì vai trò của Lãnh đạo các chi nhánh trực thuộc Công ty là vô cùngquan trọng Tuy nhiên, trong điều kiện Công ty mới thành lập năng lực quản

lý của Lãnh đạo chi nhánh hiện nay còn nhiều bất cập, rất khó khăn cho việcthực hiện các yêu cầu, nhiệm vụ của công ty Để khắc phục được vấn đề nêutrên, Công ty cần quan tâm, có kế hoạch trong việc đào tạo, nâng cao năng lựcquản lý của đội ngũ Lãnh đạo các chi nhánh trực thuộc Bản thân tôi cũng làmột giám đốc chi nhánh trực thuộc Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thànhviên Khai thác công trình thủy lợi tỉnh Đắk Nông tôi nhận thấy cần kiểm tra,đánh giá năng lực quản lý của đội ngũ Lãnh đạo các chi nhánh trực thuộc để

từ đó có sự quan tâm, đầu tư nhiều hơn vào nâng cao năng lực quản lý của độingũ này để từ đó đáp ứng được các yêu cầu, nhiệm vụ của công ty đặt ra Vì

vậy, tôi quyết định chọn đề tài: “Năng lực quản lý của Lãnh đạo các chi

nhánh trực thuộc Công ty TNHH Một thành viên Khai thác Công trình thủy lợi tỉnh Đắk Nông” làm luận văn thạc sỹ.

2 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

- Xác định khung lý luận về năng lực quản lý của Lãnh đạo doanh nghiệp;

- Phân tích thực trạng năng lực quản lý của Lãnh đạo các Chi nhánhtrực thuộc Công ty TNHH Một thành viên Khai thác Công trình thủy lợitỉnh Đắk Nông;

- Đề xuất một số định hướng và giải pháp nâng cao năng lực quản lý củaLãnh đạo các Chi nhánh trực thuộc Công ty TNHH Một thành viên Khai thácCông trình thủy lợi tỉnh Đắk Nông;

3 Câu hỏi nghiên cứu

1 Các yêu cầu về năng lực quản lý của Lãnh đạo các Chi nhánh?

2 Các lãnh đạo Chi nhánh trực thuộc Công ty TNHH Một thành viênKhai thác Công trình thủy lợi tỉnh Đắk Nông đã đáp ứng được yêu cầu vềnăng lực quản lý ra sao? Điểm mạnh; Điểm yếu và nguyên nhân?

3 Cần những giải pháp nào để nâng cao năng lực quản lý của Lãnh đạocác Chi nhánh trực thuộc Công ty TNHH Một thành viên Khai thác Côngtrình thủy lợi tỉnh Đắk Nông?

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Năng lực quản lý của Lãnh đạo các chi nhánh trực thuộc Công ty TNHHMột thành viên Khai thác Công trình thủy lợi tỉnh Đắk Nông

4.2 Phạm vi nghiên cứu

+ Về nội dung: Luận văn tập trung nghiên cứu năng lực quản lý củaLãnh đạo doanh nghiệp: Kiến thức, năng lực chuyên môn; kỹ năng quản lý;phẩm chất đạo đức nghề nghiệp; học hỏi, sáng tạo phát triển bản thân

+ Về địa bàn nghiên cứu: Các chi nhánh trực thuộc Công ty TNHH Mộtthành viên Khai thác Công trình thủy lợi tỉnh Đắk Nông nằm trên địa bàn 7huyện, 01 thị xã thuộc tỉnh Đắk Nông

+ Thời gian nghiên cứu: Nghiên cứu thực trạng giai đoạn 2011 - 2015 vàcác giải pháp đề xuất đến năm 2020

1.5 Phương pháp nghiên cứu

Các yếu tố ảnh

hưởng:

- Yếu tố bên trong

- Yếu tố bên ngoài

Nội dung năng lực quản lý

- Về kiến thức trình

độ chuyên môn

- Về kỹ năng quản lý

- Về phẩm chất đạo đức, nghề nghiệp

- Về năng lực học hỏi, sáng tạo và phát triển bản thân

Mục tiêu

- Nâng cao kiến thức

- Nâng cao kỹ năng quản lý

- Tạo điều kiện trao dồi, tu dưỡng phẩm chất đạo đức

- Thay đổi, tạo động lực tự học hỏi, sáng tạo và phát triển bản thân

- Về số liệu: luận văn sử dụng các dữ liệu, số liệu thứ cấp và sơ cấp.

- Về phương pháp: luận văn sử dụng phương pháp khảo sát thực tế, thuthập số liệu, phân tích, tổng hợp, thống kê, so sánh

Để việc nghiên cứu đánh giá được chính xác, tôi sử dụng hai phươngpháp nghiên cứu định tính và định lượng, và tiến hành theo các bước sau:Bước 1: Nghiên cứu các mô hình lý thuyết về năng lực quản lý của cán

bộ quản lý cấp cơ sở và xác định khung lý thuyết để nghiên cứu năng lựcquản lý của lãnh đạo các chi nhánh của công ty

Bước 2: Làm rõ các yêu cầu về năng lực quản lý của lãnh đạo các chinhánh: Trên cơ sở khung nghiên cứu năng lực quản lý của lãnh đạo các chinhánh, tác giả đã tiến hành phỏng vấn 5/5 người trong Ban giám đốc công ty,các phòng ban liên quan của Công ty để làm rõ các yêu cầu về năng lực quản

lý đối với lãnh đạo các chi nhánh của công ty

Bước 3: Thiết kế phiếu điều tra: Trên cơ sở các yêu cầu về năng lực quản

lý đối với lãnh đạo các chi nhánh của Công ty, tác giả đã tiến hành thiết kếmẫu phiếu điều tra để đánh giá năng lực quản lý của lãnh đạo các chi nhánhQĐPX Mẫu phiếu được thiết kế chung cho 3 đối tuợng đánh giá là: Bản thâncác lãnh đạo chi nhánh, cán bộ nhân viên trong chi nhánh, cán bộ quản lý củaCông ty Nội dung phiếu đánh giá được thiết kế tập trung vào trình độ, kỹnăng quản lý, và hành vi thái độ cùng tố chất quản lý Các câu hỏi được sửdụng là những câu hỏi đóng được thiết kế trên thang điểm 5 Qui trình thiết kếBảng câu hỏi sử dụng trong nghiên cứu đánh giá được thực hiện như sau

- Phỏng vấn quản đốc phân xưởng

- Công nhân tự trả lời

Thiết kế Bảng câu hỏi - Thiết kế câu hỏi dựa trên khung năng

lực Thử nghiệm

Hoàn chỉnh Bảng câu hỏi

Bước 4: Tiến hành khảo sát, phát phiếu và thu thập phiếu điều tra: phiếuđiều tra đã được phát cho 17 cán bộ lãnh đạo chi nhánh trực thuộc Công tyTNHH Một thành viên Khai thác Công trình thủy lợi tỉnh Đắk Nông, 05 cán

bộ Ban Giám đốc và phòng chuyên môn Công ty, những người trực tiếp làmviệc và quản lý các giám đốc chi nhánh và 60 cán bộ, nhân viên, người laođộng trong toàn Công ty Việc phát phiếu điều tra đã giúp ta thấy được cácgóc nhìn khác nhau từ nhiều góc độ về năng lực quản lý của các lãnh đạo chinhánh qua đó có được những kết luận đúng mức về thực trạng năng lực quản

lý của các lãnh đạo chi nhánh trong công ty cũng như nhận diện các nguyênnhân và yếu tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý Những tiêu thức đưa ra trongbản điều tra dựa trên khung năng lực cán bộ quản lý cấp cơ sở

Mức độ đồng ý được đánh số từ 01 - 05 Mức độ 1: Tuyệt đối khôngđồng ý; mức độ 2: Không đồng ý; mức độ 3: Bình thường; mức độ 4: Đồng ý;mức độ 5: Tuyệt đối đồng ý

Bảng 1.1 Tổng hợp phiếu điều tra

Số lượng phiếu gửi đi

Số lượng phiếu phản hồi

Tỷ lệ % phản hồi

1 Ban Giám đốc, trưởng các phòng

Bước 5: Phân tích số liệu:

Kết quả phỏng vấn đã được tập hợp trên các bảng so sánh với các tiêuthức khác nhau để làm căn cứ xây dựng yêu cầu năng lực quản lý đối với lãnhđạo các chi nhánh

Kết quả điều tra khảo sát sẽ được phân tích trên Excel để thấy được các

góc nhìn khác nhau về thực trạng năng lực đội ngũ lãnh đạo các chi nhánh vàmức độ tác động của các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý của lãnh đạocác chi nhánh.

6 Kết cấu luận văn

Luận văn được chia làm 3 chương với các phần chính sau đây:

Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực quản lý của lãnh đạo doanh nghiệpChương 2: Phân tích thực trạng năng lực quản lý của lãnh đạo các chinhánh trực thuộc Công ty TNHH MTV Khai thác Công trình thủy lợi tỉnhĐăk Nông

Chương 3: Định hướng và giải pháp nâng cao năng lực quản lý của lãnhđạo các chi nhánh trực thuộc Công ty TNHH MTV Khai thác Công trình thủylợi Đăk Nông

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA

LÃNH ĐẠO DOANH NGHIỆP

1.1 Lãnh đạo doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm lãnh đạo doanh nghiệp

Có rất nhiều quan niệm và cách định nghĩa khác nhau về lãnh đạo Mỗiquan niệm có cách tiếp cận khác nhau về lãnh đạo và vai trò của một ngườilãnh đạo Theo Ken Blanhchard (1961) “Lãnh đạo là quá trình tạo ảnhhưởng đối với những người cùng làm việc thông qua họ đạt được mục tiêu

đã đặt ra trong một môi trường làm việc tốt Còn theo Szilagyi và Wallace(1983) cho rằng “Lãnh đạo là mối liên hệ giữa hai người trở lên trong đómột người cố gắng ảnh hưởng đến người kia để đạt được một hay một sốmục đích nào đó”, Theo quản điểm của các học giả phương Đông thì “Lãnhđạo là thu phục nhân tâm”

Có thể đưa ra nhiều hơn nữa những quan niệm khác nhau về lãnh đạo.Tuy nhiên dù lãnh đạo được định nghĩa theo khái niệm nào đi nữa thì đềukhẳng định lãnh đạo có những đặc trưng cơ bản như sau:

Lãnh đạo thể hiện mối quan hệ giữa người với người chứ không phải làmối quan hệ giữa người với công việc nào đó Hay nói cách khác nếu mộtngười lãnh đạo làm việc độc lập và không có liên quan đến bất kỳ một ngườinào khác thì sẽ không có hoạt động lãnh đạo Nói đến lãnh đạo là nói đến mốiquan hệ giữa người lãnh đạo và người bị lãnh đạo

Lãnh đạo thể hiện một sự tác động gây ảnh hưởng và lôi cuốn ngườikhác Đây là một đặc trưng hết sức quan trọng của lãnh đạo Cụ thể là khi có

ít nhất hai người trở lên cùng làm việc và có mối quan hệ với nhau nếu một

người có tác động đến người khác gây ảnh hưởng đến hành vi làm việc củangười khác như lôi cuốn, động viên người khác làm việc nhằm đạt được mụctiêu đã đề ra thì có hoạt động lãnh đạo

Sự tác động, ảnh hưởng và lôi cuốn của lãnh đạo mang tính tình nguyệnkhông ép buộc Điều này có nghĩa người bị lãnh đạo sẽ bị lôi cuốn và sẵnsàng làm việc vì lợi ích của bản thân mình Người bị ảnh hưởng sẽ tự giác làmviệc chứ không phải bị bắt buộc vì họ thấy hài lòng vì được đáp ứng nhu cầucủa cá nhân khi thực hiện công việc như nhu cầu phát triển nghề nghiệp, nhucầu thăng tiến hoặc nhu cầu được tôn trọng

Lãnh đạo là quá trình tác động và quan tâm đến con người sao cho họ

cố gắng một cách tự nguyện và nhiệt tính phấn đấu để đạt được các mụctiêu của tổ chức Người lãnh đạo không đứng đằng sau để thúc đẩy haythúc dục mà họ đặt mình lên phía trước động viên mọi người hoàn thànhnhiệm vụ, mục tiêu đã đề ra Bất kể một người quản lý lập kế hoạch tổchức và kiểm tra có tốt đến đâu, người đó vẫn phải hỗ trợ những hoạt động

đó bằng cách đưa ra những chỉ dẫn cho mọi người thông tin đầy đủ và lãnhđạo tốt Việc lãnh đạo phải dựa trên sự hiểu biết động cơ của con người là

gì và điều gì làm cho họ thỏa mãn khi họ góp sức vào việc hoàn thành cácmục tiêu của tổ chức

“Thuật lãnh đạo không chỉ đơn thuần là khả năng lôi cuốn người khác vìđôi khi đó là sự mị dân Đó cũng không phải là khả năng gây cảm tình vàthuyết phục người khác vì đây chỉ là kỹ năng của người bán hàng Lãnh đạo

là nâng tầm nhìn con người lên mức cao hơn đưa việc thưc hiện công việc đạttới tiêu chuẩn cao hơn và phát triển tính cách của con người vượt qua nhữnggiới hạn thông thường Để có được khả năng lãnh đạo như thế thì không gì tốthơn là một môi trường doanh nghiệp được xây dựng trên những quy định chặtchẽ về quy định và trách nhiệm, những tiêu chuẩn trong việc thực hiện công

việc và sự tôn trọng của từng cá hân cũng như công việc của họ” (Peter.F.Drucker, cách thức quản lý)

Vậy trong doanh nghiệp thì ai được gọi là nhà lãnh đạo? Hiện nay đang

có sự ngộ nhận và nhẫm lẫn giữa khái niệm nhà lãnh đạo và nhà quản lý haychủ doanh nghiệp Chính sự ngộ nhận và không có cái hiểu sâu sắc về bảnthân nhà lãnh đạo đã ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của không ít tổchức hay nhóm làm việc Có thể đưa ra nhiều khái nhiệm khác nhau về nhàlãnh đạo Nhưng dù được định nghĩa như thế nào thì một nhà lãnh đạo cũngphải đảm bảo được 03 yếu tố: khả năng tạo tầm nhìn, khả năng truyền cảmhứng và khả năng gây ảnh hưởng Hiểu một các đơn giản nhà lãnh đạo làngười có khả năng tạo tầm nhìn cho một tổ chức hay một nhóm và biết sửdụng quyền lực của mình để gây ảnh hưởng cho những người đi theo thựchiện tầm nhịn đó

Theo John Adair, người lãnh đạo là những người có trình độ, khả năngtạo ra những điều kiện nhất định để tiến hành các hoạt động Và quan trọnghơn cả, Nguời lãnh đạo là người có khả năng tập hợp, lôi kéo được nhiềungười tích cực tham gia thực hiện các mục tiêu đã đề ra Còn Peter,F Druckerlại viết trong cuốn sách “Cách thức quản lý” năm 1955 là “Người lãnh đạokhông chỉ là người đơn thuần có khả năng lôi cuốn người khác vì đôi khi đóchỉ là sự mị dân Đó cũng không đơn giản là khả năng gây cảm tình và thuyếtphục người khác vì nó dễ nhầm lẫn với kỹ năng thuyết phục của một nguờibán hàng Người Lãnh đạo là người có tầm nhìn ở mức cao hơn, và thườnghướng việc thực hiện công việc tới một tiêu chuẩn cao hơn và phát triển tínhcách con người vượt qua những giới hạn thông thuờng” Với những quanđiểm như vậy, người Lãnh đạo có thể một người rất kiệt xuất, có sức “thu hút

và khơi dậy” lòng nhiệt huyết và sự cống hiến hết mình của người khác

Chúng ta có thể kể ra đây rất nhiều tên các Nhà Lãnh đạo kiệt xuất trong lịch

sử như Hồ Chí Minh - Người Anh hùng giải phóng dân tộc và là nhà văn hoálớn của Việt Nam; Mahatma Gandhi - Vị lãnh tụ của phong trào đấu tranhgiành quyền tự chủ của nhân dân Ấn Độ; Nelson Mandela - Vị tổng thống damầu đầu tiên của đất nước Nam Phi; Bà Emmeline Pankhurst – Nhà lãnh đạotrong phong trào đấu tranh giành quyền tham gia bầu cử của phụ nữAnh Mỗi nhà Lãnh đạo kể trên đều để lại những dấu ấn vẻ vang trong lịch

sử Bên cạnh đó còn có nhiều nhà lãnh đạo nổi tiếng trong lĩnh vực côngnghiệp và kinh doanh thương mại Đó là những nhà lãnh đạo trong doanhnghiệp Chúng ta cũng gặp rất nhiều doanh nhân có khả năng thu hút ngườikhác, lôi cuốn và khích lệ sự nhiệt tình làm việc của nhân viên vì mục đíchphát triển doanh nghiệp Nếu chỉ lấy tiêu thức “khả năng lôi cuốn và độngviên người khác” để xác định ai là người lãnh đạo trong doanh nghiệp thì cóthể kể đến một Giám đốc công ty, cũng có thể là một cán bộ quản lý cấp trunggian trong công ty và cũng có thể là một trưởng nhóm bán hàng hoặc có thể làmột người không có một chức danh quản lý nào trong công ty nhưng có khảnăng lôi cuốn người khác rất lớn Ta có thể nói tất cả những người trongdoanh nghiệp có khả năng khiến người khác làm việc vì mục tiêu phát triểndoanh nghiệp một cách tự nguyện đều là người có khả năng lãnh đạo Nhữngngười có chức danh quản lý trong doanh 3 nghiệp ở các cấp độ từ giám đốc,phó giám đốc, trưởng phó các đơn vị trong doanh nghiệp đều có những vai tròlãnh đạo ở những mức độ khác nhau Như vậy có thể thấy, trong doanhnghiệp, nhà lãnh đạo được xác định từ vị trí, nhiệm vụ và hoạt động của họđối với doanh nghiệp Nhà lãnh đạo có thể xuất hiện ở mọi cấp trong cơ cấu

tổ chức doanh nghiệp như lãnh đạo toàn bộ doanh nghiệp có: tổng giám đốc,

lãnh đạo phòng, trưởng phòng, lãnh đạo nhóm làm việc … càng ở vị trí caothì nhà lãnh đạo càng có quyền lực, chức vị và trách nhiệm công việc cànglớn Nhà lãnh đạo thường là người có vị trí dẫn đàu tại cấp độ lãnh đạo mà họđảm nhiệm trong doanh nghiệp Trong luận văn này nhấn mạnh đến ngườilãnh đạo cấp trung tại doanh nghiệp cụ thể là lãnh đạo các chi nhánh trựcthuộc Công ty.

1.1.2 Đặc điểm hoạt động của lãnh đạo doanh nghiệp

Người lãnh đạo doanh nghiệp phải điều hành và duy trì hoạt động củadoanh nghiệp theo đúng chuẩn mực, quy trình, kế hoạch để đạt mục tiêu hoạtđộng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Người lãnh đạo doanh nghiệpphải chịu trách nhiệm trước pháp luật đối với các sai phạm trong quá trìnhquản lý điều hành của mình, đồng thời chịu trách nhiệm trước cấp trên, chủ sởhữu doanh nghiệp về kết quả hoạt đông sản xuất kinh doanh

Lãnh đạo doanh nghiệp là một nghề, nghề của lao động chất xám, laođộng quản lý Nghề này đòi hỏi người lao động phải có trình độ, năng lực,phẩm chất đáp ứng yêu cầu công việc được giao Có thể thấy nghề này là mộtnghề đầy vất vả, chông gai thử thách, song cũng thật vinh quang khi doanhnghiệp gặt hái được thành công

Khi lãnh đạo một doanh nghiệp cụ thể, nhà lãnh đạo doanh nghiệpthường thực hiện các hoạt động sau:

- Xác định tầm nhìn rõ ràng, chính xác cho doanh nghiệp và lịch trình đểđạt được mục tiêu đó

- Huy động và thúc đẩy cấp dưới thực hiện mục tiêu Người lãnh đạo tậptrung vào yếu tố con người họ lôi kéo, kêu gọi người dưới quyền đi theo mìnhhướng tới mục tiêu chung của doanh nghiệp

- Thực hiện công việc của nhà quản lý cấp cao: Xây dựng, thực thi chiếnlược, lập kế hoạch, phân bổ nguồn lực, lực của doanh nghiệp, Kiểm tra đánhgiá mực độ thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp.

1.1.3 Vị trí, vai trò của lãnh đạo doanh nghiệp

Lãnh đạo doanh nghiệp có vai trò hết sức quan trọng trong thành côngcủa doanh nghiệp Với vai trò là đầu tàu trong mỗi doanh nghiệp, lãnh đạodoanh nghiệp tham gia vào toàn bộ quá trình quản lý điều hành mọi hoạt độngcủa doanh nghiệp Trong nhiều trường hợp, lãnh đạo doanh nghiệp chính là

bộ mặt là linh hồn của doanh nghiệp LĐDN giỏi có thể hoàn thành mọi chỉtiêu hoạt động của doanh nghiệp nhưng ngược lại có thể thể làm phá sảndoanh nghiệp một các nhanh chóng

Trong thực tiễn hoạt động, người LĐDN phải thực hiện nhiều công việckhác nhau thậm chí phải ứng theo những cách khác nhau: trong doanh nghiệpvới cấp trên, cấp dưới, các cổ đông … Ngoài doanh nghiệp với khách hàng,đối tác, chính quyền Vai trò của người LĐDN được biểu hiện qua 03 vai tròchính đó là:

Vai trò thông tin

Vai trò người theo dõi thông tin: vai trò này đòi hỏi người LĐDN phảithu thập, phân tích, đánh giá thông tin về những biến động, cơ hội và nhữngvấn đề khác có thể tác động đến doanh nghiệp Những mối quan hệ giao tiếpchính thức và không chính thức được xây dựng trong vai trò liên lạc thường

có ích cho vai trò theo dõi thông tin

Vai trò người phổ biến thông tin: LĐDN là người trực tiếp nhận nhiệm

vụ từ cấp trên vì vậy họ cần cung cấp thông tin đầy đủ, cần thiết cho ngườidưới quyền để họ có cơ sở thực hiện các nhiệm vụ được giao

Vai trò người phát ngôn: LĐDN chính là người đại diện cho doanhnghiệp mình quản lý cung cấp thông tin cho cấp trên, các tổ chức bên ngoàidoanh nghiệp Mục tiêu của sự cung cấp thông tin này có thể là giải thích, bảo

vệ hay tranh thủ thêm sự ủng hộ cho doanh nghiệp

Vai trò chỉ huy, liên kết giữa các cá nhân

Vai trò thủ trưởng danh dự: là vai trò nghi lễ, chẳng hạn khi tiếp cácđối tác, khách hàng, chính quyền, cấp trên người LĐDN sẽ là người đạidiện cho doanh nghiệp Vai trò này cho thấy hình ảnh doanh nghiệp mà họđang điều hành

Vai trò chỉ huy, điều hành hoạt động: Vai trò này đòi hỏi người LĐDNchỉ đạo điều phối những hoạt động của những người dưới quyền hay cấp dưới

mà mình quản lý, bố trí nhân sự, đôn đốc người khác làm nhiệm vụ đồng thờiphải kiểm tra, đảm bảo chắc chắn rằng mọi hoạt động đều diễn ra theo đúng

kế hoạch để đạt được mục tiêu đã đề ra

Vai trò liên lạc: vai trò này buộc LĐDN phải can dự vào những mốiquan hệ giữa các cá nhân ở trong hay ngoài doanh nghiệp nhằm góp phầnhoàn thành kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp Vai trò liên lạc thườngchiếm khác nhiều thời gian của LĐDN

Vai trò quyết định

Vai trò chủ trì: LĐDN phải tạo ra những quyết định chuyển biến tốttrong doanh nghiệp, chẳng hạn như LĐDN đề ra các kế hoạch sản xuất kinhdoanh nhằm gia tăng doanh số, thị phần, lợi nhuận … của doanh nghiệp

Vai trò người xử lý xáo trộn: LĐDN đưa ra các quyết định hay thi hànhbiện pháp chấn chỉnh nhằm đối phó với những biến cố bất ngờ khách quan vàchủ quan trong hay ngoài doanh nghiệp Ví dụ họ phải đối phó với kháchhàng vi phạm hợp đồng, xung đột nội bộ, thay đổi cơ cấu tổ chức…

Vai trò người phân bổ nguồn tài nguyên: LĐDN phải quyết định việcphân phối các tài nguyên cho ai với số lượng bao nhiêu trong thời gian nào…các tài nguyên có thể là tiền bạc, nhân lực, trang thiết bị… Vì doanh nghiệpkhông bao giờ có tài nguyên cho tất cả mọi người, người LĐDN cần sử dụngtối ưu, phân phối hợp lý, tiết kiệm các tài nguyên ấy Việc phân phối tàinguyên là vai trò rất quan trong của LĐDN.

Vai trò người thương lượng: LĐDN phải thực hiện vai trò thương lượngkhi tiến hành đàm phán ký kết hợp động với các đối tác trong các hoạt độngSXKD, thương lượng với tổ chức công đoàn về quyền lợi, nghĩa cụ của ngườilao động trong doanh nghiệp …

Người lãnh đạo doanh nghiệp có thể cùng lúc thức hiện nhiều vai trò và

sự phối hợp cũng như tầm quan trọng của các vai trò này để hoàn thànhnhiệm vụ quản lý và điều hành doanh ngiệp của mình

1.2 Năng lực quản lý của lãnh đạo doanh nghiệp

1.2.1 Khái niệm năng lực và năng lực quản lý của lãnh đạo doanh nghiệp

1.2.1.1 Khái niệm năng lực

Năng lực không phải là một khái niệm mới nhưng việc hiểu chính xác

và đầy đủ khái niệm này đến nay còn chưa thống nhất Trước đây, năng lựcđược hiểu như một khái niệm trừu tượng không thể lượng hóa được Mộtcách đơn giản năng lực được hiểu là khả năng thực hiện được một công việcvới một kết quả nhất định Năng lực là yếu tố tiềm ẩn trong mỗi con người

nó có thể do bẩm sinh và cũng có thể do quá trình học tập, tích luỹ, rènluyện mà có được

Hiện nay, có khá nhiều khái niệm về năng và các yếu tố cầu thành năng

lực Những khái niệm này được hiểu và trình bày trong những tác phẩm khácnhau ở các thời kỳ khác nhau Sau đây là một số cách tiếp cận khác nhau vềnăng lực:

a Theo từ điển tâm lý học

Năng lực là tập hợp các tính chất tâm lý cá nhân, đóng vai trò điều kiệnbên trong tạo thuận lợi cho công việc thực hiện tốt một hoạt động nhất định.Cũng theo từ điển này “Năng lực làm việc” được định nghĩa là khả năng tiềmtàng của cá nhân nhằm hoàn thành một hoạt động với hiệu suất được đề ratrong một thời gian nhất định Năng lực làm việc của con người không phải làbất biến mà thay đổi trong quá trình hoạt động Sự biến đổi của năng lực làmviệc phụ thuộc vào loại hình công việc, đặc điểm tâm sinh lý cá nhân, tìnhtrạng sức khỏe và trình độ chuyên môn

Theo cách tiếp cận này năng lực được phân loại thành: năng lực nóichung (thỏa mãn đồng thời nhiều hoạt động) và năng lực riêng (thích ứng vớimột dạng hoạt động nhất định) Cách tiếp cận này chưa đề cập trực diện vàocấu trúc của năng lực nhưng đã đưa ra các yếu tố bên trong và bên ngoài của

cá nhân tác động đến năng lực, cũng như năng lực không phải là bất biến màthay đổi trong quá trình hoạt động

b Theo giáo trình tâm lý học

Khi nói đến một tổ hợp những thuộc tính tâm lý phù hợp với những yêucầu của một hoạt động, đảm bảo hoạt động đó diễn ra có kết quả, là nói đếnnăng lực của con người trong lĩnh vực hoạt động ấy Vì thế thông qua hoạtđộng, người ta có thể tạo ra năng lực

Sự xuất hiện của năng lực ở mức độ cao tạo ra hiện tượng năng khiếu.Tuy nhiên nếu một người khi nhỏ không có năng khiếu gì đặc biệt ta chưa thể

kết luận ngay về năng lực của người đó trong tương laivif khá nhiều trườnghợp năng lực xuất hiện rất muộn Ngược lại đối với một người tỏ ra có năngkhiếu đặc biệt lúc nhỏ thì ta cũng chưa thể kết luận gì về năng lực của người

đố trong tương lai Thực tiễn cho thấy có những năng khiếu xuất hiện sớmnhưng về sau lại không phát triển như mong muốn Vì vậy muốn đánh giámức độ năng lực cần phải đặt thành tích đạt được trong mối quan hệ vớinhững điều kiện nhằm đạt được thành tích ấy

Cũng trong giáo trình này, tác giả đã nêu lên mối quan hệ giữa năng lực

và tư chất, năng lực và tri thức, năng lực và nguyện vọng:

Mối liên hệ giữa năng lực và tư chất: Khoa học xác nhận ngay từ khiđược sinh ra, giữa những con người khác nhau có thể đã có sự khác nhautrong kiểu hoạt động thần kinh cấp cao, trong cấu tạo của các cơ quan cảmgiá, vận động… sự khác nhau bẩm sinh về tư chất làm cho sự phát triển vềnăng lực khác nhau ở những con người khác nhau Tuy vậy không thể suyluận năng lực khác nhau đến từ tư chất khác nhau Trong điều kiện cụ thể củahoạt động, tư chất có thể được phát triển theo những hướng khác nhau Có thểnói tư chất là điều kiện cần nhưng không phải là điều kiện đủ của sự phát triểnnăng lực

Mối liên hệ giữa năng lực và tri thức: Do năng lực gắn liền với một hoạtđộng nào đó nên muốn có năng lực nhất thiết phải có tri thực trong lĩnh vựchoạt động áy Không thể có năng lực toán học nếu hoàn toàn không có trithức về toán, không có năng lực kinh doanh nếu không hiểu biết về các quyluật kinh tế, thị trường…tuy nhiên sẽ sai lầm nếu đồng nhất năng lực với trithức Một người được coi có năng lực trong một lĩnh vực nào đó, khi tronglĩnh vực đó người áy có những tri thức nhất định Nhưng khi một người có tri

thức trong một lĩnh vực nào đó người đó chưa chắc đã có năng lực trong lĩnhvực ấy Trên thực tế, không phải bất kỳ ai có tri thức kinh doanh là tự độngtrở thành nhà kinh doanh có năng lực Năng lực kinh doanh và tri thức kinhdoanh là những vấn đề rất khác nhau Để có năng lực kinh doanh người taphải làm hàng loạt các công việc trong đó có việc tiếp thu tri thức kinh doanh.Mối liên hệ giữa năng lực và nguyện vọng: Mỗi cá nhân có thể cónguyện vọng về một điều gì đó nhưng nguyện vọng ấy có biến thành hiệnthực hay không còn tùy thuộc vào trình độ phát triển năng lực của người

đó Như vậy, năng lực là phương tiện để thực hiện nguyện vọng Trình độphát triển của năng lực quyết dịnh quá trình hiện thực hóa nguyện vọng của

cá nhân Nguyện vọng cá nhân và năng lực quan hệ chặt chẽ với nhau vàcùng phát triển Khi người ta hứng thú với một đối tượng nào đó thì người

ta sẽ vượt qua mọi khó khăn để trau dồi năng lực để tiếp cận đối tượng.Mỗi bước phát triển mới của năng lực lại làm cho cá nhân đạt được kết quảcao hơn trong lĩnh vực gây hứng thú, do vậy hứng thú được phát triểnmạnh mẽ hơn

Như vậy khi nói đến năng lực phải nói đến năng lực của một hoạt động

cụ thể nào đó Vì thế thông qua hoạt động người ta có thể chủ động tạo ranăng lực

Cách tiếp cận nói trên chưa chỉ rõ được cụ thể các thành phần cấu thànhnăng lực Các tác giả mói chỉ đề cập đến tính chất chung của các thành phầncấu trúc năng lực, chúng thay đổi tùy thuộc theo loại hình hoạt động Khi nóiđến một tổ hợp những thuộc tính tâm lý phù hợp với những yêu cầu của mộthoạt động, đảm bảo hoạt động đó diễn ra có kết quả là nói đến năng lực củacon người trong lĩnh vực đó Vì thế thông qua hoạt động người ta có thể tạo ra

năng lực…

Tổng hợp những khái niệm có liên quan đến năng lực có thể thấyrằng có khá nhiều khái niệm năng lực và các yếu tố cấu thành năng lựcdựa trên các góc độ tiếp cận khác nhau Những khái niệm này không mâuthuẫn với nhau mà bổ sung cho nhau Tuy được diễn giải dưới các hìnhthức khác nhau nhưng tổng hợp lại chúng ta có thể thấy chúng có đặcđiểm chung như sau:

- Năng lực được hiểu là khả năng thực hiện một hoạt động nào đó Do đókhi nói đến năng lực là phải nói đến năng lực cụ thể của một hoạt động trongmột lĩnh vực Khi nghiên cứu năng lực cần xem xét năng lực trong mối quan

hệ với môi trường hoạt động, đồng thời cần phải xem xét cả vấn đề năngkhiếu, tư chất, mức độ phát triển của năng lực

- Năng lực có thể thay đổi thông qua hoạt động Do vậy, người ta có thểchủ động tạo ra năng lực

- Các bộ phận cấu thành năng lực bao gồm: thuộc tính tam lý phù hợpvới những yêu cầu của một dạng hoạt động nào đó Tuy nhiên việc tìm ra cácthành phần của cấu trúc năng lực không đơn giản nhưng các tác giả cũng chỉ

ra một số yếu tố cấu thành năng lực cụ thể như: kiến thức, kỹ năng, thái độ,kinh nghiệm, các mối quan hệ, động cơ, các phẩm chất cá nhân

Từ những phân tích trên ta có thể khái quát lại: năng lực lả khả năng vậndụng những kiến thức, kỹ năng, thái độ, hứng thú để hành động một cách phùhợp nhất và có hiệu quả trong các tình huống đa dạng của cuộc sống Hoặcnăng lực là khả năng làm chủ những hệ thống kiến thức kỹ năng, thái độ vàvận hành chúng một cách hợp lý vào thực hiện thành công nhiệm vụ hoặc giảiquyết hiệu quả vấn đề đặt ra của cuộc sống

1.2.1.2 Khái niệm năng lực quản lý của lãnh đạo doanh nghiệp

Năng lực quản lý của lãnh đạo doanh nghiệp là tổng hợp những kiến thứcquản lý, kỹ năng quản lý, thái độ, phẩm chất cá nhân của lãnh đạo doanh nghiệptrong hoạt động quản lý để đạt tới mục tiêu của doanh nghiệp trong từng thời kỳnhất định Năng lực quản lý không chỉ được đánh giá thông qua bằng cấp màcòn được đánh giá thông qua kết quả thực hiện nhiệm vụ của người đó

Như vậy muốn biết lãnh đạo doanh nghiệp nào có năng lực quản lý haykhông ta cần dựa vào từng nhiệm vụ, mục tiêu phát triển trong từng thời kỳnhất định và kết quả thực hiện nhiệm của của lãnh đạo doanh nghiệp Hoạtđộng quản lý doanh nghiệp của lãnh đạo doanh nghiệp xét theo quy trìnhquảnlý gồm 04 chức năng: lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát Xét theolĩnh vực hoạt động cơ bản gồm: quản lý sản xuất, quản lý tài chính, quản lýmarketing, quản lý nguồn nhân lực, quản lý công nghệ, quản lý chất lượng…Lập kế hoạch: Là quá trình thiết lập các mục tiêu và xác định các hànhđộng cần thiết để đạt được các mục tiêu đó Thông qua việc lập kế hoạch,lãnh đạo doanh nghiệp xác định được kết quả mong muốn và các phươngpháp để đạt được các kết quả đó Thêm vào đó lãnh đạo doanh nghiệp phảixác định được phương thức phối hợp các nguồn lực mà họ chịu trách nhiệmquản lý nhằm đạt được mục tiêu của nhóm làm việc

Tổ chức: Chức năng tổ chức giúp đảm bảo nguồn lực trong những hìnhthái có cấu nhất định cho thực hiện mục tiêu kế hoạch Đó là việc xác định cácnhiệm vụ cần được thực hiện, ai sẽ thực hiện chúng, thực hiện bằng gì và cácnhiệm vụ đó được phối hợp thế nào Các vấn đề về văn hóa của doanh nghiệp,

và quản lý nguồn nhân lực cũng là các yếu tố cơ bản của chức năng này

Lãnh đạo: Là quá trình khơi dậy và nâng cao động lực làm việc cho con

người nhằm đạt tới các mục tiêu kế hoạch Thông qua lãnh đạo, người lãnhđạo doanh nghiệp tạo sự cam kết đối với tầm nhìn chung, khuyến khích cáchoạt động hỗ trợ cho các mục tiêu, gây ảnh hưởng lên các nhân viên để họthực hiện công việc một cách tốt nhất vì lợi ích của toàn doanh nghiệp Trongmôi trường ngày nay, các lãnh đạo doanh ngiệp phải biết nhìn xa trông rộng

có khả năng dự báo, dự toán trong tương lai, chia sẻ tầm nhifntrao quyền chonhân viên để thực hiện hóa tầm nhìn để phát triển doanh nghiệp Để trở thànhmột nhà quản lý giỏi, lãnh đạo doanh nghiệp phải hiểu động lực của cá nhân,của nhóm, có khả năng khuyến khích con người, phải là người truyền thônghữu hiệu mới có thể đạt được các mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp

Kiểm soát: Là quá trình giám sát, đo lường, đánh giá và điều chỉnh hoạtđộng để đảm bảo sự thực hiện theo kế hoạch Kiểm soát giúp xác định khoảngcách giữa kết hoạch và kết quả thực tế Kiểm soát là một chức năng quantrọng trong quá trình quản lý bởi vì nó đưa ra các biện pháp để đảm bảo rằng

hệ thống đang được vận hành đúng hướng về các mục tiêu đã đề ra

1.2.2 Các yếu tố cấu thành năng lực quản lý của lãnh đạo doanh nghiệp

Năng lực quản lý của lãnh đạo doanh nghiệp được tiếp cận trên 4 nhómyếu tố:

- Kiến thức của người lãnh đạo doanh nghiệp;

- Kỹ năng quản lý của người lãnh đạo doanh nghiệp;

- Phẩm chất, đạo đức của người lãnh đạo doanh nghiệp;

- Năng lực học hỏi, sáng tạo và phát triển bản thân của người lãnh đạodoanh nghiệp

Tất cả LĐDN đều phải có những năng lực trên, để có thể quản lý, lãnhđạo doanh nghiệp mình hoàn thành nhiệm vụ, mục tiêu một cách đạt hiệu quả

tốt nhất Cách tiếp cận được thể hiện qua sơ đồ sau:

Sơ đồ 1.1 Yếu tố cấu thành năng lực quản lý của lãnh đạo doanh nghiệp

Kiến thức

Kỹ năng quản lý

Phẩm chất

cá nhân, đạo đức nghề nghiệp

Học hỏi, sáng tạo, phát triển bản thân

Năng lực quản lý LĐDN

Kết quả hoạt động

Kiến thức

quản lý

Kiến thức chuyên môn

Kỹ năng giải quyết vấn

cho nhân viên

Kỹ năng kiểm soát

Yêu thích công việc

1.2.2.1 Kiến thức

Kiến thức là nền tảng nền tảng quan trọng của năng lực quản lý củangười lãnh đạo doanh nghiệp bao gồm: kiến thức quản lý và kiến thức chuyênmôn Kiến thức là tri thức khoa học và các hiểu biết của LĐDN nhằm phục vụcông tác quản lý, điều hành doanh nghiệp mà họ học tập hoặc tích lũy được

do kinh nghiệm mang lại Kiến thức quản lý của LĐDN trước hết ảnh hưởngbởi quá trình đào tạo của từng người, khả năng tiếp cận tri thức khoa học của

họ Do đó những người được đào tạo bài bản về kiến thức quản lý sẽ có kiếnthức quản lý tốt hơn những người không được đào tạo Người có tố chất thôngminh hơn sẽ có khả năng tiếp cận với kiến thức quản lý tốt hơn

Ngoài ra, kiến thức quản lý của LĐDN còn bị ảnh hưởng bởi điềukiện, môi trường học tập và sự sẵn có của thông tin Người có điều kiệnhọc tập và môi trường học tập tốt sẽ có khả năng tiếp cận kiến thức quản lýtốt hơn Sự sẵn có của thông tin trong môi trường sống và làm việc trên cáctrang thông tin điện tử, báo đài cũng sẽ giúp LĐDN tiếp cận kiến thức quản

lý tốt hơn

Kiến thức quản lý đòi hỏi lãnh đạo doanh nghiệp phải có kiến thức: Kiến thức quản lý chiến lược: Bao gồm kiến thức hoạch định chiến lược vàkiến thức tổ chức thực thi chiến lược Đây là một trong những điều kiện tiênquyết làm nên thành công của một LĐDN Để quản lý được chiến lược DN,người LĐDN cần phải được trang bị kiến thức về quản lý, kiến thức kinhdoanh, kiến thức điều hành DN cũng như hiểu biết về pháp luật, kinh tế, xãhội Bên cạnh đó, người LĐDN cũng phải nắm bắt được mô hình phân tíchchiến lược được sử dụng trong hoạch định và thực thi chiến lược

Kiến thức quản lý sản xuất và tác nghiệp: Đây là một trong những khâuchính có ý nghĩa quan trọng đến việc tạo ra và cung cấp sản phẩm doanhnghiệp Quản lý sản xuất và tác nghiệp là các kiến thức về thiết kế hoạch

định, tổ chức điều hành và kiểm tra tho dõi hệ thống sản xuất nhằm thực hiệnnhững mục tiêu sản xuất đề ra.

- Kiến thức quản lý tài chính doanh nghiệp: Tài chính là mạch máu của

DN vì vậy LĐDN cần phải hiểu rõ hoạt động về tài chính của DN mình để cóthể đưa ra quyết định huy động vốn, đầu tư, phân bổ và sử dụng nguồn vốncủa doanh nghiệp một cách hiệu quả LĐDN phải nắm vững được các quyđịnh của pháp luật về tài chính doanh nghiệp, hiểu được sức khỏe tài chínhdoanh nghiệp thông qua các báo cáo tài cính để từ đó có thể đưa ra các chiếnlược, chính sách tài chính cho doanh nghiệp mình quản lý

- Kiến thức về quản lý nguồn nhân lực: Nguồn lực con người đóng vaitrò quan trong trong hoạt động của mọi doanh nghiệp Do đó việc khai thácnguồn lực này để phục vụ vác hoạt động của doanh nghiệp là một nhiệm vụquan trọng và lâu dài trong quản lý của LĐDN, phát huy được cao nhất khảnăng cuả nhân sự trong doanh nghiệp, làm tăng hiệu quả hoạt động sản xuấtkinh doanh của doanh nghiệp Kiến thức quản lý nguồn nhân lực trong doanhnghiệp đối với LĐDN gồm các nội dung: tuyển dụng, đào tạo, chế độ đãingộ… nhưng quan trọng nhất đối với một LĐDN là biết hoạch định chiếnlược nguồn nhân lực và đưa ra các chính sách quản lý nguồn nhân lực chodoanh nghiệp

- Kiến thức quản lý công nghệ: Trong môi trường kinh doanh luôn luônbiến động, DN luôn phải đối phó với sự phát triển nhanh chóng của khoa họccông nghệ LĐDN phải được trang bị kiến thức về quản lý công nghệ thôngqua việc hiểu và đánh giá các tác động của kỹ thuật công nghệ, đưa ra cácquyết định quản lý về công nghệ kịp thời và có hiệu quả

- Kiến thức về marketing: Marketing đóng vai trò quan trọng trong quátrình hoạt động sản xuất kinh doanh của DN Người LĐDN phải được trang

bị những kiến thức về quản lý marketing để quản lý được các hoạt độngnghiên cứu, dự báo, xây dựng các chính sách về sản phẩm, giá cả, hệ thốngphân phối.

Tùy thuộc vào các điều kiện và đặc điểm của doanh nghiệp mà LĐDNcần có các khối lượng kiến thức quản lý khác nhau, vì vậy việc xác định bộtiêu chí kiến thức quản lý chung cho LĐDN là rất khó Do đó, tùy thuộc vàođặc điểm doanh nghiệm mà ta lựa chọn những nhóm tiêu chí khác nhau đểđánh giá kiến thức quản lý của lãnh đạo doanh nghiệp đó

1.2.2.2 Kỹ năng quản lý

Kỹ năng quản lý là khả năng hay mức độ thành thạo để tiến hành mộthoạt động nhất định thông qua quá trình ứng dụng các kiến thức có được đểhoàn thành nhiệm vụ được giao LĐDN có nhiệm vụ quản lý, điều hành hoạtđộng của toàn bộ doanh nghiệp vì vậy người LĐDN nhất thiết phải có kỹnăng quản lý, LĐDN không thể làm tốt công việc của mình nếu không có kỹnăng quản lý Kỹ năng quản lý của LĐDN gồm:

- Kỹ năng giải quyết vấn đề: LĐDN luôn phải đối mặt giải quyết vấn đềtrong hầu hết các hoạt động của DN Có những vấn đề thông thường màLĐDN phải giải quyết thường xuyên hàng ngày, dễ dàng giải quyết, nhưngcũng có những vấn đề đa dạng và phức tạp mà thông tin cần thiết có thểkhông có sẵn, kết quả không thể dự đoán được Để có thể giải quyết đượcnhững vấn đề đó, trước hết cần xác định chính xác vấn đề và nguyên nhân gây

ra vấn đề sau đó giải quyết vấn đề một cách sáng tạo và năng động Kỹ nănggiải quyết vấn đề thực chất là kỹ năng đưa ra các quyết định một cách chínhxác, nhanh chóng, triệt để, sáng tạo, hiệu quả thể hiện năng lực của ngườiLĐDN Kỹ năng giải quyết vấn đề của LĐDN giúp DN tận dụng được cơ hội

và hạn chế những thác thức từ môi trường đem lại, từ đó tăng khả năng thànhcông và giảm thiểu rủi ro, nguy cơ cho doanh nghiệp

- Kỹ năng sử dụng quyền lực và gây ảnh hưởng: Sử dụng quyền lực cóhiệu quả là thành phần quan trong của kỹ năng quản lý Trong công việc,LĐDN được giao quyền để thực hiện tốt công việc quản lý đối với doanhnghiệp LĐDN có thể can thiệp, sắp xếp, bố trí nhân lực, có quyền thông quaviệc chi tiêu ngân sách, có những quyết định trong các chương trình, cuộc họpbàn các chính sách soanh nghiệp là người có quyền ra những quyết định tốiquan trong trong DN

Tuy nhiên việc sử dụng quyền lực trong công việc đòi hỏi phải có sự hợp

lý và hiệu quả Có được quyền lực nhưng không phải là có được sự ảnhhưởng tới những người khác và ảnh hưởng trong hệ thống tổ chức Mức độảnh hưởng nhiều hay ít phụ thuộc vào người có quyền lực có biết vận dụng đểtạo nên ảnh hưởng hay không Trước hết phải hiểu được sự khác nhau giữaquyền lực và ảnh hưởng Quyền lực là điều kiện tiên quyết cần thiết tạo nênnhững ảnh hưởng Những người gây được ảnh hưởng thường phải có quyềnlực, nhưng không phải tất cả những người có quyền lực tạo đươc ảnh hưởng

Kỹ năng thể hiện quyền lực gây nên ảnh hưởng mấu chốt chính là có được sựđồng tình chắc chắn của người khác bằng cách làm giảm hiểu mức độ chốngđối và oán trách của họ

- Kỹ năng tạo động lực cho nhân viên: Động lực được hiểu là kết quảcủa lòng say mê, khát khao với công việc và ý chí quyết tâm thực hiện tớicùng và có thể gọi là sự nỗ lực Có những người muốn hoàn thành một côngviệc nào đó nhưng lại dễ nản chí, họ có mong muốn lớn nhưng ý chí quyếttâm kém Cũng có những người thì rất kiên trì nhẫn lại nhưng công việc của

họ không mang lại hứng thú say mê LĐDN phải đánh giá được kết quả thựchiện công việc của nhân viên là do thiếu năng lực hay thiếu động lực Cả haithành phần năng lực thực hiện và động lực đều quyết định đến kết quả thựchiện của người lao động Tuy nhiên, năng lực thực hiện được hình thành trải

qua thời gian dài trong khi đó động lực nảy sinh trong những mối quan hệthường ngày giữa LĐDN và nhân viên Kỹ năng tạo động lực làm việc chonhân viên của LĐDN nghĩa là biết cách sư dụng các công cụ kinh tế, hànhchính, tổ chức, giáo dục, tâm lý để tác động lên nhân viên làm cho họ hànhđộng một cách tích cực, sáng tạo, có kết quả và hiệu quả cao vì mục tiêuchung của doanh nghiệp.

- Kỹ năng giao tiếp, đàm phán: Là thuộc tính hết sức cần thiết và rõ rệtcủa LĐDN, nó quyết định thành công trong công việc và thành đạt trong sựnghiệp Kỹ năng này có thể liên quan với nhiều hoạt động từ giao tiếp bằngvăn bản đến giao tiếp bằng lời nói

Trước hết giao tiếp bằng văn bản: Giao tiếp bằng văn bản đòi hỏi phảichính xác về nội dung của các tài liệu chuyển và nhân, nếu không sẽ làm chocác cá nhân không hài lòng, mất lòng tin, cũng có thể làm nảy sinh nhữngvấn đề cá nhân khác Tuy nhiên phần lớn thời gain của người LĐDN dungcho giao tiếp bằng lời nói, mà hơn nữa cần tạo nên mối quan hệ giữa hai bêngiao tiếp, có sự ủng hộ, khuyến khích trao đổi lẫn nhau gọi là giao tiếp ủng

hộ Không những bản thân LĐDN phải áp dụng thuần thục giao tiếp ủng hộ

mà họ còn phải hướng dẫn và tư vấn về giao tiếp cho nhân viên dưới quyềncủa mình

- Kỹ năng xử lý xung đột: Xung đột giữa các cá nhân, bộ phận, các tổchức trong quá trình hoạt động là tồn tại tất yếu, bởi vì các xung đột đó là kếtquả của sự khác biệt nhất định về lợi ích, nền tảng gia đình, giá trị văn hóa, ácđặc điểm cá nhân Mức độ xung đột càng lớn càng giảm sinh lực và phá hoạitinh thần của cá nhân gây cản trở và thiệt hại trong quá trình sản xuất kinhdoanh Nhiệm vụ của người LĐDN là giải quyết những xung đột một cáchhợp tình, hợp lý và cố gắng duy trì ở mức độ tối thiểu Điều này tập hợp bởihai tập hợp kỹ năng:

Thứ nhất, LĐDN phải dự đoán chính xác các nguyên nhân và chọn lựachiến lược quản lý xung đột hợp lý

Thứ hai, LĐDN phải giải quyết hiệu quả những bất hòa mà vẫn đảm bảocác quan hệ cá nhân không bị phá vỡ và gây hậu quả nguy hiểm

- Kỹ năng quản lý sự căng thẳng: LĐDN luôn luôn phải đối mặt với vôvàn những vấn đề trong hoạt động của DN, nhất là môi trường kinh doanhngay càng thay đổi nhanh chóng trên mọi phương diện, điều đó gây ảnhhưởng, sức ép căng thẳng cho LĐDN Tuy nhiên sức ép đó cứ gia tăng ngàycàng cao và trong thời gian dài sẽ dẫn đến kết quả của bệnh lý mệt mỏi Khi

đó, LĐDN cần phải nghiêm túc nhìn nhận, đánh giá và có biện pháp giảmthiểu căng thẳng Quản lý sự căng thẳng có nghĩa là loại trừ sự căng thẳng,cũng có nghĩa là tạo ra một môi trường mới cho các nhân mà không còn sựcăng thẳng tới mức tiêu cực tác động Tất nhiên khi sự căng thẳng được loạitrừ, thích nghi thì lại xuất hiện những căng thẳng mới nảy sinh Điều đó cónghĩa LĐDN phải biết sử dụng những kỹ năng quản lý căng thẳng

- Kỹ năng ủy quyền: Để có thể quản lý điều hành doanh nghiệp có hiệuquả, LĐDN không thể nào ôm được tất cả mọi việc trong doanh nghiệp mànhất thiết phải giao một phân hoặc nhiều phần công việc cho mọi người trongdoanh nghiệp Ủy quyền là hoạt động phân phối trách nhiệm thông qua chứcnăng của tổ chức, là một trong những quyết định quan trọng nhất trong quản lý

Ủy quyền và việc ủy nhiệm công việc một cách chính thức để người được traoquyền chịu trách nhiệm những công việc cụ thể Do thời gian và sức lực củamỗi người là có hạn, nên LĐDN không thể thuân lợi làm hết được mọi việcnên họ phải giao công việc, nhiêm vụ cho từng nhân viên Việc giao công việccho nhân viên phải được phân định rõ ràng chức năng, nhiệm vụ đồng thời xáclập được quyền hạn, trách nhiệm rõ ràng với từng nhiệm vụ, công việc đượcgiao Nếu không thì nhiệm vụ, công viêc đó rất khó để hoàn thành

- Kỹ năng kiểm soát: Kiểm soát là một tiến trình gồm các hoạt độnggiám sát đảm bảo rằng các hoạt động đó được thực hiện theo đúng kế hoạch

và điều chỉnh những sai sót quan trọng LĐDN sử dụng kỹ năng kiểm soát đểbiết được hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp có đạt được mụctiêu đề ra hay không, cũng như lý do tại sao không đạt được Đây là kỹ năngcần thiết và hữu ích với mọi LĐDN

- Kỹ năng tin học, ngoại ngữ: Cùng với quá trình hội nhập kinh tế toàncầu và sự phát triển nhanh chóng về công nghệ thông tin với nhiều ứng dụnghữu ích trong quản lý doanh nghiệp Do đó kỹ năng tin học, ngoại ngữ là cầnthiết đối với mọi LĐDN

1.2.2.3 Phẩm chất, đạo đức nghề nghiệp

Phẩm chất là cái làm nên giá trị con người Đạo đức là tập hợp cácnguyên tắc, quy tắc chuẩn mực xã hội nhằm điều chỉnh đánh giá hành vi củacon người đối với bản thân và trong quan hệ với người khác, với xã hội.,Những phẩm chất cá nhân là những chuẩn mực, những đức tính, những chínhkiến hoặc là những phương pháp ứng xử cần thiết của cá nhân trong công việc

và trong cuộc song Những phẩm chất cá nhân có thể là những phẩm chấtchính trị, đạo đức có thể là những phẩm chất năng lực

Phẩm chất, đạo đức cũng là nhân tố ảnh hưởng rất lớn đến năng lực quản

lý của cán bộ quản lý Phẩm chất đạo đức cần của người quản lý đó là sựtrung thực, lòng trung thành, là ước muốn làm việc, luôn hành động một cáchđúng đắn theo pháp luật và chuẩn mực đạo đức của xã hội có ý chí…

Phẩm chất, đạo đức nghề nghiệp của cá nhân được hình thành trênnhững quan điểm, sở thích, thói quen trong cuộc sống của các nhân và nó là

cơ sở quyết định quan trọng, chỉ đạo hành vi, ứng xử của con người trongcông việc và cuộc sống Những nhóm người có trình độ, đặc thù công việc,tuổi tác và mức độ thành đạt khác nhau có những suy nghĩ mong muốn vàtheo đuổi những giá trị khác nhau

Như vậy có thể hiểu, phẩm chất cá nhân, đạo đức nghề nghiệp củaLĐDN là hướng tới xây dựng, giữ gìn và phát triển những khát vọng cao đẹp

và những phẩm chất năng lực, đạo đức trong sáng, cao thượng là sự trưởngthành về các giá trị, phẩm chất ở những giai đoạn khá nhau

1.2.2.4 Năng lực học hỏi, sáng tạo và phát triển bản thân

Học hỏi và sáng tạo cũng là một yếu tố tạo nên năng lực quản lý củaLĐDN Học là quá trình thu thập thông tin để hình thành nên kiến thức Khảnăng học hỏi đó là khả năng bổ sung những kiến thức và kỹ năng của mìnhthông qua hoạt động thực tiễn cũng như qua các tài liệu Học hỏi có thể diễn

ra rong quá trình hoạt động hoặc quá trình đúc kết hoạt động của mình cũngnhư của đồng nghiệp hoặc các nhà nghiên cứu

Sáng tạo là tìm ra cái mới, cách giải quyết công việc mới không bị phụthuộc, gò bó vào những cái đã có Đối với LĐDN việc sáng tạo sẽ tạo nênhiệu quả công việc cao hơn và đưa đến kết quả thực hiện mục tiêu, nhiệm vụcủa doanh nghiệp tốt hơn Để dáng tạo cần có sự học hỏi vì vậy sáng tạo vàhọc hỏi luôn luôn gắn liền với nhau

Sáng tạo của LĐDN được biểu hiện qua các sáng kiến, các cải tiến quytrình quản lý, điều hành công việc

1.2.3 Tiêu chí đo lường năng lực quản lý của lãnh đạo doanh nghiệp

Năng lực quản lý của LĐDN là khả năng hoàn thành nhiệm vụ quản lý,điều hành doanh nghiệp, không đánh giá thông qua bằng cấp chủ yếu đánh giáthông qua kết quả thực hiện nhiệm vụ của người đó Các yếu tố bằng cấp,chứng chỉ học tập chỉ có ý nghĩa tham khảo Có thể có người cho rằng chỉnhìn vào kết quả hoạt động biểu hiện thông qua các chỉ tiêu tài chính như:doanh thu, lợi nhuận… để đánh giá năng lực của LĐDN Tuy nhiên chỉ dựavào các chỉ tiêu này để đánh giá ta có thể bị nhầm lẫn bởi lẽ có một số doanhnghiệp chấp nhận thua lỗ một số năm nhằm mục đích giành thị phần, hoặc

doanh nghiệp đó hoạt động sản xuất kinh doanh không vì mục tiêu lợi nhuậnnhư các doanh nghiệp công ích, hoặc lỗ do những nguyên nhân khách quan.

Do vậy các chỉ tiêu tài chính này không phản ánh được hoàn toàn chính xácnăng lực của LĐDN Vì thế muốn đánh gia chính xác cần dựa vào từng nhiệm

vụ và kết quả thực hiện nhiệm vụ của LĐDN trong từng thời kỳ nhất định gắnvới bối cảnh, điều kiện cụ thể

Do luận văn nghiên cứu đánh giá năng lực quản lý của lãnh đạo chi nhánhtrực thuộc Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên khai thác công trìnhthủy lợi Đắk Nông – Doanh nghiệp 100% vốn Nhà nước hoạt động trong lĩnhvực công ích và không vì mục đích lợi nhuận, để có cơ sở lý thuyết cho việcđánh giá thực trạng năng lực quản lý của lãnh đạo chi nhánh trực thuộc Công tyTNHH MTV Khai thác CTTL Đắk Nông, tác giả lựa chọn các yếu tố sau làmtiêu chí đo lường để đánh giá năng lực quản lý của lãnh đạo doanh nghiệp:

Khả năng về kiến thức quản lý: Đây là nền tảng quan trong của mỗi nhà

lãnh đạo doanh nghiệp, nó phục vụ cho công tác quản lý điều hành odah nghiệp

mà họ học tập hoặc tích lũy hoặc do kinh nghiêm mang lại: kiến thức về hoạchđịnh và thực thi chiến lược (kiến thức kinh doanh và điều hành doanh nghiệp,hiểu biết về pháp luật, kinh tế xã hội); kiến thức về quản lý tài chính doanhnghiệp (nắm vững được các quy định của pháp luật về tài chính, quản lý tàichính đối với doanh nghiệp 100% vốn nhà nước, đọc và hiểu báo cáo tài chính);kiến thức quản lý nguồn nhân lực (tuyển dụng, đào tạo, lương, thưởng, hoạchđịnh chiến lược nguồn nhân lực và đưa ra các chính sách quản lý nhân lực)

Khả năng về kiến thức chuyên môn: là khả năng nắm các kiến thức về

kinh tế, xã hội; khả năng nắm kiến thức trong lĩnh vực chuyên môn phụ trách(kiến thức quản lý vận hành CTTL, Pháp lệnh quản lý khai thác công trìnhthủy lợi, đối tượng được hưởng chính sách cấp bù miễn thủy lợi phí, địnhmức kinh tế kỹ thuật trong quản lý bảo vệ khai thác CTTL …)

Khả năng lập kế hoạch: là khả năng xác định rõ các công việc cần làm

trong tháng/quí/năm; có các kế hoạch giải pháp và công cụ phù hợp để đạtmục tiêu; các kế hoạch ứng phó với sự bất định và thay đổi; khai thác và sửdụng có hiệu quả nguồn lực của doanh nghiệp; thống nhất được các hoạt độngtương tác giữa các bộ phận doanh nghiệp; lập kế hoạch làm cho việc kiểmsoát được dễ dàng

Khả năng tổ chức: là khả năng giải quyết công việc theo thứ tự ưu tiên;

từ chối những công việc không quan trọng và không cấp bách; phân côngnhững công việc phù hợp cho cấp dưới; hoàn thành công việc đúng thời hạn,chất lượng tốt; dành thời gian đào tạo chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên

Khả năng lãnh đạo:

- Là khả năng tạo động lực cho nhân viên cấp dưới Động lực được hiểu

là kết quả của lòng say mê, khát khao với công việc và ý chí quyết tâm thựchiện tới cùng và có thể gọi là sự nỗ lực Có những người muốn hoàn thànhmột công việc nào đó nhưng lại dễ nản chí, họ có mong muốn lớn nhưng ý chíquyết tâm kém Cũng có những người thì rất kiên trì nhẫn lại nhưng công việccủa họ không mang lại hứng thú say mê LĐDN phải đánh giá được kết quảthực hiện công việc của nhân viên là do thiếu năng lực hay thiếu động lực Cảhai thành phần năng lực thực hiện và động lực đều quyết định đến kết quảthực hiện của người lao động Tuy nhiên, năng lực thực hiện được hình thànhtrải qua thời gian dài trong khi đó động lực nảy sinh trong những mối quan hệthường ngày giữa LĐDN và nhân viên Kỹ năng tạo động lực làm việc chonhân viên của LĐDN nghĩa là biết cách sư dụng các công cụ kinh tế, hànhchính, tổ chức, giáo dục, tâm lý để tác động lên nhân viên làm cho họ hànhđộng một cách tích cực, sáng tạo, có kết quả và hiệu quả cao vì mục tiêuchung của doanh nghiệp;

- Là khả năng xử lý xung đột: Xung đột giữa các cá nhân, bộ phận, các

tổ chức trong quá trình hoạt động là tồn tại tất yếu, bởi vì các xung đột đó làkết quả của sự khác biệt nhất định về lợi ích, nền tảng gia đình, giá trị vănhóa, ác đặc điểm cá nhân Mức độ xung đột càng lớn càng giảm sinh lực vàphá hoại tinh thần của cá nhân gây cản trở và thiệt hại trong quá trình sản xuấtkinh doanh Nhiệm vụ của người LĐDN là giải quyết những xung đột mộtcách hợp tình, hợp lý và cố gắng duy trì ở mức độ tối thiểu;

- Là khả năng giao tiếp, đàm phán: Là thuộc tính hết sức cần thiết và rõrệt của LĐDN, nó quyết định thành công trong công việc và thành đạt trong

Khả năng kiểm soát: là một tiến trình gồm các hoạt động giám sát đảm

bảo rằng các hoạt động đó được thực hiện theo đúng kế hoạch và điều chỉnh