Ảnh hưởng của năng lực cạnh tranh đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp trường hợp các khách sạn tại tỉnh lâm đồng (tt)

Để có cái nhìn rõ nét hơn về quá trình các khả năng quản trị và tích hợp nguồn lực tạo nên năng lực giúp tổ chức đạt được sự cạnh tranh, luận án này sử dụng các lý thuyết về quản lý chất

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỐ CHÍ MINH

-

BẠCH NGỌC HOÀNG ÁNH

ẢNH HƯỞNG CỦA NĂNG LỰC CẠNH TRANH ĐẾN KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP: TRƯỜNG HỢP CÁC KHÁCH SẠN TẠI

TỈNH LÂM ĐỒNG

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Công trình được hoàn thành tại:

Trường Đại học Kinh tế TP HCM

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS.Phước Minh Hiệp

TS Nguyễn Văn Dũng

Phản biện 1:

Phản biện 2:

Phản biện 3:

Luận án sẽ được bảo vệ trước Hội đồng chấm luận án cấp trường họp tại:

Vào hồi giờ ngày tháng năm

Có thể tìm hiểu luận án tại thư viện:

ra từ các khả năng quản trị, khả năng tích hợp các nguồn lực, khả năng động để ứng biến kịp thời với sự thay đổi của thị trường hay khả năng quản trị nguồn tri thức trong tổ chức Để có cái nhìn rõ nét hơn về quá trình các khả năng quản trị và tích hợp nguồn lực tạo nên năng lực giúp tổ chức đạt được sự cạnh tranh, luận án này sử dụng các lý thuyết về quản lý chất lượng toàn diện (TQM), định hướng thị trường và môi trường dịch vụ để xây dựng mô hình

lý thuyết giải thích cho kết quả hoạt động của các doanh nghiệp Thông qua việc lược khảo các nghiên cứu trước đây, luận án cho thấy TQM, định hướng thị trường và môi trường dịch

vụ là những năng lực cạnh tranh quan trọng của tổ chức, tuy vai trò của chúng có nhiều sự khác biệt Theo đề xuất của Tena và cộng sự (2001), TQM là khả năng tích hợp và quản trị các nguồn lực hợp lý nhằm tạo nên những năng lực cạnh tranh cụ thể cho tổ chức, mà từ đó góp phần tăng cường kết quả hoạt động Theo khung lý thuyết về sự tích hợp TQM theo chiều ngang và chiều thẳng đứng của Youseff (1996), TQM sẽ tạo ra những năng lực đặc biệt giúp tổ chức đạt được mục tiêu của mình Sự tích hợp này đã được Wang và cộng sự (2012) nghiên cứu trong ngành khách sạn tại Đài Loan, và cho thấy TQM giúp thúc đẩy định hướng thị trường và từ đó tăng cường kết quả hoạt động của các doanh nghiệp này Để tiếp tục có cái nhìn rõ nét hơn về sự tích hợp TQM trong tổ chức sẽ mang lại những năng lực cạnh tranh gì, luận án này sẽ tổng hợp các nghiên cứu trước và xây dựng mô hình lý thuyết, đồng thời kiểm định nó thông qua nghiên cứu định lượng được thực hiện tại Tỉnh Lâm Đồng

Môi trường doanh nghiệp được lựa chọn là ngành dịch vụ khách sạn tại Tỉnh Lâm Đồng Dịch vụ lưu trú, nghỉ dưỡng và du lịch được xem là ngành kinh tế mũi nhọn tại Tỉnh Lâm Đồng, đặc biệt là Thành Phố Đà Lạt Để ngành du lịch tại đây tồn tại và phát triển, đặc biệt trong bối cảnh toàn cầu hóa ngày càng sâu rộng, mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt, mỗi doanh nghiệp kinh doanh du lịch phải tìm cách nâng cao năng lực cạnh tranh của mình, trong đó việc nâng cao năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp lưu trú du lịch là rất cần

thiết Vì vậy, đề tài “Ảnh hưởng của năng lực cạnh tranh đến kết quả hoạt động của

doanh nghiệ rư ng h h h ạn tạ nh ng” được hình thành

1.2 Mụ

Đề tài được thực hiện với mong muốn tìm ra các yếu tố được em là năng lực cạnh tranh của các hách ạn, từ đó có hướng nuôi dưỡng và phát triển các yếu tố này nhằm giúp

hách ạn nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển ền vững Để đạt được mục tiêu này, cần thực hiện những mục tiêu cụ thể au:

- hận diện các nhân tố năng lực cạnh tranh của các hách ạn Tỉnh Lâm Đồng

- Đo lường tác động của các nhân tố năng lực cạnh tranh đến kết quả hoạt động của các hách ạn Tỉnh Lâm Đồng

- Đề uất hàm quản trị, hàm chính ách nhằm hỗ trợ các hách ạn Tỉnh Lâm Đồng nâng cao năng lực cạnh tranh

1.3 ố ượ à p ạm ủa

Đối tượng nghiên cứu là sự tác động của các nhân tố năng lực cạnh tranh đến kết quả

hoạt động của các hách ạn Tỉnh Lâm Đồng Khái niệm về các nhân tố năng lực cạnh tranh

này sẽ được trình bày cụ thể trong Chương 2

Đối tượng khảo sát của đề tài là nhà quản lý trực tiếp, hay giám đốc điều hành các khách sạn từ 1-5 sao trên địa bàn Thành phố Đà Lạt

Phạm vi nghiên cứu về mặt không gian sẽ tập trung vào toàn bộ các khách sạn từ 1 đến

5 sao tại Thành phố Đà Lạt

Thời gian nghiên cứu được chia làm hai giai đoạn Với nghiên cứu ơ ộ được thực hiện từ tháng 02/2016 đến tháng 05/2016 và nghiên cứu chính thức thực hiện từ tháng 05/2016 đến tháng 12/2016

số khách sạn tại Đà Lạt thông qua bảng câu hỏi chi tiết, nhằm đánh giá độ tin cậy của thang

đo trước khi tiến hành nghiên cứu chính thức

Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng với các ước sau: Kiểm tra độ tin cậy thang đo, phân tích nhân tố khám phá EFA và phân tích nhân tố khẳng định CFA Kiểm định mô hình lý thuyết của nghiên cứu bằng mô hình cấu trúc SEM Các

kỹ thuật phân tích dữ liệu trên được sử dụng thông qua phần mềm SPSS 22 và AMOS 21

1.5 ó óp m ủa

Nghiên cứu được thực hiện sẽ góp phần vào việc khái quát hóa lý thuyết, giúp đưa ra cái nhìn rõ nét hơn về vai trò của các nhân tố năng lực cạnh tranh đối với kết quả hoạt động của tổ chức Nghiên cứu khai thác về khoảng trống trong việc tích hợp nhân tố Quản trị chất lượng toàn diện (TQM) theo chiều ngang và chiều đứng của khung lý thuyết Youseff

(1996), chứng minh vai trò của TQM vừa là một triết lý vận hành, một hệ tư tưởng và là tiền

đề để tạo dựng những năng lực cạnh tranh của tổ chức Bằng phương pháp định lượng, nghiên cứu thực nghiệm đã chứng minh quan điểm của Tena và cộng ự (2001) và bổ sung cho công trình của Wang và cộng ự (2012) rằng: TQM quả thực là tác nhân thúc đẩy hai nhân tố năng lực cạnh tranh của tổ chức là Định hướng thị trường và Môi trường dịch vụ, rồi

từ đó tăng cường Kết quả hoạt động của tổ chức Từ kết quả định lượng cụ thể, nghiên cứu còn là cơ ở tham khảo cho các nhà quản trị của các tổ chức nói chung, và ngành dịch vụ khách sạn nói riêng, hoạch định chiến lược phát triển dài hạn để xây dựng năng lực cạnh tranh bền vững cho tổ chức

Chương 5: Tổng hợp lại kết quả của nghiên cứu, nêu những đóng góp về mặt lý thuyết

và gợi ý một số hàm ý quản trị cho các nhà quản lý Đồng thời, một số hạn chế của đề tài cũng được nêu cùng các đề xuất về hướng nghiên cứu tiếp theo

lý giải bởi các nguồn lực hoặc năng lực của tổ chức Vì vậy, mục tiêu nhận thức luận cốt yếu của các học thuyết về nguồn lực hoặc năng lực là việc lý giải sự khác nhau giữa kết quả hoạt động của tổ chức bởi các yếu tố nội bộ như ự sử dụng, tích hợp các nguồn lực và năng lực của tổ chức (Barney 1991) Sự cạnh tranh (competitivene ) được Scheneider (1988) định nghĩa là hả năng của một doanh nghiệp để tồn tại trong thị trường với điều kiện là cạnh tranh tự do hoặc ít nhất là gần như cạnh tranh tự do (Feiling & ctg, 2008) Mặc dù sự cạnh tranh của doanh nghiệp được rất nhiều các học giả nghiên cứu ở các góc độ khác nhau, nhưng cho đến nay có hai cách tiếp cận phổ biến nhất là: lý thuyết về nguồn lực (resource-based view), lý thuyết về năng lực (competence-based view) ăng lực là khả năng duy trì, triển khai, tích hợp các nguồn lực để giúp công ty đạt được sự cạnh tranh (Freiling, 2008) Tóm lại, sự cạnh tranh của một doanh nghiệp xuất phát từ các nguồn lực và năng lực có tính

chất hông đồng nhất và cho phép doanh nghiệp triển khai hoạt động một cách thành công theo mục tiêu đề ra và giúp doanh nghiệp dành được sự cạnh tranh trong thị trường (Freiling

& Fichtner, 2010) hư vậy, những năng lực đặc biệt giúp mang lại sự cạnh tranh cho tổ chức thì được quy ước là những năng lực cạnh tranh Hubbard và cộng sự (2008), các năng lực của tổ chức rất đa dạng và phức tạp, tuy nhiên tổng quát mà nói rằng, chúng được tạo ra

từ ba khả năng chính là: hả năng động, khả năng quản lý và tích hợp các nguồn lực Trong đó, hả năng động của tổ chức đã được nhiều nghiên cứu dưới tên gọi khác là định hướng thị trường (mar et orientation) như: Kohli và Jawor i (1990), arver & Slater (1990), Hou (2008) hay gần đây là Kotler và Am trong (2012) Tựu chung có thể thấy rằng, năng lực động của tổ chức được phản ánh qua sự định hướng thị trường của tổ chức đó, nó thể hiện khả năng tổ chức thu thập các thông tin của thị trường liên quan đến nhu cầu hiện tại và tương lai của hách hàng và đối thủ cạnh tranh (Kohli & Jaworski, 1990) từ đó phân tích và đưa ra hành động hợp lý ứng phó với sự biến đổi và cơ hội của thị trường nhằm thích ứng với môi trường kinh doanh (Hou, 2012)

Hai khả năng còn lại là khả năng tích hợp và quản lý các nguồn lực mà có thể được thể hiện qua khái niệm lý thuyết quản lý chất lượng toàn diện TQM đã được các học giả nghiên cứu dưới nhiều vai trò hác nhau như triết lý về vận hành tổ chức (Powell, 1995), một hệ tư tưởng của tổ chức (Savolainen, 2000), các nguyên l căn ản và việc thực hành các nguyên

lý về quản lý trong mọi phương diện hoạt động của tổ chức (Belen, 2004)… và tất cả các nghiên cứu trên đều đồng thuận với kết luận rằng, quản lý chất lượng toàn diện quả thực là

sự tích hợp tất cả các nguồn lực chức năng của tổ chức với định hướng nâng cao chất lượng của đầu ra (output) nhằm giúp tổ chức dành được sự cạnh tranh trên thị trường (Tena & ctg, 2001) Để nghiên cứu âu hơn về vai trò của khả năng tích hợp và quản lý nguồn lực trong việc tạo ra năng lực cạnh tranh cho tổ chức, tác giả quyết định lựa chọn khái niệm về quản

lý chất lượng toàn diện (TQM) để phản ánh một cách khá tổng quát về tất cả các hoạt động trong hệ thống vận hành của một tổ chức Đồng thời, khái niệm môi trường dịch vụ cũng được kết hợp để làm rõ về vấn đề khả năng động giúp tổ chức tạo được năng lực cạnh tranh

2.2 Lý yế Q ả lý lượ oà d ệ (TQM)

Quản lý chất lượng toàn diện là một hệ thống quản lý có thể tác động đến kết quả công việc của các công ty sản xuất và cả dịch vụ Việc tiến hành TQM đã được ghi nhận và phân tích ở nhiều các tổ chức trong cả ngành nghề sản xuất và dịch vụ, tuy nhiên, số lượng các nghiên cứu TQM ở các công ty dịch vụ thì ít hơn (Sure hchandar & ctg, 2001)

Powell (1995) và Savolainen (2000) đã ử dụng lý thuyết nguồn lực (resource base view) và quan điểm hệ tư tưởng (ideological per pective) để cung cấp một nền tảng lý thuyết vững chắc ủng hộ vai trò của TQM là một nguồn lực có thể thúc đẩy kết quả hoạt động của tổ chức Theo đó, TQM có thể tăng cường hoạt động của tổ chức bằng cách thúc đẩy sự phát triển của các tài sản đặc biệt (specific assets), tạo sinh những mối quan hệ xã hội phức tạp nhằm xây dựng lịch sử và truyền thống của tổ chức hay có thể tăng cường các tri thức ẩn (tacit knowledge) của tổ chức Với kết quả nghiên cứu thực nghiệm của mình, Powell (1995) đã hẳng định rằng, TQM là tập hợp các nguồn lực ẩn (tacit resources) có vai trò là nguồn lực chiến lược (strategic resource) và nguồn lực tiềm năng cho những lợi thế cạnh tranh bền vững của tổ chức TQM là một nguồn lực mà các đối thủ cạnh tranh không

thể bắt chước một cách hoàn toàn bởi vì nó cho phép việc tạo ra một cơ chế ẩn độc lập mà

có thể ngăn chặn việc sao chép của đối thủ (Powell, 1995)

Theo Winter (1994), TQM có thể xúc tiến cho sự phát triển hàng loạt các vòng lặp về các hành vi trong tổ chức và mang lại kết quả chính là quá trình tự học hỏi và trải nghiệm liên tục theo chiều hướng tiến bộ không ngừng nghỉ Phát biểu này tương đồng với góc nhìn

về hệ tư tưởng của Savolainen (2000), hi tư tưởng về chất lượng đầu tiên được hình thành trong nhận thức của an lãnh đạo và các nhân viên và dần được liên kết với môi trường thực

tế thông qua các hành vi hằng ngày và sau cùng là trở thành hệ giá trị (core value) của tổ chức Ngoài ra, Savolainen (2000) còn nhấn mạnh rằng, sự cam kết của tổ chức với TQM có thể được xem là một lợi thế cạnh tranh không thể bắt chước, bởi vì TQM có khả năng thúc đẩy các chuỗi hoạt động hằng ngày và đường lối hoạt động của tổ chức, vì vậy các đối thủ

sẽ gặp rất nhiều hó hăn để có thể tập hợp các nguồn lực và bắt chước theo hệt chiến lược của tổ chức Hay nói cách khác, khi tổ chức đã áp dụng nhuần nhuyễn TQM, nó sẽ trở thành một nền văn hóa mang ản sắc riêng biệt của tổ chức, hệ tư tưởng về TQM sẽ thấm nhuần vào tất cả mọi thành viên và mọi hoạt động của tổ chức, thúc đẩy tổ chức đạt được mục tiêu chung của mình mà không sợ các đối thủ cạnh tranh có thể tìm được các nguồn lực thay thế khác hay bắt chước được chiến lược này hư vậy, TQM vừa có vai trò là một chiến lược quản trị, là một triết lý vận hành, hay đồng thời là một hệ tư tưởng, văn hóa và ản sắc riêng biệt của từng tổ chức

Belén (2004) đã đề cập đến TQM như là những hoạt động có tính chiến lược, tập trung vào việc quản trị toàn bộ tổ chức nhằm hướng đến việc cung cấp cho khách hàng những sản phẩm hoặc dịch vụ có chất lượng cao nhất và làm hài lòng họ Vì vậy, TQM được xem xét

là một phương pháp quản lý tiến bộ, phổ biến rộng rãi trên toàn cầu trong lĩnh vực chất lượng - đồng quan điểm với các tác giả hác như: Dale (1997) hay Wil in on và cộng ự (1998) Khởi nguồn của việc quản lý chất lượng trong một tổ chức được xuất phát từ định hướng về chất lượng của nhà lãnh đạo, đó là ự thấu hiểu về tầm quan trọng của chất lượng dịch vụ đối với tổng thể các kết quả đầu ra của tổ chức Từ đây, Belén (2004) đã định nghĩa TQM trong ngành dịch vụ gồm hai thành phần là: các nguyên l căn ản về quản lý chất lượng (TQM basic principles) tham chiếu đến việc tổ chức cần phải làm những gì (What) và việc thực hành các nguyên l trên (TQM practice ) để trả lời câu hỏi làm thế nào (How) để

tổ chức áp dụng các nguyên lý quản trị chất lượng vào quá trình vận hành của mình Vì vậy, TQM có thể được tổ chức áp dụng một cách công khai, thông qua việc ban hành và cam kết thực hiện các nguyên lý quản trị chất lượng mà được tiêu chuẩn hóa dưới dạng các bộ tiêu chuẩn như ISO (hệ thống tiêu chuẩn chất lượng quốc tế) hay EFQM (nền tảng quản lý chất lượng tối ưu Châu Âu) Trong trường hợp tổ chức áp dụng công khai, các hệ thống tiêu chuẩn trên thường được nghiên cứu dưới góc độ là các phương pháp áp dụng (practices), và

đa phần chỉ xuất hiện ở các tổ chức có quy mô lớn (Bou-Llusar & ctg, 2009) Tuy nhiên, TQM còn có thể được các tổ chức vừa và nhỏ áp dụng dưới hình thái là những cam kết về nguyên lý quản trị với định hướng chất lượng (Belén, 2004)

Vì vậy, trong phạm vi đề án này, tác giả lựa chọn quan điểm của Belén (2004) để tham chiếu TQM dưới góc độ là sự cam kết của tổ chức đối với các nguyên lý quản trị chất lượng,

nó thể hiện sự thấu hiểu của tổ chức về tầm quan trọng của chất lượng và sự sẵn àng đưa ra các quyết định và thi hành công tác quản trị mà căn cứ trên nền tảng chất lượng của dịch vụ

2.3 Lý yế ị ư ị rườ

Định hướng thị trường được Narver và Slater (1990) đánh giá là một phần cơ ản trong văn hóa của tổ chức hoặc được Farrell (2000) xem là một tập hợp các hành động của toàn tổ chức mà trong đó mỗi nhân viên đều thấu hiểu mục đích của tổ chức và hành động theo, hướng đến tạo ra sản phẩm hoặc giá trị có chất lượng vượt trội

Tác giả Kohli và Jawor i (1990) đã định nghĩa định hướng thị trường là sự kết hợp của ba hoạt động chính: một là việc toàn bộ tổ chức hướng đến việc thu thập thông tin thị trường liên quan đến những nhu cầu hiện tại và tương lai của khách hàng, hai là việc phổ biến thông tin xuyên suốt toàn bộ các bộ phận của tổ chức, ba là việc phản ứng của toàn bộ

tổ chức đối với các thông tin thị trường Định hướng thị trường trong đề tài nghiên cứu này được kế thừa từ quan điểm của Kohli và cộng ự (1990) Theo đó, định hướng thị trường được ác định là một chuỗi các hoạt động quản lý thông tin thị trường bao gồm thu thập và phổ biến thông tin, chia sẻ quan điểm chung về cách nhìn nhận thông tin, và cuối cùng là việc phản ứng lại của tổ chức Theo Walker và cộng ự (2006), các công ty có định hướng thị trường là điển hình cho sự thành công và duy trì vị trí cạnh tranh mạnh mẽ trong thị trường Vì vậy, định hướng thị trường là một năng lực đặc iệt, có thể tạo nên chiến lược giá trị cho công ty và cung cấp một lợi thế cạnh tranh để phản ứng lại môi trường kinh doanh khốc liệt (Wang & ctg, 2012)

2.4 Lý yế mô rườ dị ụ

Tác giả Schneider (1998) đã định nghĩa môi trường dịch vụ là những nhận thức của nhân viên về công việc, các quá trình và các hành vi mà được ủng hộ, được mong đợi và hen thưởng liên quan đến sự phục vụ khách hàng và chất lượng dịch vụ khách hàng Theo John on (1996), môi trường dịch vụ là một phần quan trọng của môi trường tổ chức liên quan đến việc các nhân viên cùng chia sẻ chung nhận thức về những điều gì quan trọng và cần thiết cho tổ chức của họ

Trong rất nhiều các nghiên cứu thực nghiệm gần đây, môi trường dịch vụ đã được chứng minh có sự tác động đáng ể đến: sự hài lòng của nhân viên (Way & ctg, 2010), sự cam kết của nhân viên (Rogg & ctg, 2001), kết quả làm việc của nhân viên (Chuang & Liao, 2010), chất lượng dịch vụ (Jong & ctg, 2005; Ehrhart & ctg, 2011), sự hài lòng và lòng trung thành của khách hàng (Liao & Chuang, 2004; McKay & ctg, 2011; Raub & Liao, 2012) Với tầm quan trọng này, môi trường dịch vụ một lần nữa sẽ được nghiên cứu trong

đề tài này, xem xét các tác nhân góp phần trực tiếp xây dựng lên nó bằng lý thuyết về tổng hợp các nguồn lực của tổ chức thông qua quá trình quản lý chất lượng TQM Theo nỗ lực tìm hiểu của tác giả, hiện nay vẫn chưa có nghiên cứu nào khám phá mối quan hệ giữa quản

lý chất lượng và môi trường dịch vụ của tổ chức

2.5 Lý yế kế q ả oạ ộ

Để khám phá vai trò của ba khái niệm lý thuyết là quản lý chất lượng (TQM), định hướng thị trường và môi trường dịch vụ của tổ chức có quả thực là ba loại năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, thì việc đo lường mức độ tác động của chúng đến kết quả hoạt động

là một phương pháp rất phổ biến và quen thuộc Tuy nhiên, để có các kết luận chính xác về

ba loại năng lực cạnh tranh này, yêu cầu thiết yếu là phải đo lường thật cụ thể về kết quả hoạt động của tổ chức Theo Waal và Coevert (2007), ết quả có nghĩa là quá trình liên tục đạt được mục tiêu tài chính cũng như phi tài chính; phát triển kỹ năng, năng lực của nhân viên; cải thiện dịch vụ chăm óc hách hàng và quy trình chất lượng Với những ngành nghề

và tổ chức khác nhau, kết quả hoạt động của mỗi tổ chức này cũng được tập hợp từ nhiều thành phần khác nhau, và mỗi thành phần lại có mức độ quan trọng khác nhau Vì vậy, việc

sử dụng thang đo đa hướng nhiều bậc thuộc dạng phản ảnh (refective) được cho là phù hợp nhất để tiếp cận với khái niệm trên (Belén, 2004) Việc đo lường chính xác kết quả hoạt động của tổ chức là một vấn đề gây rất nhiều tranh cãi trong ngành khoa học nghiên cứu ( en atraman & amanu an, 1986) Theo eichel và Ha er (2005), các iến đo lường cho kết quả hoạt động trong ngành khách sạn phải vừa có tính chất khách quan (objective) và vừa bao hàm tính nhận thức (perceptual) bởi vì đây là một ngành dịch vụ mang nặng tính vô hình Vì vậy, để hạn chế sự phức tạp trong việc đo lường kết quả hoạt động của khách sạn

mà vẫn đảm bảo được độ chính xác cần thiết, tác giả lựa chọn phương pháp đo lường của Belén (2004), mà trong đó ết quả hoạt động được đo lường bằng nhận thức của nhà quản lý cấp cao của khách sạn với ba thành phần sau: kết quả khách hàng, kết quả nhân viên và kết quả kinh doanh chính

đã ử dụng lý thuyết IPO - lý thuyết về đầu vào (Input), xử l (Proce ) và đầu ra (Output)

để trình bày rõ nét nhất về vai trò của TQM trong tổ chức Trong đó, chiều thẳng đứng của TQM tham chiếu đến chất lượng là vấn đề chung của mọi người trong tổ chức, bắt nguồn từ các lãnh đạo cấp cao nhất, cho đến các lãnh đạo cấp trung và từng nhân viên của từng phòng ban cụ thể

Hình 2.1: Khung lý thuyết TQM của Youseff (1996)

Chiều ngang của khung lý thuyết về TQM sử dụng lý thuyết IPO, liên quan đến việc tổ chức sử dụng những nguồn lực và tài sản đầu vào như con người, trang thiết bị, công nghệ, nguyên vật liệu để tạo thành vật liệu đầu ra là sản phẩm, dịch vụ, chất lượng, và các mối quan hệ của các bên liên quan thông qua quá trình xử l (tran formation proce ) hư vậy, nếu căn cứ vào khung lý thuyết của Youseff (1996), kết quả của TQM theo chiều ngang chính là năng lực hoạt động, cụ thể như là định hướng thị trường của tổ chức trong nghiên cứu của Wang và công sự (2012) Theo đó, TQM là quá trình tích hợp các nguồn lực ẩn của

tổ chức trong quá trình xử l , giúp tổ chức có hả năng nhận biết và thích nghi với thị trường nhanh chóng, nhằm tăng cường kết quả hoạt động và đạt được lợi thế cạnh tranh

hư vậy, việc kế thừa lý thuyết IPO từ khung l thuyết của Youseff (1996) theo chiều ngang đã được Wang và cộng ự (2012) khám phá thành công, tuy nhiên chiều đứng của khung lý thuyết này thì vẫn còn là điểm mờ cần được tìm hiểu Chiều dọc tham chiếu đến hệ giá trị cốt lõi về TQM và giúp hình thành nên văn hóa về chất lượng xuyên suốt trong mọi cấp bậc của tổ chức với kết quả cuối cùng là sự cam kết chung của tất cả các nhân viên trong

tổ chức về chất lượng tuyệt hảo và sự hướng đến khách hàng Vì vậy, tác giả cho rằng khái niệm về môi trường dịch vụ như đã định nghĩa và trình ày ở phần trên là nhân tố phù hợp nhất để nghiên cứu về kết quả theo chiều đứng của khung lý thuyết TQM của Youseff (1996) hư vậy, để bổ sung cho khoảng trống nghiên cứu trong việc tích hợp khung lý thuyết của Youseff (1996), Wang và cộng ự (2012), luận án này bổ sung thêm khái niệm môi trường dịch vụ để xây dựng mô hình về các năng lực cạnh tranh của tổ chức Trong đó, hai năng lực cạnh tranh định hướng thị trường và môi trường dịch vụ là hai năng lực có được từ sự cam kết của tổ chức về việc vận dụng các nguyên lý quản trị chất lượng (TQM),

và chúng có tác dụng tăng cường kết quả hoạt động của tổ chức Từ đây, mô hình nghiên cứu được đề xuất như hình 2.2 ên dưới

Hình 2.2: Mô hình nghiên c xu t

Một số nghiên cứu đã chỉ ra rằng, các tổ chức áp dụng tốt TQM sẽ đạt được lợi thế cạnh tranh tốt hơn các tổ chức không áp dụng nó (Brah & ctg, 2002; Powell, 1995) Một số bằng chứng từ nghiên cứu thực nghiệm của Dow và cộng ự (1999), Samson và Terziovski (1999) hay Zhang (2000) cũng đã chứng minh tác động trực tiếp của việc áp dụng TQM đến kết quả hoạt động của tổ chức Đứng trên quan điểm em ét TQM dưới hai khía cạnh là sự cam kết về nguyên lý quản trị chất lượng và sự áp dụng các nguyên lý này, Belén (2004) đã chứng minh rằng hai khía cạnh trên có tác động với cường độ hác nhau đến kết quả hoạt động của các khách sạn tại Tây Ban Nha Từ đây, giả thuyết đầu tiên được phát biểu như sau:

H1: Quản lý chất lượng có sự tác động tích cực đến kết quả hoạt động

Nhiều học giả đã chứng minh định hướng thị trường tốt là kết quả của việc áp dụng có hiệu quả TQM (Jackson, 1998; Yam & ctg, 2005; Santos & González, 2009) và nó sẽ tác động thúc đẩy kết quả hoạt động của tổ chức (Santos-Vijande & ctg, 2005; Menguc & Auh, 2006) Một số thành phần quan trọng của TQM như ự cam kết và hỗ trợ từ cấp lãnh đạo, sự trao quyền cho nhân viên và sự quan tâm đến nhân viên cũng được chứng minh có ảnh hưởng đến định hướng thị trường của tổ chức trong một nghiên cứu thực nghiệm của Jaworski và Kohli (1993) Sự tác động tích cực của định hướng thị trường đến ết quả làm việc của doanh nghiệp cũng được nhiều học giả chứng minh như Grunet và cộng ự (2005),

Li và cộng ự (2008), Zhou và cộng ự (2005), Samat và cộng ự (2006) Vì vậy, để một lần nữa kiểm tra vai trò trung gian trên, luận án này đề xuất hai giả thuyết nghiên cứu sau:

H2: Quản lý chất lượng có sự tác động tích cực đến định hướng thị trường

H4: Định hướng thị trường có sự tác động tích cực đến kết quả hoạt động

Salanova và cộng ự (2005) đã chứng minh rằng một số thành phần quan trọng của TQM như các nguồn lực hỗ trợ từ tổ chức, sự trao quyền, nguồn lực từ đào tạo và công nghệ

sẽ thúc đẩy môi trường dịch vụ của tổ chức Mối quan hệ giữa một số thành phần khác của TQM và môi trường dịch vụ cũng đã được nhiều học giả chứng minh như: vai trò lãnh đạo

(Salvaggio & ctg, 2007); quá trình đào tạo, huấn luyện và học hỏi (Rogg & ctg, 2001), sự hỗ trợ từ nhà quản lý (Ostroff & ctg, 2002), việc đề xuất các cải tiến dịch vụ (Merlo & ctg, 2001) và sự động viên, truyền cảm hứng từ nhà lãnh đạo (Lenka & ctg, 2010) Từ đây, giả thuyết được phát biểu như au:

H3: Quản lý chất lượng có sự tác động tích cực đến môi trường dịch vụ

Môi trường dịch vụ là kết quả của chiến lược inh doanh và định hướng khách hàng của tổ chức, trực tiếp tác động đến kết quả công việc của tổ chức, giúp tổ chức đạt được những mục tiêu hoạt động như: thỏa mãn những mong muốn của khách hàng, xây dựng mối quan hệ dài hạn với hách hàng để tăng cường lòng trung thành của khách hàng (Berry & Parasuraman, 1991; Czepiel, 1990), xây dựng văn hóa làm việc chuyên nghiệp, sự cam kết của các nhân viên với tổ chức (He & ctg, 2011) èm theo đó là ự tăng trưởng chất lượng dịch vụ (Boshoff & Tait, 1996) doanh thu và lợi nhuận (Farh & ctg, 1998) Môi trường dịch

vụ cũng đã được nhiều học giả chứng minh có sự tác động trực tiếp đến kết quả hoạt động nhóm của nhân viên (Way & ctg, 2010), kết quả tài chính (Yavas & ctg, 2010), doanh số (Wang, 2009) và lợi tức của doanh nghiệp (Towler & ctg, 2011) Từ đây, giả thuyết cuối cùng được phát biểu như au:

H5: Môi trường dịch vụ có sự tác động tích cực đến kết quả hoạt động

2.7 Cá k á ệm ro mô ì

ào năm 2012, tác giả Wang và cộng ự đã tiến hành một nghiên cứu về TQM trong môi trường khách sạn, với việc áp dụng khung lý thuyết TQM của Grandoz và Gershon (1998) và đã chứng minh được tác động tích cực của TQM đến định hướng thị trường và kết quả kinh doanh của các khách sạn tại Trung Quốc Thang đo đa hướng TQM trong nghiên cứu này cho thấy có độ tin cậy và độ giá trị hội tụ cao, vì vậy, thang đo này được lựa chọn

để sử dụng trong đề tài này au hi được tiến hành nghiên cứu định tính có thay đổi, bổ sung cho phù hợp với môi trường Việt am Thang đo ao gồm 7 thành phần sau:

- Lã ạo: Yếu tố này đo lường về những chức năng chính của ban quản trị khách sạn như:

hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra Trong các mô hình TQM khác, còn có thêm yếu

tố về chiến lược của tổ chức, tuy nhiên, trong khung lý thuyết này, yếu tố về chiến lược được tích hợp vào trong lãnh đạo Vì vậy, vai trò lãnh đạo còn được phân tích ở khía cạnh mức độ ban quản trị chia sẻ những định hướng tương lai của tổ chức, và sẵn sàng thích nghi với sự thay đổi, hướng đến sự phát triển trong dài hạn

- áp ng nhân viên: liên quan đến việc toàn bộ nhân viên của khách sạn có được cung cấp

đủ các nguồn lực để thực hiện tốt công việc của họ hay không? Với vai trò lãnh đạo tốt của ban quản trị, các nhân viên sẽ liên tục được động viên, khuyến hích, được phân công đúng công việc phù hợp để phát huy tất cả điểm mạnh của họ Từ đó, các nhân viên ẽ cảm thấy hài lòng và yêu thích công việc của mình, sẵn sàng cống hiến hết sức mình cho công việc hư vậy, một trong những hệ quả khi áp dụng TQM là sẽ làm tăng hiệu quả và hiệu suất sử dụng tất cả nguồn lực của tổ chức, cả vật chất lẫn con người - một nguồn lực quan trọng của các tổ chức dịch vụ

- Hợp tác bên trong/ bên ngoài: Việc kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài của tổ chức

là điều kiện then chốt trong việc tiến hành TQM (Wang và ctg, 2012) Yếu tố này đo lường mức độ hợp tác làm việc giữa các nhân viên và các bộ phận bên trong của khách sạn nhằm hướng đến những mục tiêu chung Bên cạnh đó, trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, khách sạn cần phải thiết lập mối quan hệ dài hạn với các đối tác bên ngoài như nhà cung cấp, chính quyền địa phương, và ngay cả các đối thủ cạnh tranh Khi có sự hợp tác chặt chẽ giữa các bộ phận và mối quan hệ tốt với môi trường bên ngoài, các hoạt động của

tổ chức sẽ được tiến hành hiệu quả hơn, giúp giảm thiểu các chi phí và tăng hiệu suất công việc

- Tập trung vào khách hàng: Trong ngành dịch vụ, hách hàng là người cùng tham gia vào

quá trình phân phối, tương tác với các nhân viên và tạo nên dịch vụ Vì vậy, thấu hiểu và đáp ứng tốt nhất những nhu cầu của khách hàng là mục tiêu cốt lõi của ngành dịch vụ Yếu

tố tập trung hách hàng đo lường về mức độ tổ chức có luôn luôn quan tâm đến chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng hay không? Bên cạnh đó, tổ chức phải xây dựng mối quan hệ gắn bó với hách hàng, đặt mình vào vị trí của họ để thấu hiểu những nhu cầu, mong muốn của họ, nhằm đưa ra những dịch vụ phù hợp nhất với khách hàng Ngoài

ra, một số học giả còn đề nghị rằng, tổ chức không chỉ tập trung vào khách hàng hiện tại,

mà còn phải hướng đến hách hàng tương lai, phải nắm bắt được những thay đổi trong nhu cầu của khách hàng, cung cấp cho họ những sản phẩm và dịch vụ vượt ngoài sự mong đợi

- Cải tiến liên tục: Để đáp ứng tốt những nhu cầu luôn thay đổi nhanh chóng của khách hàng,

tổ chức cần có sự cải tiến liên tục trong sản phẩm, dịch vụ (Dale và Plunkett, 1990) Yếu

tố này đo lường mức độ mà khách sạn khuyến khích các nhân viên không ngừng tìm tòi, sáng tạo trong công việc hằng ngày để đề xuất những cải tiến trong quy trình và dịch vụ

Để duy trì lợi thế cạnh tranh trong thị trường, tổ chức luôn luôn phải thay đổi, tiến bộ từng ngày Vì vậy, tổ chức cần tạo ra môi trường làm việc kích thích sự sáng tạo, khai thác triệt

để năng lực sáng tạo của các nhân viên để biến nó thành nguồn lực cạnh tranh cho tổ chức

- Học hỏi: Học hỏi trong tổ chức đòi hỏi quá trình đào tạo ở tất cả các bộ phận, sẽ mang lại

giá trị chiến lược cho các khách sạn (Boudreau và ctg, 2001; Claver và ctg, 2006) và tăng cường cả mức độ kỹ năng và ự cam kết của nhân viên (Costa, 2004; Haynes và Fryer, 2000) Yếu tố học hỏi đo lường mức độ được đào tạo của cả cấp quản lý và nhân viên Các cấp quản lý cần có những kiến thức và kỹ năng về quản trị để điều hành và lập chiến lược Trong hi đó, các quản lý cấp trung cần đào tạo cho các nhân viên nắm rõ các kiến thức căn ản của ngành dịch vụ, các quy trình làm việc cụ thể Đào tạo là hoạt động đầu tiên nhất khiến nhân viên hiểu rõ về tổ chức, sứ mạng, mục tiêu và các giá trị căn ản của tổ chức, để giúp họ quyết định xem mình có phù hợp với tổ chức hay không để quyết định quá trình gắn bó làm việc lâu dài Ngoài ra, muốn nhân viên làm việc tốt, hết lòng vì công việc hoặc a hơn là có ự sáng tạo, cải tiến, vấn đề đầu tiên cần thực hiện là phải đảm bảo rằng họ hiểu thật rõ về công việc mà mình đang làm

- Quản lý quá trình: Trong cả hai chiến lược cạnh tranh chính là dẫn đầu về chi phí và khác

biệt hóa sản phẩm, việc quản l quá trình đều góp một nghĩa then chốt Trong ngành dịch

vụ, việc kiểm tra sản phẩm trước khi phân phối đến hách hàng là điều không thể, vì vậy phòng ngừa lỗi dịch vụ là một yếu tố sống còn trong hoạt động của tổ chức Việc quản lý quá trình tốt sẽ giúp đánh giá chất lượng trong từng quy trình hoạt động, giúp phòng ngừa