LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

Lý do lựa chọn đề tài Để một doanh nghiệp hoạt động được, ngoài vấn đề về tài chính, nguyên vậtliệu, về khoa học công nghệ, thì yếu tố Nhân sự và nghệ thuật quản trị nguồn nhânlực là mộ

LỜI MỞ ĐẦU

1. Lý do lựa chọn đề tài

Để một doanh nghiệp hoạt động được, ngoài vấn đề về tài chính, nguyên vậtliệu, về khoa học công nghệ, thì yếu tố Nhân sự và nghệ thuật quản trị nguồn nhânlực là một trong các nguồn lực quan trọng quyết định đến sự tồn tại và phát triểncủa bất kỳ một doanh nghiệp nào Vì vậy vấn đề nhân sự luôn được quan tâm hàngđầu Quản trị nhân sự được hiểu là một trong các chức năng cơ bản của quá trìnhquản trị, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con người gắn với công việc của

họ trong bất cứ tổ chức nào Quản trị nhân sự là một hoạt động vừa mang tính khoahọc vừa mang tính nghệ thuật vì quản trị nhân sự là một lĩnh vực gắn bó nhiều đếnvăn hoá tổ chức và chứa đựng nhiều giá trị nhân văn hơn bất cứ một lĩnh vực quảntrị nào khác Yếu tố giúp ta nhận biết được một doanh nghiệp hoạt động tốt haykhông hoạt động tốt, thành công hay không thành công chính là lực lượng nhân sựcủa nó, những con người cụ thể với lòng nhiệt tình và óc sáng kiến Mọi thứ còn lạinhư: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được,học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì không thể Vì vậy có thể khẳngđịnh rằng quản trị nhân sự có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển củadoanh nghiệp

Trong doanh nghiệp quản trị nhân sự thuộc chức năng chính của nhà quản trị,giúp nhà quản trị đạt được mục đích thông qua nỗ lực của người khác Các nhà quảntrị có vai trò đề ra các chính sách, đường lối, chủ trương có tính chất định hướngcho sự phát triển của doanh nghiệp do đó nhà quản trị phải là người biết nhìn xatrông rộng, có trình độ chuyên môn cao Người thực hiện các đường lối chính sách

mà nhà quản trị đề ra là các nhân viên thừa hành, kết quả công việc hoàn thành tốthay không phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của nhân viên, vì vậy cho nên có thểnói rằng: “mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người”

Quản trị nhân sự gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nàocũng cần phải có bộ phận nhân sự Quản trị nhân sự là một thành tố quan trọng củachức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức

Quản trị nhân sự hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng cónhân viên dưới quyền vì thế đều phải có quản trị nhân sự Cung cách quản trị nhân

sự tạo ra bầu không khí văn hoá cho một doanh nghiệp Đây cũng là một trongnhững yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp

Năm 2013, Tập đoàn Austdoor (ADG) thay đổi mô hình tổ chức hoạt động.Austdoor Group biết đến với ngành nghê kinh doanh chuyên môn chính sản xuấtcửa cuốn và cửa nhựa Tuy nhiên, nhắc đến Austdoor Group, hầu hết các kháchhàng chỉ biết đến sản phẩm cửa cuốn - chiếm thị phần rất lớn 35%-40% Mặt khác,phần lớn lợi nhuận của cửa cuốn vẫn đang bù lỗ cho ngành cửa nhựa, không hạchtoán được rõ ràng nếu ban quản trị không có sự thay đổi về mặt tổ chức hoạt độngcông ty Vì vậy, năm 2013, Tập đoàn Austdoor đã tách và quyết định thành lập công

ty cổ phần Austdoor Miền Bắc với mục tiêu chuyên nghiệp hóa sản xuất và cungcấp các dịch vụ, các sản phẩm cửa nhựa, cửa nhôm và vách kính mặt dựng cao cấp.Việc tách phần mảng lĩnh vực cửa nhựa, cửa nhôm thành lập Công ty mới kéo theothay đổi rất lớn về mặt sơ đồ tổ chức nhân sự cũng như chức năng nhiệm vụ mớicủa Công ty cổ phần Austdoor Miền Bắc Vì thế, câu hỏi đặt ra là nguồn lực phảiđược chuẩn bị ra sao cho sự thay đổi và thách thức khi thành lập Công ty mới? Mặc

dù Công ty Austdoor Miền Bắc là chuyên về sản xuất cửa nhựa, cửa nhôm nhưngkhi tách ra Công ty mới, vẫn được biết là Công ty mới gia nhập thị trường, khôngkhỏi vấp phải những khó khăn và thách thức rất lớn trước sự tồn tại và phát triển,vươn lên vị thế trong ngành Với Công ty cổ phần Austdoor Miền Bắc, việc hoànthiện Công tác quản trị nhân sự hiện nay có ý nghĩ hơn bao giờ hết

Xuất phát từ những vấn đề trên, tôi lựa chọn đề tài: “Phân tích và đề xuất giảipháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty cổ phần Austdoor Miền Bắc”

2. Mục tiêu của đề tài

Phân tích thực trạng quản trị nhân sự và đề xuất các biện pháp hoàn thiệncông tác quản trị nhân sự tại công ty cổ phần Austdoor Miền Bắc Trên cơ sở đó đề

ra một số giải pháp nhằm khắc phục những khó khăn, hạn chế, giúp Công ty có cái

nhìn tổng quát hơn về tình hình Quản trị nguồn nhân lực thực tế của mình để cónhững hướng đi đúng đắn hơn trong tương lai.

3. Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp nghiên cứu tại bàn

- Phương pháp điều tra khảo sát

- Đối tượng điều tra: CBCNV trong Công ty

- Phương pháp phỏng vấn

- Phương pháp xử lý số liệu: Phần mềm Excel

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là những vấn đề về công tác quản trị nguồn nhân lựctại Công ty cổ phần Austdoor Miền Bắc thuộc Tập đoàn Austdoor

Phạm vi nghiên cứu của Luận văn:

+ Về không gian: Tại Công ty Cổ phần Austdoor Miền Bắc

+ Về thời gian: Số liệu tác giả khảo sát nghiên cứu qua các năm 2013, 2014, 2015

5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu

Để đáp ứng những yêu cầu của thị trường về việc đa dạng hóa sản phẩm,chuyên nghiệp hóa hoạt động sản xuất kinh doanh, đưa tới cho khách hàng nhữngsản phẩm chất lượng cao, dịch vụ chăm sóc khách hàng ngày càng hoàn thiện , camkết mang đến cho khách hàng các giá trị và lợi ích bền vững đòi hỏi doanh nghiệp

sẽ ngày càng phải có đội ngủ nhân sự trình độ cao, mang lại cho khách hàng các giátrị bền vững bằng cả khối óc và trái tim Mặt khác, doanh nghiệp cũng vừa tách ra

từ Tập đoàn, là một Công ty mới trên thị trường nên sẽ phải đối mặt với rất nhiềukhó khăn và thách thức

Công ty cổ phần Austdoor Miền Bắc là đơn vị chuyên sản xuất các dòng sảnphẩm về cửa nhựa, cửa nhôm và vách dựng cho các Công trình kiến trúc …Là dòng

sản phẩm chiến lược không chỉ cho Công ty mà cả tập đoàn Với cách thức quản lýcon người vẫn mang ảnh hưởng và nhiều bất cập từ thời còn thuộc ở Tập đoàn đếnnay, khi tách ra thành lập Công ty mới, nếu không có những thay đổi, hoàn thiệnquản trị nhân sự thì sẽ rất khó tồn tại, phát triển và giành được vị thế trong cùngngành khi mà ngành cửa nhựa, cửa nhôm đang bão hòa, cạnh tranh rất khốc liệt.

Nội dung Luận văn là đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tácquản trị nhân sự cho Công ty cổ phần Austdoor Miền Bắc đáp ứng được các chứcnăng nhiệm vụ chính và thay đổi rõ rệt, toàn diện thích nghi và vươn lên là mộttrong những Công ty sản xuất hàng đầu trong ngành cửa

6. Những điểm nổi bật của luận văn

Luận văn này được nghiên cứu trong một doanh nghiệp cụ thể vừa tách khỏimột tập đoàn lớn để tự tồn tại và phát triển lĩnh vực của mình Nếu như thời kỳ còn

là tập đoàn, lĩnh vực cửa nhựa và cửa nhôm không được tập trung phát triển vàchuyên môn hóa dẫn đến thường xuyên kinh doanh không hiệu quả thì sự quyếtđịnh của hội đồng quản trị thành lập một Công ty chuyên lĩnh vực cửa nhựa, cửanhôm để tập trung toàn bộ nguồn lực để vực dậy cũng như phát triển mang tính cấpbách và sống còn của rất nhiều người lao động cũng như thương hiệu của tập đoàn.Chính vì vậy , Luận văn có thể được xem như là một trong những nghiên cứu thiếtthực nhất cho Công ty cổ phần Austdoor Miền Bắc nói riêng và Công ty cổ phầnTập đoàn nói chung

7. Kết cấu của luận văn

Để thực hiện được mục đích của Luận văn, ngoài lời mở đầu, kết luận, danhmục tài liệu tham khảo; phần nội dung chính của Luận văn được chia thành 3chương

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về quản trị nhân sự

Chương 2: Phân tích thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Công ty Cổ Phần

Austdoor Miền Bắc

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty

Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân cóvai trò khác nhau và được liên kêt với nhau theo những mục tiêu nhất định Nguồnnhân lực khác với nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của conngười Nhân viên có năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển,

có khả năng hình thanh các nhóm hội, các tổ chức Công đoàn để bảo vệ quyền lợicủa họ Họ có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các cán bộ quản lýhành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân của họ hoặc sự tácđộng của môi trường xung quanh Do đó quản trị nhân sự khó khăn và phức tạp hơnnhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh

Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các

tổ chức ở tầm vĩ mô và có hai mục tiêu cơ bản là sử dụng có hiệu quả nguồn nhânlực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức và đáp ứng

nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối

đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc,trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

*Khái niệm về nhân sự.

Bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cảnhững thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức là tất cả các thành viêntrong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức

để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp

*Khái niệm về quản trị nhân sự.

Quản trị là tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra họat động củacác thành viên trong tổ chức, sử dụng các nguồn lực nhằm đạt đến sự thành côngtrong các mục tiêu đề ra của doanh nghiệp Về khía cạnh nhân sự “Quản trị” baogồm đến cơ cấu, điều hành và phát triển:

- Cơ cấu: Xây dựng cách lãnh đạo cho nhân sự, tạo cho nhân sự các hệ thống(phù hợp với các yếu tố bên trong và bên ngoài DN) để điều khiển quá trình

- Điều hành: Nghĩa là chỉ đạo nhân lực trong ý nghĩa điều khiển cung cáchứng xử của nhân viên qua quá trình lãnh đạo nhân viên và chế ngự hệ thống nhân sự

- Phát triển: Là cách lãnh đạo để khuyến khích khả năng học hỏi hoàn thiệnliên tục việc tạo dựng cơ cấu tổ chức và điều hành tổ chức

Vậy Quản trị nhân sự là gì?

Một doanh nghiệp dù có nguồn tài chính dồi dào, nguồn tài nguyên vật tưphong phú, hệ thống máy móc thiết bị hiện đại đi chăng nữa cũng sẽ trở nên vô ích,nếu không biết hoặc quản trị kém nguồn tài nguyên nhân sự Chính cung cách quảntrị tài nguyên nhân sự này tạo ra bộ mặt văn hoá của tổ chức, tạo ra bầu không khí

có sự đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau hay lúc nào cũng căng thẳng bất ổn định Vì thế:Quản trị nguồn nhân lực bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soátcác hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được cácmục tiêu của tổ chức Đi sâu vào việc làm của quản trị nguồn nhân lực, còn có thể

hiểu quản trị nguồn nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sửdụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó Dù ởgiác độ nào thì quản trị nguồn nhân lực vẫn là hoạt động của một tổ chức để thu hút,xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao độngphù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng

Đối tượng của quản trị nguồn nhân lực là người lao động với tư cách là những

cá nhân cán bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề có liên quan đến họ nhưcông việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức

Thực chất của quản trị nguồn nhân lực là công tác quản lý con người trongphạm vi nội bộ tổ chức, là sự đối xử của tổ chức doanh nghiệp với người lao động.Nói cách khác, quản trị nguồn nhân lực chịu trách nhiệm về việc đưa con người vàodoanh nghiệp giúp cho họ thực hiện công việc, thù lao cho sức lao động của họ vàgiải quyết các vấn đề phát sinh Quản trị nhân sự là đảm bảo có đúng người với kỹnăng và trình độ phù hợp, vào đúng công việc và vào đúng thời điểm thích hợp đểthực hiện mục tiêu của công ty Quản trị nhân sự là hệ thống cac triết lý, chính sách

và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo- phát triển và duy trì con người của một

tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên

Vì vậy, quản trị nhân sự chính là việc thực hiện chức năng tổ chức của quảntrị căn bản, bao gồm ba nhóm chức năng cơ bản sau đây:

(1) Nhóm chức năng thu hút nhân sự

(2) Nhóm chức năng đào tạo, phát triển nhân sự

(3) Nhóm chức năng duy trì nhân sự

1.2 Vai trò của quản trị nhân sự

Ngày nay các hoạt động của QTNNL phong phú và đa dạng nhằm tối ưu hóacác quá trình quản trị con người Những đặc điểm của các tổ chức có hiệu quả cóthể bao gồm khả năng sinh lời, lợi nhuận trên vốn đầu tư, thị phần, mức tăngtrưởng, khả năng thích ứng và đổi mới, và có thể là cả mục tiêu tối thượng là: sốngsót Có thể nói rằng: một tổ chức hoạt động có hiệu quả, nếu nó cung cấp cho người

tiêu dùng những dịch vụ và sản phẩm mong muốn một cách kịp thời với giá cả phảichăng và chất lượng hợp lý Như vậy, hiệu quả là khả năng xác định các mục tiêuthích hợp.

Hiệu quả hoạt động của tổ chức phụ thuộc nhiều vào hiệu suất khi thực hiệncông việc Các sản phẩm và dịch vụ được tạo ra bằng cách kết hợp các nguồn tàinguyên và cung cấp giá trị gia tăng cho khách hàng Nếu ta cho rằng tất cả cácnguồn tài nguyên của tổ chức như nguyên vật liệu, các dữ liệu, công nghệ, vốn vànguồn nhân lực – như là đầu vào và các sản phẩm cũng như dịch vụ được tạo ra nhưđầu ra, thì các tổ chức đều tìm cách tăng tối đa đầu ra đồng thời giảm đến mức tốithiểu đầu vào Như vậy, hiệu suất được hiểu như là mối quan hệ giữa các đầu vào vàđầu ra để tìm cách giảm thiểu các chi phí về nguồn lực Những quyết định nhân sự

sẽ giúp tổ chức quản lý hiệu suất của các nhân viên của mình Bởi vì các nhân viênnày lại ra các quyết định về quản lý tất cả những nguồn tài nguyên khác, nên hiệusuất của nhân sự là một nhân tố quan trọng quyết định hiệu suất của tổ chức

- Nghiên cứu quản trị nhân sự giúp cho nhà quản trị học được cách giao dịch vớingười khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhânviên, biết cách đánh giá chính xác , biết lôi kéo nhân viên say mê với Công việc,tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thựchiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức

và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trongchiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

- Về mặt kinh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các khảnăng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh vềnguồn nhân lực

- Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyềnlợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giảiquyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động,góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn tư bản – lao động trong các doanh nghiệp

Như vậy, Quản trị nhân lực đóng vai trò Công ty trong việc thành lập các tổchức và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường Tầm quan trọngcủa QTNL trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người Con người

là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổchức Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của tổchức nên QTNL chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức.Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu tổ chức khôngquản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy đến cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiệnbởi con người

1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân sự

1.3.1.Các nhân tố bên trong

Mục tiêu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến các hoạt động quản lý bao gồmquản lý nhân sự Đây là một yếu tố thuộc môi trường bên trong của doanh nghiệp,ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ phận quản trịnhân sự

- Chiến lược phát triển kinh doanh: Chiến lược phát triển kinh doanh định hướng

cho chiến lược phát triển nhân sự, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhânlành nghề và phát huy tài năng của họ

- Bầu không khí- văn hoá của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị, niềm tin,

các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức Các tổchức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động,sáng tạo

- Công đoàn: Công đoàn cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, kể

cả quyết định về nhân sự (như: quản lý, giám sát và cùng chăm lo đời sống vật chất

và tinh thần của người lao động)

- Nhân tố con người: Nhân tố con người ở đây chính là nhân viên làm việc trongdoanh nghiệp Trong doanh nghiệp mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họkhác nhau về năng lực quản trị, về nguyện vọng, về sở thích…vì vậy họ có những

nhu cầu ham muốn khác nhau Quản trị nhân sự phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để

để ra các biện pháp quản trị phù hợp nhất

Cùng với sự phát triển của khoa học- kỹ thuật thì trình độ của người lao độngcũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn Điều này ảnh hưởng tới cáchnhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thoả mãn, hàilòng với công việc và phần thưởng của họ

Trải qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi cá nhâncũng khác đi, điều này tác động rất lớn đến quản trị nhân sự Nhiệm vụ của công tácnhân sự là phải nắm được những thay đổi này để sao cho người lao động cảm thấythoả mãn, hài lòng, gắn bó với doanh nghiệp bởi vì thành công của doanh nghiệptrên thương trường phụ thuộc rất lớn vào con người xét về nhiều khía cạnh khácnhau

Tiền lương là thu nhập chính của người lao động, nó tác động trực tiếp đếnngười lao động Mục đích của người lao động là bán sức lao động của mình để đượctrả công Vì vậy vấn đề tiền lương thu hút được sự chú ý của tất cả mọi người, nó làcông cụ để thu hút lao động Muốn cho công tác quản trị nhân sự được thực hiệnmột cách có hiệu quả thì các vấn đề về tiền lương phải được quan tâm một cáchthích đáng

- Nhân tố nhà quản trị: Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối,

phương hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp Điều này đòi hỏi các nhà quảntrị ngoài trình độ chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra cácđịnh hướng phù hợp cho doanh nghiệp

Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thường xuyênquan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làmcho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc củamình Ngoài ra nhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp,một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảođời sống cho các cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cầnthiết để mỗi người nếu tích cực làm việc thì đều có cơ hội tiến thân và thành công

Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan tránh tìnhtrạng bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp.Nhà quản trị đóng vai trò là phương tiện thoả mãn nhu cầu và mong muốn của nhânviên Để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững quản trị nhân sự vì quản trịnhân sự giúp nhà quản trị học được cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiếncủa họ, tìm ra được tiếng nói chung với họ.

Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp có đem lại kết quả như mong muốn haykhông phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi ích chính đáng củangười lao động

1.3.2 Các nhân tố bên ngoài

- Khung cảnh kinh tế: Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn đếnquản lý nhân sự Khi có biến động về kinh tế thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnhcác hoạt động để có thể thích nghi và phát triển tốt Cần duy trì lực lượng lao động

có kỹ năng cao để khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh Hoặcnếu chuyển hướng kinh doanh sang mặt hàng mới, cần đào tạo lại công nhân.Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác phải giảmchi phí lao động doanh nghiệp phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viêntạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi

- Dân số, lực lượng lao động: Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động

tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới; ngược lại sẽ làm lão hóa đội ngũ laođộng trong công ty và khan hiếm nguồn nhân lực

- Luật pháp: Luật pháp cũng ảnh hưởng đến quản lý nhân sự, ràng buộc các doanhnghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động: đòi hỏi giải quyết tốt mốiquan hệ về lao động

- Văn hoá - xã hội: Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nước, mỗi vùng cũng ảnh

hưởng không nhỏ đến quản lý nhân sự với nấc thang giá trị khác nhau, về giới tính,đẳng cấp

- Khoa học kỹ thuật công nghệ: Khoa học kỹ thuật phát triển đặt ra nhiều thách thức

về quản lý nhân sự; đòi hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắpxếp lại lực lượng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao

- Các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể: Có ảnh hưởng đến quản lý nhân sự

về những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội (quan hệ vềlao động, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động)

- Khách hàng: Khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, quản lýnhân viên sao cho vừa lòng khách hàng là ưu tiên nhất Không có khách hàng tức làkhông có việc làm, doanh thu quyết định tiền lương và phúc lợi Phải bố trí nhânviên đúng để có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất

- Đối thủ cạnh tranh : cũng là những nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân sự Đó là

sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải biết thu hút, duy trì và pháttriển lực lượng lao động, không để mất nhân tài vào tay đối thủ

1.4 Chức năng của quản trị nhân sự

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề về quyềnlợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổchức lẫn nhân viên Do đó, có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trịnguồn nhân lực theo các nhóm chức năng sau:

Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: Để có thể tuyển được đúng

người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp cần căn cứ vào kế hoạch sản xuất,kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác địnhđược những công việc nào cần tuyển thêm người Nhóm chức năng thu hút nguồnnhân lực bao gồm các hoạt động như: Dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phântích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu trữ và xử lý các thông tin vềnguồn nhân lực của doanh nghiệp

Nhóm chức năng đào tạo, phát triển: Nhóm chức năng này chú trọng việc

nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các

kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo

Phân tích môi trường, xác định mụclựa chọn chiến lược tiêu, lựa chọn chiến lược

Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lựcDự báo/Phân tích

công việc

Phân tích cung cầu, khả năng điều chỉnhDự báo/ xác định nhu cầu nhân lực

Chính sách Kế hoạch, chương trình

Thực hiện: Thu hút –Đào tạo và phát triển- Trả công/ kích thích – Quan hệ lao động

Kiểm tra ,đánh giá tình hình thực hiện

điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân Nhóm chứcnăng này bao gồm các hoạt động như: Hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năngthực hành cho công nhân, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiếnthức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp

vụ

Nhóm chức năng duy trì và sử dụng nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này

chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanhnghiệp Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích và độngviên nhân viên, và duy trì phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanhnghiệp

1.5 Nôi dung chủ yếu của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp

1.5.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồnnhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảocho doanh nghiệp có đủ số lượng lao động cần thiết với các phẩm chất, kỹ năng phùhợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao Quá trìnhhoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quátrình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của doanhnghiệp Quá trình hoạch định được thực hiện theo các bước sau:

Phân tích công việc

Bảng mô tả công việc Bảng tiêu chuẩn công việc

Đào tạo, huấn luyệnĐánh giá, nhân viênXác định giá trị công việcTrả công,Trả công, khen thưởng

Tuyển dụng, chọn lựa

Hình 1.1 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực “Nguồn: [2, 44, Trần Kim Dung

(2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB tổng hợp TP.Hồ Chí Minh]

1.5.2 Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác

định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công

việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công

việc Khi phân tích công việc cần phải xây dựng được hai tài liệu cơ bản là bảng mô

tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc

Hình 1.2 Mô tả phân tích công việc

“Nguồn: [2, 72, Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB tổng hợp TP.Hồ Chí Minh]

1.5.3 Công tác tuyển dụng nhân sự

Tuyển dụng lao động đóng vai trò đặc biệt quan trọng trong công tác quản trịnhân lực cũng như trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

- Trong tuyển dụng lao động cần phải làm tốt yêu cầu tuyển dụng, phải gắnvới mục tiêu xuất phát từ kế hoạch lao động của người tuyển dụng

- Cần phải tuyển chọn được những người phù hợp với công việc cả về

chuyên môn nghiệp vụ, tư cách đạo đức, sở thích, cá tính của người lao động, yêu thích công việc mình làm

- Quá trình tuyển dụng lao động sẽ giúp cho tổ chức tránh được những rủi ro,khi tuyển người không đúng việc sẽ gặp những khó khăn trong hoạt động tổ chứckinh doanh Từ đó là điều kiện thực hiện có hiệu quả trong các hoạt động quản lýnguồn lực khác

- Công tác quản trị nhân lực được tiến hành qua các bước:

+ Dự báo và xác định nhu cầu tuyển dụng

+ Phân tích những công việc cần người, đưa ra các tiêu chuẩn tuyển chọn + Xác định tiềm năng, nguồn cung ứng nhân sự

+ Tiến hành các bước tuyển chọn

+ Tiếp nhận người tuyển chọn

- Việc tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp dựa vào 2 nguồn, nguồn bêntrong và nguồn bên ngoài

+ Nguồn bên trong: Là những người đang làm trong doanh nghiệp nhưngmuốn thuyên chuyển hoặc đề bạt vào những vị trí công tác mới, để nắm rõ đượcnguồn nội bộ, các nhà quản trị phải lập hồ sơ nhân sự, hồ sơ phát triển nhân sự, sắpxếp loại nhân sự, thông tin về mỗi nhân viên được thu thập, cập nhật dưới dạng cácbảng tóm tắt và lưu trữ trong hồ sơ Đó là các dữ liệu về trình độ học vấn, sở thích

nghề nghiệp, cũng như những sở thích cá nhân khác, các kỹ năng và năng lực làmviệc của mỗi người

+ Nguồn tuyển dụng bên ngoài: Trong các hệ thống cơ sở đào tạo, các trườngĐại học, Cao đẳng, Trung học chuyên nghiệp, các cơ sở dạy nghề, đó là những nơicung cấp nguồn nhân lực dồi dào, cách làm phổ biến là cho một số bộ phận nhân sựcủa doanh nghiệp hay tổ chức liên hệ với các Trung tâm trên, gặp gỡ người laođộng, sinh viên, học nghề để giới thiệu về doanh nghiệp cùng với nhu cầu tuyểndụng, với cách đó doanh nghiệp sẽ tìm được những ứng cử viên có triển vọng ngay

từ khi còn đang ngồi trên ghế nhà trường

+ Qua các cơ quan tuyển dụng: Thị trường lao động phát triển thì càng cónhiều tổ chức chuyên trách về tuyển dụng nhân sự như các Trung tâm tư vấn việclàm, tuỳ theo các hình thức hoạt động mà những Trung tâm trên sẽ đảm nhận cáckhâu tuyển dụng thông qua các Công ty, doanh nghiệp tổ chức đang cần người + Ngoài ra công tác tuyển chọn còn thông qua những người quen biết giớithiệu

- Tuyển người vào làm việc phải gắn với sự đòi hỏi của công việc trongdoanh nghiệp

- Yêu cầu của tuyển người vào làm việc trong doanh nghiệp phải là: tuyểnchọn những người có trình độ chuyên môn cần thiết, có thể làm việc đạt tới năngsuất lao động, hiệu suất công tác tốt

- Tuyển được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc, vớidoanh nghiệp

- Tuyển được những người có đủ sức khoẻ, làm việc lâu dài trong doanhnghiệp với nhiệm vụ được giao

- Nếu tuyển chọn không kỹ, tuyển chọn sai, tuyển theo cảm tính hoặc theomột sức ép nào đó sẽ dẫn đến hậu quả nhiều mặt về kinh tế và xã hội

- Tuyển chọn nhân lực được tiến hành qua nhiều phương pháp trắc nghiệm

- Trắc nghiệm trí thông minh, về sự quan tâm đến công việc, về nhân cách

1.5.4 Công tác đào tạo và phát triển nhân sự

*Khái niệm, vai trò, mục tiêu của đào tạo và phát triển

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là hoạt động nhằm trang bị kiến thứccăn bản hay huấn luyện, nâng cao kỹ năng thành thạo nghề nghiệp cho công nhânviên

- Lao động có chuyên môn kỹ thuật cao là yếu tố cực kỳ quan trọng giúp chodoanh nghiệp giành được thắng lợi trong các công cuộc cạnh tranh trên thị trường,thực tế đã chứng minh rằng đầu tư vào yếu tố con người mang lại hiệu quả cao nhất.Sau đó mới tới sự đầu tư trang thiết bị mới, nhất là với các doanh nghiệp thươngmại

- Đào tạo là củng cố những hoạt động học tập, những kiến thức, những kỹnăng cho người lao động để họ hiểu biết những công việc mà họ đang làm, bồidưỡng tay nghề, kỹ năng làm việc của người lao động, để họ hoàn thành trong côngviệc

- Phát triển nguồn nhân lực: Là quá trình củng cố những kiến thức, nhữngkinh nghiệm nhằm hoàn thiện hơn những công việc của người lao động để họ cókhả năng thích ứng hơn, làm việc có hiệu quả hơn trong công việc

- Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm sử dụng tối đanguồn nhân lực của doanh nghiệp, thông qua việc giúp đỡ cho người lao động hiểu

rõ hơn công việc, nắm vững kỹ năng, kiến thức cơ bản với tinh thần tự giác caotrong công việc, thực hiện tốt những chức năng họ được giao, thích ứng với sự thayđổi, công nghệ khoa học kỹ thuật cao, tránh tình trạng quản lý lỗi thời Chuẩn bị độingũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận, thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên

- Lý do chính mà nhiều doanh nghiệp cần phải phát huy trong công tác đàotạo và phát triển nguồn nhân lực hay (quản lý nhân lực giỏi) là để đáp ứng nhu cầu

có tồn tại hay phát triển của tổ chức hay doanh nghiệp đó

- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp phát triển, làmtăng hiệu quả sản xuất, tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm

* Đánh giá hiệu quả đào tạo

Hiệu quả đào tạo thường được đánh giá qua hai giai đoạn sau:

+ Giai đoạn 1: Học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khóa đào tạo?

+ Giai đoạn 2: Học viên áp dụng các kiến thức, kỹ năng đã học hỏi được vàotrong thực tế để thực hiện công việc như thế nào? Đánh giá kết quả học tập tronggiai đoạn một không khó, nhưng để đánh giá hiệu quả của toàn khoá học là vấn đềphức tạp và đòi hỏi thời gian Trong thực tế học viên đã lĩnh hội rất tốt các kiếnthức, kỹ năng mới trong khoá học, hoàn thành xuất sắc chương trình đào tạo, nhưngkhông áp dụng được gì trong thực hiện công việc Để tránh các lãng phí trong đàotạo, sau một phần hoặc toàn bộ chương trình đào tạo, cần thiết có sự đánh giá về kếtquả đào tạo, xem xét lại các mức độ thoả mãn các mục tiêu của đào tạo và đưa ranhững điều chỉnh thích hợp nhằm năng cao hiệu quả của các chương trình đào tạo

* Đánh giá kết quả thực hiện công việc:

Đánh giá kết quả thực hiện công việc là đánh giá cách làm việc trong quákhứ và hiện tại của một nhân viên dựa trên mức đánh giá hiệu quả công việc chuẩn.Vai trò của đánh giá thực hiện công việc:

- Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên cung cấp các thôngtin cơ bản, dựa vào đó, các doanh nghiệp mới có thể ra quyết định về vấn đề thăngtiến và tiền lương của nhân viên

- Giúp cho nhà quản trị và các nhân viên có cơ hội để xem xét lại các phẩmchất liên quan đến công việc cần thiết phải có của một nhân viên Hầu hết mọi nhânviên đều mong muốn biết được các nhận xét, đánh giá của người chỉ huy, lãnh đạo

về việc thực hiện công việc của mình Đánh giá tình hình thực hiện công việc củanhân viên, cung cấp các thông tin này cho nhân viên

- Giúp cho các nhà quản trị và các nhân viên xây dựng kế hoạch điều chỉnhlại những sai sót trong việc thực hiện công việc của nhân viên Nội dung trình tựđánh giá tình hình thực hiện công việc được tiến hành theo ba bước:

Bước 1 Xác định công việc: Xác định công việc có nghĩa là sự thống nhất giữa nhà

quản trị và nhân viên:

- Nhà quản trị mong đợi nhân viên thực hiện cái gì

- Những tiêu chuẩn mẫu, căn cứ vào đó sẽ tiến hành đánh giá thực hiện công việccủa nhân viên

Bước 2 Đánh giá việc thực hiện công việc: Đánh giá việc thực hiện công việc có

nghĩa là so sánh việc thực hiện công việc của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu Trongbước này có thể sử dụng nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc khácnhau như: Phương pháp xếp hạng, Phương pháp so sánh cặp, phương pháp bảngđiểm, phương pháp quan sát hành vi, Phương pháp lưu giữ, Phương pháp phân tíchđịnh lượng

Bước 3 Cung cấp thông tin phản hồi: Thông tin phản hồi có thể thực hiện một

lần khi đánh giá thực hiện công việc kết thúc hoặc có thể thực hiện công việc nhiềulần trong suốt quá trình đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên, điều nàyphụ thuộc vào tính chất, đặc điểm của công việc Các công việc rất đa dạng vàphức tạp Đánh giá tình hình thực hiện công việc của công nhân sản xuất làm việctheo định mức lao động thì đơn giản, có thể căn cứ trực tiếp vào mức độ hoàn thànhcủa công nhân Đánh giá tình hình thực hiện công việc của các các nhân viên khácrất phức tạp, khó chính xác và thường sử dụng những phương pháp cần thiết

Công tác đánh giá hiệu quả công việc bằng KPI

KPI (trong đánh giá thực hiện công việc) là gì? KPI - Key Performance

Indicators, là một hệ thống đo lường và đánh giá hiệu quả công việc là công cụ đolường, đánh giá hiệu quả công việc được thể hiện qua số liệu, tỷ lệ, chỉ tiêu địnhlượng, nhằm phản ảnh hiệu quả hoạt động của các tổ chức hoặc bộ phận chức nănghay cá nhân

KPI là 1 công cụ hiện đại giúp các nhà quản lý triển khai chiến lược lãnh đạothành các mục tiêu quản lý và chương trình hành động cụ thể cho từng bộ phận,từng nhân viên; vì vậy KPI áp dụng cho nhiều mục đích: quản lý hệ thống công việccủa một tổ chức, tự quản lý công việc của nhóm, tự quản lý công việc của cá nhân.

Sử dụng trong đánh giá thực hiện công việc, hệ thống KPIs được hiểu lànhững chỉ số đánh giá kết quả thực hiện công việc Hay nói cách khác KPIs chính làmục tiêu công việc mà cá nhân, tổ/nhóm, phòng/ban, tổ chức… cần đạt được để đápứng yêu cầu chung

Thông thường mỗi vị trí chức danh sẽ có bản mô tả công việc trong đó nêu rõnhững trách nhiệm của vị trí chức danh đó phải thực hiện Dựa trên cơ sở nhữngtrách nhiệm công việc đó Nhà quản lý sẽ đưa ra các chỉ số (mục tiêu) để đánh giáhiệu quả thực hiện công việc của vị trí chức danh đó

Dựa trên việc hoàn thành KPI, công ty sẽ có các chế độ thưởng phạt cho từng

cá nhân KPI là cơ sở để nhà quản lý đánh giá thành tích của nhân viên và đưa ranhững khuyến khích phù hợp cho từng nhân viên

*Mục đích của việc sử dụng KPI trong đánh giá thực hiện công việc: Việc sử

dụng KPIs trong đánh giá thực hiện công việc nhằm mục đích:

- Thứ nhất, đảm bảo người lao động thực hiện đúng các trách nhiệm trong bản mô

tả công việc của từng vị trí chức danh cụ thể

- Các chỉ số đánh giá mang tính định lượng cao, có thể đo lường cụ thể do đónâng cao hiệu quả của đánh giá thực hiện công việc

- Việc sử dụng các chỉ số KPIs góp phần làm cho việc đánh giá thực hiện côngviệc trở nên minh bạch, rõ ràng, cụ thể, công bằng và hiệu quả hơn…

*Mục tiêu khi xây dựng KPI: Là 1 công cụ dùng trong ĐGTHCV, nên khi xây

dựng hệ thống KPIs những nhà quản lý cũng cố gắng và hướng đến đảm bảo đượctiêu chí SMART:

1 S – Specific: Cụ thể

2 M – Measurable: Đo lường được

*Ưu điểm khi sử dụng KPIs trong đánh giá thưc hiên công việc:

- Nó có thể là một cách rất nhanh cho thấy thành quả hiện thời của một mục đíchhoặc một mục tiêu chiến lược

- Các quyết định có thể được thực hiện nhanh hơn khi có những đo lường nhậnthấy được và chính xác đi kèm theo

- Có thể giúp khâu quản lý nhận biết thành quả của tổ chức, phòng/ban hoặc mộtnhân viên nào đó của mình để từ đó có hướng khuyến khích, tạo động lực chonhân viên

- Một đội nhóm có thể làm việc chung với nhau theo những mục đích đo lườngđược

- Đưa ra các chỉ tiêu có thể đo lường được, từ đó việc ĐGTHCV sẽ cụ thể hơn và

dễ thực hiện hơn mà ít có những kiến nghị, bất đồng

*Nhược điểm khi sử dụng hệ thống KPIs

- Nếu các chỉ số KPIs xây dựng không đạt được tiêu chí SMART thì nó không chỉgây ảnh hưởng xấu cho hệ thống ĐGTHCV mà còn gây hậu quả xấu cho hệthống quản trị của tổ chức nói chung

- Nếu mục tiêu không đạt được tiêu chí Specific (cụ thể) thì người lao động khôngbiết mình phải làm gì và làm như thế nào để đạt được hiệu quả công việc nhưmong muốn

- Các chỉ số không đạt tiêu chí measuarable (đo lường được): Như vậy khi đưa racác tiêu chí không còn ý nghĩa đo lường kết quả THCV.

- Các chỉ số KPIs không đạt được tiêu chí Achievable (có thể đạt được) vàRealistics (thực tế):…: Mục tiêu xây dựng quá xa vời so với thực tế, nhân viênkhông thể đạt được mục tiêu dù đã cố gắng hết mình Điều này dẫn đến tâm lýthất vọng, chán nản và không muốn làm việc

- Các chỉ số KPIs không có hạn định cụ thể: người lao động không biết công việcnày phải làm trong thời gian bao lâu hay khi nào phải hoàn thành Điều này gâykhó khăn rất lớn cho người lao động trong quá trình thực hiện công việc

- Khi sử dụng các tiêu chí KPIs làm mục tiêu thì phải thay đổi theo mục tiêu của

tổ chức, nó không có hiệu quả cao nếu được sử dụng theo thời gian dài

*Quy trình xây dựng KPIs cho một bộ phận, chức danh công việc

Bước 1: Xác định bộ phận/người xây dựng KPIs

Các bộ phận/phòng/ban tự xây dựng KPIs: có thể do các bộ phận/phòng/banchức năng trực tiếp xây dựng hệ thống KPIs cho các vị trí chức danh trong bộphận/phòng/ban đó dựa trên sự hướng dẫn, trợ giúp về mặt phương pháp của nhữngngười có chuyên môn (bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực, các nhà chuyên môn)

- Người xây dựng KPIs thường là Trưởng bộ phận/phòng/ban – người hiểu rõ

và tổng quan nhất về các nhiệm vụ, yêu cầu của các vị trí chức danh trong bộ phận.Trong trường hợp bộ phận/phòng/ban quá lớn thì việc xây dựng KPIs nên được đảmnhận bởi những quản lý cấp thấp hơn

- Ưu điểm của phương pháp này: các chỉ số KPIs do các bộ phận/phòng/ban

tự xây dựng cho bộ phận mình sẽ có tính khả thi cao và mang thể hiện được rõ nétchức năng, nhiệm vụ của bộ phận

- Nhược điểm của phương pháp này: có thể dẫn đến việc thiếu khách quantrong việc xây dựng hệ thống KPIs như: đặt mục tiêu quá thấp Do đó, nếu xâydựng KPIs theo phương pháp này thì cần có sự kiểm định, đánh giá của hội đồngnhững nhà chuyên môn, am hiểu về công việc của bộ phận/phòng/ban

Bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực, các nhà chuyên môn: khác vớiphương pháp trên, phương pháp này đảm bảo được tính khách quan, khoa học vềphương pháp Tuy nhiên các chỉ số KPIs đưa ra có thể không thực tế, không thểhiện được đúng chức năng, nhiệm vụ của bộ phận/phòng/ban.

- Để khắc phục vấn đề này, hệ thống KPIs sau khi được xây dựng cần có sựgóp ý, thẩm định, đánh giá của bộ phận chức năng

Bước 2: Xác định các KRAs (Keys Result Area) của bộ phận (các chức năng/nhiệm vụ của Phòng).

Mỗi bộ phận trong tổ chức có những chức năng/trách nhiệm cụ thể đặc trưngcho bộ phận/phòng/ban và hệ thống các KPIs được xây dựng phải thể hiện, gắn liềnvới đặc trưng, chức năng, nhiệm vụ của bộ phận

Bước 3: Xác định vị trí chức danh và các trách nhiệm chính của vị trí chức danh.

Với mỗi vị trí chức danh thì người xây dựng KPIs cần chỉ ra một số tráchnhiệm chính mà người đảm nhận vị trí công việc này phải thực hiện (mô tả côngviệc) Các trách nhiệm chính này là cơ sở để xây dựng hệ thống chỉ số KPIs do đó,các trách nhiệm nêu ra phải rõ ràng, cụ thể và có thể thực hiện được

Bước 4: Xác định các chỉ số KPI (chỉ số đánh giá)

- KPIs của bộ phận: dựa trên cơ sở chức năng, nhiệm vụ của từng bộphận/phòng/ban người xây dựng hệ thống KPIs sẽ xây dựng những chỉ số KPIschung đặc trưng cho cả bộ phận Những chỉ số KPIs này là cơ sở để xây dựng KPIscủa từng vị trí chức danh

- KPIs cho từng vị trí chức danh:

+ Vây dựng KPIs để cho người lao động thực hiện đúng mô tả và yêu cầucông việc Do đó, các chỉ số KPIs được xây dựng trên cơ sở những trách nhiệmchính của vị trí chức danh nêu trên và các chỉ số KPIs của từng bộ phận

+ Các chỉ số KPIs phải đảm bảo tiêu chí SMART và phải có nguồn thu thậpthông tin mà doanh nghiệp đang áp dụng hoặc sẽ áp dụng trong tương lai gần.

+ Kỳ đánh giá: Kỳ đánh giá thường áp dụng là tháng, quý, năm Tùy vàotừng chỉ số KPIs, nội dung của các từng chỉ số mà người

*Bước 5: Xác định mức độ điểm số cho các kết quả đạt được

- Thông thường điểm số được chia ra thành 2 – 5 mức độ điểm số tương ứngvới mức độ hoàn thành công việc theo kết quả

- Càng nhiều mức độ điểm số thì việc đánh giá càng khách quan Tuy nhiên,nếu quá chia nhỏ các mức độ điểm số thì việc đánh giá cuối cùng và xác định tổngđiểm cuối cùng sẽ gặp khó khăn trong việc xác định điểm số

*Bước 6: Liên hệ giữa kết quả đánh giá KPIs và lương, thưởng

Với mỗi khung điểm số cụ thể người xây dựng hệ thống KPIs sẽ xác địnhmỗi liên hệ giữa kết quả đánh giá và các mức đãi ngộ cụ thể

Tùy thuộc vào từng bộ phận chức danh, lĩnh vực hoạt động… mà các nhàquản lý thực hiện việc xây dựng KPIs linh hoạt trong các bước và nên thuê cácchuyên gia tư vấn có kinh nghiệm kết hợp với nhân viên trong Công ty để chỉ tiêuđưa ra đưa vào sử dụng phát huy hiệu quả cao và phù hợp với mục tiêu quản lýchung của Công ty, đặc biệt là mục tiêu trong quản lý nhân sự

1.5.5.Tiền lương và chính sách đãi ngộ cho nhân viên

Thu nhập của người lao động từ việc làm bao gồm các khoản: tiền lương cơbản, phụ cấp, tiền thưởng và các loại phúc lợi

Hình 1.3 Cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp

“Nguồn: [2, 279, Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB tổng hợp TP.Hồ Chí Minh]

Mỗi yếu tố có cách tính riêng và có ý nghĩa khác nhau đối với việc kích thíchđộng viên người lao động hăng hái, tích cực, sáng tạo, trong công việc và trungthành với doanh nghiệp

* Tiền lương

- Khái niệm tiền lương: Tiền lương của người lao động do hai bên thỏa thuận

trong hợp đồng lao động, và được trả theo năng suất lao động, chất lượng và hiệuquả công việc Ngoài ra các chế độ phụ cấp, tiền thưởng, nâng bậc lương, các chế

độ khuyến kích khác có thể được thoả thuận trong hợp đồng lao động, thoả ước tậpthể hoặc quy định trong quy chế của doanh nghiệp

- Mục tiêu của hệ thống tiền lương: Trả công lao động luôn luôn là một trong

những vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp Các doanhnghiệp có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công,nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng tới năm mục tiêu cơ bản: thu hútnhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên, hiệu quả vềmặt chi phí và đáp ứng yêu cầu của luật phát

Bản thân công việc

Đánh giá công việc

Ấn định mức lương

Lương bổng và chế độ đãi ngộ cho từng cá nhân

Môi trường công ty

Chính sáchVăn hóa

Cơ cấu tổ chứcKhả năng chi trả

Bản thân nhân viên

Mức độ hoàn thành cvThâm niên, kinh nghiệm

Sự trung thànhTiềm năng nhân viên

- Các yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương:

+ Môi trường trong doanh nghiệp: Chính sách của doanh nghiệp, văn hóadoanh nghiệp, quy mô, cơ cấu tổ chức và khả năng tài chính của doanh nghiệp

+ Môi trường bên doanh nghiệp: các yếu tố về thị trường lao động, các tổchức công đoàn, sự khác biệt về trả lương theo vùng địa lý, các quy định và luậtpháp

+ Bản thân công việc: Sự phức tạp của công việc, yêu cầu về trình độ họcvấn, đào tạo, các phẩm chất cá nhân cần có, trách nhiệm đối với công việc, tầmquan trọng của công việc, điều kiện để thực hiện công việc

+ Bản thân nhân viên: Trình độ lành nghề của người lao động, kinh nghiệmbản thân, mức hoàn thành công việc, thâm niên công tác, sự trung thành, tiềm năng

Hình 1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương “Nguồn: [3, 377, Nguyễn Hữu Thân (2006), Quản trị nhân sự, NXB Thống kê TP.Hồ Chí Minh]

- Một số hình thức trả lương:

+ Trả lương theo thời gian: Là hình thức doanh nghiệp căn cứ vào thời gian

có mặt của người lao động tại nơi làm việc mà trả lương cho họ Nhân viên được trảlương theo thời gian làm việc: Giờ, ngày, tuần, tháng hoặc năm Mức lương thờigian thường được trả theo 2 công thức sau:

Lcn = Đtg x T Lcn = Đtg x T(1+K)

Trong đó:

- Lcn: Lương công nhân

- Đtg: Đơn giá thời gian

+ Tiền lương thời gian có thưởng: là hình thức tiền lương thời gian giản đơnnhưng có cộng thêm tiền thưởng cho nhân viên khi họ đã đạt được số lượng và chấtlượng công việc quy định

+ Trả lương sản phẩm: là hình thức trả lương căn cứ trên cơ sở đơn giá tiềnlương cho một đơn vị sản phẩm và khối lượng sản phẩm mà người lao động thựchiện được Lương theo sản phẩm được tính theo công thức sau:

- K: Hệ số dành cho công nhân phụ

- Có nhiều dạng trả lương theo sản phẩm khác nhau Thông thường, các doanhnghiệp áp dụng hai dạng trả lương sau:

+ Tiền lương theo sản phẩm cá nhân: hình thức này được áp dụng với nhữngcông nhân mà tính chất công việc của họ tương đối độc lập, có thể định mức mộtcách cụ thể, chính xác, riêng biệt theo từng cá nhân

+ Tiền lương theo sản phẩm tập thể: là hình thức tiền lương theo sản phẩm cánhân nhưng để đạt được hiệu quả công việc cần phải có sự liên kết của một nhómngười

* Đãi ngộ nhân viên

- Phụ cấp theo lương: Là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản, bổ sung

cho lương cơ bản nhằm bù đắp cho người lao động khi làm việc ở môi trường, điềukiện làm việc không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản Cónhiều loại phụ cấp khác nhau như phụ cấp trách nhiêm, phụ cấp độc hại…

- Tiền thưởng: Là loại kích thích vật chất có tác dụng tích cực đối với người lao

động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn Có nhiều loại tiền thưởngnhư thưởng năng suất, chất lượng, tiết kiệm…

- Phúc lợi: Được gọi là lương đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính Phúc lợi gồm hai

phần chính: Phúc lợi theo luật pháp quy định và phúc lợi do doanh nghiệp tựnguyện áp dụng nhằm kích thích, động viên nhân viên nỗ lực phấn đấu làm việc,đồng thời duy trì, thu hút người tài về làm việc cho doanh nghiệp

* Quan hệ lao động

Quan hệ lao động là toàn bộ những quan hệ có liên quan đến quyền, nghĩa

vụ, quyền lợi giữa các bên tham gia quá trình lao động Quan hệ giữa người laođộng và người sử dụng lao động trong quá trình lao động

Quan hệ lao động được điều chỉnh bởi Luật lao động và Công đoàn đóng vaitrò quan trọng trong việc bảo vệ và đấu tranh

1.6.Phương pháp nghiên cứu quản trị nhân sự của đề tài

*Trong quá trình thực hiện luận văn tác giả sử dụng những phương pháp pháp sau để thực hiện:

- Phương pháp nghiên cứu tại bàn: bằng cách nghiên cứu lý thuyết về quản trịnguồn nhân lực làm cơ sở lý luận cho đề tài, đồng thời từ những số liệu đã thu thậpđược tại Công ty trong các năm, tác giả tiến hành thống kê, phân tích các số liệuthực tế, từ đó rút ra kết luận về hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty

- Phương pháp điều tra khảo sát: Phương pháp này thu thập số liệu bằng bảngcâu hỏi Tác giả thiết kế các mẫu câu hỏi sau đó tổng hợp, phân tích kết quả và rút

ra nhận xét để từ đó biết được thực trạng Công ty và đề ra giải pháp cho từng việc

- Phương pháp phỏng vấn: Phương pháp phỏng vấn được sử dụng để thu thậpthông tin về môi trường, các chính sách và giải pháp hoàn thiện công tác quản trịnguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Austdoor miền Bắc, phỏng vấn tập trung vàocác đối tượng: Ban giám đốc Công ty, Trưởng, Phó các phòng ban Công ty

- Phương pháp xử lý số liệu: Sau khi đã thu thập đươc dữ liệu thông qua việcxây dưng hệ thống các câu hỏi và phát phiếu thăm dò Tác giả sẽ tổng hợp dữ liệu

và dùng phần mềm Excel để xử lý dữ liệu

● Phương pháp thu thập thông tin:

- Thông tin thứ cấp: Các tài liệu, báo cáo của phòng Hành chính nhân sự, sốliệu của Công ty để phân tích thực trạng nguồn nhân lực

- Thông tin sơ cấp: Sử dụng bảng hỏi

● Đối tượng điều tra: Lao động tại Công ty Cổ phần Austdoor Miền Bắc, cụthể ở đây chính là cán bộ ở các phòng ban và

*Nội dung của phương pháp nghiên cứu theo trình tự công việc như sau:

+ Những điểm yếu cần trong công tác quản trị nhân lực tại Công ty;

- Đưa ra những đánh giá, nhận xét, những điểm yếu và những thành công: Từ kếtquả phân tích số liệu đưa ra những đánh giá, nhận xét và đi phân tích sâu vàonhững điểm yếu đang tồn tại trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty

- Dựa vào mục tiêu kế hoạch kinh doanh của Công ty trong thời gian tới để đưa racác giải pháp hoàn thiện công tác Quản trị nguồn nhân lực sao cho hiệu quả caonhất

- Bên cạnh việc hoàn thiện các giải pháp về quản trị nhân sự thì theo tác giả sẽ đisâu vào việc xây dựng “Văn hóa doanh nghiệp” cho Công ty là nhiệm vụ quantrọng hàng đầu Việc xây dựng “Văn hóa doanh nghiệp” trước tiên đảm bảo môitrường làm việc của Công ty là một môi trường đáng để làm việc nhằm tăng caonăng suất lao động, đạt đến sự hài lòng cho người lao động một mức cao nhất vàsau đó là hướng tới mỗi nhân viên đem đến sự hài lòng cao nhất đối với Kháchhàng của Công ty

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong chương 1, tác giả đã trình bày khái quát lý thuyết về quản trị nhân sự bao gồm các khái niệm về quản trị nhân sự, nhân tố ảnh hưởng và nội dung, chức năng chủ yếu của quản trị nhân sự Những nội dung này sẽ làm cơ sở lý luận cho việc phân tích thực trạng về công tác quản trị nhân sự và đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty cổ phần Austdoor miền Bắc

Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà Nội

CHƯƠNG II:

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG

TY CỔ PHẦN AUSTDOOR MIỀN BẮC 2.1.Giới thiệu chung về Công ty cổ phần Austdoor Miền Bắc

2.1.1.Lịch sử hình thành và phát triển

Quá trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần Austdoor Miền Bắcgắn liền với sự phát triển qua các giai đoạn của Tập Đoàn Austdoor Tập đoànAustdoor là nhà cung cấp chuyên nghiệp các sản phẩm cửa cuốn, cửa gỗ, cửa nhựauPVC, cửa nhôm cao cấp trên thị trường Việt Nam Được thành lập năm 2003 bởinhững kỹ sư trẻ đam mê công nghệ và đầy nhiệt huyết, tiên phong du nhập dòngcửa cuốn Tấm liền công nghệ Úc vào Việt Nam, tiếp đến là các dòng cửa cuốn mới

có tích hợp công nghệ Austmatic-tự động đảo chiều khi gặp vật cản; thoát hiểmtrong trường hợp khẩn cấp; kết nối với thiết bị báo động, và các dòng cửa nhựauPVC, cửa nhôm cao cấp thương hiệu Austwindow Đến nay, ngoài việc khẳng định

vị thế dẫn đầu thị trường cửa cuốn tại Việt Nam, các sản phẩm cửa nhựa và cửanhôm Austwindow cũng đang được khách hàng tin tưởng lựa chọn

Không ngừng đổi mới công nghệ để có những sản phẩm đáp ứng ngày càngtốt hơn nhu cầu của người sử dụng, đồng thời hoàn thiện và nâng cao hệ thống dịch

vụ chăm sóc khách hàng, đó là định hướng phát triển nhằm mang lại sức cạnh tranhmạnh mẽ của Tập đoàn trong quá trình hội nhập và phát triển

Bên cạnh kết quả sản xuất, kinh doanh đã đạt được, những giải thưởng:Thương hiệu nổi tiếng Quốc gia năm 2010, Thương hiệu Vàng Việt Nam năm 2011,Huy chương vàng sản phẩm xuất sắc, Cúp vàng thương hiệu ngành Xây dựng…chính là sự ghi nhận những nỗ lực không ngừng của tập thể cán bộ, công nhân viênTập đoàn

Trang 31

Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà Nội

Trong những năm tới, Tập đoàn Austdoor phấn đấu giữ vững vị thế dẫn đầucủa mình tại thị trường Việt Nam, đồng thời lấy đó làm cơ sở để vươn lên trở thànhnhà cung cấp các giải pháp cửa hàng đầu Châu Á

Năm 2013, Công ty cổ phần AUSTDOOR Miền Bắc được tách ra từ tập đoànvới sứ mệnh phát triển mảng cửa nhựa uPVC, cửa nhôm cao cấp và được thừahưởng lại những thành quả về uy tín, về thương hiệu, về con người…cũng như thừahưởng lại quy trình quản lý sản xuất cũng như quy trình về quản lý con người Sauhai năm đi vào hoạt động chính thức, giờ đây thương hiệu cửa nhựa uPVC, cửanhôm cao cấp của công ty cổ phần AUSTDOOR đã trở thành một trong nhữngthương hiệu hàng đầu Việt Nam Trong những năm đầu tiên tách ra khỏi Công ty mẹ

- Tập đoàn Austdoor, Công ty Austdoor Miền Bắc đã đạt được những thành tựuđáng ghi nhận khi cung cấp các giải pháp cửa nhôm và thi công lắp đặt các dự ántrọng điểm như dự án của tập đoàn Vingroup (Parkhill Hill 7 – giá trị 32 tỉ), khu đôthị sinh thái Vinhome Riverside (giá trị 28 tỉ), Công ty điều hành Viễn Thông BắcNinh (18 tỉ), Chung cư cao cấp Time city (18 tỉ), bệnh viện, nhà xuất bản chính trịQuốc gia…

Từ năm 2013, công ty bước sang một giai đoạn mới với việc cái tên công ty

cổ phần Austdoor Miền Bắc (ADMB) Công ty Austdoor Miền Bắc là đơn vị thànhviên hoạch toán độc tập với công ty cổ phần Tập đoàn Austdoor Khi đó, quy mô vàphạm vi hoạt động của công ty còn nhỏ, với khoảng hơn 100 cán bộ công nhân viênthực hiện nhiệm vụ phục vụ các hoạt động sản xuất thường xuyên, đáp ứng nhu cầucủa khách hàng về các sản phẩm cửa nhôm, vách kính mặt dựng cao cấp

2.1.2 Lĩnh vực kinh doanh

Kiến trúc hiện đại ứng dựng công nghệ mới đã mang đến những giải phápthay thế các loại vật liệu xây dựng truyền thống như gỗ, gạch, đá bằng các loại vậtliệu xây dựng mới có độ bền vững cao hơn, thân thiện hơn như nhôm, hợp kim,nhựa uPVC, kính các loại và tạo nên những công trình kiến trúc có không gianlãng mạn, gần gũi với thiên nhiên Để đáp ứng những yêu cầu của thị trường về

Trang 32

Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà Nội

việc đa dạng hóa sản phẩm, chuyên nghiệp hóa hoạt động SXKD; năm 2013 Tậpđoàn AUSTDOOR quyết định đầu tư thành lập Công ty CP AUSTDOOR Miền Bắc

và ra mắt thương hiệu mới SUNSPACE cho các sản phẩm Cửa nhựa, Cửa nhôm vàVách kính mặt dựng cao cấp Với mục tiêu hướng đến thị trường cao cấp trongnước và thị trường nước ngoài, sản phẩm SUNSPACE được đầu tư đồng bộ: sảnxuất trên dây chuyền máy móc hiện đại; vận hành bởi đội ngũ CBNV chuyênnghiệp, có trình độ chuyên môn cao, thợ lành nghề; sử dụng nguyên vật liệu đượcsản xuất từ các nhà cung cấp profile Nhựa và Nhôm hàng đầu trên thế giới như:Rehau, Xingfa, Đông Anh, Huyndai cùng với các hãng cung cấp Phụ kiện kim khínổi tiếng như: Roto, GU, Hafele, VVP, KinLong, GQ… Việc sử dụng nguyên vậtliệu cao cấp chính hãng và tuân theo quy trình sản xuất nghiêm ngặt là minh chứngcho sản phẩm SUNSPACE đạt tiêu chuẩn kiểm định chất lượng TCVN 7451:2004.Bằng sản phẩm chất lượng cao, dịch vụ chăm sóc khách hàng ngày càng hoàn thiện,SUNSPACE cam kết mang đến cho khách hàng các giá trị và lợi ích bền vững

2.1.3 Ngành nghề kinh doanh

Ngành nghề kinh doanh của Công ty chủ yếu liên quan đến sản xuất, gia công các sản phẩm liên quan đến cửa cuốn, cửa nhựa, cửa nhôm kính phục vụ các công trình xây dựng như:

- Sản xuất sản phẩm khác bằng kim loại như: Sản xuất cửa an toàn, cửa bọc sắt; sản xuất cửa cuốn tự động bằng kim loại và hợp kim

- Sản xuất máy sản xuất vật liệu xây dựng;

- Bán buôn máy móc và phụ tùng máy khác;

- Sản xuất sản phẩm từ Plastic;

- Sản xuất các cấu kiện kim loại;

- Gia công cơ khí, xử lý và tráng phủ kim loại;

- Hoàn thiện công trình xây dựng;

2.1.4.Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần Austdoor Miền Bắc bao gồm Hội đồngquản trị, Tổng giám đốc, Ban Giám đốc (3 Giám đốc) và 10 phòng ban trực thuộc

Trang 33

Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà Nội

trong đó có 3 phòng ban tham gia sản xuất trực tiếp Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công

ty cổ phần Austdoor Miền Bắc cụ thể như sau:

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức của công ty AUSTDOOR Miền Bắc

2.1.5 Kết quả hoạt đông kinh doanh năm 2013, 2014, 2015

Từ khi Công ty CP Austdoor Miền Bắc (ADMD) được tách ra từ Tập đoànAustdoor Công ty đã không ngừng lớn mạnh, phát triển, doanh số thể hiện theohàng năm, cụ thể như sau:

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Austdoor Miền Bắc

Chỉ tiêu Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Chênh lệch 2014-2013 Chênh lệch 2015-2014

Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà Nội

Doanh thu thuần 57,257 111,444 108,706 54,188 95% (2,738) -2%Giá vốn hàng bán 46,016 91,123 88,484 45,107 98% (2,639) -3%Lợi nhuận gộp bán

Hình 2.2: Biểu đồ so sánh lợi nhuận gộp qua các năm 2013, 2014 và 2015

Trang 35

Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà Nội

Qua biểu đồ trên ta nhận thấy rằng lợi nhuận gộp năm 2014 tăng 82% so vớinăm 2013 và lợi nhuận gộp năm 2015 sấp xỉ bằng năm 2014 và tỷ lệ này là hợp lý

so với doanh thu thuần qua các năm Tỷ lệ lợi nhuận gộp trên doanh thu thuần năm

2014 là 18.2% trong khi đó năm 2013 là 19.5% và năm 2015 là 18%

Hình 2.3: Biểu đồ so sánh chi phí qua các năm 2013, 2014 và 2015

Qua biểu đồ trên ta nhận thấy rằng tổng chi phí bán hàng và chi phí quản lýdoanh nghiệp năm 2013 là 12.4 (tỷ đồng), năm 2014 là 17,6 (tỷ đồng) và năm 2015

là 16,6 (tỷ đồng) Chi phí bán hàng năm 2013 chiếm 60% trên tổng chi phí, năm

2014 là 50% và năm 2015 là 45% Ta thấy cơ cấu về chi phí bán hàng có sự giảmdần theo hàng năm điều này đồng nghĩa với việc chi phí quản lý doanh nghiệp tăngtheo hàng năm, chi phí quản lý doanh nghiệp năm 2013 chiếm 40% trên tổng chiphí thì đến năm 2014 chiếm 50% và đạt mức 55% năm 2015

Hình 2.4: Biểu đồ so sánh lợi nhuận sau thuế qua các năm 2013, 2014 và 2015

Qua biểu đồ trên ta thấy rằng lợi nhuận sau thuế năm 2014 tăng so với năm

2013 là 28%, lợi nhuận năm 2013 là 454 triệu đồng và năm 2014 là 580 triệu đồng.Tuy nhiên, tỷ lệ này lại giảm 31% năm 2015 so với năm 2014 mà nguyên nhân chủyếu là do năm 2014 công ty có khoản thu nhập khác là 1348 triệu đồng so với 380triệu đồng năm 2015 Và như vậy tỷ lệ lợi nhuận sau thuế chi cho doanh thu năm

2013 là 0.82%, năm 2014 là 0.52% và năm 2015 là 0.32%, tỷ lệ này đang có dấuhiệu giảm dần theo hàng năm chứng tỏ chi phí hoạt động của doanh nghiệp đangtăng dần theo hàng năm

2.1.6 Đánh giá thực trạng quy mô, cơ cấu nguồn nhân lực

Bảng 2.4: Số lượng lao động của công ty qua các năm (đơn vị: người)

2014/2013 2015/2014

Trang 36

Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà Nội

tỷ lệ nhân viên khối nhà máy chiếm khoảng 40%

2.2 Phân tích kết cấu lao động

- Thống kê tình hình lao động qua các năm

Bảng 2.5: Số lượng lao động của công ty qua các năm (đơn vị: người)

So sánh2014/2013 2015/2014

Trang 37

Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà Nội

biên chế ở cả hai khối nhà máy và khu vực văn phòng Cũng qua bảng trên ta thấyrằng tỷ lệ nhân viên khối văn phòng chiếm khoảng ~ 60% trên tổng số nhân viên và

tỷ lệ nhân viên khối nhà máy chiếm khoảng 40%

- Kết cấu theo độ tuổi

Bảng 2.6: Lao động theo độ tuổi tại công ty Austdoor Miền Bắc

Nhận xét: Công ty có đội ngũ lao động tương đối trẻ Cụ thể, lao động trong

độ tuổi dưới 30 luôn chiếm tỷ lệ cao hơn 50% trong tổng số lao động Đây là lựclượng lao động chính của Công ty, họ có nhiều lợi thế về đảm bảo điều kiện sứckhỏe, năng động, sáng tạo, tinh thần học hỏi cao, sẵn sàng tăng ca khi có yêu cầu vàrất có trách nhiệm với công việc Số lao động trên 40 tuổi chiếm tỷ lệ rất thấp duytrì dưới 10% chủ yếu ở các vị trí lãnh đạo đòi hỏi phải có kinh nghiệm trong côngtác điều hành và quản lý

- Kết cấu theo trình độ chuyên môn

Bảng 2.7: Lao động theo trình độ tại công ty Austdoor Miền Bắc

Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà Nội

Nhận xét: Từ bảng số liệu trên ta thấy cơ cấu lao động của Công ty có trình

độ khá cao Nhóm trình độ Cao học và Kỹ sư – Cử nhân giữ chức vụ quản lý, điềuhành chiếm trên 43% trên tổng số nhân viên và thường ở vị trí nhân viên văn phòng

và cán bộ chuyên môn Nhóm trình độ Cao đẳng chiếm tỷ trọng trên 20% tổng sốlao động, nhóm có trình độ trung cấp chiếm trên 12% còn lại là người lao động ởtrình độ lao động phổ thông chiếm khoảng từ 18% đến 23% Trong cơ cấu lao độngphổ thông thì lực lượng lao động phổ thông và trung cấp duy trì ở mức khá ổn định,với lao động phổ thông trên 20 người chiếm tỷ lệ trên dưới 20% còn số lao động cótrình độ trung cấp duy trì trên 10 đến 20 người chiếm tỷ lệ nhỏ nhất khoảng trên10% Số lao động có trình độ đại học tăng dần từ 39% năm 2013 lên đến 45% năm

2015 và số lao động cao đẳng giảm từ 31% năm 2013 xuống còn 20% năm 2015,điều này chứng tỏ lao động tại công ty đang duy trì lực lượng lao động có trình độchuyên môn cao

- Kết cấu theo giới tính

Bảng 2.8: Lao động theo giới tính tại công ty Austdoor Miền Bắc

Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà Nội

Nhận xét: Qua bảng trên về cơ cấu nguồn lực của Công ty theo giới tính tathấy tỷ lệ nam nữ rất rõ rệt, tỷ lệ nam luôn chiếm khá cao so với nữ Nhìn chung, sốlao động nam chiếm tỷ lệ trên dưới 60% tổng số lao động trong Công ty, số laođộng nữ chiếm khoảng trên dưới 40% Cơ cấu lao động xét theo giới tính phù hợpvới đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty là sản xuất cửa nhôm, cửanhựa, đòi hỏi lao động nam phải nhiều hơn nữ để đáp ứng yêu cầu công việc, số laođộng nữ chủ yếu làm việc ở khối văn phòng và bộ phận kế toán nhà máy Bên cạnh

đó để đảm bảo cho nhân viên trong Công ty có được sức khoẻ tốt, Công ty thườngxuyên tổ chức thi đấu thể thao giữa các đơn vị nội bộ hoặc giao hữu ngoài Công tyvới các bộ môn: Bóng đá, cầu lông, tennis…

2.3 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY 2.3.1 Hoạch định nhân lực

Trong quá trình làm luận văn tác giả đã trao đổi với trưởng phòng Hành chínhNhân sự về thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực tại Công ty Tác giả tómtắt lại nội dung trao đổi như sau: Hoạch định nguồn nhân lực của công ty AustdoorMiền Bắc thường phụ thuộc vào nhu cầu của các bộ phận trong Công ty Khi bộphận hoặc phòng ban nào có nhu cầu thay thế, phát sinh về lao động sẽ báo vềphòng Hành chính + Nhân sự để lập kế hoạch và trình lên Ban giám đốc Sau đó,ban giám đốc sẽ ra quyết định tuyển dụng

+ Đa phần, các trường hợp nghỉ việc hoặc tuyển mới thường từ nhu cầu củaphòng kinh doanh dự án, kinh doanh bán lẻ Các phòng ban khác thường ít có sựthay đổi Việc xác định nhu cầu nhân sự cho các bộ phận này dựa vào kế hoạch kinhdoanh để dự báo số lượng cần thiết

+ Vì vậy, trong một số thời điểm nhất định khi triển khai kế hoạch kinh doanh,phòng nhân sự không tuyển được người hoặc không đáp ứng được yêu cầu côngviệc do thời gian tuyển gấp

Bảng 2.9 Tình hình biến động nhân sự tại Austdoor Miền Bắc qua các năm

Trang 40