Một CEO phải đối phó với những người mà suy ngĩ trong tất cả bốn góc phần tư, và nếu cô ấy thích tư duy trong cả bốn, cô ấy có thể chuyển đổi giữa chúng cho tất cả các bên liên quan.. Tr
Trang 1Động lực làm việc và HBDI
Một khía cạnh của suy nghĩ ưa thích mà bạn nên cân nhắc là bạn có thể có một phong cách tư duy kém thích hợp nhất (hoặc một vài) Đối với tôi đó là góc phần tư B, nó đòi hỏi sự xem xét kĩ lưỡng từng chi tiết Tôi nhận thấy rằng một dự án yêu cầu suy nghĩ như vậy là rất vất vả Khi tôi còn là một kỹ sư,
tôi không thích các công việc chi tiết liên
quan đến xem xét các bản vẽ hoặc đảm bảo
kiểm kê nguyên vật liệu chính xác.Nó là
một công việc quan trọng, nhưng tôi không
thích nó Vì vậy biết được cách suy nghĩ về
việc nổi trội nhất và kém nhất của bạn sẽ
giúp bạn xác định đặc thù dự án nào sẽ phù
hợp cho bạn, hoặc bạn nên làm gì đó khi nó
không phù hơp
Là một vấn đề của thực tế, động lực của một người thì bắt đầu từ phần tư ưu thế của mình Nếu nó là ưu thế duy nhất, thì bạn sẽ có một mô hình động lực duy nhất Nếu tiểu
sử của bạn có hai ưu thế thì bạn sẽ có hai mô hình,tương tự cho các dạng còn lại Những
mô hình hoạt động này làm động cơ thúc đấy của con người Ví dụ như một người có suy nghĩ ưa thích mạnh mẽ trong góc phần tư D có thể rất sáng tạo Một người có sở thích trong góc phần tư A có thể là một người giải quyết vấn đề tốt, điều đó đòi hỏi phải có tư duy phân tích
Vì vậy tiểu sử của một người là một dầu hiệu khá tốt cho các loại hoạt động để thúc đẩy người đó.Nếu bạn hiểu được đặc điểm của công việc, bạn sẽ biết được liệu nó có khả năng tạo động lực cho người khác hay không
Có một lý lịch tốt nhấthay không?
Ned Herrmann luôn nói 1 cách cẩn thận rằng những cá nhân với phần lớn các tiểu sử của mình có thể làm được hầu hết các công việc HBDI đánh giá xu hướng suy nghĩ, không phải là khả năng của người đó Như tôi đã chỉ ra có một mối quan hệ trước đó, nhưng có
lẽ một người với bất kỳ tiểu sử cá nhân nào cũng có thể phát triển khả năng tư duy toàn diện và trở nên thuần thục đủ để thể hiện trong bất kỳ công việc nào
Mọi người được thúc đẩy để tham gia vào các loại hình hoạt động khác nhau và chúng được bắt nguồn từ cách suy nghĩ ưa thích
Trang 2Ngoài ra như tôi đã đề cập trước đó, Ned đã mặc nhiên thừa nhận rằng có thể có một lý lịch lý tưởng cho một CEO (giám đốc điều hành) Đó là lý lịch có ưu thế kép – ưu thế bốn về khía cạnh Lý do này rất dễ hiểu Một CEO phải đối phó với những người mà suy ngĩ trong tất cả bốn góc phần tư, và nếu cô ấy thích tư duy trong cả bốn, cô ấy có thể chuyển đổi giữa chúng cho tất cả các bên liên quan
Tôi đã gặp một cá nhân như vậy, và chắc chắn ông ấy là một CEO quay vòng chuyên giúp đỡ các bệnh viện khỏi khủng hoảng tài chính Không như một số cá nhân chuyên về quay vòng khác, người đàn ông này đã cố gắng sử dụng các biện pháp như tạo ra càng nhiều việc làm càng tốt CEO xoay vòng với suy nghĩ về góc phần tư C rất thấp thì thường chỉ quan tâm tới kết quả cuối cùng và con đường nhanh nhất để nâng cao hiệu quả tài chính thì phải loại bỏ những công việc không quan tâm về chi phí mà con người phải chịu đựng Đương nhiên họ sẽ biện minh cho hành động đó bằng cách nói rằng hi sinh một vài công việc là tốt hơn cho tất cả mọi người trong thời gian dài
Nhóm Hermann đã lôi kéo một tiểu sử tổng hợp cho tất cả các nhà quản lý dự án mà họ
đã có trong cơ sở dữ liệu của họ và lý lịch tổng thể hình vuông Họ đã có 1250 lý lịch cho cán bộ quản lý dự án, với số lượng thành viên gần như hoàn hảo 50-50 giữa nam và nữ Những lý lịch này được thể hiện trong hình 5-8 và 5-9 Đối với toàn bộ thành viên, có một độ “nghiêng” nhỏ về phía góc phần tư A đối với nam giới và độ nghiêng nhỏ về phía
HBDI đánh giá mức độ ưa thích của suy nghĩ chứ không phải khả năng của người đó
Trang 3góc phần tư C đối với nữ giới và điều này cũng đúng như trong lý lịch dành cho cán bộ quản lý dự án
Điều này cho thấy các nhà quản lý dự án có đủ hình dạng và kích cỡ Cần phải có một sự phân bố khá đồng đều các cấu hình để có được một hình vuông tổng hợp, do đó phân phối cho các nhà quản lý dự án không khác hơn so với tổng thể nói chung
Hình 5-8: HBDI tổng hợp lý lịch cho các nữ quản lý dự án
Như đã nêu trên, suy nghĩ cá nhân sẽ ảnh hưởng đến cách quản lý dự án Một điều đáng được quan tâm với những người quản lí dự án là họ là những người ít chú ý đến góc
Trang 4Nét đặc trưng của bạn sẽ ảnh hưởng đến cách bạn quản lý dự
án, và nó cũng có thể ảnh hưởng đến sự thành công trong một môi trường nào đó, tuy nhiên bất kì nét đặc trưng nào cũng có thể ảnh hưởng đến quản lý dự án
Tôi tin rằng với những những người quản lý dự án với não phải chủ yếu có lợi thế hơn tất
cả các trường hợp
phần tư suy nghĩ C Sở dĩ như vậy vì họ gặp phải vấn đề muôn thuở đó là họ có rất nhiều trách nhiệm đặt nặng nhưng lại ít có quyền hạn, vì thế cách duy nhất mà họ có thể hoàn thành bất cứ diều gì là thông qua ảnh hưởng, đàm phán, cầu xin và mua bán Những người quản lý dự án có ưu tiên rất thấp đến suy nghĩ ở góc phần tư C thường nói: “họ rất ghét làm việc với những vấn đề liên quan đến con người” Và tôi đề nghị họ nên suy nghĩ lại liệu họ có thực sự muốn quản lý dự án hay không Đây sẽ là một thiếu sót cho những người quyết định trở thành một người quản lý dự án Nếu bạn ghét làm việc với mọi người, tại sao bạn lại phải chịu sự khổ cực hang ngày về tinh thần để có được trải nghiệm như một người quản lý dự án?
Để có một lý lịch tốt nhất phải là? Có lẽ.
Trong một buổi hội thảo gần đây mà tôi giảng dạy mang tên “Trí tuệ quản lý dự án” tôi đã thảo luận về các đặc điểm của các nhà
quản lý dự án với những thông tin khác nhau và
kết luận rằng người chiếm ưu thế kép góc phần
tư C và D, người chủ yếu là người thuộc về não
phải Bởi vì các nhà quản lí dự án phải sử dụng
ảnh hưởng của mình để hoàn thành công việc
họ cần phải suy nghĩ mạnh mẽ ở góc phần tư C
Hơn nữa trách nhiệm chính của các nhà quản lý
dự án là giúp cho đội ngũ phát triển và chia sẻ
những hiểu biết cho tầm nhìn của kết quả dự án
Và điểu đó đòi hỏi phải tập trung vào góc phần tư suy nghĩ D
Tôi tin rằng một người quản lý dự án thì cơ bản
nhất phải là người lãnh đạo và hỗ trợ Vì lí do đó,
người quản lý dự án khong cần phải có những
phân tích được đánh giá cao cũng không cần có
kế hoạch mạnh mẽ, miễn là bạn nhận được sự cần
thiết của lối suy nghĩ như vậy và có một đội ngũ
sẵn sang làm điều đó Thực tế tôi tin rằng các nhà
Trang 5quản lý dự án mà mạnh trong các góc phần tư A và B, có khuynh hướng quá gan lỳ trong công nghệ hoặc chi tiết và có thể họ đưa ra càng nhiều kế hoạch hơn là tìm những đội ngũ làm điều đó Và điều này không phải lúc nào cũng tốt
Như một vấn đề thực tế, tôi gặp phải một số vấn đề cá nhân chi phối và mặc dù chúng có thể chuyển đổi giữa các góc phần tư nhưng dường như với tôi rất khó để quyết định Lý
do đơn giản là khi cố gắng trải rộng suy nghĩ ở tất cả các góc phần tư, xem xét tất cả vấn
đề mà khi làm như vậy có thể trở nên bất động.Tôi không dám chắc điều này là đúng và tôi rất muốn nghe những câu hỏi sâu sắc của các độc giả Hãy gửi cho tôi vào địa chỉ: jlews@lewisimstatus.com
Hình thành nhóm sử dụng HBDI
Một ứng dụng của HBDI mà bây giờ tài liệu nào cũng sử dụng trong việc hình thành nhóm Một nhóm nghiên cứu phải đại diện cho một tập thể như " toàn não bộ", có nghĩa
là nếu bạn che phủ các thông tin của tất cả các thành viên của đội, họ sẽ tạo thành một lý lịch cá nhân hỗn hợp, cho thấy sở thích trong tất cả bốn góc phần tư Nếu họ có một sự lấn át mạnh mẽ với một trong các góc phần tư còn lại, bạn có thể hy vọng rằng vấn đề cần suy nghĩ ở khu vực đó có thể không được xử lý tốt.Tuy nhiên, cần chú ý là trong trật tự Ned cho rằng toàn bộ não như một nhóm nghiên cứu cân bằng về nam-nữ có đề xuất các giải pháp tốt hơn và làm việc thống nhất hơn hoặc là nhóm chỉ có một giới tính Tuy nhiên, bạn cũng có thể mong đợi có nhiều thảo luận hơn nữa bởi vì mọi người tiếp cận từng tình huống qua các quan điểm riêng của từng cá nhân trong nhóm và các thành viên trong nhóm với nhiều quan điểm khác nhau nên khó đạt được sự thuận trong 1 thời gian ngắn
VD: Khi một đội bóng thiếu một thành viên trong nhóm thì toàn bộ các thành viên trong nhóm phải biết cách sắp xếp lại đội hình để bù lại vị trí chống đó mà có thể họ không ưa thích
Như tôi đã nói, nhiều đội bóng không đại diện cho một bộ não theo cách tập thể Ví dụ, một nhóm kỹ thuật thường có một lý lịch thể hiện như trong hình 5-10 Họ rất mạnh trong phần A, B, D và phần C thì yếu - phần phải làm việc với các vấn đề giữa các cá nhân
Trang 6Điều này có nghĩa rằng họ rất có thể chú ý đến kỹ thuật, tốt về những chi tiết và những ý tưởng tốt, nhưng họ sao lãng những đặc tính “nhạy cảm-cảm xúc” mà qua đó có thể làm suy yếu thành quả của nhóm Họ nên làm gì?
Điều quan trọng là họ phải nhận thức được thông tin cá nhân và biết làm thế nào để bù đắp cho sự thiếu quan tâm góc phần tư C Hãy nhớ rằng, lĩnh vục đó không phải là họ không thể thực hiện trong góc phần tư này, họ chỉ đơn giản là không có một sở thích mạnh mẽ để làm như vậy Nếu họ có thể hiểu rằng thất bại trong việc đối mặt với góc phần tư C này thì sẽ gây ra vấn đề cho họ trong việc giải quyết những gì họ thực sự quan tâm (cụ thể là các vấn đề kỹ thuật), sau đó họ có nhiều khả năng dành nhiều thời gian làm việc về các vấn đề như vậy
Hình 5-11 là một ví dụ khác Lần này chúng ta có một nhóm người rất sáng tạo Họ yêu thích những ý tưởng các cá nhân tự phân công hay tự làm phân tích công việc, nhưng họ lại không thích chi tiết
Trang 7Chúng ta có thể hy vọng rằng họ sẽ tạo ra những ý tưởng tốt, nhưng vấn đề là làm sao để thực hiện chúng, ít nhất là cho đến nay như các chi tiết có liên quan Họ nói rằng "Rắc rối
ở trong các chi tiết " và rắc rối có thể có nhóm này!
Một lần nữa, nếu họ nhận thấy được sự thất điểm ở góc phần tư B cho cả nhóm, họ có thể
bù đắp bằng cách làm việc chăm chỉ để đảm bảo rằng các chi tiết không bị bỏ qua
ĐỘNG LỰC HOẠT ĐỘNG NHÓM
1 nhóm thực hiện dự án đang thảo luận về 1 vấn đề quan trọng trọng dự án – phần quan trọng bị thiếu đi Mọi người có 1 chút e ngại Họ không biết quản lí sẽ phản ứng như thế nào với khi họ không hoàn thành dự án đúng lịch
Wanda nói: “Tôi không hiểu được đáng lẽ chúng ta đã làm được tốt hơn Chúng ta đã làm tất cả để hoàn thành đúng thời hạn.tôi cảm thấy quá mệt mỏi với tất cả chuyện này!
Chuck nói: “hãy nhìn vào những con số tôi tin chúng ta đã chuẩn bị kĩ lưỡng Chúng ta
đã đầu tư cho dự án đến 95%, quá cao!”
Trang 8Karen thêm vào: “Tôi không thích những định hướng đặt ra lúc đầu Nó quá mong manh” Don từng nghiên cứu qua lịch trình đề nghị: “Chúng ta đáng ra nên thực hiện 2 yêu cầu song hành với nhau, và ta có thể hoàn thành đúng thời hạn.”
Điều này làm Wanda khó chịu : ” Anh luôn thay đổi kế hoạch, Don” và nhấn mạnh: “ Anh không thấy chúng ta đã làm tất cả để đúng thời hạn sao?”
Don bảo vệ ý kiến: “nhưng lịch trình là quan trọng nhất của dự án Nếu chúng ta không theo lịch thì không thể nào hoàn thành đúng hạn Cần phải tổ chức lại tốt hơn.”
Karen xen vào: “ Không quan trọng chúng ta tổ chức tốt như thế nào nếu những định hướng không phù hợp để bắt đầu”
Quản lí dự án, Beth cắt ngang :” Hãy bình tĩnh! Và quan sát chuyện gì đang xảy ra!”
Họ ngả lưng ra ghế và chờ Beth nói tiếp
“Wanda tập trung vào sự nỗ lực vào công việc, bạn cảm thấy có lỗi vì làm không
tốt.Trong các điều khoản lý lịch HBDI của bạn, hãy nghĩ về phần C”
Wanda gật đầu đồng ý
“Karen, bạn ở phần D, hãy nghĩ như bình thường”
Karen cười và gật đầu
Trang 9Beth tiếp tục: “Theo tự nhiên, Don là người tập trung vào lịch trình, anh ấy nghĩ về phần
B và Chuck phân tích những số liệu, phần A”
Mọi người nở nụ cười
“Tin xấu là mỗi thành viên lại thấy tình huống từ những viễn cảnh khác nhau, và tin tốt là mỗi thành viên thấy được tình huống từ những viễn cảnh khác nhau.” Cô ấy tạm dừng để mọi người suy nghĩ
Karen nói: ”Đúng vậy! Nếu chúng ta đều nhìn chung 1 hướng thì ta đã bị rơi vào cái gọi
là ‘Nghĩ theo nhóm’ và gặp rắc rối thực sự”
Beth lên tiếng: “Chuẩn rồi! Để trở thành 1 nhóm hiệu quả ,chúng ta cần nghĩ về mọi viễn cảnh, nhưng sự đa dạng làm ta nghĩ những người khác không hiểu chúng ta đang nói gì,
và dẫn tới xung đột”
Họ đều tỏ vẻ đồng ý
“Bây giờ, hãy xem chúng ta có giải quyết với dự án này khi vận dụng nhiều quan điểm đa dạng”, Beth gợi ý “Hãy quay lại với quan điểm của Karen rằng chiến lược còn nhiều khiếm khuyết Cô ấy nói đúng nếu nó chưa hoàn thiện thì kế hoạch chi tiết không thể tốt được”
Từ đây, buổi họp tiến hành giải quyết vấn đề
Từ việc hiểu được thực tế quan điểm mỗi thành viên về dự án là khác nhau, dựa vào suy nghĩ riêng độc đáo của họ, Beth đã chỉ ra những ưu tiên để đạt lợi ích tốt nhất Nếu không biết phân chia theo sự ưu tiên năng lực mỗi thành viên thì Beth có lẽ đã thấy nhóm hoạt động không bình thường và giải thể hoặc phải nhờ tới nhóm trợ giúp để giúp cô đi đúng hướng
Trang 10Tất nhiên, viễn cảnh đó đã được dựng lên theo hướng không thực Tôi đã điều chỉnh từng thành viên riêng lẻ bằng cách chỉ họ nghĩ theo hướng nổi trội Hầu hết chúng ta nghĩ rộng hơn 1 lĩnh vực, nhưng thực tế là ta chỉ có 1 phần thực sự nổi trội.Nên ta khó giao tiếp với những người khác lĩnh vực
Sự đối nghịch là thật.Vài năm trước, tôi đã gặp 1 gã mà dường như có mối liên hệ ngay lập tức.Chúng tôi đã thấy trong mắt nhau rất nhiều thứ, khá là đáng sợ.khi đó tôi đã nhận thức HBDI, nhưng chưa tốt nghiệp, vậy nên tôi chưa biết tại sao lại dễ trao đổi và thấu hiểu nhau đến vậy Tôi từng biết nhà Myers-Briggs, và nhận thấy tính khí giống nhau đến
kì lạ.Và chùng tôi trở thành bạn tốt
Sau khi tôi tốt nghiệp, tôi gửi bản khảo sát tới bạn tôi, và chúng tôi hòa hợp đến ngạc nhiên ở mọi lĩnh vực Thực ra, chúng tôi không hẳn là đồng ý ở mọi điểm nhưng điểm tương đồng thì rất sâu sắc
Sự nguy hiểm của chúng tôi là việc đồng ý các vấn đề quá nhanh mà không suy nghĩ kĩ
có thể thay đổi những ý kiến của chúng tôi.Như Beth đã nói với nhóm của cô, chúng tôi cần những quan điểm trái ngược để giải quyết tốt vấn đề
QUẢN LÍ SỰ XUNG ĐỘT
Nếu 1 nhóm có khả năng sáng tạo, nó chắc hẳn sẽ đưa ra nhiều ý tưởng Chúng được sàng lọc và ý tưởng tốt nhất được lựa chọn Và việc phê bình ý tưởng sẽ gây ra sự xung đột khó kiểm soát
Bạn phê bình ý tưởng của tôi, chỉ ra lỗi sai, điều khiến tôi tức giận Chúng ta xảy ra xung đột cá nhân
Thật buồn cười nhưng chúng có những lí do cơ bản-chúng ta nhận thức sự vật khác đi, và xác định theo quan điểm và ý tưởng ta có
Trang 11Người đứng đầu dự án phải làm cho mọi người đưa ra ý tưởng và kiểm soát xung đột Khi nó xảy ra, quản lí dự án phải giải quyết xung đột cá nhân, và nếu mọi người hiểu được thì nó sẽ dễ hơn nhiều
CÂN BẰNG BẢNG ĐIỂM
Năm 1996, Kaplan và Norton đã phát triển khái niệm của việc sử dụng một bảng điểm cân bằng để đo lường hiệu quả của một tổ chức Khái niệm này cũng có thể được sử dụng
để đo lường hiệu quả hoạt động dự án Ý tưởng là hầu hết các biện pháp chỉ tập trung vào khía cạnh tài chính của doanh nghiệp và không xem xét các yếu tố quan trọng khác như chiến lược dài hạn, phát triển nguồn nhân lực, quản lý tri thức…
Khi bạn nghĩ về điều này, rõ ràng là mô hình của Herrmann có thể được sử dụng để đo lường hiệu quả của dự án Mỗi góc phần tư đại diện cho một lĩnh vực quan tâm đến dự án hoặc tổ chức thực hiện Góc phần tư A liên quan với các biện pháp tài chính và dữ liệu số Góc phần tư B tập trung vào các chính sách, thủ tục và kiểm soát Góc phần tư C tập trung vào con người: đào tạo và phát triển nhân viên, duy trì quan hệ tốt với khách hàng
và nhà cung cấp chính Góc phần tư D quan tâm đến những kế hoạch – vị trí của tổ chức hoặc các dự án tương lai và đối phó với các quan niệm, chiến lược, và "bức tranh lớn"
Kế hoạch cho một dự án rất quan trọng để quyết định những gì cần đạt được trong mỗi góc phần tư, và những bằng chứng sẽ cho thấy rằng những kết quả đã đạt được Nói cách khác, bạn nên tự hỏi:
Kết quả mong muốn là gì?
Làm thế nào chúng ta sẽ biết đã đạt được nó chưa?
Một khi bạn biết kết quả mong muốn và làm thế nào bạn sẽ biết họ đã đạt được, bạn có thể xây dựng những kế hoạch để giúp bạn Cách tiếp cận này sẽ giúp bạn tránh chỉ tập trung vào tài chính
Ví dụ, một dự án có thể đáp ứng tất cả các mục tiêu PCTS và vẫn được đánh giá tiêu cực bởi một bên liên quan chính Điều này có thể là do ông đã không được đối xử như ông dự