BÀI GIẢNG QUẢN TRỊ HOC th s TRAN PHI HOANG

Robert Kreitner định nghĩa: Quản trị là tiến trình làm việc với con người và thông qua con người nhằm đạt mục tiêu của tổ chức trong một môi trường luôn thay đổi.. Stoner và Robbins ch

BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP.HCM KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH TÀI LIỆU THAM KHẢO

4 Bài tập : trên lớp và ở nhà

5 Kiểm tra + thi cử gồm:

¯ 02 bài kiểm tra giữa học phần (không báo trước)

¯ 01 bài thi kết thúc học phần

6 Điểm khuyến khích :

H Thảo luận nhóm

H Phát biểu ý kiến

3

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1 Giáo trình Quản trị học

Tác giả: TS Nguyễn Minh Tuấn và nhiều tác giả

Khoa Quản Trị Kinh Doanh-ĐH Công Nghiệp Tp.HCM

2 Tài liệu tham khảo:

Giáo trình Quản trị họccủa nhiều tác giả:

TS Nguyễn Thanh Hội- TS Phan Thăng, NXB Thống

Kê, 2005.

TS Phan Thị Minh Châu, NXB Phương Đông, 2005.

Th.S Nguyễn Hữu Lâm, Nghệ Thuật Lãnh Đạo,

Chương 1 NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ QUẢN TRỊ

1.1 KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ 1.1.1 Quản trị là gì?

1.1.2 Hiệu quả và hiệu suất trong

quản trị

1.1.3 Chức năng quản trị 1.1.4 Tính phổ biến của quản trị

www.fba.edu.vn

1.1.1 Quản trị là gì?

Robert Kreitner định nghĩa:

Quản trị là tiến trình làm việc

với con người và thông qua con

người nhằm đạt mục tiêu của tổ

chức trong một môi trường luôn

thay đổi Trọng tâm của quá

trình này là sử dụng hiệu quả

nguồn lực có giới hạn.

6

1.1.1 Quản trị là gì?

Stoner và Robbins cho rằng: Quản trị là quá trình hoạch định, tổ chức, bố trí nhân sự, lãnh đạo và kiểm soát có hệ thống các hoạt động trong một tổ chức nhằm đạt được các mục tiêu đã vạch ra.

7

1.1.2 Hiệu quả và hiệu suất trong quản trị

y Hiệu suất là sự so sánh giữa kết quả

đạt được với chi phí bỏ ra

y Hiệu suất càng cao khi tỷ lệ giữa kết

quả đạt được, với chi phí bỏ ra càng

lớn.

y Hiệu suất có được khi làm đúng cách,

đúng phương pháp.

y Hiệu suất là làm đúng việc

y Hiệu quả là làm được việc

y Hiệu quả gắn liền với mục tiêu thực

hiện, làm sao để đạt được mục tiêu đề

ra (Trong khi hiệu suất gắn liền với

Phối hợp (Coordinating)

Kiểm tra (Reviewing)

Tài chính (Budgeting)

www.fba.edu.vn

1.1.3 Chức năng quản trị

Những năm cuối thập niên 80 thế kỷ

20, James Stoner và Stephen Robbins

chia ra thành 4 chức năng của quản

trị:

Hoạch định (Planning)

Tổ chức (Organizing)

Lãnh đạo (leading)

Kiểm tra (Reviewing)

10

1.1.3.1 Hoạch định (Planning)

¯Xác lập một mô hình cho tương lai những mục tiêu cần đạt được.

¯Dự báo và tiên liệu tương lai

¯Nhận ra những cơ hội và rủi ro

¯Khai thác cơ hội, né tránh rủi ro.

11

1.1.3.1 Hoạch định (Planning)

Hoạch định: xác định mục tiêu,

xây dựng chiến lược và phát triển

các kế hoạch, để phối hợp các

¯Thiết lập thẩm quyền và phân phối

ngân sách cần thiết để thực hiện kế hoạch.

¯Xác định ai sẽ làm gì? ở đâu? khi

nào hoàn thành nhiệm vụ?

www.fba.edu.vn

1.1.3.2 Tổ chức (Organizing)

Tổ chức: xác định việc cần

hoàn thành làm thế nào

thực hiện và ai thực hiện

14

1.1.3.3 Điều khiển, Lãnh đạo

¯Là chức năng quản trị nhằm gây ảnh hưởng, thúc đẩy, hướng dẫn nguồn nhân sự thực hiện mục tiêu công ty.

¯Chức năng này liên quan đến việc quản trị nguồn nhân lực như: tuyển dụng, đào tạo và bố trí nhân sự.

¯Thúc đẩy quan hệ cá nhân và nhóm trong mối quan hệ quản trị nhằm xây dựng một bản sắc văn hóa cho tổ chức.

¯Là quá trình thông tin và truyền thông trong tổ chức.

15

1.1.3.3 Điều khiển, Lãnh đạo

Lãnh đạo: Hướng dẫn và

động viên những người liên

quan và giải quyết mâu

¯Là chức năng khép kín một chu kỳ quản trị và mở ra một chu kỳ quản trị mới … tạo ra sự liên tục trong quá trình quản trị.

¯Giúp nhà quản trị biết khi nào phải điều chỉnh hoạt động, khi nào cần phải hoạch định mới.

www.fba.edu.vn

1.1.3.4 Kiểm tra

Kiểm tra: kiểm soát các hoạt

động để đảm bảo rằng

chúng được thực hiện như

kế họach

18

1.1.4 Tính phổ biến của quản trị

1.1.4 Tính phổ biến của quản trị

$ Thuật ngữ “ quản trị ” – “ quản lý ” không có sự khác biệt nào đáng kể.

$ Quản lý bao gồm cả: kinh doanh, nhà nước và những tổ chức không nhằm kiếm lời.

$ Những tổ chức khác nhau đều phải đối phó với những vấn đề quản trị như nhau.

$ Quá trình chuyên môn hóa trong sản xuất

kinh doanh ngày càng cao.

19

Chương 1 NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ QUẢN TRỊ

1.2 NHÀ QUẢN TRỊ

1.2.1 Khái niệm nhà quản trị

1.2.2 Cấp bậc quản trị

1.2.3 Các kỹ năng của nhà quản trị

1.2.4 Vai trò của nhà quản trị

20

1.2.1 Khái niệm nhà quản trị

y Tổ chức là một tập hợp người được sắp đặt có hệ thống nhằm thực hiện một mục tiêu nhất định.

y Một tổ chức là một thực thể có mục đích riêng biệt, có những thành viên và có một cơ cấu chặt chẽ có tính hệ thống.

y Nhà quản trị là những người có quyền

và có trách nhiệm điều khiển công việc của người khác Họ được bố trí vào những vị trí có tầm quan trọng khác nhau trong tổ chức.

www.fba.edu.vn

NHÀ QUẢN TRỊ LÀ GÌ?

Nhà quản trị là những người hoàn

thành mục tiêu thông qua và bằng

người khác .

Nhà quản trị là những người lập kế

hoạch, tổ chức, chỉ đạo và kiểm tra

việc phân bổ các nguồn lực con

người, vật lực, tài chính và thông

tin để đạt được các mục tiêu của tổ

chức.

22

1.2.2 Cấp bậc quản trị

HNhà quản trị cấp cao HNhà quản trị cấp giữa HNhà quản trị cấp cơ sở

23

1.2.3 Các kỹ năng của nhà quản trị

Kỹ năng kỹ thuật

Kỹ năng nhân sự

Kỹ năng tư duy

24

1.2.4 Vai trò của nhà quản trị

HVai trò quan hệ với con người

Vai trò người đại diện Vai trò người lãnh đạo Vai trò người liên lạc

www.fba.edu.vn

1.2.4 Vai trò của nhà quản trị

HVai trò thông tin

Vai trò thu thập và xử lý

thông tin

Vai trò phổ biến thông tin

Vai trò cung cấp thông tin

26

1.2.4 Vai trò của nhà quản trị

HVai trò quyết định

Vai trò nhà kinh doanh Vai trò người giải quyết các xáo trộn

Vai trò người phân phối tài nguyên

Vai trò người đàm phán

27

Chương 1 NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ QUẢN TRỊ

1.3 KHOA HỌC & NGHỆ THUẬT

QUẢN TRỊ

1.3.1 Quản trị là khoa học

1.3.2 Quản trị là nghệ thuật

1.3.3 Những tình huống quản trị

28

1.3.1 Quản trị là khoa học

Quản trị học là một ngành nghiên cứu, phân tích các hoạt động quản trị trong các tổ chức, tổng quát hóa các kinh nghiệm tốt thành nguyên tắc và lý thuyết áp dụng cho mọi hình thức quản trị tương tự.

Quản trị học cũng giải thích các tình huống quản trị, đề ra những kỹ thuật giúp các nhà quản trị hoàn thành mục tiêu nhiệm vụ.

www.fba.edu.vn

1.3.2 Quản trị là nghệ thuật

y Quản trị không chỉ là một nghệ thuật mà

là một nghệ thuật sáng tạo.

y Nhà quản trị giỏi có thể bị lầm lẫn nhưng

họ sẽ học hỏi được ngay từ những sai lầm

của mình để trau dồi nghệ thuật quản trị

cho mình.

y Nhà quản trị phải linh hoạt vận dụng các

lý thuyết quản trị trong những tình huống

cụ thể.

y Thông qua thực tiễn, kinh nghiệm, suy

luận và trực giác nhà quản trị sẽ trở nên

nhạy cảm và thích nghi nhanh chóng với

Chương 2 SỰ PHÁT TRIỂN CỦA TƯ TƯỞNG QUẢN TRỊ

2.1 BỐI CẢNH LỊCH SỬ 2.1.1 Tầm quan trọng của việc

nghiên cứu lịch sử phát triển các tư tưởng quản trị

2.1.2 Nguồn gốc của tư tưởng quản

trị

31

2.2 TRƯỜNG PHÁI QUẢN TRỊ CỔ ĐIỂN

2.2.1 Trường phái quản trị khoa học

y Khoa học quản trị là tiến hành hoạt

động quản trị theo những nguyên tắc

khoa học dựa trên những dữ kiện có

được do quan sát, thí nghiệm, suy

luận có hệ thống.

y Trường phái này quan tâm đến năng

suất lao động thông qua việc quản lý

và hợp lý hóa công việc.

y Cùng với Adam Smith chủ trương chuyên môn

hóa lao động, dùng toán học để tính toán cách sử dụng các nguyên vật liệu tối ưu nhất.

y Ông chủ trương các nhà quản trị phải nghiên cứu thời gian cần thiết để hoàn thành một công việc =>từ đó, định tiêu chuẩn công việc

=>đưa ra việc thưởng cho vượt tiêu chuẩn

y Là người đầu tiên đề nghị phương pháp chia

lợi nhuận để duy trì mối quan hệ giữa công nhân và người quản lý.

www.fba.edu.vn

2.2.1 Trường phái quản trị khoa học

Federic W Taylor ( 1856-1915):

H Là cha đẻ của phương pháp quản trị khoa học.

H Là người tìm ra & chỉ trích những nhược điểm

trong quản lý cũ:

+Thuê công nhân không lưu ý khả năng và

nghề nghiệp của họ.

+Không tổ chức huấn luyện, không tổ chức

học việc cho nhân viên

+Không có tiêu chuẩn và phương pháp để

thực hiện công việc (làm theo thói quen).

+Nhà quản trị làm việc bên cạnh người thợ,

họ quên mất chức năng chính là: lập kế hoạch và

tổ chức công việc.

+Tính chuyên nghiệp của nhà quản trị không

2.2 TRƯỜNG PHÁI QUẢN TRỊ CỔ ĐIỂN

H Mục tiêu chính của quản trị là đảm bảo sự

thịnh vượng cho chủ và sự sung túc cho công nhân.

H Ông đưa ra 4 nguyên tắc & trở thành 4 nguyên

tắc vàng trong quản trị đầu thế kỷ 20 (xem thêm mục 2.1, trang 37, Quản trị học, trường ĐH Kinh Tế Tp.HCM)

1.Phải có phương pháp và tạo điều kiện làm việc thích hợp

2.Phải chọn công nhân có tài và có khả năng phù hợp công việc

3.Huấn luyện công việc cho họ và khuyến khích họ làm theo năng suất.

4.Phải có kế hoạch và cách tổ chức hợp lý.

35

2.2 TRƯỜNG PHÁI QUẢN TRỊ CỔ ĐIỂN

2.1.2 Đánh giá trường phái quản trị khoa

học

o Có nhiều đóng góp có gtrị cho việc phát triển của

tư tưởng quản trị.

o Phát triển kỹ năng quản trị như: phân công và

chuyên môn hóa trong lao động, hình thành lối sx

dây chuyền.

o Họ là những người tiên phong nêu cao tầm quan

trọng của việc: tuyển chọn và huấn luyện nhân

viên, đãi ngộ để tăng năng suất.

o Chú trọng việc giảm giá thành để tăng hiệu quả

o Dùng phương pháp có hệ thống và hợp lý để giải

quyết các vấn đề về quản trị.

o Họ coi quản trị như là một đối tượng nghiên cứu

khoa học.

36

2.2.2 Trường phái quản trị hành chánh

2.2.2.1 Các nhà tiên phong trong

trường phái này

Henry Fayol (1814-1925):

$ Là một nhà quản trị hành chính người Pháp.

$ Là người đầu tiên đề xuất chức năng trong

quản trị

$ Ông đưa ra 14 nguyên tắc quản trị gọi là các

nguyên tắc quản trị tổng quát.

$ Ông khuyến cáo các nguyên tắc này KHÔNG

được áp dụng cứng nhắc mà phải uyển chuyển.

www.fba.edu.vn

14 NGUYÊN TẮC CỦA FAYOL NHƯ

1 Phân chia công việc

2 Thẩm quyền và trách nhiệm

3 Kỷ luật

4 Thống nhất chỉ huy

5 Thống nhất điều khiển

6 Lợi ích cá nhân phụ thuộc vào lợi ích chung

7 Thù lao xứng đáng

8 Tập trung và phân tán

9 Hệ thống quyền hành

10.Trật tự

11.Công bằng

12.Ổn định nhiệm vụ

13.Sáng kiến

2.2.2 Trường phái quản trị hành chánh

Max Weber (1864-1920):

Là một nhà xã hội học người Đức, có nhiều

đóng góp lý thuyết quản trị- thông qua việc phát triển tổ chức quan liêu bàn giấy.

Khái niệm tổ chức quan liêu bàn giấy là hệ

thống chức vụ và nhiệm vụ được xác định rõ ràng, phân công nhiệm vụ chính xác, các mục tiêu phân biệt, hệ thống quyền hành có tôn ti trật tự.

Ngày nay, hình ảnh “quan liêu” gợi lên một

hình ảnh cứng nhắc, lỗi thời, bị chìm ngập trong thủ tục hành chính phiền hà…xa lạ với các tư tưởng ban đầu của Weber

39

2.2.2.2 Đánh giá trường phái quản trị

hành chánh Trường phái này cho rằng nếu tổ chức hợp

lý => năng suất sẽ cao.

Các hình thức tổ chức, các nguyên tắc tổ

chức, quyền lực và sự ủy quyền …của

trường phái này được áp dụng đến ngày

nay.

Hạn chế:

Quan điểm cứng rắn trong quản lý

Không chú trọng yếu tố con người và xã

Hiệu quả của quản trị do năng suất quyết định => năng suất lao động có được còn do sự thỏa mãn các nhu cầu tâm lý xã hội của con người.

www.fba.edu.vn

2.3 TRƯỜNG PHÁI TÂM LÝ XÃ HỘI

TRONG QUẢN TRỊ

Robert Owen (1771-1858):

¯Là kỹ nghệ gia người Anh, là người

đầu tiên nói đến nhân lực trong tổ

chức.

¯Ông chỉ trích các nhà công nghiệp

bỏ tiền ra phát triển máy móc nhưng

lại không cải tiến số phận con người.

42

2.3 TRƯỜNG PHÁI TÂM LÝ XÃ HỘI

TRONG QUẢN TRỊ

Hugo Munsterberg (1863-1916):

$ Nghiên cứu tâm lý ứng dụng trong môi

trường tổ chức Là cha đẻ của ngành tâm lý học công nghiệp.

$ Ông cho rằng năng suất lao động sẽ cao hơn

nếu công việc giao phó cho họ, được nghiên cứu chu đáo & hợp với những kỹ năng, tâm lý của họ.

$ Ông còn cho rằng nhà quản trị phải dùng

những bài trắc nghiệm tâm lý để tuyển chọn nhân viên và tìm ra những kỹ thuật thích hợp để động viên họ làm việc Những ý kiến này lúc sinh thời không được chú ý nhưng ngày nay thì loài người rất coi trọng.

H Xem doanh nghiệp là một hệ thống xã hội, bên

cạnh yếu tố kinh tế và kỹ thuật.

H Động viên không chỉ bằng yếu tố vật chất, mà

còn các yếu tố xã hội.

H Tập thể ảnh hướng đến tác phong cá nhân

(tinh thần, thái độ, kết quả lao động).

Hạn chế :

H Không phải lúc nào những “con người được

thỏa mãn” cũng là những con người lao động đạt năng suất cao.

H Không một tổ chức nào được coi là một hệ

thống khép kín, bởi nó luôn bị tác động bởi các yếu tố bên ngoài như kinh tế, chính trị, văn hóa, xã hội.

www.fba.edu.vn

2.4.1 Quản trị khoa học

ªKhoa học quản trị là đường lối quản trị

dùng những phân tích toán học trong

quyết định, sử dụng các công cụ thống

kê, các mô hình toán học…

ªSau chiến tranh thế giới lần thứ 2- khi

kỹ thuật chiến tranh phát triển cao,

nhu cầu ứng dụng các kiến thức định

lượng càng cấp thiết, khoa học quản trị

càng phát triển mạnh mẽ.

46

2.4.2 Quản trị tác nghiệp

o Là áp dụng phương pháp định lượng

vào công tác tổ chức và kiểm soát hoạt động.

o Quản trị hoạt động sử dụng nhiều kỹ

thuật định lượng như: tiên đoán, kiểm tra hàng tồn kho, lập trình tuyến tính, lý thuyết hệ quả, lý thuyết hệ thống …

47

2.4.3 Quản trị hệ thống thông tin

$Là những chương trình tích hợp thu

thập và sử lý các thông tin giúp việc

ra quyết định.

$Hệ thống này thường được trợ giúp

tích tực từ hệ thống máy vi tính.

48

2.4.4 Nhận xét về trường phái định

lượng trong quản trị

Ưu điểm : Kỹ thuật thuật định lượng giúp nâng cao trình độ hoạch định và kiểm soát trong tổ chức

Hạn chế : Không chú trong yếu tố con người trong tổ chức quản trị.

Các kỹ thuật định lượng rất khó hiểu, cần phải có chuyên gia giỏi Việc phổ biến các lý thuyết rất hạn chế.

www.fba.edu.vn

3.1.2 Phân loại môi trường

3.1.2.1 Căn cứ theo phạm vi và cấp độ của môi trường

Có thể phân thành các loại sau:

Môi trường bên ngoài : bao gồm 2 cấp độ:

H Môi trường Vĩ mô (môi trường tổng quát)

+Các yếu tố về kinh tế

+Các yếu tố về chính trị

+Các yếu tố về pháp luật

+Các yếu tố về tự nhiên

+Các yếu tố về công nghệ

H Môi trường Vi mô (môi trường đặc thù hay môi trường

tác nghiệp)

+Khách hàng

+Các đối thủ cạnh tranh

+Các nhà cung cấp

+Các đối thủ mới nhập ngành

Môi trường Vĩ mô 3.2.1.1 Môi trường kinh tế

¯ Những diễn biến của môi trường kinh tế vĩ mô bao

giờ cũng chứa đựng những cơ hội và mối đe dọa khác nhau trong từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau.

¯ Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh

tế có ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp đặc biệt là những doanh nghiệp chủ yếu vay vốn để hoạt động.

¯ Sự biến động của tỷ giá làm thay đổi những điều

kiện kinh doanh, tạo ra những cơ hội và đe dọa khác đối với doanh nghiệp, có tác dụng điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu.

¯ Các chính phủ thường sử dụng công cụ này để

điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu theo hướng có lợi cho nền kinh tế.

51

Môi trường Vĩ mô

¯ Việc tăng/ giảm thu nhập bình quân đầu người

cũng là một yếu tố có tác động trực tiếp đến

quy mô và tính chất của thị trường.

¯ Mức độ lạm phát của nền kinh tế (cao hay

thấp) sẽ ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền

kinh tế.

¯ Nếu lạm phát cao => tạo rủi ro cho các doanh

nghiệp => sức mua của thị trường giảm sút =>

nền kinh tế trì trệ.

¯ Sự biến động của (các chỉ số trên) thị trường

chứng khoán có thể làm thay đổi giá trị của cổ

phiếu => làm ảnh hưởng đến nền kinh tế =>

Môi trường Vĩ mô

3.2.1.2 Môi trường chính trị & luật pháp, bao

gồm:

$ Các hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách

của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các

xu hướng chính trị ngoại giao với các nước.

$ Nhà nước đưa ra: luật pháp, những quy định yêu

cầu các doanh nghiệp tuân theo.

$ Các doanh nghiệp phải hiểu rõ và tuân thủ pháp

luật.

$ Chính phủ giám sát, duy trì, thực hiện pháp luật

và bảo vệ lợi ích chung của quốc gia => vừa điều tiết vĩ mô nền kinh tế thông qua các chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ, thuế => vừa đóng vai trò kiểm soát, ngăn cấm, khuyến khích, tài trợ và cung cấp các dịch vụ cho các doanh nghiệp.

www.fba.edu.vn

3.2.1.2 MÔI TRƯỜNG CHÍNH TRỊ & LUẬT PHÁP

y Chính phủ có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy

cơ cho doanh nghiệp.

y Để tận dụng cơ hội và giảm thiểu nguy cơ, doanh

nghiệp cần phải am tường những quan điểm,

những ưu tiên và những chương trình chi tiêu của

chính phủ => thiết lập mối quan hệ tốt đẹp, vận

động hành lang khi cần thiết nhằm tạo môi trường

thuận lợi cho doanh nghiệp.

y Chính trị và luật pháp biến động phức tạp sẽ tạo

ra những rủi ro lớn cho doanh nghiệp.

y Đường lối chính sách không nhất quán, quốc gia

thường xuyên xảy ra xung đột, nội chiến …sẽ gây

nhiều bất lợi cho các doanh nghiệp.

54

3.2.1.2 MÔI TRƯỜNG CHÍNH TRỊ & LUẬT PHÁP

1 Sự gia tăng của các quy định về pháp luật

2 Sự gia tăng của các tổ chức phục vụ lợi ích công cộng:

$ Quyền lợi người tiêu dùng

$ Quyền lợi phụ nữ

$ Quyền lợi bà mẹ – trẻ em

55

3.2.1.3 MÔI TRƯỜNG VĂN HÓA XÃ HỘI

¯ Là những chuẩn mực và giá trị của một nền văn hóa.

¯ Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống,

nghề nghiệp.

¯ Những phong tục, tập quán, truyền thống.

¯ Trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội.

¯ =>Các yếu tố văn hóa – xã hội có ảnh hưởng khá lớn.

Nó xác định cách thức người ta sống, làm việc, kinh

doanh, tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ như thế

nào.

¯ Nếu hiểu biết về mặt văn hóa-xã hội, sẽ là cơ sở giúp

các nhà quản trị trong hoạt động quản trị ở các tổ

chức.

¯ Môi trường văn hóa-xã hội tốt gắn liền với những

yêu cầu về vệ sinh, an toàn và giữ sinh vệ sinh môi

trường đối với sản phẩm và môi trường sống ở các

3.2.1.4 Môi trường dân số

$ Bao gồm: Tổng dân số, tỷ lệ tăng dân số, tuổi tác, tuổi thọ, tỷ lệ sinh tự nhiên, các

xu hướng dịch chuyển dân số giữa các gia đình, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, sự phân phối thu nhập…

$ Những thay đổi trong môi trường dân số sẽ tác động trực tiếp đến sự thay đổi của môi trường kinh tế và xã hội => ảnh hưởng đến môi trường kinh doanh của doanh nghiệp.

www.fba.edu.vn

Môi trường tự nhiên

Sự xuống cấp của môi trường thiên nhiên

(mức độ ô nhiễm tăng cao) trong thập

niên 90 là mối đe dọa của các nhà kinh

doanh Nhà quản trị marketing cần chú ý

đến 4 xu hướng của môi trường vật chất,

thiên nhiên như:

1.Sự khan hiếm của nguồn nguyên vật

liệu

2.Sự gia tăng chi phí năng lượng

3.Sự gia tăng mức độ ô nhiễm của môi

trường

4.Sự thay đổi vai trò của nhà nước trong

Môi trường kỹ thuật công nghệ

Công nghệ là một động lực tạo nên kết quả dài hạn mà chúng ta không thể dự đoán được Nhà marketing cần chú ý 4 xu hướng của môi trường công nghệ như sau: 1.Quá trình thay đổi và phát triển công nghệ diễn ra nhanh chóng

2.Cơ hội phát minh gần như không có giới hạn

3.Sự biến đổi của ngân sách dành cho việc nghiên cứu và phát triển

4.Sự gia tăng của việc kiểm soát đối với thay đổi công nghệ.

59

05 Lực Lượng Thuộc Về Môi Trường Vi Mô

1 Nhà cung cấp : những cá nhân, tổ chức bán sản phẩm doanh

cho nghiệp để doanh nghiệp bán lại hay sử dụng trong quá

trình sản xuất kinh doanh của nó.

2 Nhà trung gian : những cá nhân, tổ chức mua sản phẩm của

doanh nghiệp về để bán lại kiếm lời.

3 Khách hàng : những cá nhân, tổ chức mua sản phẩm của

doanh nghiệp về để dùng cho cá nhân, tổ chức đó, tức là

người tiêu dùng và khách hàng công nghiệp.

4 Đối thủ cạnh tranh : những cá nhân, tổ chức đang tranh

giành với doanh nghiệp những khoản chi tiêu của khách

hàng.

5 Công chúng : những cá nhân, tổ chức có mối quan tâm đến

hoạt động của doanh nghiệp như chính quyền, các nhóm

công dân địa phương, các cơ quan thông tấn báo chí. 60

3.1.2 Phân loại môi trường

Môi trường bên trong ( Môi trường nội bộ hoặc hoàn cảnh nội bộ ) gồm:

+ Nguồn nhân lực + Khả năng nghiên cứu phát triển + Sản xuất

+ Tài chính kế toán + Marketing

+ Văn hóa của tổ chức

www.fba.edu.vn

3.2.3 Hoàn cảnh nội bộ

3.2.3.1 Yếu tố nhân lực

3.2.3.2 Khả năng tài chính

3.2.3.3 Khả năng nghiên cứu và phát

triển của doanh nghiệp

3.2.3.4 Văn hóa của tổ chức

62

3.2.3.1 Yếu tố nhân lực

¯Tổng số nhân lực hiện có của doanh nghiệp

¯Cơ cấu nhân lực

¯Trình độ chuyên môn, trình độ lành nghề của lực lượng nhân lực

¯Tình hình phân bố và sử dụng lực lượng nhân lực

¯Vấn đề phân phối thu nhập, các chính sách động viên người lao động

¯Khả năng thu hút nhân lực của tổ chức

¯Mức độ thuyên chuyển và bỏ việc

63

3.2.3.2 Khả năng tài chính

¯Khả năng nguồn vốn hiện có so với nhu

cầu thực hiện các kế hoạch, các chiến

lược của doanh nghiệp.

¯Khả năng huy động các nguồn vốn từ bên

ngoài.

¯Tình hình phân bổ và sử dụng các nguồn

vốn

¯Quá trình kiểm soát các chi phí: thu – chi

¯Các quan hệ tài chính trong nội bộ và với

đối tác bên ngoài.

64

2.3.3 KHẢ NĂNG NGHIÊN CỨU VÀ PHÁT TRIỂN

$Khả năng phát triển sản phẩm mới

$Khả năng cải tiến kỹ thuật

$Khả năng ứng dụng công nghệ mới.

www.fba.edu.vn

3.2.3.4 Văn hóa của tổ chức

Văn hóa của tổ chức là những chuẩn

mực, những khuôn mẫu có tính

truyền thống, những dạng hành vi,

những thủ tục, những nguyên tắc có

tính chất chính thức mà mọi thành

viên của tổ chức phải noi theo, phải

¯Mặt mạnh(S- strengths)

¯Mặt yếu(W- weaknesses)

¯Cơ hội(O- Opportunites)

¯Nguy cơ(T- Threats)Phối hợp những mặt trên để xác định, lựa chọn chiến lược kinh doanh cho phù hợp với công ty.

67

MA TRẬN SWOT Bước 1 : Liệt kê những cơ hội chính.

Bước 2 : Liệt kê những mối đe dọa

chủ yếu bên ngoài công ty.

Bước 3 : Liệt kê những điểm mạnh

chủ yếu

Bước 4 : Liệt kê những điểm yếu của

nội bộ doanh nghiệp.

Bước 5 : Kết hợp điểm mạnh bên

trong với cơ hội bên ngoài và đề

xuất phương án chiến lược O-S thích

hợp Chiến lược này để phát huy

MA TRẬN SWOT

Bước 6 : Kết hợp điểm yếu bên trong với

cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược WO thích hợp, để khắc phục điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội.

Bước 7 : Kết hợp điểm mạnh bên trong với

cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược S-T thích hợp nhằm tạo lợi thế mạnh đểø đối phó với nguy cơ đe dọa từ bên ngoài

Bước 8 : Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược W-T thích hợp để giảm thiểu ảnh hưởng của điểm yếu và phòng thủ trước mối đe dọa từ bên ngoài

www.fba.edu.vn

Chương 4: QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ

4.1 KHÁI NIỆM QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ

4.1.1 Khái niệm

Quyết định quản trị là hành vi sáng

những đường lối và tính chất hoạt

động của đối tượng nhằm giải quyết

trên cơ sở phân tích các quy luật

khách quan đang vận động, chi phối

đối tượng và trên khả năng thực hiện

4.1.2 Các loại quyết định

4.1.2.1 Theo tính chất của vấn đề ra quyết

định

¯ Quyết định chiến lược : là quyết định của những nhà quản trị cấp cao, là quyết định có tầm quan trọng, xác định phương hướng và đường lối hoạt động của các tổ chức.

¯ Quyết định chiến thuật : là quyết định của những nhà quản trị cấp giữa, là quyết định được thực hiện nhằm giải quyết những vấn đề lớn bao quát một lĩnh vực hoạt động.

¯ Quyết định tác nghiệp : là quyết định của những nhà quản trị cấp thực hiện, là quyết định giải quyết những vấn đề mang tính chuyên môn nghiệp vụ của các bộ phận.

71

4.1.2 Các loại quyết định

4.1.2.2 Theo thời gian thực hiện

HQuyết định dài hạn

HQuyết định trung hạn

HQuyết định ngắn hạn

4.1.2.3 Theo phạm vi thực hiện

HQuyết định toàn cục

HQuyết định bộ phận

72

4.1.2 Các loại quyết định

4.1.2.4 Theo chức năng quản trị

việc phân tích xây dựng và lựa chọn phương án hay kế hoạch hoạt động.

xây dựng cơ cấu tổ chức hay vấn đề về nhân sự.

đến đánh giá kết quả, tìm nguyên nhân hay biện pháp điều chỉnh hoạt động.

www.fba.edu.vn

4.1.4 CHỨC NĂNG VÀ YÊU CẦU CỦA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ

4.1.4.1 Các chức năng của quyết định

quản trị

y Chức năng định hướng : Khi quyết định xác

định những phương hướng và tính chất hoạt động

cho đối tượng.

y Chức năng bảo đảm : đảm bảo điều kiện cần

thiết để đối tượng thực hiện.

y Chức năng phối hợp : quá trình ra quyết định

phải căn cứ vào mối quan hệ, vị trí giữa các bộ

phận có liên quan.

y Chức năng cưỡng bức : là quyết định đảm bảo

tính mệnh lệnh, bắt buộc các đối tượng thực thi

nghiêm chỉnh Nhưng các nhà quản trị cũng phải

quan tâm đến việc khuyến khích và động viên

tinh thần tự giác cao độ của các thành viên tham

4.1.4 CHỨC NĂNG VÀ YÊU CẦU CỦA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ

4.1.4.2 Các yêu cầu cơ bản của quyết định

Bước 1: Nhận diện và xác định tình huống

Bước 2: Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá

Bước 3: Tìm kiếm các phương án có thể có

Bước 4: Đánh giá các phương án

Bước 5: Chọn lựa phương án tối ưu

Bước 6: Quyết định và thực hiện

76

4.2 QUÁ TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH

Bước 1: Nhận diện và xác định tình huống

$ Truy tìm vấn đề

$ Nguyên nhân và triệu chứng của vấn đề

$ Quyết định là quyết định

$ Vấn đề khủng hoảng

Bước 2: Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá

$ Xác định những tiêu chuẩn cho quyết định

$ Sau khi xác định rõ => quyết định

www.fba.edu.vn

4.2 QUÁ TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH

Bước 3: Tìm kiếm các phương án có thể có

¯Tùy thuộc vào thời gian và tầm quan

trọng của vấn đề cần giải quyết.

¯Có những phương án tốt nhưng thiệt hại

về tài chính và thời gian.

Bước 4: Đánh giá các phương án

¯Cần phải có những tiêu chí đánh giá khả

¯Nhà quản trị phải cho nhân viên thấy hết tầm quan trọng của vấn đề và cả việc tranh thủ sự ủng hộ của họ.

¯Nhà quản trị phải biết phán đoán và tinh thần quyết đoán.

79

4.2.3 Các hình thức quyết định quản trị

4.2.3.1 Quyết định cá nhân

4.2.3.2 Quyết định có tham vấn

4.2.3.3 Quyết định tập thể

80

4.3 CÁC CÔNG CỤ HỖ TRỢ VIỆC

RA QUYẾT ĐỊNH

4.3.1 Các công cụ định lượng

4.3.1.1 Ma trận kết quả kinh doanh 4.3.1.2 Cây quyết định

4.3.2 Các công cụ bán định lượng

4.3.2.1 Kỹ thuật Delphi 4.3.1.2 Kỹ thuật tập thể danh nghĩa

www.fba.edu.vn

4.4 NÂNG CAO HIỆU QUẢ CỦA

QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ

4.4.1 Những phẩm chất cá nhân

cần cho quyết định hiệu quả

4.4.1.1 Kinh nghiệm

4.4.1.2 Khả năng xét đoán

4.4.1.3 Óc sáng tạo

4.4.1.4 Khả năng định hướng

$ Các giải pháp trong quá khứ và hiện tại

giúp quản trị giải quyết vấn đề.

$ Cần vận dụng kinh nghiệm chứ không nên

lệ thuộc quá nhiều vào kinh nghiệm.

4.4.1.3 Óc sáng tạo

$ Là khả năng liên tưởng và liên kết các

vấn đề.

$ Người có óc sáng tạo có thể hiểu và đánh

giá vấn đề đầy đủ và logic hơn.

$ Nhà quản trị sáng tạo là người tìm ra vấn

4.4 NÂNG CAO HIỆU QUẢ CỦA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ 4.4.3 Các trợ giúp khi làm quyết định

4.4.3.1 Người phản bác 4.4.3.2 Tham vấn đa nguyên 4.4.3.3 Chất vấn biện chứng

4.4.4 Những tình huống quản trị

www.fba.edu.vn

Chương 5 CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH

5.1 KHÁI NIỆM

5.1.1 Khái niệm hoạch định

Hoạch định là một quá trình ấn định

những mục tiêu và xác định biện

pháp tốt nhất để thực hiện những

mục tiêu đó.

86

Chương 5 CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH

5.1.2 Tác động của việc hoạch định

¯Tránh sự lặp lại không cần thiết

¯Tránh sự lãng phí các nguồn lực

¯Giảm bớt những hậu quả, những bất

trắc có thể lường trước được

¯Đặt ra những tiêu chuẩn có thể kiểm

soát được

¯Giúp nhà quản trị có cái nhìn xa về sự

thay đổi, về những tác động của môi trường kinh doanh và ứng phó của nhà quản trị.

87

5.1.3 Các loại hoạch định

5.1.3.1 Hoạch định chiến lược

5.1.3.2 Hoạch định tác nghiệp

88

SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CÔNG TY CỔ PHẦN

Các đơn vị kinh doanh của công ty ( hoặc các phòng ban của công ty)

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ