Bài giảng Tổng quan quản trị học C6 chức năng lãnh đạo

Mục tiêuSau khi đọc và nghiên cứu chương này, bạn có thể:  Mô tả các thuyết hành vi về lãnh đạo  Giải thích mô hình tình huống của Fiedler  So sánh mô hình lãnh đạo của Hersey – Blanc

CHƯƠNG 6: CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO

PGS, TS Nguyễn Xuân Minh

Nội dung

I Những vấn đề chung về lãnh đạo

1 Khái niệm chức năng lãnh đạo

2 Nội dung của chức năng lãnh đạo

II Nhà lãnh đạo

1 Phân biệt nhà lãnh đạo và nhà quản trị

2 Những cơ sở của quyền lực

3 Phẩm chất của nhà lãnh đạo

III Các lý thuyết về hành vi

1 Dãy tiệm tiến lãnh đạo

2 Nghiên cứu của ĐH Michigan

3 Lưới quản trị

IV Các lý thuyết lãnh đạo tình huống

1 Thuyết lãnh đạo tình huống của Hersey và Blanchard

2 Thuyết đường lối – mục tiêu của Robert Hou

Mục tiêu

Sau khi đọc và nghiên cứu chương này, bạn có thể:

 Mô tả các thuyết hành vi về lãnh đạo

 Giải thích mô hình tình huống của Fiedler

 So sánh mô hình lãnh đạo của Hersey – Blanchard và mô hình

tham gia lãnh đạo

 Tóm lượt mô hình đường dẫn – mục tiêu

 Phân biệt giữa nhà lãnh đạo thực hiện và nhà lãnh đạo chuyển hóa

 Mô tả các đặc điểm chính của các nhà lãnh đạo bằng sự lôi cuốn, bằng tầm nhìn và lãnh đạo nhóm

 Xác định các nguồn hình thành quyền lực mà một nhà lãnh đạo có thể sở hữu

 Mô tả phong cách các nhà lãnh đạo có thể xây dựng một nên văn hóa tin cậy

Khái quát về lãnh đạo

Nhà lãnh đạo gây ảnh hưởng đến người khác để họ thể hiện những hành vi nhằm thực hiện mục tiêu đề ra.

Lãnh đạo và tầm nhìn

Lãnh đạo:

Chỉ dẫn, huấn luyện nhân viên.

 Động viên nhân viên để họ thực hiện tốt mục tiêu đã đề ra.

 Giải quyết các xung đột, tạo một môi trường làm việc hợp tác và hiệu quả

Quyền lực và lãnh đạo: quan hệ?

Quyền lực & lãnh đạo

Quyền lực chính thức/vị trí (legitimate power) là quyền lực dựa vào chức danh chính thức của người lãnh đạo trong hệ thống chức vụ của tổ chức

Quyền lực tham chiếu/cá nhân (personal power) là quyền đưa ra những chỉ dẫn liên quan đến hiểu biết cá nhân của cấp dưới

Quyền lực chuyên môn (expert power) là quyền lực dựa trên những kiến thức chuyên môn của nhà lãnh đạo

Quyền lực khen thưởng (reward power) là quyền xuất phát từ thẩm quyền của người lãnh đạo để khen thưởng cấp dưới

Quyền lực trừng phạt/ cưỡng chế (coercive power) là quyền lực dựa trên cơ sở sự phục tùng của cấp dưới do họ lo sợ phải chịu những hình phạt nào đó nếu không tuân theo mệnh lệnh của nhà lãnh đạo

Phẩm chất của nhà lãnh đạo

(Trait Thoeries)

06 đặc điểm phân biệt giữa người lãnh đạo và không lãnh đạo

1.Động cơ (drive): nỗ lực ở mức cao (thành công, tham vọng)

2.Mong muốn trở thành lãnh đạo (desire to lead): khao khát có được nhả hưởng

và lãnh đạo người khác

3.Trung thục & liêm khiết (honesty & integrity): xây dựng quan hệ tin cậy bằng

sự trung thực, “nói đi đôi với làm”

4.Tự tin (self-confidence): để thuyết phục nhân viên đi theo mục tiêu và các quyết định

5.Thông minh (intelligence): để xử lý thông tin, sáng tạo tầm nhìn, ra quyết định 6.Hiểu biết về công việc (job relevent –knowledge): hiểu biết về doanh nghiệp, về ngành và các vấn đề kỹ thuật

Phẩm chất của nhà lãnh đạo giỏi

 Tri kỷ (self-awareness)

 Tư chủ (self- regulation)

 Động cơ mạnh (strong motivation)

 Khả năng đồng cảm (empathy)

 Kỹ năng xã hội (social skills)

 Haward business review -12/1998)

 Khả năng chế ngự, điều khiển tâm trạng, tình cảm theo hướng có lợi.

 Tạo môi trường làm việc tin cậy, công bằng

 Dễ dàng thích ứng với sự thay đổi

 Luôn là người mở đường

 Không nhắm mắt làm liều

Phẩm chất của nhà lãnh đạo giỏi

Động cơ mạnh

 Động lực vươn tới thành công: đam mê với công việc, theo đuổi mục tiêu với nỗ lực và sự bền bỉ.

 Đặt những mục tiêu cho bản thân mang tính thách thức.

 Nỗ lực cao để thực hiện mục tiêu

 Lạc quan

 Tận tụy với công ty

Khả năng đồng cảm

 Hiểu tâm trạng của nhân viên và biết cân nhắc tâm tư của họ khi đưa ra quyết định.

 Hiểu người khác tốt hơn và lãnh đạo nhóm tốt hơn.

 Nhạy cảm trong môi trường đa văn hóa và tránh

được những hiểu lầm đáng tiếc.

 Tạo ra môi trường duy trì các tài năng.

Phẩm chất của nhà lãnh đạo giỏi

Dãy tiệm tiến lãnh đạo

Sử dụng quyền hạn của nhà quản trị

NQT nêu quyết định dự kiến để thăm dò và điều chỉnh

NQT nêu vấn đề, lấy ý kiến, cùng RQĐ

NQT xác định giới hạn, yêu cầu nhóm RQĐ

NQT cho phép cấp dưới hành động trong những giới hạn

Các phong cách lãnh đạo

 Phong cách lãnh đạo chuyên quyền

 Ra quyết định đơn phương & Tập trung quyền hạn

 Giao nhiệm vụ bằng mệnh lệnh và chờ đợi sự phục tùng.

 Giám sát chặt chẽ quá trình thực hiện các quyết định.

 Phong cách lãnh đạo dân chủ

 Khuyến khích cấp dưới tham gia quá trinh RQĐ & Phân quyền

 Khuyến khích cấp dưới tự quyết định mục tiêu và phương pháp.

 Sử dụng thông tin phản hồi để huấn luyện nhân viên.

 Phong cách lãnh đạo tự do

 Cho phép nhóm toàn quyền quyết định.

 Hoàn thành công việc theo bất cứ cách nào họ xem là phù hợp.

Hệ Thống 3 Tham Vấn

Hệ Thống 4

Tham Gia Theo Nhóm

Rất ít

Rất Nhiều

Hiệu quả

hoạt động

của tổ chức

Mức độ xung đột

Tình huống A B C

Mức độ Thấp/ Tối ưu Cao

xung đột Không có

Loại Bất lợi cho Có lợi cho Bất lợi cho

xung đột chức năng chức năng chức năng

Thuộc tính Thờ ơ Có thể tồn tại Dễ phá vỡ

nội bộ của Trì trệ Tính tự quyết Hỗn loạn

tổ chức Chậm thay đổi Luôn đổi mới Thiếu hợp tác

Thiếu ý tưởng mới

Mức hiệu quả Thấp Cao Thấp

của tổ chức

Xung đột & hiệu quả của tổ chức

06 chiến thuật đối phó với sự chống thay đổi

Các thuyết lãnh đạo tình huống

Thuyết của Hersey & Blanchard

 Chỉ đạo (Telling) (định hướng nhiệm vụ cao – quan hệ thấp): Nhà lãnh đạo định ra vai trò và yêu cầu nhân viên phải làm gì, khi nào, như thế nào

 Ủy quyền (Delegating) (định hướng nhiệm vụ thấp – quan hệ thấp): Nhà lãnh đạo đưa ra rất ít sự chỉ dẫn và hỗ trợ.

Thuyết lãnh đạo tình huống

Tham gia (Paticipating) (Selling) “Bán”

Ủy quyền (Delegation)

Chỉ đạo (Telling)

Nhân viên có năng lực và

sẵn sàng Nhân viên không có năng lực và không sẵn sàng

Thuyết duy trì đường lối – mục tiêu

 Hành vi của nhà lãnh đạo có thể chấp nhận được đối với các nhân viên khi họ coi đó là một nguồn tạo nên sự thỏa mãn ngay lập tức hay trong tương lai

 Hành vi của nhà lãnh đạo có tính chất động viên khi:

 Giúp cho cấp dười đạt được mục tiêu của cả doanh nghiệp lẫn của cá nhân

 Huấn luyện, chỉ dẫn, hỗ trợ cấp dưới và thưởng theo kết quả công việc

04 hành vi của nhà lãnh đạo

Lãnh đạo hướng dẫn/chi phối: (Directive leader)

 Xác định mục tiêu, lịch trình.

 Hướng dẫn cụ thể để cấp dưới thực hiện và hoàn thành nhiệm vụ.

 Lãnh đạo hỗ trợ: (Supportive leader)

 Thân thiện và quan tâm đến nhu cầu của cấp dưới.

 Lãnh đạo tham vấn: (Paticipative leader)

 Thăm dò cấp dưới.

 Sử dụng gợi ý của họ để ra quyết định.

 Lãnh đạo định hướng thành tựu: (Achivement-oriented leader)

 Thiết lập các mục tiêu thách thức.

 Kỳ vọng nhân viên thực hiện với nỗ lực cao nhất.

Ứng dụng thuyết đường lối - mục tiêu

 Lãnh đạo chi phối sẽ dẫn đến mức độ thỏa mãn cao hơn nếu có

sự xung đột trong nhóm

 Nhân viên với khả năng tự chủ cao (người tin rằng họ kiểm soát được số phận của mình) sẽ thỏa mãn hơn với phong cách tham vấn

 Nhân viên với niềm tin rằng họ bị chi phối ở bên ngoài sẽ thỏa mãn hơn với phong cách chi phối

 Phong cách định hướng thành tựu sẽ làm tăng kỳ vọng là nỗ lực

sẽ dẫn đến kết quả cao hơn khi nhiệm vụ có cấu trúc không rõ ràng

Động viên nhân viên – motivating people

www.themegallery.com

Động cơCác lý thuyết về nhu cầu

Động cơ là gì?

 Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu

thốn và không thỏa mãn về 1 cái gì đó và mong được đáp ứng

 Động cơ là mục đích chủ quan của hoạt động của con

người, thúc đẩy con người hành động đáp ứng các nhu cầu đặt ra.

Động cơ là gì?

- Động cơ (motivation): sự sẵn sàng nỗ lực cao để thực hiện các mục tiêu của tổ chức, nó bị ảnh hưởng bởi khả năng thỏa mãn những nhu cầu cá nhân

- Phân biệt động cơ và việc bị đe dọa hay cám dỗ

- Động cơ và hiệu quả

- Làm việc tích cực (nỗ lực cao) và duy trì nỗ lực làm việc

- Định hướng vào thực hiện các mục tiêu quan trọng

P = M x AP: performance – kết quả, thành tích M: motivation – động cơA: ability – năng lực, các kỹ năng, công nghệ, hiểu biết về công việc

Mô hình tổng quát về sự thỏa mãn nhu cầu

- Các nhu cầu chưa được thỏa mãn sẽ thúc đẩy hành động

- Sử dụng nhu cầu để động viên

- Nhận dạng nhu cầu

- Tạo cơ hội để thỏa mãn nhu cầu

Các lý thuyết về nhu cầu & động cơ

 Thuyết phân cấp nhu cầu

 Thuyết duy trì –động viên

 Thuyết hai nhân tố

 thuyết 03 nhu cầu

 Thuyết thiết lặp mục tiêu

Nhu Cầu Sinh Học

Ăn, uống, mặc, ở …

Nhu Cầu An Ninh/An Toàn

Sức khỏe, an ninh …

Nhu Cầu Liên Kết & Chấp Nhận

Giao tiếp, tình yêu …

Nhu Cầu Tôn Trọng

Được kính trọng, địa vị, uy tín …

Nhu Cầu Tự Thân Vận Động

Lòng nhân đạo, lòng trắc ẩn, kiến thức, đẹp …

Tiền lương, điều kiện nơi làm việc …

An toàn lao động, bảo hiểm tai nạn lao động, phúc lợi xã hội …

Mối quan hệ thân thiện với đồng nghiệp, cấp trên, khách hàng …

Tham gia các quyết định quan trọng, được đề bạt chức vụ cao hơn …

Công việc thử thách, cơ hội sáng tạo, được đào tạo …

Thuyết phân cấp nhu cầu

Tình huống

Theo thuyết của Maslow, công ty của bạn

có thể đáp ứng được gì cho nhân viên?

Thuyết duy trì - động viên

Quan hệ với đồng nghiệp

Quan hệ với cấp dưới

Địa vị

An toàn/công việc ổn định

Thuyết hai nhân tố

Lý Thuyết Thang Nhu Cầu

Trách nhiệm Trưởng thành trong công việc

Sự tiến bộ Địa vị

Các yếu tố động viên

Các yếu tố duy trì

Sự phân cấp nhu cầu của Maslow

và thuyết 2 nhân tố của Herzberg

Thuyết ba nhu cầu

McClelland

 Nhu cầu về thành tựu (Needs for Achievement):

 Hướng tới kết quả vượt trội, đạt được những chuẩn mực, nỗ lực để thành công.

 Trách nhiệm cá nhân, thông tin phản hồi, rủi ro vừa phải.

 Nhu cầu về quyền lực (Needs for power):

 Mong muốn có ảnh hưởng hoặc khả năng ảnh hưởng đến người khác.

 Nhu cầu quan hệ (Affiliation):

 Mong muốn về sự thân thiện hoặc quan hệ gần gũi.

Thuyết thiết lập mục tiêu

 Các mục tiêu cụ thể sẽ làm tăng thành tích.

 Các mục tiêu khó (thách thức), khi được chấp nhận, sẽ dẫn đến thành tích cao hơn mục tiêu dễ.

 Khuyến khích tham gia thiết lập mục tiêu.

Lưu ý: thông tin phản hồi.

Thuyết kỳ vọng Victor Vroom

 Một người hành động theo một cách thức và nỗ lực nhất định vì:

Phần thưởng của tổ chức

Mục tiêu

cá nhân

Thuyết kỳ vọng Victor Vroom

Thiết kế công việc và động viên

 Mở rộng phạm vi công việc (Job enlargement)

 Gia tăng chiều sâu công việc (Job Enrichment)

 Mô hình đặc điểm công việc (JCM) là khuôn khổ phân tích và thiết kế công việc, xác định:

 5 đặc điểm công việc.

 Mối quan hệ giữa chúng và ảnh hưởng đối với kết quả công việc.

JCM: Chiến lược thiết kế công việc

1 Kết hợp các nhiệm vụ: Nhóm các nhiệm vụ đơn lẻ lại với nhau để

hình thành công việc mới nhằm làm tăng kỹ năng và tính đồng nhất

2 Tạo ra những đơn vị công việc tự nhiên: Tạo ra các công việc dễ xác

định và có ý nghĩa

3 Thiết lập các quan hệ khách hàng: thiết lập quan hệ trực tiếp giữa

nhân viên và khách hàng

4 Tăng chiều sâu công việc: tăng trách nhiệm và mức độ kiểm soát của

nhân viên đối với công việc

5 Mở rộng kênh thông tin phản hồi: thiết lập kênh thông tin phản hồi

trực tiếp thay vì từ nhà quản trị

Không công bằng

(phần thưởng quá cao)

(*) A là nhân viên, B là một nhân viên có liên quan hoặc tham chiếu.

A Donggopcua

KetquacuaA

B Donggopcua KetquacuaB

B Donggopcua KetquacuaB

B Donggopcua KetquacuaB

A Donggopcua

KetquacuaA

A Donggopcua

KetquacuaA

<

=

>

Thuyết công bằng

Khi thấy bất công bằng nhân viên có thể:

 Làm biến dạng đóng góp và kết quả của mình hay của người khác,

 Làm cách nào đó để xui khiến người khác thay đổi đóng góp hoặc kết quả của họ,

 Làm cách nào đó để thay đổi đóng góp và kết quả công việc của chính mình,

 Tìm người khác nữa để so sánh,

 Thôi việc

Kết quả: tăng hoặc giảm năng suất, chất lượng đầu ra, vắng mặt, nghỉ việc tự nguyện

Để áp dụng thuyết này, nhà quản trị cần:

 Hiểu rõ nhận thực của nhân về phần thưởng mà họ nhận được.

 Hiểu rõ mức độ hấp dẫn của phần thưởng đối với nhân viên.

 Nhân viên hiểu rõ họ cần phải làm gì để đạt được phần thưởng

đó (tiêu chí, phương pháp đánh giá).

 Đảm bảo rằng nhân viên có thể đạt được thành tích đặt ra.

 Không có người nào hoàn toàn có bản chất như thuyết X

hoặc Y

 Những giả thiết theo thuyết X và thuyết Y chỉ là thái độ lao

động

 Thái độ lao động tuỳ thuộc vào cách thức họ được sử dụng

 Con người sẽ hăng hái, nhiệt tình khi họ được tham gia vào

làm quyết định

 Nên có chính sách sử dụng người dài hạn

Thuyết Z William Ouchi

 Bạn muốn nhân viên của

mình chủ động và sáng tạo

trong công việc nhưng họ cứ

“ỳ” ra Làm thế nào để họ

quan tâm đến sự thành công

chung của công ty?

www.themegallery.com

Phong cách lãnh đạo…?

Trọng làm việc ở phòng kỹ thuật đã 5 năm Anh luôn làm việc tích cực và được đề bạt lên làm trưởng phòng kỹ thuật Trong cương vị mới, anh cảm thấy mình nhiều quyền lực, anh quát nạt, anh ra lệnh và đòi hỏi mọi người phải tuân phục Trọng ít khi quan tâm đến ý kiến cuả họ, anh muốn nhân viên thực hiện mọi yêu cầu.

Bình là tổ trưởng bảo vệ cuả một khách sạn Anh được mọi người yêu mến Anh không bao giờ tỏ ra mình là sếp Anh luôn hoà nhập với mọi người, sẵn lòng giúp đỡ những người gặp khó khăn Anh luôn để nhân viên cùng tham gia ra quyết định Khi cấp dưới hỏi ý kiến, anh thường trả lời: “Cứ theo cách của cậu mà làm.”

Thảo luận

1 Về lâu dài 02 cách quản lý trên sẽ gây ra hậu quả gì?

2 Là một nhà quản lý, bạn hãy đem ra cách quản lý có hiệu quả?