Thiết kế hệ thống lương và đãi ngộ

Trả lương hỗn hợp mixChiến Chiến lược lược tiền tiền lương lương wage mix Đặc điểm của thịtrường lao động Chiến lược đãi ngộ của Cty Giá trị của công việc Giá trị củangười lao động Khả n

Nội dung

 Buổi 1:Chính sách tiền lương/quy chế tiền lương

 Buổi 2, 3: Xây dựng thang bảng lương

 Buổi 4 và 5: Nghiên cứu tình

huống/Chia sẻ với Giám đốc Nhân sự

Trả lương hỗn hợp (mix)

Chiến

Chiến lược lược tiền

tiền lương lương (wage mix)

Đặc điểm của thịtrường lao động

Chiến lược đãi ngộ của Cty

Giá trị của công việc

Giá trị củangười lao động

Khả năng chi trả của chủ DN

Thu nhập người lao động

 Thu nhập đóng Bảo hiểm

 Thu nhập thực tế

 Phần Fix: Lương cơ bản, phụ cấp

 Phần biến đổi: Lương năng suất, hoa hồng,

lương khoán,…

 Thưởng cuối năm: tháng thứ 13, thưởng từ lợi

nhuận sau thuế của DN

 Cổ phần

Thu nhập NLĐ

 Lương năng suất

 Theo đánh giá ABC

 Theo hoa hồng, sản phẩm, sản lượng,…

(Khoán KPI)

 Theo kết quả SXKD của DN

Tỷ lệ Fix và Biến đổi

 Khi cao quá

 Khi thấp quá

 Lý tưởng?

 Tháng thứ 13

 Kế hoạch chia lợi nhuận

 Lợi nhuận sau thuế của DN

 Cổ phần

Tổng thu nhập

 Thu nhập bình quân/người/tháng

 Thu nhập bình quân năm

 Lưu ý cân bằng thu nhập/phúc lợi để giảm thuế thu nhập cá nhân cho người lao động

Chính sách tiền lương

 Đãi ngộ nhân sự chủ chốt

 Cạnh tranh trên thị trường lao động

 Đồng bộ nhiều chính sách trả lương (cao, theo, thấp)

 Chú trọng năng lực/thành tích

 Cá nhân/tập thể

 Thu nhập/phúc lợi/chất lượng sống

Hoạch định quỹ lương

 Tổng quỹ lương: nguồn hình thành

 Quỹ lương Fix

 Quỹ lương năng suất

 Quỹ thưởng

 Quỹ lương dự phòng

KPI và tiền lương

 KPI toàn công ty => quỹ lương thực hiện toàn công ty

 KPI đơn vị => quỹ lương thực hiện toàn đơn vị

 KPI cá nhân => thu nhập của cá nhân

=>KPI gắn với quỹ lương năng suất, quỹ thưởng

Quy chế tiền lương

 Quy định về thang bảng lương và trả

 Không có quy định về số hạng, ngạch cho DN

 Bậc lương: Quy định mức lương cá nhân đảm nhiệm công việc được hưởng trong Ngạch/Hạng tương ứng

 Không có quy định số bậc

 Doanh nghiệp cân đối mức tăng giữa các bậc cho hợp lý, đủtạo động lực cho NLĐ phấn đấu tăng lương

• Khoảng cách tiền lương giữa những cá nhân cùng làm một công việc

Đãi ngộ năng lực

 Cá nhân có năng lực tiến bộ/có khả năng đảm nhiệm công việc quan trọng hơn => điều chỉnh mô tả công

việc => điều chỉnh hạng/ngạch lương hoặc bậc lương

 Cá nhân đáp ứng yêu cầu công việc được hưởng các bậc lương tương ứng:

Xử lý vượt khung

 Cá nhân có năng lực vượt trội

 Cá nhân cần thu hút

 Nhân lực thị trường lao động khan hiếm

 Nhân lực có cường độ làm việc ngoài giờ cao

 …

 Phải cập nhật hàng năm từ thị trường lao động về tiền lương.

 Khi nhân viên thay đổi vị trí công việc, mức lương phải được thay đổi theo.

 Điều chỉnh được khi có thay đổi của nền kinh tế, của luật pháp, của cạnh tranh.

 Nhân viên làm vị trí nào thì được xếp lương ở vị trí đó.

Thang bảng lương và vị trí

công việc

 Chuẩn hóa các chức danh

 Xây dựng Barem đánh giá giá trị công việc

 Tiêu chuẩn

 Tiêu chí

 Trọng số và thang điểm

 Đánh giá giá trị công việc

 Xây dựng thang bảng lương

 Khảo sát lương thị trường và quyết định dải lương

Quy trình xây dựng thang bảng lương

Chuẩn hóa chức danh công việc Gốc của vấn đề:

 Công việc => Giá trị công việc

 Công việc => Mô tả công việc

Tiền lương và thăng tiến

 Lộ trình công danh: ví dụ

 Kỹ thuật: Sơ cấp/Trung cấp/Chính/Cao cấp/Trưởng nhóm

 Kinh doanh: Trợ lý/Nhân viên kinh doanh/Nhân viên kinhdoanh cao cấp (Account Manager)/Trưởng nhóm kinhdoanh/Giám đốc kinh doanh

 Khác: Cấp 1/Cấp 2/Cấp 3 (Quản lý dự án cấp 1, cấp 2…)

 Mô tả công việc theo các cấp độ: làm được càng nhiều việc và việc khó, cấp độ càng cao

=> lương càng cao

 Xác định giá trị của các công việc trong DN theo trật

tự nhất định nhằm cho phép xác định những công việc nào sẽ được trả lương cao hơn.

Xác định giá trị công việc để

trả lương

Đánh giá vị trí – Job Evaluation



 Đánh giá Vị trí Công việc, KHÔNG đánh giá

người đảm nhiệm công việc

 ĐÁNH GIÁ: Vị trí Công việc, KHÔNG đánh giá

người đảm nhiệm công việc Đánh giá mức độ nhưcông việc yêu cầu thực hiện ở mức đạt yêu cầu (khôngHƠN, không KÉM)

 KHÔNG ĐÁNH GIÁ:

Điểm mạnh và điểm yếu của người đang đảm nhiệmcông việc

Các hệ thống đánh giá vị trí Công việc/Job

Evaluation System: HAY, MERCER, Classify….

Phương pháp cho điểm –

Các yếu tố đánh giá của HAY:

1 Kiến thức chuyên môn

2 Trình độ quản lý

3 Kỹ năng quan hệ nhân sự

4 Giải quyết vấn đề

5 Mức độ thử thách của quyết định

6 Mức độ chủ động trong công việc

7 Tác động của vị trí vào kết quả cuối cùng

8 Mức độ trách nhiệm liên đới về tài sản.

Xác định các yếu tố đánh giá

Yếu tố một: Phạm vi trách nhiệm

Tính độc lập:

1 Kiểm soát thường xuyên

2 Kiểm soát theo kết quả của từng công đoạn

3 Kiểm soát sau khi hoàn thành

4 Kiểm soát theo mục tiêu (cấp trưởng bộ phận)

5 Kiểm soát theo chiến lược (Cấp giám đốc)

Tính đa dạng:

1 Những hoạt động tương tự và lặp đi lặp lại

2 Những hoạt động khác nhau trong một phạm vi chức năng

3 Lãnh đạo một bộ phận/đơn vị kinh doanh

4 Lãnh đạo từ hai bộ phận/đơn vị chức năng

5 Lãnh đạo toàn Công ty

Các yếu tố đánh giá phù hợp

Yếu tố hai: Trình độ học vấn & kinh nghiệm

1 Không cần kinh nghiệm

2 Kinh nghiệm với các công việc được tiêu chuẩn hóa (1 năm)

3 Kinh nghiệm về lĩnh vực phụ trách (2-3 năm)

4 Kinh nghiệm bao quát về bộ phận (3-5 năm)

5 Kinh nghiệm bao quát toàn Công ty (5 năm)

Các yếu tố đánh giá phù hợp

Loại nhân viên quản lý:

1 Hầu hết nhân viên là công nhân, lao động phổ thông

2 Hầu hết nhân viên làm nghiệp vụ, không có cấp quản lý

3 Nhân viên nghiệp vụ và có cấp quản lý

4 Hầu hết là cấp Quản lý

Các yếu tố đánh giá phù hợp

Yếu tố 4: Giải quyết vấn đề

Tính chất vấn đề:

1 Vấn đề được hướng dẫn rõ ràng, không cần phân tích

2 Vấn đề có độ khó khăn ít nhưng cần phân tích

3 Vấn đề bản chất là khó, đòi hỏi phải phân tích điều tra

4 Vấn đề bản chất là phức tạp, đòi hỏi phân tích rộng, tỷ mỷ và điều tra

chi tiết

5 Vấn đề bản chất là rất phức tạp, đòi hỏi phân tích, điều tra liên quan đến

nhiều bộ phận

Mức độ sáng tạo:

1 Không đòi hỏi sáng tạo hoặc cải tiến

2 Cần có cải tiến bình thường

Các yếu tố đánh giá phù hợp

Mức độ sáng tạo (tt):

3 Cải tiến và phát triển dựa trên những phương pháp và kỹ thuật có sẵn

4 Sáng tạo nên những phương pháp và kỹ thuật mới

5 Sáng tạo nên những phương pháp và kỹ thuật mới có tầm bao quát

Yếu tố 4: Giải quyết vấn đề

Các yếu tố đánh giá phù hợp

Yếu tố 5: Điều kiện môi trường làm việc

Độ nguy hiểm:

1 Mức độ nguy hiểm thấp hay ít xảy ra

2 Mức độ nguy hiểm trung bình hay thông thường

3 Mức độ nguy hiểm cao

Môi trường:

1 Bình thường

2 Môi trường làm việc có nhiệt độ cao, tiếng ồn, bụi và có mùi

3 Môi trường làm việc có nhiệt độ cao, tiếng ồn, bụi và có mùi ở mức độ

cao

Các yếu tố đánh giá phù hợp