Đề tài Chính sách tuyển dụng và chế độ đãi ngộ tài chính trực tiếp tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Giải trí Hà Nội

Em xin gởi lời cảm ơn chân thành đến Ban Giám Đốc cùng các anh chị ở Công Ty Cổ Phần Dịch vụ và giải trí Hà Nội đã tạo mọi điều kiện thuận lợi để nhóm em có thể tiếp cận thực tế công việ

DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM 4

1 Trần Công Mười (nhóm trưởng)

2 Nguyễn Tiên Trang

LỜI CAM ĐOAN

Em xin cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của nhóm em Những kết quả và các số liệu

trong đề tài được thực hiện tại Công Ty Cổ Phần Dịch vụ và giải trí Hà Nội, không sao chép bất

kỳ nguồn nào khác Em hoàn toàn chịu trách nhiệm trước cô giáo và nhà trường về sự cam đoan

LỜI CẢM ƠN

Được kết quả như ngày hôm nay, em xin chân thành cảm ơn TS Lê Thị Hiền đã tận tình

hướng dẫn nhóm em hoàn thành đề tài nay Cảm ơn cô đã dành thời gian quý báu của mình để tận tình hướng dẫn nhóm em,chỉnh sửa những điểm sai sót để đề tài hoàn thành theo đúng yêu

cầu mà nhà trường đề ra

Em xin gởi lời cảm ơn chân thành đến Ban Giám Đốc cùng các anh chị ở Công Ty Cổ Phần Dịch vụ và giải trí Hà Nội đã tạo mọi điều kiện thuận lợi để nhóm em có thể tiếp cận thực tế công việc, tìm hiểu về thực trạng tuyển dụng và chế đãi ngộ tài chính trực tiếp tại công ty trong suốt thời gian thực tế, đã giúp nhóm em vận dụng kiến thức tích lũy trong năm học vừa qua cùng những hoạt động thực tế tại Công Ty để hoàn thành đề tài này

Hà Nội, ngày 23 tháng 11 năm 2014

Sinh viên thực hiện

TRẦN CÔNG MƯỜI

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

Hà Nội, ngày … tháng… năm 2014

Giáo viên hướng dẫn

TS LÊ THỊ HIỀN

MỤC LỤC Trang

Lời cam đoan

Lời Cảm Ơn

Nhận xét của giáo viên hướng dẫn

Mục Lục i

Danh mục các từ viết tắt iv

Danh mục các bảng v

Danh mục các biểu đồ, sơ đồ, hình ảnh vi

Lời mở đầu 1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ 5

1.1.Tổng quan về Quản trị nhân sự 5

1.1.1.Khái niệm về Quản trị nhân sự 5

1.1.2 Mục tiêu của Quản trị nhân sự 5

1.1.3 Chức năng của bộ phận nhân sự 5

1.1.4 Vai trò của bộ phận Quản trị nhân sự 7

1.1.5 Cơ cấu tổ chức của Bộ phận nhân sự 8

1.2 Nội dung hoạt động tuyển dụng nhân sự 8

1.2.1 Tuyển mộ nhân viên 9

1.2.1.1 Định nghĩa 9

1.2.1.2 Tiến trình tuyển mộ nhân viên 9

1.2.2 Tuyển chọn nhân viên 10

1.2.2.1 Định nghĩa 10

1.2.2.2 Tiến trình tuyển chọn nhân viên 10

1.3 Cơ sở lý luận về đãi ngộ tài chính trực tiếp cho người lao động 16

1.3.1 Khái niệm về đãi ngộ tài chính 16

1.3.2 Các hình thức đãi ngộ tài chính trực tiếp 16

1.3.2.1 Đãi ngộ thông qua tiền lương 16

1.3.2.2 Đãi ngộ thông qua tiền thưởng 19

CHƯƠNG 2.THỰC TRẠNG TUYỂN DỤNG VÀ CHẾ ĐỘ ĐÃI NGỘ TÀI CHÍNH TRỰC TIẾP TẠI CÔNG TY 21

2.1 Giới thiệu tổng quan về công ty 21

2.1.1 Giới thiệu tổng quan về công ty 21

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển 22

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty 22

2.1.4 Lĩnh vực sản xuất- kinh doanh của công ty 25

2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh 26

2.2 Thực trạng tuyển dụng tại công ty 27

2.2.1 Tình hình nhân sự hiện nay tại công ty 27

2.2.2 Hoạt động tuyển dụng tại công ty 30

2.2.2.1 Mục đích và yêu cầu hoạt động tuyển dụng 31

2.2.2.2 Tình hình tuyển dụng nhân viên mới 31

2.2.2.2.1 Sơ đồ quy trình tuyển dụng 31

2.2.2.2.2 Nguồn tuyển dụng 36

2.2.2.3 Nhận xét về tình hình hoạt động tuyển dụng tại công ty 37

2.2.2.3.1 Ưu điểm 37

2.2.2.3.2 Nhược điểm 38

2.3 Thực trạng đãi ngộ nhân sự trực tiếp 40

2.3.1 Đãi ngộ thông qua tiền lương 40

2.3.1.1 Đối tượng và phạm vi áp dụng 40

2.3.1.2 Chế độ trả lương cho nhân viên trong công ty 40

2.3.1.2.1 Nguyên tắc trả lương 40

2.3.1.2.2 Xây dựng cách tính lương 41

2.3.1.2.3 Lương thử việc và chế độ nâng bậc lương 43

2.3.2 Đãi ngộ thông qua tiền thưởng 45

2.3.2.1 Điều kiện xét thưởng và phụ cấp thâm niên hàng năm 45

2.3.2.2 Qũy, hình thức, chế độ khen thưởng cho người lao động 45

2.3.2.3 Quy Trình khen thưởng 47

2.3.3 Nhận xét chung về chế độ đãi ngộ tài chính trực tiếp tại công ty 50

2.3.3.1 Ưu điểm 49

2.3.3.2 Nhược điểm 50

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 52

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐÓNG GÓP NHẰM HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH TUYỂN DỤNG VÀ CHẾ ĐỘ ĐÃI NGỘ TÀI CHÍNH TRỰC TIẾP .54

3.1 Giải pháp về hoạt động tuyển dụng 54

3.1.1 Giải pháp 1: Đa dạng hóa các hình thức tuyển dụng 3.1.2 Giải pháp 2: Thực hiện tốt công tác phỏng vấn 3.1.3 Giải pháp 3: Xây dựng chính sách ưu tiên trong tuyển dụng đối với nữ giới 3.1.4 Giải pháp 4: Xem xét kỹ vị trí cần tuyển 3.2 Giải pháp về chế độ đãi ngộ tài chính trực tiếp 63

3.2.1 Giải Pháp 1 : Đổi mới hình thức trả lương 3.1.2 Giải pháp 2: Thực hiện tốt công tác phỏng vấn 3.2.3 Giải Pháp 3: Đối chiếu mức lương hiện tại của công ty với các doanh nghiệp khác 3.1.4 Giải pháp 4: Xem xét kỹ vị trí cần tuyển 3.2.5 Giải pháp 5: giải pháp về trợ cấp, phụ cấp, phúc lợi KẾT LUẬN 68

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1 Bảng tóm tắt kết quả hoạt động kinh doanh năm

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.4 Sơ đồ tiến trình tuyển chọn nhân viên 13

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Ngày nay cùng với sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật là sự phân công lao động xã hội ngày càng sâu sắc trên phạm vi toàn thế giới, các nước ngày càng phụ thuộc lẫn nhau và xuất hiện quá trình toàn cầu hóa

Trong bối cảnh đó Việt Nam cũng đang ngày càng phát triển trên con đường hội nhập kinh tế quốc tế Quá trình toàn cầu hóa đem đến cho các doanh nghiệp Việt Nam rất nhiều cơ hội nhưng cũng đồng nghĩa với không ít các thách thức.Nếu không biết làm mới mình thì không thể tồn tại Sự tồn tại phát triển của một tổ chức phụ thuộc vào nhiều yếu

tố, nhiều điều kiện nhưng chủ yếu nhất vẫn phụ thuộc vào con người hay nguồn nhân lực của tổ chức Một tổ chức từ những ngày sơ khai đều có nguồn nhân lực của mình Để có nguồn nhân lực không có cách nào khác tổ chức đó phải tiến hành tuyển dụng lao động

và quản lý sử dụng nguồn nhân lực đó Vậy tuyển dụng một vị trí vô cùng quan trọng đối với tổ chức cũng như đối với công tác quản trị nguồn nhân lực

Tuy nhiên, tuyển dụng được nhân viên tốt đã khó Giữ được nhân viên đó ở lại làm việc với tổ chức còn khó hơn Một nguồn nhân lực có chất lượng cao sẽ mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp và cũng có thể nói con người là tiền đề cho mọi hoạt động của Tổ

chức Để có nguồn nhân lực chất lượng đòi hỏi tổ chức phải có các kế hoạch tuyển dụng, đào tạo và duy trì và phát triển nhân viên mang tính dài hạn

Ở thị trường nhân sự Việt Nam hiện nay, có rất nhiều các website công ty, các tổ chức thực hiện việc môi giới nhân sự cho các DN nên việc tuyển dụng nhân sự phù hợp với các mục tiêu của Tổ chức là không khó Việc “giữ chân“ những nhân viên giỏi, có chất lượng ở lại làm việc cho Tổ chức là một vấn đề hết sức nản giải hiện nay do cơ hội việc làm cho những người giỏi về chuyên môn tương đối nhiều đặc biệt là ở các doanh nghiệp mạnh về vốn Trong nền kinh tế lạm phát dâng cao, kinh tế thế giới đang càng trì trệ và

có dấu hiệu thụt lùi, giá cả các mặt hàng đều thay đổi một cách khôn lường, thì đồng lương là một yếu tố sống còn của từng cá thể trong xã hội Mức thu nhập cao hay thấp có ảnh hưởng rất quan trọng đến đời sống của người lao động Vấn đề đặt ra ở đây là làm sao các DN có thể giữ chân người lao động với mức lương tăng ít hơn sự gia tăng của lạm phát

Nắm bắt được tâm lý chung của người lao động nên các doanh nghiệp, các tổ chức luôn xoáy mạnh vào yếu tố lương bổng để thu hút lao động Ngoài khoản lương cố định, các doanh nghiệp còn khuyến khích người lao động bằng những khoản tiền thưởng Do đó trong thời điểm hiện tại công việc nào có thể mang lại cho người lao động mức thu nhập cao, đời sống ổn định thì họ sẽ làm việc với sự phấn đấu, nổ lực, cố gắng và quyết tâm Điều này, sẽ thúc đẩy nâng cao năng suất lao động và doanh số cho doanh nghiệp

Từ những lý do trên có thể thấy rằng việc cố gắng duy trì các nhân viên có chất lượng ở doanh nghiệp trong hoàn cảnh kinh tế khó khăn hiện nay mang tính cấp thiết cao và đòi hỏi nhiều chính sách về lương cũng như đãi ngộ từ DN

Từ những lí do trên nhóm em đã chọn đề tài “Chính sách tuyển dụng và chế độ đãi ngộ

tài chính trực tiếp tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Giải trí Hà Nội” để làm đề tài cho bài

tập của nhóm

2 Mục đích nghiên cứu

- Giúp DN có một cái nhìn chi tiết hơn về mặt phát triển và quản lý nhân sự trong tổ chức

- Đề xuất một số biện pháp hoàn thiện các chính sách tuyển dụng và chế độ đãi ngộ góp phần thúc đẩy động lực làm việc và năng suất lao động trong DN

3 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Hệ thống hóa những khía cạnh lý thuyết về công tác tuyển dụng, đãi ngộ tài chính trực tiếp

- Tìm hiểu, phân tích thực trạng công tác tuyển dụng và chế độ đãi ngộ tài chính (lương, thưởng), vạch ra những hạn chế và tìm ra nguyên nhân của những hạn chế đó

- Đề xuất một số biện pháp nhằm hoàn thiện thiện hoạt động tuyển dụng và công tác đãi ngộ tài chính trực tiếp tại công ty

4 Phương pháp nghiên cứu

Để hoàn thành đề tài này, nhóm em đã dựa vào những phương pháp nghiên cứu sau đây:

 Phương pháp thu thập tài liệu

- Phương pháp nghiên cứu tại bàn giấy

- Tham khảo các sách, báo, tài liệu

- Thu thập các báo cáo, số liệu, văn bản của công ty

- Sự hỗ trợ của các bộ phận trong công ty, đặc biệt là phòng HC – NS

- Sự giúp đỡ tận tình của Giảng viên hướng dẫn TS Lê Thị Hiền

 Phương pháp tổng hợp phân tích

- Hệ thống hóa những số liệu và thông tin thu thập được

- Tiến hành phân tích và đánh giá theo từng nội dung

- Nêu lên những nhận xét, từ đó đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động tuyển dụng và chế độ lương, thưởng tại Công ty Cổ phần Dịch vụ và Giải

trí Hà Nội

- Ngoài ra còn có các phương pháp quan sát thực tế, phương pháp phỏng vấn và

phương pháp nghiên cứu tài liệu

5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

5.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là chính sách tuyển dụng và chế độ đãi ngộ tài chính trực tiếp tại Công ty Cổ phần Dịch vụ và giải trí Hà Nôi

5.2 Phạm vi nghiên cứu

Công tác tuyển dụng và chế độ đãi ngộ tài chính trực tiếp tại Công ty Cổ phần Dịch vụ và giải trí Hà Nội trong khoảng thời gian từ năm 2008-2012

6 Dự kiến kết quả nghiên cứu

Sau khi bài nghiên cứu hoàn tất trước tiên sẽ giúp cho bản thân nhóm em hiểu rõ hơn về tình hình tuyển dụng và chế độ lương thưởng tại công ty cổ phần dịch vụ và giải trí Hà Nội trong hoàn cảnh hiện nay Bên cạnh nhóm cũng hy vọng thông qua bài nghiên cứu này, cụ thể là những đề xuất mà nhóm em đã nêu ra sẽ giúp ít nhiều giúp công ty hoàn thiện hơn trong chính sách tuyển dụng và chế độ đãi ngộ tài chính trực tiếp tại công

ty

7 Kết cấu của đề tài

Đề tài gồm 3 chương sau:

Chương 1 “Cơ sở lý luận về Quản trị nhân sự” Nội dung của chương này bao gồm:

định nghĩa và mục tiêu của Quản trị TNNS, chức năng, vai trò và cơ cấu tổ chức của bộ phận Nhân sự; các nội dung về hoạt động tuyển dụng nhân sự; và cuối cùng là cơ sở lý luận về đãi ngộ tài chính trực tiếp

Chương 2 “Thực trạng tuyển dụng và chế độ đãi ngộ tài chính trực tiếp tại công ty

Cổ phần Dịch vụ Giải trí Hà Nội” Chương này nêu tổng quan về công ty nói chung; về

lịch sử hình thành và phát triển của công ty; cơ cấu tổ chức của công ty; các lĩnh vực sản xuất kinh doanh và tình hình hoạt động của công ty trong một số năm

Đồng thời nêu lên thực trạng tuyển dụng và chế độ đãi ngộ tài chính trực tiếp tại công

ty Chương này sẽ đi tìm hiểu về Tình hình Tuyển dụng và chế độ đãi ngộ tại công ty; những thách thức về tuyển dụng và chế độ đãi ngộ tài chính trực tiếp; từ đó đưa ra một số giải pháp

Chương 3 “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động Tuyển dụng và chế độ đãi ngộ tài chính trực tiếp tại Công ty” Trong chương này vận dụng những lý thuyết đã

trình bày ở Chương 1 và những nhận định về công ty ở Chương 2 để đề xuất những giải pháp cụ thể, nhằm hoàn thiện hơn nữa chất lượng hoạt động tuyển dụng và chế độ đãi ngộ tài chính trực tiếp tại công ty

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

1.1 Tổng quan về Quản trị nhân sự

1.1.1 Khái niệm về quản trị nhân sự

Quản Trị Nhân Sự (QTNS) là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức 1

1.1.2 Mục tiêu của Quản trị nhân sự

1 Nguyễn Hữu Thân, Quản Trị Nhân Sự, ( TP.HCM: NXB Thống Kê, 2006), tr 17

Theo học thuyết Doanh nghiệp và Quản Trị Nhân Sự tân tiến, thì mục tiêu của việc QTNS là nhằm phục vụ các nhóm được hưởng lợi ích sau đây: khách hàng, nhân viên, cổ đông và môi trường ( xã hội và sinh thái )

Ngoài ra, để đạt được mục tiêu trên thì QTNS phải đáp ứng 3 yêu cầu sau đây:

 Quản trị nhân sự cần được hướng theo tầm nhìn chiến lược

 Nên coi nhân viên là tài nguyên ( thay vì chỉ là một nhân tố phí tổn )

 Chức năng nhân sự phải được coi là nhiệm vụ quản trị hàng đầu ( thay vì chỉ là một chức năng cố vấn chuyên môn )

Mỗi cá nhân đều có mục tiêu riêng của mình Tuy nhiên trong phạm vi cơ quan tổ chức, mục tiêu này được đo lường bằng sự thỏa mãn với công việc Điều này được thể hiện ở việc đương sự có gắn bó với tổ chức và tích cực với công việc hay không

1.1.3 Chức năng của bộ phận nhân sự

Chức năng, nhiệm vụ chủ yếu của Bộ phận Nhân sự bao gồm tám chức năng cơ bản theo

sơ đồ dưới đây, và có tính chất bao quát trong toàn doanh nghiệp

Sơ đồ 1.1 Chức năng của phòng Nhân sự

TRƯỞNG BỘ PHẬN HAY PHÒNG NHÂN SỰ

Tuyển dụng

Quản trị tiền lương

Đào tạo

và phát triển

Hội nhập vào môi trường làm việc

Quan

hệ lao động

Dịch

vụ

và phúc lợi

Y tế

và

an tòan

Họach

định tài

nguyên

nhân sự

(Nguồn : School of Business Studies, Introduction to Business ( Australia : Darling Downs Institute of Advanced Education, 1987 ), p.51

Các chức năng nhiệm vụ nêu trên đây là các chức năng chủ yếu của bộ phận / phòng nhân

sự phổ biến trên thế giới Một số cơ quan tổ chức thêm chức năng nghiên cứu QTNS vào

sơ đồ này Nghĩa là :

 Đặt đúng người vào đúng việc

 Giúp đỡ nhân viên mới làm quen với công việc và tổ chức của xí nghiệp

 Đào tạo nhân viên

 Nâng cao trình độ thực hiện công việc của nhân viên

 Phối hợp hoạt động và phát triển các mối quan hệ tốt trong công việc

 Giải thích các chính sách và thủ tục của công ty cho nhân viên

 Kiểm tra việc trả lương cho nhân viên

 Phát triển khả năng tiềm tàng của các nhân viên

 Bảo vệ sức khỏe cho nhân viên

 Sơ đồ 1.2 Sơ đồ quản trị bộ phận Nhân sự 2

2 Nguyễn Hữu Thân, Sách Đã Dẫn, tr.24

1.1.4 Vai trò của bộ phận Quản trị nhân sự

QTNS nói chung chỉ đóng các vai trò làm : chính sách, cố vấn, cung cấp dịch vụ và kiểm tra

 Chính sách

Bộ phận Nhân sự giữ vai trò chủ yếu trong việc đề ra các chính sách liên quan đến QTNS trong toàn cơ quan, và bảo đảm rằng các chính sách đó được thi hành trong toàn cơ quan Các chính sách này phải có khả năng giải quyết các vấn đề khó khăn và giúp cơ quan thực hiện được các mục tiêu của tổ chức

Bộ phận Nhân sự còn đóng vai trò tư vấn và cố vấn cho các cấp quản trị khác Trong tất

cả các vấn đề, giám đốc nhân sự và nhân viên của mình phải nắm vững chính sách nhân

sự của công ty và theo khả năng chuyên môn của mình, họ có thể đảm nhận giải quyết các vấn đề khó khăn đó qua các chương trình cụ thể và thích ứng với tính cách cố vấn

 Dịch vụ

Vai trò cung cấp các dịch vụ như tuyển dụng, đào tạo và phúc lợi cho các bộ phận khác cũng là nhiệm vụ của bộ phận nhân sự Chẳng hạn như bộ phận nhân sự giúp đỡ các bộ phận khác trong việc tuyển mộ, trắc nghiệm và tuyển chọn nhân viên

 Kiểm tra

Bộ phận nhân sự cũng đảm nhận các chức năng kiểm tra bằng cách giám sát các bộ phận khác có đảm bảo thực hiện các chính sách, các chương trình thuộc về nhân sự đã đề ra hay không Bộ phận này còn kiểm tra mức độ, đo lường đánh giá phân tích các đơn khiếu nại, tai nạn lao động, lý do vắng mặt, các biện pháp kỷ luật, các hạn kỳ chấm dứt hợp đồng và phải được viết thành các bản tường trình và không những gửi cho bộ phận liên

hệ, mà còn gửi cho cấp quản trị cao cấp

1.1.5 Cơ cấu tổ chức của bộ phận nhân sự

Trong quản trị không có cơ cấu tổ chức nào là tốt nhất và hoàn chỉnh nhất Cơ cấu tốt là

cơ cấu năng động – nghĩa là tùy theo tình huống mà thiết kế cơ cấu Bộ phận nhân sự cũng vậy Cơ cấu tổ chức của bộ phận nhân sự phải tùy theo quy mô của công ty

1.2 Nội dung hoạt động tuyển dụng nhân sự

Hoạt động tuyển dụng nhân sự có thể được xem là bước đi đầu tiên và rất quan trọng trong QTNS Mục đích của hoạt động này là phải tuyển được đúng người, đúng việc, đúng tổ chức, bao gồm 02 phần là : tuyển mộ và tuyển chọn

1.2.1 Tuyển mộ nhân viên

1.2.1.1 Định nghĩa

1.2.1.2 Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm 3

1.2.1.3 Tiến trình tuyển mộ nhân viên

Tuyển mộ nhân viên là cả một quá trình phức tạp mà trước đó nhà quản trị phải “phân tách công việc” 4, và “hoạch định TNNS”5 một cách cụ thể

Khi hoạch định TNNS, nhà quản trị thấy rằng cần phải thêm nhân lực Trước tiên nhà quản trị có thể tìm các giải pháp khác xem có đáp ứng nhu cầu về nhân sự hay không Nếu các giải pháp khác không đáp ứng được nhu cầu, thì lúc đó tiến trình tuyển mộ mới bắt đầu hoạt động

Sơ đồ 1.3 Sơ đồ tiến trình tuyển mộ nhân viên:

Hình 1.3: Sơ đồ Tiến trình tuyển mộ nhân viên

3 Nguyễn Hữu Thân, Sách Đã Dẫn, tr 154

4 Phân tách công việc (Job analysis), nghĩa là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và các kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức

5 Hoạch định TNNS, nghĩa là tiến trình duyệt xét lại một cách có hệ thống những yêu cầu về TNNS, để bảo đảm rằng cơ quan sẽ có đúng số người có đầy đủ các kỹ năng theo nhu cầu

Môi trường bên trong

(Nguồn : R.Wayne Mondy and Robert M.Noe, Op Cit p.175 Nguyễn Hữu Thân, Quản trị Nhân Sự, NXB Thống Kê, TPHCM, 2004.)

Thông thường tiến trình tuyển mộ bắt đầu khi một nhà quản trị nào đó nộp phiếu yêu cầu

về nhân sự cho phòng nhân sự Phiếu này mô tả rõ các chi tiết khác nhau, bao gồm chức danh công việc, tên bộ phận cần tuyển, ngày cần thêm nhân viên và các chi tiết khác Nhận được thông tin này, Giám đốc / Trưởng phòng nhân sự sẽ đối chiếu với “bản mô tả công việc”6 để xác định cần phải tuyển ứng viên có trình độ nào và nguồn tuyển mộ nào thì thích hợp Tùy theo chính sách của công ty, mà tiến trình tuyển mộ được áp dụng theo hướng nội bộ hay bên ngoài Bởi vì việc tuyển người khá tốn kém cho nên công ty phải cân nhắc kỹ xem đã sử dụng hết nhân lực có sẵn chưa

Khi nguồn nội bộ cũng không giải quyết đủ nhu cầu thì hãng tuyển người từ nguồn bên ngoài Để tuyển mộ người từ các nguồn này, công ty có thể dùng các phương pháp sau đây: quảng cáo, cử chuyên viên tuyển mộ đến các trường, đến các cơ quan tuyển dụng, tuyển sinh viên thực tập, nhờ nhân viên giới thiệu, ứng viên tự nộp đơn và các phương pháp khác

1.2.2 Tuyển chọn nhân viên

1.2.2.1 Định nghĩa

Tuyển chọn là tiến trình chọn lựa các ứng viên phù hợp nhất với một vị trí nào đó 7

1.2.2.2 Tiến trình tuyển chọn nhân viên

Tuyển chọn nhân viên là hoạt động quan trọng trong quản trị Việc tuyển chọn người có khả năng và bố trí họ vào chức vụ hoặc công việc thích hợp với họ là tiền đề cơ bản của

“thuật dùng người” Kế hoạch này kết hợp với chính sách tiền lương, động viên và thăng thưởng sẽ làm cho năng suất lao động cao, giá thành hạ, tinh thần công nhân được nâng cao và là động lực để phát triển công ty

Sơ đồ tiến trình tuyển chọn nhân viên: ( xem hình 1.4)

Quá trình tuyển chọn nhân viên được chia làm hai giai đoạn:

 Giai đoạn chuẩn bị:

Là giai đoạn rất cần thiết được chuẩn bị trong tiến trình tuyển mộ bao gồm phiếu yêu cầu nhân sự của bộ phận nào đó Nhà quản trị đối chiếu yêu cầu với bảng mô tả công việc và bảng mô tả tiêu chuẩn chi tiết công việc để xem nên tuyển mộ từ nguồn nào và bằng phương pháp gì Sau đó bộ phận nhân sự bắt đầu tiến hành giai đoạn chính thức

 Giai đoạn chính thức:

Gồm các bước sau:

Bước 1: Xem xét hồ sơ xin việc

Đây là bước đầu tiên trong tiến trình tuyển chọn, để đánh giá xem các ứng viên có đáp ứng theo yêu cầu của tổ chức hay không, bằng việc xem xét hồ sơ xin việc do chính ứng viên tự thiết kế hoặc mẫu đơn do công ty soạn thảo

Bước 2: Trắc nghiệm

Ứng viên phải qua một số trắc nghiệm tùy theo từng loại công việc Trắc nghiệm có nhiều lợi điểm, tuy nhiên cũng có những hạn chế của nó Có rất nhiều loại và phương pháp trắc nghiệm khác nhau Nhờ phương pháp trắc nghiệm mà các tổ chức tiết kiệm được chi phí lao động Mức độ hiệu quả của phương pháp này tùy thuộc vào chương trình được hoạch định và chuyên viên phụ trách

Bước 3: Phỏng vấn sơ bộ

Đây là giai đoạn sơ khởi do bộ phận nhân sự chọn lọc để loại bỏ các ứng viên không đủ yêu cầu Trong cuộc phỏng vấn này, phỏng vấn viên chỉ chú trọng đến cá tính và nhân cách của ứng viên, nếu có hỏi về chuyên môn thì phỏng vấn viên chỉ hỏi một cách tổng quát

Bước 4: Phỏng vấn sâu

Đích thân trưởng bộ phận chuyên môn cần tuyển người sẽ phỏng vấn sâu Đây là dịp để cấp quản trị trực tiếp của ứng viên gặp ứng viên Qua đó nhà quản trị sẽ tìm hiểu xem ứng viên có phù hợp với vị trí đang tuyển hay không

Bước 5: Sưu tra lý lịch

Nhà quản trị nên kiểm tra lại tất cả những điều mà ứng viên trình bày có đúng sự thật hay không Ngoài ra, nhà quản trị cần tìm hiểu thêm một đôi nét về ứng viên qua đệ tam nhân – nghĩa là một người nào đó nói về ứng viên

Bước 6: Khám sức khỏe và quyết định tuyển dụng

Đối với người Mỹ, sau khi được quyết định tuyển dụng ứng viên mới đi khám sức khỏe Nhưng đối với người Pháp, ứng viên phải khám sức khỏe xong mới quyết định tuyển dụng Tiến trình của người Pháp xem ra hợp lý hơn vì một ứng viên dù hội đủ những điều kiện về trình độ học vấn, kinh nghiệm…nhưng lại không đủ sức khỏe, hay sức khỏe không phù hợp với công việc, thì tiến trình tuyển dụng trở thành công dã tràng

Sơ đồ 1.4: Sơ đồ tiến trình tuyển chọn nhân viên

(Nguồn : Nguyễn Hữu Thân, Quản trị Nhân Sự, NXB Thống Kê, TPHCM, 2004.)

Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong Xét hồ sơ xin việc

BỊ BÁC

BỎ ( LOẠI

BỎ )

1.3 Cơ sở lý luận về đãi ngộ tài chính trực tiếp cho người lao động

1.3.1 Khái niệm về đãi ngộ tài chính trực tiếp

Đãi ngộ tài chính trực tiếp là các chi phí mà mỗi doanh nghiệp phải trả cho người lao động như lương, thưởng Người lao động nhận được mức lương cao hay thấp là tùy thuộc vào năng lực làm việc của họ, phụ thuộc vào những lợi ích mà họ có thể đem lại cho doanh nghiệp Với mỗi chức vụ, mỗi vị trí làm việc, người lao động có thể sẽ nhận được mức lương bổng khác nhau Điều này thể hiện tầm quan trọng của họ đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

1.3.2 Các hình thức đãi ngộ tài chính trực tiếp

1.3.2.1 Đãi ngộ tài chính thông qua tiền lương

1.3.2.1.1 Khái niệm cơ bản về tiền lương

 Khái niệm

“Tiền lương là khoản tiền hay hiện vật mà người sử dụng sức lao động, trả cho người lao động làm thuê trên cơ sở thỏa thuận hai bên và trên nguyên tắc tuân thủ về luật pháp của Quốc gia.” 8

 Bản chất của tiền lương

Trong nền kinh tế thị trường, tiền lương được xem là giá cả sức lao động, phụ thuộc vào

2 yếu tố:

- Giá trị của sức lao động thể hiện ở tình trạng sức khỏe, trình độ chuyên môn nghiệp vụ…

- Phụ thuộc vào quan hệ cung cầu của sức lao động trên thị trường

 Vai trò của tiền lương:

8 Trần Đình Vinh, Chính Sách Tiền Lương – Tiền Thưởng ( TP.HCM: NXB Thống Kê, 2001)

Tiền lương là đòn bẩy kích thích người lao động phát huy những sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, khuyến khích người lao động nâng cao trình độ, nâng cao tay nghề, từ đó sẽ mang lại hiệu quả thiết thực cho doanh nghiệp

1.3.2.1.2 Các yêu cầu và nguyên tắc cơ bản về tiền lương

 Các yêu cầu cơ bản về tiền lương

- Phải tuân thủ những quy định của Luật lao động về tiền lương

- Phải đảm bảo được đời sống tối thiểu của người lao động

- Đảm bảo được khả năng cạnh tranh trên thị trường, nâng cao năng suất và hiệu quả hoạt động kinh doanh cho đơn vị

- Đảm bảo được tính cụ thể, rõ ràng và công khai

 Nguyên tắc cơ bản của Tổ chức tiền lương

Bao gồm 5 nguyên tắc cơ bản sau đây:

- Trả lương bằng nhau cho lao động như nhau

- Bảo đảm tốc độ tăng năng suất lao động bình quân phải nhanh hơn tốc độ tăng tiền lương bình quân trong toàn đơn vị và trong kỳ kế hoạch

- Bảo đảm thu nhập tiền lương hợp lý giữa các ngành nghề khác nhau trong nền kinh tế

- Phải đảm bảo được nguyên tắc là trả lương theo công việc

- Kết hợp tối đa các dạng lợi ích

1.3.2.1.3 Nguồn hình thành, sử dụng quỹ lương

Nguồn hình thành quỹ lương

Căn cứ vào đặc điểm sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp có thể lựa chọn hoặc đề xuất phương pháp hình thành quỹ lương sao cho phù hợp với đơn vị mình, như quỹ lương tính theo đơn giá và kết quả sản xuất kinh doanh, quỹ lương bổ sung hoặc trả thêm giờ

Sử dụng quỹ lương:

Để đảm bảo việc chi lương không vượt so với nguồn quỹ lương được hưởng, các doanh nghiệp thường có kế hoạch phân bổ việc sử dụng quỹ lương như sau:

- Trích lập quỹ tiền lương dự phòng

- Trích lập quỹ khen thưởng

- Quỹ khuyến khích người lao động có trình độ chuyên môn tay nghề cao

- Quỹ tiền lương chi trả trực tiếp cho sản xuất kinh doanh

 Hình thức trả lương theo thời gian

Tiền lương theo thời gian được trả cho người lao động căn cứ vào thời gian làm việc thực

- Tiền lương giờ được trả cho một giờ làm việc xác định trên cơ sở tiền lương ngày chia cho số giờ tiêu chuẩn quy định tại Điều 68 của Bộ luật Lao động

Ngoài ra, khi người lao động làm thêm giờ, làm việc vào ban đêm, thì việc trả lương được quy định như sau:

 Nếu trả lương theo thời gian, thì người lao động được trả lương làm thêm giờ khi làm thêm ngoài giờ tiêu chuẩn

 Nếu trả lương theo sản phẩm, lương khoán, thì người lao động được trả lương làm thêm giờ khi người sử dụng lao động có yêu cầu làm thêm số lượng, khối lượng sản phẩm…

 Người lao động làm thêm giờ, được trả lương làm thêm giờ theo đơn giá tiền lương hoặc tiền lương thực trả của công việc đang làm tương ứng với hình thức trả lương quy định

1.3.2.2 Đãi ngộ thông qua tiền thưởng

1.3.2.2.1 Khái niệm

“Là khoản tiền bổ sung thêm vào tiền lương, để quán triệt hơn nguyên tắc phân phối theo lao động, nhằm đãi ngộ thỏa đáng người lao động khi họ đạt được những thành tích cao, hiệu quả lao động tốt trong sản xuất hay công tác” 9

1.3.2.2.2 Nguyên tắc thưởng

Tổ chức tiền thưởng cần phải :

Xem trọng chỉ tiêu số lượng và chất lượng

Phù hợp tình hình sản xuất kinh doanh và yêu cầu sản xuất cụ thể trong mỗi thời kỳ Kết hợp các dạng lợi ích

Tổng số tiền thưởng phải nhỏ hơn giá trị làm lợi

Đảm bảo mối quan hệ về mức tiền thưởng giữa cá nhân trong một đơn vị

9 Trần Đình Vinh, Sách Đã Dẫn, tr 93

1.3.2.2.3 Hình thức thưởng

- Đối với doanh nghiệp nhà nước, căn cứ vào kết quả sản xuất, kinh doanh hàng năm

và mức độ hoàn thành công việc của người lao động, doanh nghiệp trích lập quỹ khen thưởng từ lợi nhuận sau thuế để thưởng cho người lao động làm việc tại doanh nghiệp Mức trích lập quỹ khen thưởng thực hiện theo hướng dẫn của Bộ Tài chính

- Đối với doanh nghiệp thuộc thành phần kinh tế khác, căn cứ vào kết quả sản xuất, kinh doanh hàng năm và mức độ hoàn thành công việc của người lao động, người sử dụng lao động thưởng cho người lao động làm việc tại doanh nghiệp trên cơ sở hợp đồng lao động, thỏa ước lao động tập thể mà hai bên đã thỏa thuận

- Các doanh nghiệp có trách nhiệm ban hành Quy chế thưởng để thực hiện đối với người lao động sau khi tham khảo ý kiến Ban Chấp hành Công đoàn cơ sở Quy chế thưởng phải được công bố công khai trong doanh nghiệp

Tóm lại, Chương 1 không phải là chương quan trọng nhất của đề tài Nhưng đó lại là nền

tảng để tiến hành phân tích và đánh giá các chương sau thông qua các lý thuyết về QTNS,

về mục tiêu, vai trò, cơ cấu tổ chức của bộ phận Nhân sự Trước khi đi vào nhận định và

đề xuất những giải pháp đối với công ty, nhóm em sẽ tìm hiểu thông tin về công ty Những thông tin này được trình bày trong chương 2

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG TUYỂN DỤNG VÀ CHẾ ĐỘ ĐÃI NGỘ TÀI CHÍNH TRỰC

TIẾP TẠI CÔNG TY

2.1 Giới thiệu chung về công ty

2.1.1 Giới thiệu tổng quan về công ty

Tên doanh nghiệp: Công ty Cổ Phần Dịch vụ và Giải trí Hà Nội (HASECO)

Tên tiếng Anh: HANOI ENTERTAIMENT SERVICER CORPORATION

Tên giao dịch: HASECO

Giấy chứng nhận: 4102007763 - do Sở VHTT&DL Hà Nội cấp ngày 04/11/1998

Địa chỉ: 614 Lạc Long Quân – Tây Hồ - Hà Nội

Ngày 04/11/1998, UBND TP Hà Nội đã có quyết định số 3800/GP – UB thành lập Công

ty Cổ phần Dịch vụ và Giải trí Hà Nội, tên quốc tế là HASECO Đây là đơn vị thực hiện việc xây dựng tổ hợp vui chơi giải trí Hồ Tây Dự án này gồm 3 hạng mục xây dựng chính đó là: công viên Nước, công viên Mặt Trời và khu Trung tâm dịch vụ đa năng

2.1.3 Cơ cấu tổ chức

Để thực hiện các mục tiêu chiến lược và đưa doanh nghiệp ngày càng phát triển, công ty

tổ chức bộ máy quản lý như sau:

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức

(Nguồn: Phòng HCNS- Công ty CP Dịch vụ và Giải trí Hà Nội)

2.1.4 Lĩnh vực sản xuất – kinh doanh của công ty

- Công viên Nước

- Công viên Mặt Trời Mới

- Khu trung tâm dịch vụ đa năng

2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2008, 2009, 2010

ĐVT: Tỷ đồng

(Nguồn : Báo cáo tài chính được kiểm toán của năm 2008, 2009, 2010)

Nhận xét : Nhìn vào bảng trên cho thấy doanh thu của năm 2008 đạt 7.9 tỷ đồng và lợi

nhuận đạt được 4.01 tỷ đồng cho thấy đây là một sự khả quan và thuận lợi trong quá trình phát triển của công ty

Đến năm 2009 tình hình kinh doanh của công ty tương đối không thuận lợi, doanh số chỉ đạt được 10 tỷ đồng cao hơn so với năm 2008 là 2.1 tỷ đồng và tăng 26.58 % so với

năm 2008, doanh số không cao kéo theo lợi nhuận cũng sụt giảm, lợi nhuận năm 2009 so với năm 2008 chỉ đạt được 1.09 tỷ đồng, tăng 27.18% so với năm 2008 Lý giải cho sự sụt giảm doanh số và lợi nhuận là do năm 2009 nền kinh tế Việt Nam bị ảnh hưởng tương đối mạnh mẽ từ cuộc khủng hoảng của nền kinh tế Thế Giới và tình hình lạm phát đang ngày càng tăng cao Tuy doanh số và lợi nhuận không có tốc độ tăng nhiều như 2008 nhưng kết quả trên có được là nhờ sự nổ lực và phấn đấu của toàn bộ cán bộ công nhân viên đồng thời nhờ sự lãnh đạo tài tình và khéo léo của Ban Giám Đốc

Đến năm 2010 tình hình kinh doanh của công ty đã dần đi vào ổn định và tìm kiếm được thêm nhiếu khách hàng mới với những dự án lớn nên doanh thu đạt 16 tỷ đồng cao hơn so với năm 2009 là 6 tỷ đồng và tăng 60 % so với tổng doanh số của năm 2009 doanh thu tăng làm cho lợi nhuận đạt 3.1 tỷ đồng và tăng 60.78 % so với năm 2009 Trong thời gian thực tế tại công ty, được tiếp xúc với thực tế và tìm hiểu thêm những thông tin trên website của công ty, dựa trên những hiểu biết của mình về công ty đã trình bày ở chương 1; trong chương 2 này, nhóm em sẽ đi vào nhận định hiện trạng hoạt động tuyển dụng và chế độ đãi ngộ tài chính trực tiếp tại công ty Cụ thể là, hiện trạng này gồm có: tình hình tuyển dụng và tình hình đãi ngộ tài chính trực tiếp tại công ty; những nhận xét rút ra từ hai hoạt động này; đồng thời nêu lên những thách thức về hoạt động tuyển dụng và chế độ đãi ngộ tài chính của công ty

2.2 Thực trạng tuyển dụng tại công ty

2.2.1 Tình hình nhân sự hiện nay của công ty

Bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn hoạt động kinh doanh của mình phát triển và thành công thì ngoài yếu tố vốn ra, nhân sự được xem là một nguồn lực không thể thiếu Tùy theo tính chất và quy mô của mỗi công ty mà nguồn lực này được phân bổ nhiều hay ít

Bảng 2.2 Phân loại lao động theo giới tính

(Nguồn: Phòng HC – NS Công ty Cổ phần Dịch vụ Giải trí Hà Nội)

Qua bảng 2.2 cho thấy, lao động nữ chiếm đến ¾ tổng số lao động trong công ty ( chiếm 75%) Vì công ty có chức năng hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ và giải trí nên việc lao động nữ chiếm tỷ trọng cao là điều dễ hiểu Lao động nam chiếm 25% còn lại được phân

bố chủ yếu vào các phòng kế toán, hành chính, bảo vệ…cho phù hợp với yêu cầu sức khỏe và đặc điểm riêng của họ

Qua bảng 2.3, có thể nhận thấy lực lượng lao động trẻ dưới 30 tuổi chiếm tỷ trọng đa số trong công ty, vì đặc trưng ngành hoạt động của công ty là về dịch vụ và giải trí nên lực lượng lao động trẻ chiếm đa số cũng là điều tương đối phù hợp Lực lượng lao động có

độ tuổi từ 30 đến 40 chiếm tỷ trọng 20% trong tổng số lao động toàn công ty vì đa phần lực lượng này bao gồm những người đã có thâm niên kinh nghiệm nhiều năm trong ngành và thực hiện các công việc chủ yếu về hoạch định, tư vấn chuyên môn, tham mưu cho Ban giám đốc vv…

Ngoài ra, với lực lượng lao động lớn tuổi, có thâm niên lâu năm trong lĩnh vực công tác thường nắm giữ các vị trí quản lý, lãnh đạo, chính họ sẽ là những người ảnh hưởng mạnh

mẽ đến sự tồn vong hay phát triển của công ty thông qua các quyết định mang tính chiến lược của Sự kết hợp của hai thế hệ đã có nhiều năm kinh nghiệm là việc sẽ giúp công ty duy trì, đào tạo và phát triển được lớp trẻ có năng lực kế thừa trong tương lai

 Theo hợp đồng

Bảng 2.4 Phân loại lao động theo Hợp đồng

Không xác định thời hạn

Thời hạn từ 01 đến 03 năm

(Nguồn: Phòng HC – NS CTCP Dịch vụ Giải trí Hà Nội)

Qua bảng 2.4 ta thấy, số lượng lao động được kí hợp đồng với thời hạn từ 1 năm đến 3 năm và không xác định thời hạn chiếm tỷ trọng (13% + 24% = 37%) tương ứng 537 người trong tổng số lao động của công ty Với thực trạng của ngành dich vụ giải trí và quy mô hiện tại của công ty, có thể thấy công ty rất nổ lực trong việc tạo sự an tâm làm việc cho nhân viên Chứng tỏ, công ty đã thực hiện tốt những chính sách của mình trong