Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam

Từ nhận thức trên, thực hiện phương châm “phát triển, an toàn, hiệu quả” tiến tới xây dựng Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam thành một Ngân hàng thương mại hiện đại, Ngân hàng TMCP Côn

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP.HCM

-

MAI BÌNH DƯƠNG

HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học : Tiến sĩ Trần Anh Dũng ………

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Kỹ thuật Công nghệ

TP HCM ngày 17 tháng 4 năm 2012

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ)

1 GS.TS Hồ Đức Hùng – Chủ tịch hội đồng

2 TS Lại Tiến Dĩnh – Cán bộ phản biện 1

3 TS Trần Liêng Diễm – Cán bộ phản biện 2

4 PGS TS Nguyễn Phú Tụ - Ủy viên

5.TS Phan Thị Mỹ Hạnh – Thư ký

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn sau khi Luận văn đã được

sửa chữa (nếu có)

Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV

HUTECH

TP HCM, ngày … tháng… năm 2012

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: Mai Bình Dương Giới tính: Nam Ngày, tháng, năm sinh: 20/01/1981 Nơi sinh: Thanh Hóa Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh MSHV: 1084011004

I- TÊN ĐỀ TÀI:

Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP Công thương Việt nam

II- NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:

Nhiệm vụ: Sử dụng kiến thức đã học và thực tiễn thu thập số liệu, tài liệu để phân tích

thực trạng và tìm ra các giải pháp Hoàn thiện Quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam

Nội dung Luận văn:

Chương 1: Những vấn đề chung về quản trị nguồn nhân lực của Ngân hàng thương mại

Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam

Chương 3: Giải pháp Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam

III- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 15/09/2011

IV- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: V- CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: TS Trần Anh Dũng

TS Trần Anh Dũng

PHÒNG QLKH – ĐTSĐH Độc lập - Tự do - Hạnh phúc

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu và kết

quả nghiên cứu nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố

trong bất kỳ công trình nào khác.

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã được

cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc

Học viên thực hiện Luận văn

Xin trân trọng cảm ơn TS Trần Anh Dũng, người hướng dẫn khoa học của Luận văn, đã hướng dẫn tận tình và giúp đỡ tôi mọi mặt để hoàn thành Luận văn

Tôi xin cảm ơn những người thân, bạn bè, ban lãnh đạo và các đồng nghiệp cũ đang làm việc tại Vietinbank đã hỗ trợ, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi hoàn thành Luận văn này

Và sau cùng, để có được kiến thức như ngày hôm nay, cho phép tôi gửi lời tri ân

và cảm ơn sâu sắc đến Quý Thầy Cô Trường Đại Học kỹ Thuật Công Nghệ Tp Hồ Chí Minh trong thời gian qua đã truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu

Mai Bình Dương

TÓM TẮT

Nội dung chính của luận văn được chia làm 3 chương

Chương1:

Hiện nay, về mặt lý luận có nhiều cách tiếp cận nhưng khái niệm quản trị nguồn

nhân lực đã khẳng định vai trò quan trọng và cần thiết phải nâng cao chất lượng nguồn

nhân lực cho doanh nghiệp; phải kết hợp thỏa mãn lợi ích của người lao động và người sử

dụng lao động Trong chương này tác giả đã giới thiệu những lý luận cơ bản nhân lực và

quản trị nguồn nhân lực như: Khái niệm quản trị nguồn nhân lực, nội dung chức năng chủ

yếu của quản trị nguồn nhân lực Đồng thời nêu lên những kinh nghiệm quản trị nguồn

nhân lực ở một số nuốc tiên tiến trên thế giới Theo suy nghĩ tác giả đây là cơ sở khoa học

và thực tiễn giúp tác giả phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp ở chương 2 và chương 3

của Luận văn

Chương 2:

Chương 2 của luận văn đã giới thiệu tổng quát về Vietinbank, sơ đồ tổ chức và sơ

lược tình hình hoạt động kinh doanh trong những năm gần đây Tiếp đó phân tích và đánh

giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Vietinbank trên các mặt: hoạch định

nguồn nhân lực, tuyển dụng nhân viên, đào tạo và phát triển nhân viên, đánh giá thành tích

công tác nhân viên, tiền lương, thưởng…

Qua phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Vietinbank, ta thấy

được những thành công nhất định ở công tác Đào tạo nguồn nhân lực, cải thiện thu nhập

nhân viên bên cạnh đó vẫn còn các hạn chế trong công tác thu hút nguồn nhân lực, duy trì,

sắp xếp nguồn nhân lực

Mục tiêu của việc phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực

tại Vietinbank nhằm chỉ ra những mặt đạt được cũng như tồn tại và nguyên nhân của nó để

từ đó đề ra các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực ở chương 3

Chương 3:

Từ việc phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP Công

thương Việt Nam, đánh giá những mặt được cũng như những yếu kém còn tồn tại, đồng

thời kết hợp với những lý luận về quản trị nguồn nhân lực, chương 3 đã trình bày những

giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Vietinbank đến năm 2020, cụ thể đó

là những giải pháp về: Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực, tuyển dụng nhân

viên, công tác đánh giá thành tích công tác nhân viên, chế độ tiền lương…

HUTECH

Tất cả các giải pháp nêu ra với mục đích cuối cùng nhằm làm cho công tác quản trị nguồn nhân lực tại Vietinbank ngày càng hiệu quả hơn, đáp ứng được định hướng và mục tiêu phát triển mà ban lãnh đạo Vietinbank đã đề ra

Kết luận

ABSTRACT

The main content of the thesis is divided into three chapters

Chapter 1:

Currently, there are many theoretical approaches, but the concept of human

resource management has confirmed the important role and the need to improve the quality

of human resources for businesses, must be combined to satisfy the interests of workers

and employers In this chapter, the author introduce the basic theory of manpower and

human resource management such as the concept and the essential functions of human

resource management At the same time, the author mentionned the experience of human

resources management in some advanced countries in the world According to the author

opinion, this is the scientific basis and the practice that help author analyze the situation

and propose solutions in chapter 2 and chapter 3 of the thesis

Chapter 2:

Chapter 2 of the thesis presents generally about Vietinbank, organizational chart

and brief business situation in recent years Then, the author analyzes and evaluates the

actual situation of human resource management in Vietinbank the following aspects:

human resource planning, recruitment, training and employee development, evaluating

performance work of employees, salary, bonus

By analyzing the status of human resource management in Vietinbank, we see some

successes in the training of human resources, improving employee income, and besides, it

exist still the restrictions in the personnel mobilization, maintenance, arrangements of

human resources

The objective of the analysis and evaluation of the status of human resource

management at Viettinbank is to point out the successes, the problems and its causes

Then, the author try to suppose the solutions to complete tasks of human resources

management in Chapter 3

Chapter 3:

From the analysis of the actual situation of human resources management at Viet

Nam joint stock commercial bank for Industry and Trade, the evaluation of the trength and

weakness, and using the theories of human resource management, the chapter 3 presents

the solutions to improve human resources management at Vietinbank until 2020, which is

Conclusion

MỤC LỤC

Chương 1: Những vấn đề chung về quản trị nguồn nhân lực của Ngân hàng thương

mại 1

1.1 Khái quát về quản trị nguồn nhân lực 1

1.1.1 Khái niệm 1

1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực 3

1.1.3 Các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực 6

1.2 Một số học thuyết về quản trị nguồn nhân lực 9

1.2.1 Nhóm luận thuyết cổ điển (tổ chức lao động khoa học) 9

1.2.2 Nhóm học thuyết quản trị theo tâm lý xã hội (các mối quan hệ con người) 9

1.2.3 Nhóm học thuyết quản trị hiện đại (khai thác các tiềm năng con người) 10

1.3 Những vấn đề cơ bản về quản trị nguồn nhân lực ngân hàng thương mại 10

1.3.1 Đặc điểm nguồn nhân lực ngân hàng thương mại 10

1.3.2 Những yêu cầu về chất lượng nguồn nhân lực ngân hàng thương mại trong thời kỳ hội nhập 12

1.3.3 Sự cần thiết phải nâng cao chất lượng quản trị nguồn nhân lực ngân hàng thương mại 13

1.3.4 Chỉ tiêu đánh giá chất lượng quản trị nguồn nhân lực ngân hàng thương mại 14

1.3.5 Nhân tố ảnh hưởng 16

1.4 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của Ngân hàng thương mại một số nước 18 1.4.1 Công ty Tài chính phục vụ doanh nghiệp vừa và nhỏ Nhật Bản (JASME) 18

1.4.2 Ngân hàng Công nghiệp Hàn Quốc - Industrial Bank of Korea (IBK) 19

1.4.3 Một số kinh nghiệm rút ra có thể áp dụng thực tiễn vào các ngân hàng thương mại Việt Nam 22

Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP công thương Việt Nam (Vietinbank) 23

2.1 Quá trình hình thành, phát triển và công tác quản trị điều hành của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam 23

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam 23

2.1.2 Cơ cấu tổ chức và công tác quản trị điều hành 30

2.1.3 Đặc điểm nguồn nhân lực Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam 34

HUTECH 2.2 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực ngân hàng TMCP công thương Việt Nam 37 2.2.1 Tình hình phát triển nguồn nhân lực 37

2.2.2 Quản lý và sử dụng cán bộ 44

2.2.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 52

2.3 Đánh giá chung về công tác Quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Công thương việt nam 61

2.3.1 Kết quả đạt được 61

2.3.2 Tồn tại, nguyên nhân 62

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực ngân hàng TMCP công thương việt nam 67

3.1 Quan điểm xây dựng giải pháp 67

3.2 Mục tiêu phát triển của Vietinbank tới năm 2020 68

3.2.1 Mục tiêu tổng quát 68

3.2.2 Mục tiêu cụ thể 68

3.3 Dự báo phát triển thị trường tài chính- ngân hàng và nguồn lực tới năm 2020 69

3.3.1 Dự báo phát triển thị trường tài chính-ngân hàng 69

3.3.2 Dự báo nguồn nhân lực 70

3.4 Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Vietinbank đến năm 2020 71

3.4.1 Hoạt động thu hút nguồn nhân lực 71

3.4.2 Hoạt động duy trì nguồn nhân lực 74

3.4.3 Cải thiện hệ thống lương bổng và đãi ngộ 76

3.4.4 Cách thức giữ chân nhân tài 78

3.5 Một số kiến nghị: 87

Kết luận 91

TÀI LIỆU THAM KHẢO 93

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

NHNN Ngân hàng Nhà nước Việt Nam

NHTMCPCT

Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam (Vietinbank)

QTNNL Quản trị nguồn nhân lực

HĐHNH Hiện đại hoá ngân hàng

JASME Công ty tài chính phục vụ doanh nghiệp vừa và nhỏ Nhật Bản

IBK Ngân hàng Công nghiệp Hàn Quốc

2.1 Một số chỉ tiêu kinh doanh cơ bản của vietinbank 2006-2010

2.2 Một số chỉ tiêu tài chính các năm 2006-2010 2.3 Số lượng và cơ cấu lao đọng Vietinbank năm 2006-2010 2.4 Chất lượng lao động của Vietinbank 2006-2010 2.5 Khảo sát về công tác đánh giá thành tách công tấc tại Vietinbank của

100 cán bộ nhân viên 2.6 Kết quả khảo sát nhận xét về công tác bố trí nhân sự tại Vietinbank của

100 cán bộ nhân viên 2.7 Khảo sát ý kiến về sự thăng tiến và cơ hội nghề nghiệp tại Vietinbank 2.8 Kết quả sử dụng nguồn nhân lực giai đoạn 2006-2010

2.9 Kết quả đào tạo trong hệ thống Vietinbank giai đoạn 2006-2010 2.10 So sánh trình độ CBNV Vietinbank năm 2010/2006

2.11 Khảo sát ý kiến về công tác đào tạo tại Vietinbank của 100 cán bộ nhân

viên 2.12 Các quỹ lương, khen thưởng, phúc lợi của Vietinbank năm 2006-2010

DANH MỤC ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH

2.1 Sơ đồ phần mềm quản lý People soft

2.2 Sơ đồ hệ thống tổ chức của Ngân hàng Vietinbank

2.3 Sơ đồ tổ chức cơ cấu các phòng ban tại Vietinbank

2.4 Thu nhập bình quân của nhân viên Vietinbank giai đoạn 2006-2010

HUTECH

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Vấn đề nhân lực và quản trị nguồn nhân lực có tầm quan trọng đặc biệt với một tổ chức nói chung và đối với các quản trị gia nói riêng Không có một hoạt động nào của

tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực

là nguyên nhân của thành công hay thất bại trong các hoạt động kinh doanh Mục tiêu

cơ bản của bất cứ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực

để đạt được mục đích của tổ chức đó Vấn đề đặt ra là làm thế nào để phát huy được vao trò của yếu tố con người cho các mục tiêu phát triển? Điều đó đặt ra cho tất cả các

tổ chức, doanh nghiệp, trong đó có các Ngân hàng thương mại Việt Nam, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh và hội nhập quốc tế như hiện nay

Từ nhận thức trên, thực hiện phương châm “phát triển, an toàn, hiệu quả” tiến tới xây dựng Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam thành một Ngân hàng thương mại hiện đại, Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam thường xuyên coi trọng công tác quản trị nguồn nhân lực qua các thời kỳ và đạt được những thành công đáng kể trên nhiều mặt: Công tác tuyển dụng; quản lý, sử dụng cán bộ; đào đạo phát triển đội ngũ cán bộ nhân viên cả về số lượng và chất lượng đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh từng thời kỳ Tuy nhiên, so với yêu cầu xây dựng một ngân hàng hiện đại và hội nhập, công tác quản trị nguồn nhân lực còn nhiều bất cập, tồn tại cần phải giải quyết Với lý

do trên, tác giả luận văn chọn đề tài “Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam” làm mục tiêu nghiên cứu, nhằm góp phần giải

quyết vấn đề bất cập, tồn tại của thực tiễn

và tìm nguyên nhân của những tồn tại đó

- Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm góp phần nâng cao chất lượng quản trị nguồn nhân lực của Ngân hàng công thương Việt Nam giai đoạn 2012-

2020

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Luận văn tập trung nghiên cứu những vấn đề lý luận và thực tiễn công tác quản

trị nguồn nhân lực của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam

- Tài liệu và số liệu sử dụng để nghiên cứu sử dụng chủ yếu trong giai đoạn từ

2006-2010

4 Phương pháp nghiên cứu

Để đạt được mục đích nghiên cứu, luận văn sử dụng đồng bộ hệ thống các phương

pháp nghiên cứu như: Phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, phương pháp

logic, phân tích tổng hợp, so sánh… ngoài ra còn sử dụng các bảng, biểu và sơ đồ

minh họa nhằm làm tăng thêm tính trực quan và thuyết phục trong quá trình nhận xét,

đánh giá

5 Kết cấu luận văn

Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, Mục lục, Danh mục các công trình nghiên cứu,

Danh mục tài liệu tham khảo và Phụ lục, nội dung của luận văn được chia thành 3

Chương như sau:

Chương 1: Những vấn đề chung về quản trị nguồn nhân lực của Ngân hàng

thương mại

Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Công

thương Việt Nam

Chương 3: Giải pháp Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực Ngân hàng TMCP

Công thương Việt Nam

HUTECH

Chương 1 NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA NGÂN

HÀNG THƯƠNG MẠI

1.1 Khái quát về quản trị nguồn nhân lực 1.1.1 Khái niệm

1.1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực:

Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay nguồn nhân lực (NNL) của nó Do đó, có thể nói NNL của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người gồm có thể lực và trí lực

Việc xem xét yếu tố con người với tư cách là nguồn lực cơ bản cho sự phát triển kinh tế - xã hội đã hình thành khái niệm mới về NNL với nhiều cách đánh giá khác nhau, xét trên 2 góc độ:

- Trên phương diện tăng trưởng kinh tế, yếu tố con người được đề cập đến với tư cách là lực lượng sản xuất chủ yếu, là phương tiện để sản xuất hàng hóa dịch vụ, được xem xét là lực lượng lao động cơ bản nhất của xã hội Việc cung cấp đầy đủ và kịp thời lực lượng lao động theo yêu cầu của nền kinh tế là vấn đề quan trọng nhất đảm bảo tốc độ tăng trưởng sản xuất và dịch vụ

- Trên phương diện khía cạnh về vốn, con người được xem xét trước hết là một yếu tố của quá trình sản xuất, một phương tiện để phát triển kinh tế - xã hội Lý luận

về con người còn xem xét con người từ quan điểm nhu cầu về các nguồn cho sự phát triển kinh tế

Theo cách nghiên cứu trên, Ngân hàng Thế giới cho rằng: Nguồn nhân lực là toàn bộ vốn người (thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp ) mà mỗi cá nhân sở hữu, nó được coi như một nguồn vốn bên cạnh những nguồn vốn vật chất khác như vốn tiền, vốn công nghệ, tài nguyên thiên nhiên… đầu tư cho con người giữ vị trí trung tâm và được coi là cơ sở chắc chắn cho sự phát triển bền vững

Cũng trên cơ sở nghiên cứu trên, Liên hiệp quốc (UNO) đưa ra khái niệm nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng, năng lực của con người có quan hệ

tới sự phát triển của đất nước Đây là yếu tố quan trọng bậc nhất trong kết cấu hạ tầng

xã hội - kinh tế

Từ những quan niệm nêu trên, rút ra: Nguồn nhân lực không chỉ đơn thuần là

lực lượng lao động đã có và sẽ có mà đó là cả một tổng hợp đa phức gồm nhiều yếu

tố như trí tuệ, sức lực, kỹ năng làm việc… gắn với sự tác động của môi trường đối

với lực lượng lao động đó

Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực:

Quản trị là những hoạt động phát sinh từ tập hợp của nhiều người, một cách có

ý thức, để nhằm hoàn thành những mục tiêu chung Những tập thể đó được gọi là các

tổ chức và tổ chức là môi trường của hoạt động quản trị

Quản là đưa đối tượng vào mục tiêu cần đạt Trị là áp dụng các biện pháp mang

tính chất hành chính - pháp chế để đạt mục tiêu

Về nội dung thuật ngữ “quản trị” có nhiều cách hiểu không hoàn toàn giống

nhau:

- Có tác giả định nghĩa quản trị như là các hoạt động được thực hiện nhằm đảm

bảo sự hoàn thành công việc qua những nỗ lực của người khác

- Có tác giả lại cho rằng quản trị là công tác phối hợp có hiệu quả các hoạt động

của những người cộng sự khác nhau cùng chung một tổ chức

- Cũng có các tác giả định nghĩa quản trị là một hoạt động thiết yếu đảm bảo phối

hợp những nỗ lực cá nhân nhằm đạt được các mục đích của nhóm

Từ những điểm chung của các định nghĩa về quản trị trên, rút ra khái niệm về

quản trị tổ chức như sau: Quản trị là sự tác động có tổ chức, có hướng đích của chủ

thể quản trị lên đối tượng quản trị và khách thể quản trị nhằm sử dụng có hiệu quả

nhất các tiềm năng và cơ hội của tổ chức để đạt được mục tiêu đặt ra trong điều

kiện biến động của môi trường

Quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management), được hiểu trên

nhiều giác độ khác nhau:

Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì quản

trị nguồn nhân lực (QTNNL) bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hoá), tổ chức, chỉ

huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có

thể đạt được các mục tiêu của tổ chức

HUTECH

Song dù ở giác độ nào thì QTNNL vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ chức

để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng Đối tượng của QTNNL là người lao động với tư cách là những cá nhân cán bộ nhân viên (CBNV) trong một tổ chức và các vấn đề liên quan đến họ như công việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức

Mục tiêu của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả NNL để đạt được mục tiêu của tổ chức đó Quản trị NNL nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho tổ chức để đạt được mục tiêu đặt ra Quản trị NNL giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân người lao động

Từ những quan niệm trên, rút ra: Quản trị nguồn nhân lực là quá trình phân tích, đánh giá, hoạch định, quản lý và sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức

1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Thứ nhất: Quản trị NNL giúp sử dụng tiết kiệm NNL của tổ chức với tư cách là

một nguồn lực thông qua việc thực hiện một cách có hiệu quả và khoa học tất cả các khâu: tuyển dụng, đào tạo phát triển, sắp xếp, quản lý sử dụng hợp lý lực lượng lao động của mỗi tổ chức; xác định chính xác nhu cầu lao động, nguồn lao động để từ đó

có giải pháp tối ưu đáp ứng kịp thời

Thứ hai: Quản trị nguồn nhân lực tạo điều kiện cho phát triển kỹ thuật, nâng

cao hiệu suất lao động, xây dựng những tố chất lao động mới thích nghi với sự biến đổi không ngừng của môi trường đảm bảo cho tổ chức phát triển liên tục và bền vững

Thứ ba: Quản trị nguồn nhân lực thúc đẩy cá nhân phát triển và sử dụng tối đa

các kỹ năng của mình, phát triển tiềm năng sáng tạo của từng người, nối kết những cố gắng chung tạo nên sức mạnh tập thể, quyết định hiệu quả và hoàn thành các mục tiêu của tổ chức

Thứ tư: Xuất phát từ tính chất cộng đồng và xã hội hoá rất cao của mỗi tổ chức,

quản trị NNL giúp cho các nhà quản trị đúc kết các bài học về cách giao dịch với

người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu nhân viên,

biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc,

tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực

hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và

dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến

lược kinh doanh

1.1.3 Các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực rất đa dạng và thay đổi thuỳ theo công việc mục tiêu

của mỗi tổ chức khác nhau Tuy nhiên, dựa trên tính độc lập tương đối của từng khâu

công việc, có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của QTNNL như sau:

1.1.3.1 Lập kế hoạch nguồn nhân lực: Các hoạt động này nhằm đảm bảo có đủ số

lượng nhân lực với các phẩm chất phù hợp với các loại công việc của một bộ phận cụ

thể Muốn vậy, mỗi tổ chức phải tiến hành: thiết kế và phân tích công việc - đánh giá

nhu cầu nhân lực - dự báo NNL - xây dựng kế hoạch cân đối nhân lực cho từng giai

đoạn hoạt động - xây dựng hệ thống thông tin quản lý NNL

Thiết kế và phân tích công việc: Là quá trình xác định, xem xét khảo sát những

nhiệm vụ và những hành vi liên quan đến một công việc cụ thể, từ đó xây dựng chức

năng nhiệm vụ và yêu cầu về trình độ kỹ thuật của công việc đó làm cơ sở cho công

tác tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo, thù lao đãi ngộ…

Đánh giá nhu cầu nhân lực: Việc xác định nhu cầu NNL của tổ chức cần phải

xem xét trên các khía cạnh: đánh giá mức độ sử dụng NNL hiện có; đánh giá mức độ

duy trì và phát triển NNL; xác định các công việc cần thiết trong tương lai với các yêu

cầu về NNL tương ứng

Dự báo nguồn nhân lực: Xác định nguồn cung về nhân lực cho tổ chức Nguồn

cung chủ yếu từ lực lượng lao động xã hội, như nguồn đào tạo của các trường đại học,

học viện, các cơ sở đào tạo, các cơ quan tổ chức khác Mỗi nguồn có những ưu điểm

và hạn chế, nên cần có sự đánh giá phân loại nguồn phù hợp nhu cầu từng thời kỳ

Lập kế hoạch cân đối nhân lực cho từng giai đoạn: Bao gồm tính toán cân đối

lực lượng lao động thích hợp cả về số lượng và cơ cấu nghề nghiệp, chức danh, trình

độ chuyên môn, đáp ứng được đòi hỏi của sự phát triển trong từng thời kỳ

HUTECH

Xây dựng hệ thống thông tin quản lý nguồn nhân lực: Hệ thống thông tin về

nhân lực là hệ thống cung cấp dữ liệu phản ánh đầy đủ, toàn diện những thông tin về lực lượng lao động của tổ chức, bao gồm: các chỉ tiêu về số lượng, chất lượng và xu hướng tiến triển của chúng qua thời gian Mục đích cơ bản của nó là cung cấp kịp thời

và chính xác những thông tin về nhân lực cho các nhà quản trị để họ ra các quyết định

về nhân sự

1.1.3.2 Tạo nguồn nhân lực: Là quá trình thu hút người có trình độ phù hợp vào tổ

chức trên cơ sở căn cứ vào yêu cầu, kế hoạch nhân lực, lựa chọn lao động có khả năng đáp ứng yêu cầu công việc trong các ứng viên xin việc rồi sắp xếp hợp lý (đúng người, đúng việc) nhân viên vào các vị trí, bộ phận khác nhau trong tổ chức

Nhằm đạt được mục đích tuyển dụng khách quan và có chất lượng, các nhà quản trị tiến hành thực hiện chuyên môn hoá tuyển dụng với việc lập ra bộ phận chức năng phụ trách tuyển dụng Bên cạnh đó, các tổ chức thường xây dựng các quy trình tuyển dụng Bộ phận tuyển dụng chỉ thực hiện quy trình này một cách thống nhất và khách quan Các công đoạn chủ yếu bao gồm: dự tính nhu cầu tuyển dụng - thông báo tuyển dụng - tiếp nhận và kiểm tra hồ sơ - khảo thí các ứng viên - ra quyết định tuyển dụng hoặc từ chối tuyển dụng

Việc tuyển dụng phải tính tới cả nguồn bên trong và bên ngoài tổ chức, phải bảo đảm tính công khai, khách quan và gia tăng cơ hội lựa chọn Phương pháp kiểm tra khi tuyển dụng có thể bằng cách trực tiếp sử dụng rồi mới ra quyết định tuyển dụng hoặc sử dụng chế độ thi tuyển, hoặc cả hai Chế độ thi tuyển sẽ tạo cơ hội cho người tuyển dụng lựa chọn được số lượng và chất lượng bằng phương pháp khoa học và công bằng

Nhóm chức năng tạo NNL thông qua tuyển dụng thường có các hoạt động như:

dự báo và hoạch định NNL, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về NNL của tổ chức

Quản lý và sử dụng nguồn nhân lực: Các hoạt động chủ yếu bao gồm: sắp

xếp, đánh giá thành tích, điều động nhân sự:

Sắp xếp nhân sự: Là căn cứ năng lực để sắp xếp nhân sự mới cho phù hợp với

công việc để họ có điều kiện sớm phát huy được khả năng của mình Để đạt được mục

đích đó đòi hỏi nhà quản trị phải tạo lập được các phương pháp giúp nhân viên mới

tiếp cận được với công việc và xu hướng phát triển công việc cho họ

Đánh giá thành tích nhân viên: Là việc xem xét đánh giá nhân viên có đạt được

yêu cầu đề ra đối với vị trí hiện đang đảm nhận hay không, qua đó giúp cho đối tượng

biết rõ mức độ đáp ứng của họ trên công việc, thành quả, khen thưởng, bồi dưỡng

thêm trình độ và năng lực cho họ, và có thể làm căn cứ để điều động nhân sự Việc

đánh giá này được tiến hành thường xuyên suốt tiến trình bố trí nhân sự

Điều động nhân sự: Việc điều động nhân sự dựa trên kết quả các đánh giá định

kỳ Có ba cách điều động chính: Đề bạt (bổ nhiệm) - thuyên chuyển công tác hoặc

chuyển phần hành - giáng chức, đưa xuống chức vụ thấp hơn

- Đề bạt là sắp xếp, bố trí cán bộ lên chức vụ cao hơn, hoặc giao cho họ những

nhiệm vụ, trách nhiệm quan trọng hơn Trong đề bạt cán bộ, cần chú ý 3 vấn đề: Thứ

nhất, cần xác định cụ thể, rõ ràng những cơ sở tiêu chuẩn có tính nguyên tắc như dựa

trên cơ sở phân tích công việc, thành tích, tiềm năng; Thứ hai, việc đề bạt phải góp

phần thực hiện được mục đích quản lý của tổ chức: khuyến khích được những người

lãnh đạo có năng lực, những bậc thang tiến bộ được xác định ranh giới trách nhiệm;

Thứ ba, áp dụng phương pháp đề bạt mang tính tích cực, chẳng hạn việc đánh giá cán

bộ được giới thiệu vào chức vụ mới có thể dùng một tập thể bỏ phiếu đánh giá tiêu

chuẩn Những tiêu chuẩn này là những chuẩn mực phải có ở cán bộ trong một vị trí

công tác cụ thể sắp được giao phó

- Chuyển công tác là bố trí cán bộ sang làm một vị trí, nhiệm vụ khác phù hợp

với khả năng của họ Thuyên chuyển cán bộ nhằm kích thích khả năng giỏi nghề

nghiệp và linh hoạt trong lĩnh vực hoạt động để thực hiện mục tiêu của tổ chức, nhằm

nâng cao tính hiệu quả trong công việc; đào tạo cán bộ toàn năng (giỏi một việc, tiến

tới giỏi nhiều việc); tạo cho cán bộ có sự năng động, tránh cùn mòn trong công việc…

- Giáng chức là chuyển cán bộ xuống chức vụ thấp hơn hoặc giao cho họ những

nhiệm vụ ít quan trọng hơn trước vì họ đã không đáp ứng những tiêu chuẩn cần có

trong quá trình đánh giá Đây là việc áp dụng nguyên tắc “có lên thì có xuống” là động

lực tạo sự phát triển cho tổ chức và từng cá nhân

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng việc

nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên có các kỹ năng, trình độ lành

HUTECH

nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân Các đơn vị áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của đơn vị Đồng thời, các đơn vị cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu nhiệm vụ hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật Nhóm chức năng đào tạo và phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho nhân viên; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho các cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp

vụ (CMNV)

Đào tạo NNL là hoạt động có tổ chức, được điều khiển trong một thời gian nhất định theo những quy hoạch đã xác định, bằng các kiến thức và phương pháp khác nhau nhằm đem lại sự thay đổi về chất cho người lao động Do đó, những vấn đề cơ bản trong hoạt động đào tạo cần quan tâm gồm: xác định mục tiêu, yêu cầu phát triển NNL trong từng thời kỳ; trên cơ sở mục tiêu, yêu cầu phát triển, xây dựng các chương trình,

kế hoạch đào tạo cụ thể; xác định đúng đối tượng cần đào tạo; xây dựng, xác định các nội dung đào tạo phù hợp; đồng thời sử dụng nhiều hình thức đào tạo như: đào tạo tại nơi làm việc, đào tạo theo chỉ dẫn, đào tạo theo bài giảng; tự đào tạo… Tuỳ theo mục đích và khả năng của mỗi đơn vị cũng như yêu cầu công việc mà lựa chọn hình thức đào đạo phù hợp, cách thức tổ chức đào tạo khác nhau

Các biện pháp khuyến khích vật chất, kích thích tinh thần, đãi ngộ nhằm duy trì nguồn nhân lực: Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu của con người trong một

điều kiện cụ thể nhất định Nhu cầu của con người tạo ra động lực thúc đẩy họ lao động, song chính lợi ích của họ mới là động lực trực tiếp để họ làm việc có hiệu quả cao Điều đó đòi hỏi nhà quản lý phải đặc biệt quan tâm tới lợi ích của người lao động Mức độ thoả mãn nhu cầu càng cao tạo ra động lực lao động càng lớn

Để kích thích người lao động hăng say làm việc cần sử dụng nhiều biện pháp khác nhau; trong đó, đặc biệt là việc bảo đảm lợi ích vật chất và tiếp đến là lợi ích tinh thần Hai loại kích thích này được coi như là một công cụ, một phương tiện, một cơ chế để có thể thực hiện được những lợi ích của người lao động trong thực tiễn hoạt động của tổ chức

Đảm bảo các lợi ích vật chất: bao gồm tiền lương; tiền thưởng và các quyền lợi

vật chất khác

Tiền lương: Hệ thống tiền lương đóng một vai trò đặc biệt quan trọng trong

tổng thể các chính sách khuyến khích vật chất và tinh thần Về phương diện kinh tế,

tiền lương là thu nhập chủ yếu giúp cho người lao động duy trì và nâng cao mức sống

của họ và gia đình Về phương diện xã hội, tiền lương là minh chứng thể hiện địa vị và

uy tín của họ đối với gia đình, tổ chức và xã hội Vì vậy, sử dụng đòn bẩy tiền lương

nhằm đảm bảo sản suất kinh doanh phát triển, duy trì đội ngũ lao động có trình độ kỹ

thuật nghiệp vụ cao với ý thức kỷ luật vững vàng, đòi hỏi công tác tổ chức tiền lương

trong tổ chức phải đặc biệt coi trọng Để duy trì những nhân viên giỏi, trả lương cao

chưa đủ mà còn có tính công bằng trong nội bộ tổ chức Khi nhân viên nhận thấy rằng

tổ chức trả lương cho họ không công bằng, họ sẽ cảm thấy khó chịu bị ức chế và chán

nản, thậm chí rời bỏ tổ chức Do vậy, tuỳ theo quy mô, tính chất, loại hình, hiệu quả

hoạt động… mỗi tổ chức cần xây dựng một hệ thống phân phối lương hợp lý và bảo

đảm những nguyên lý sau:

Thứ nhất, cách tính đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người đều có thể nhận

thức và kiểm tra dễ dàng tiền lương của chính mình

Thứ hai, cơ cấu lương cần có 2 phần: phần ổn định và phần linh động để dễ

điều chỉnh khi có sự thay đổi các yếu tố liên quan đến trả công lao động

Thứ ba, phải tuân thủ những quy định của pháp luật về tiền lương tối thiểu, các

chế độ trợ cấp, phụ cấp, bảo hiểm…

Thứ tư, đảm bảo thể hiện sự công bằng nội bộ và phù hợp với mức lương phổ

biến trong nền kinh tế

Thứ năm, mức lương phải dựa trên các cơ sở: năng lực, sự cố gắng, điều kiện

làm việc, hiệu suất lao động, đồng thời có khả năng gìn giữ lực lượng lao động giỏi,

thu hút nhân tài, nâng cao uy tín của tổ chức

Tiền thưởng và các quyền lợi vật chất khác: Sau tiền lương, tiền thưởng là yếu

tố vật chất quan trọng để có tác dụng thúc đẩy người lao động làm việc nhiệt tình, có

trách nhiệm, không ngừng phấn đấu nâng cao hiệu suất công việc Có thể áp dụng các

hình thức thưởng gắn liền với kết quả lao động hay ý thức thức lao động như: thưởng

theo sản phẩm luỹ tiến; thưởng đạt trên mức chất lượng tiêu chuẩn, thưởng năng suất

HUTECH

(có tác dụng kích thích nhân viên quan tâm đến việc hoàn thành và hoàn thành vượt mức chất lượng đã đề ra); thưởng đảm bảo ngày giờ công (có tác dụng kích thích khuyến khích nhân viên đi làm đầy đủ, đúng giờ có ý thức chấp hành kỷ luật) Ngoài tiền lương và thưởng đóng vai trò cơ bản trong chính sách khuyến khích vật chất đối với CBNV, các tổ chức còn thực hiện các khoản phúc lợi thêm như: trả lương trong thời gian nghỉ phép, nghỉ lễ; trợ cấp ốm đau, thai sản, mất sức lao động, trợ cấp hưu trí; trợ cấp khó khăn đột xuất…

Đảm bảo lợi ích tinh thần: Tạo động lực về tinh thần trong lao động có ý nghĩa

đặc biệt to lớn và nó được thực hiện thông qua nơi mà người lao động làm việc Nội dung chủ yếu là hướng vào tạo lập môi trường tâm sinh lý thuận lợi cho quá trình lao động bằng cách: tạo ra bầu không khí dân chủ, tương trợ giúp đỡ lẫn nhau để người lao động cảm thấy mình được tôn trọng, từ đó phát huy được hết tiềm năng của mình Thực thi các biện pháp khuyến khích về mặt tinh thần: xây dựng các chương trình nâng cao chất lượng công việc; xây dựng chính sách hoạt động thi đua khen thưởng; xây dựng văn hoá doanh nghiệp; tổ chức lễ hội kỷ niệm ngày truyển thống; tạo điều kiện phát huy tài năng; tôn vinh thành tích và tạo cơ hội thăng tiến…

1.2 Một số học thuyết về quản trị nguồn nhân lực 1.2.1 Nhóm luận thuyết cổ điển (tổ chức lao động khoa học)

Người đứng đầu trường phái này là Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol, Gantt, Gilbreth và một số người khác Họ cho rằng: Bản chất của con người là không thích làm việc, và họ né tránh nó nếu có thể; tiền lương, tiền thưởng hoặc những lợi ích vật chất khác là yếu tố cơ bản chi phối tinh thần và thái độ làm việc của người lao động; bên cạnh đó phải có nội quy kèm theo các biện pháp trừng phạt nghiêm minh, chỉ huy và kiểm tra chặt chẽ để duy trì kỷ luật lao động; phải có ranh giới rõ rệt và đẳng cấp thứ bậc trong hệ thống tổ chức và quan hệ điều hành

Nhóm luận thuyết quản trị cổ điển đã làm cho hoạt động quản trị thực sự mang tính khoa học bằng cách phân tích công việc, nhiệm vụ một cách khoa học để phân công lao động hợp lý, loại bỏ những thao tác thừa thãi, từ đó gia tăng hiệu năng lao động, đề cao vai trò của kỷ luật, một yếu tố rất cần thiết trong những quá trình sản xuất kinh doanh mang tính chất công nghiệp, tập thể Tuy nhiên, nó cũng làm hạn chế; đó là con người lao động với mục đích thuần tuý kinh tế, chỉ có lợi ích vật chất là đặc biệt

có ý nghĩa đối với họ Bên cạnh đó, con người như một cỗ máy thụ động, không có

khả năng sáng tạo và hoàn toàn phải chịu sự điều khiển, chi phối của cấp trên Học

thuyết này, trên phương diện xã hội, ở một chừng mực nhất định, thiếu tính nhân bản

và mang nặng sắc thái quan liêu

1.2.2 Nhóm học thuyết quản trị theo tâm lý xã hội (các mối quan hệ con người)

Các tác giả Mary Parker Follet, Abraham Maslow và nhiều đại biểu khác chủ

trương: Quản trị thực chất là hoàn thành nhiệm vụ thông qua người khác và do đó

trung tâm của tổ chức là yếu tố con người; năng suất lao động không do lợi ích vật

chất, sự chỉ huy chặt chẽ, hay các biện pháp trừng phạt quyết định, mà do sự thoả mãn

các nhu cầu tâm lý - xã hội quyết định; bản chất của con người là tích cực, chủ động,

có khả năng sáng tạo lớn nếu được phát huy đúng mức, và muốn được nhận lãnh, chia

sẻ trách nhiệm nhiều hơn, cao hơn

Nhóm học thuyết quản trị nhân sự theo tâm lý xã hội đề cao vai trò con người

cùng với những đặc điểm tâm sinh lý gắn liền với họ Tổ chức không phải là một cỗ

máy với những nguyên tắc vận hành cứng nhắc mà là một cộng đồng người có chung

một lý tưởng Lương, thưởng không phải là yếu tố duy nhất kích thích sự hăng say làm

việc, mà còn là bầu không khí tin cậy, thân thiện, con người được kính trọng và tạo

điều kiện để tự khẳng định vai trò của mình trong tập thể Tuy nhiên, đứng trên quan

điểm toàn diện để đánh giá, học thuyết quản trị theo tâm lý xã hội vẫn còn nhiều vấn

đề chưa thoả đáng như: có phải mọi thành viên trong tổ chức đều thực sự tự giác đến

mức không cần một hệ thống kiểm tra, giám sát và các biện pháp trừng phạt để duy trì,

nâng cao kỷ luật lao động; con người có khuynh hướng cân bằng, hài hoà các lợi ích

(tinh thần, vật chất) Vậy liệu có thể duy trì lâu dài tinh thần lao động quên mình nếu

quá nhấn mạnh đến các biện pháp tâm lý xã hội

1.2.3 Nhóm học thuyết quản trị hiện đại (khai thác các tiềm năng con người)

Trường phái này gồm Drucker, Chandler, Lewrence, Lorscho, March, Simon…

Họ cho rằng hệ tư tưởng quản trị cổ điển, cũng như quản trị theo tâm lý xã hội đều

mang tính phiến diện Mỗi học thuyết chỉ phản ánh được một mảng của tổng thể các

hoạt động quản trị Từ đó, họ đã đề xuất, giới thiệu những nội dung mới của quản trị

hiện đại, thực chất là dung hoà giữa hai luận thuyết quản trị cổ điển và quản trị theo

tâm lý xã hội Bên cạnh đó, nó cũng đã có những đóng góp mới cho kho tàng lý luận

HUTECH

quản trị, đó là: Xem xét hoạt động quản trị là một quá trình gồm nhiều chức năng có mối quan hệ hữu cơ, trong đó quản trị nhân sự là một thành tố; phải bảo đảm một sự cân bằng về lợi ích giữa các chủ thể (giới chủ, quản trị gia các cấp, nhân viên) và của từng thành viên (vật chất, tinh thần); sự tác động của chủ thể quản trị lên các đối tượng quản trị phải có sự biến hoá linh hoạt theo từng tình huống cụ thể; họ coi con người như “một hệ thống mở, phức tạp và độc lập” Cần phải thấy rõ hệ thống đó khi điều khiển con người; tuy nhiên, muốn thoả mãn con người trong lao động, trong cuộc sống cần có nhiều điều kiện

1.3 Những vấn đề cơ bản về quản trị nguồn nhân lực ngân hàng thương mại 1.3.1 Đặc điểm nguồn nhân lực ngân hàng thương mại

Dựa trên đặc thù của ngành kinh doanh hành hoá đặc biệt là tiền tệ và dịch vụ tài chính, nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại (NHTM) có đặc điểm chung như sau:

- Về mặt bằng kiến thức: Do hoạt động NHTM là cấp tín dụng và đầu tư cho nền

kinh tế nên đòi hỏi cán bộ NHTM phải am hiểu và có kiến thức tổng hợp của nhiều chuyên ngành sản suất kinh doanh, nhiều loại đặc thù và phương pháp quản lý

- Về năng lực: Nhạy bén, sáng tạo, năng động do xuất phát từ đặc điểm của kinh

doanh hành hoá đặc thù là tiền tệ

- Về phong cách: NHTM thực hiện chức năng “đi vay để cho vay”, kinh doanh dựa trên sự “tín nhiệm” nên người cán bộ NHTM cần phải có phong cách chững chạc,

tự tin, quyết đoán, đạo đức tốt, tạo được niềm tin tưởng cho khách hàng ở cả giác độ là người gửi tiền và các nhà đầu tư cho vay

Đánh giá chung về NNL của NHTM Việt Nam hiện nay:

- Về ưu điểm: Đội ngũ NNL các NHTM Việt Nam (chủ yếu ở các NHTM cổ phần) phần lớn trẻ, năng động, sáng tạo, dám nghĩ, dám làm Trong những năm qua, các NHTM đã chú trọng đến việc tuyển chọn và nâng cao chất lượng NNL Do đó, cơ cấu NNL đã có sự chuyển dịch, nâng dần tỷ lệ lao động trẻ, lao động được đào tạo chuyên môn, dần đáp ứng được với yêu cầu của thời đại mới

- Về nhược điểm: Theo đánh giá chung của hầu hết các chuyên gia trong ngành

tài chính ngân hàng, con người trong các NHTM Nhà nước Việt Nam hiện nay thừa về

số lượng, thiếu và chất lượng Nhân lực của các NHTM hiện nay khoảng 90.000

người, trong đó Vietinbank khoảng 17.000 người, Ngân hàng TMCP Ngoại thương

khoảng 10.000 người, Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn khoảng 36.000

người Một hiện tượng chung là gần 60% nhân lực ở các NHTM là từ đội ngũ lao động

do lịch sử để lại Phần đông trong số họ ít được đào tạo về kiến thức kinh tế thị trường,

độ tuổi trung bình cao (khoảng 40 tuổi), chưa có trình độ nhiều về kinh doanh và quản

lý cũng như ngoại ngữ và tin học Tỷ lệ lao động gián tiếp ở các NHTM trước kia là

khá cao, có ngân hàng lên tới 30%, phân bổ ở các công việc lễ tân, kế toán, lái xe, bảo

vệ… Tỷ lệ đào tạo đại học đạt khoảng 50%, trong khi ở Thái Lan, tỷ lệ này là 70%

Thực trạng này đang là một bước cản khi các NHTM Việt Nam hội nhập quốc tế

1.3.2 Những yêu cầu về chất lượng nguồn nhân lực ngân hàng thương mại

trong thời kỳ hội nhập

- Phẩm chất đạo đức: Bác Hồ đã từng nói: “Có tài mà không có đức là người vô

dụng, có đức mà không có tài thì làm việc gì cũng khó” Trong thời đại ngày nay, đạo

đức phải được nâng lên tầm cao mới, đó là đạo đức cách mạng Đạo đức cách mạng

không chỉ là đạo đức đơn thuần về mặt xã hội mà còn được hiểu theo một khía cạnh

khác đó là đạo đức của tư duy sáng tạo Đó là, tiếp thu tinh hoa văn hoá nhân loại trên

cơ sở kế thừa, phát huy truyền thống văn hoá dân tộc Do đó, cán bộ NHTM trong thời

đại mới phải có đạo đức cách mạng Người có đạo đức cách mạng, bên cạnh việc tích

cực hoàn thành công việc của bản thân, họ luôn chia sẻ và giúp đỡ các đồng nghiệp

khác cùng tiến bộ, coi thành công của bản thân là do tập thể tạo nên, lấy đó làm động

lực để phát triển và từ đó thúc đẩy sự phát triển của tổ chức

- Năng lực chuyên môn: Năng lực chuyên môn của cán bộ NHTM thể hiện ở sự

tinh thông về các nghiệp vụ ngân hàng Muốn vậy, trước hết cán bộ ngân hàng phải có

tầm hiểu biết về sản phẩm dịch vụ của mình Nói một cách khác, cán bộ ngân hàng

phải biết yêu thương “đứa con tinh thần” do mình tạo ra Các NHTM thường xuyên có

các lớp đào tạo ngắn hạn để củng cố, nâng cao kiến thức cho đội ngũ cán bộ Tuy

nhiên, việc đào tạo mới dừng lại ở mặt hình thức, thực tế một số Trung tâm đào tạo

của các NHTM chưa đáp ứng được yêu cầu Cán bộ ngân hàng không nên chỉ thụ động

vào sự đào tạo của ngân hàng, mà phải tăng cường tự học để hoàn thiện bản thân

Việc tự học phải chú trọng cả về lý thuyết và thực tiễn, học cả về nghiệp vụ chuyên

môn lẫn học ngoại ngữ, tin học, pháp luật, xã hội học…

về quản lý điều hành tiên tiến, hiện đại Các NHTM Nhà nước nên có chiến lược quy hoạch và đào tạo cán bộ chủ chốt trong tương lai, bằng cách cử đi học các lớp quản lý

cả trong nước và quốc tế

- Năng lực tư duy tổng hợp: Tư duy tổng hợp là tổng thể của rất nhiều các yếu tố

cả về đạo đức xã hội, trình độ học vấn, văn hoá, kỹ năng giao tiếp, tư duy phân tích… Thực tế, cho thấy trong hệ thống các NHTM Việt Nam rất nhiều cán bộ chỉ biết về phần CMNV được giao, còn các nghiệp vụ khác thì biết rất ít thậm chí có người không biết Đây cũng là hạn chế của cán bộ các NHTM Việt Nam, trong xu thế hội nhập, bùng nổ rất nhiều các dịch vụ, nghiệp vụ mới, đòi hỏi cán bộ ngân hàng phải có kiến thức tổng hợp trên nhiều mặt, hiểu biết rộng để tư vấn cho khách hàng

1.3.3 Sự cần thiết phải nâng cao chất lượng quản trị nguồn nhân lực ngân hàng thương mại

Từ ngày 01/04/2007, các tổ chức tín dụng nước ngoài được phép thành lập các ngân hàng 100% vốn nước ngoài tại Việt Nam NHNN áp dụng trần lãi suất và xử lý nghiêm ngặt các trường hợp vượt trần lãi suất với mọi hình thức Lĩnh vực ngân hàng cũng như rất nhiều các lĩnh vực dịch vụ tài chính khác đã và đang diễn ra sự cạnh tranh hết sức gay gắt Vậy, làm thế nào để các NHTMCP có thể tồn tại và phát triển? Nhận thức được sự khó khăn và thách thức khi Việt Nam gia nhập Tổ chức thương mại thế giới (WTO) Để nâng cao năng lực cạnh tranh, các NHTM đã và đang tích cực củng cố cơ cấu tổ chức bộ máy, nâng cao năng lực quản trị điều hành (trong đó có quản trị NNL), đa dạng hoá và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, đẩy nhanh tiến trình cổ phần hoá (với NHTM Nhà nước), hiện đại hoá ngân hàng, lành mạnh hoá tài

chính, tìm kiếm đối tác chiến lược trong nước và quốc tế để tăng cường hợp tác kinh

doanh… Như vậy, trước sức ép của cạnh tranh và hội nhập, việc nâng cao chất lượng

quản trị ngân hàng nói chung và QTNNL nói riêng là đòi hỏi khách quan

Thực trạng chất lượng đội ngũ NNL của NHTM Việt Nam còn nhiều bất cập:

về năng lực tư duy, năng lực quản lý điều hành; về trình độ chuyên môn, ngoại ngữ, vi

tính; còn tồn tại một tỷ lệ khá lớn cán bộ cũ do cơ chế cũ để lại thiếu chuyên môn, độ

tuổi lao động lớn… đòi hỏi cán bộ ngân hàng phải không ngừng nỗ lực hoàn thiện bản

thân, nâng cao tính độc lập tự chủ để đáp ứng yêu cầu cạnh tranh, hội nhập, những cán

bộ không đủ năng lực, không đủ trình độ làm việc sẽ phải chịu tác động của quy luật

đào thải Như vậy, muốn tồn tại và phát triển để vươn lên có khả năng cạnh tranh, có

nhiều cơ hội phát triển, trở thành ngân hàng mạnh, mỗi ngân hàng phải xây dựng cho

mình lộ trình và kế hoạch hội nhập thực sự tích cực, thực sự lành mạnh đảm bảo các

chỉ tiêu an toàn hoạt động theo tiêu chuẩn quốc tế Để đạt được điều đó, các NHTM

phải tích cực triển khai cải cách, đổi mới có hiệu quả, trong đó đặc biệt quan tâm đến

nâng cao trình độ quản lý, năng lực quản trị điều hành, trong đó có QTNNL với ý

nghĩa con người là nhân tố quyết định sự thành bại của các ngân hàng trên đường hội

Chỉ tiêu định lượng được phản ánh thông qua các chỉ tiêu sau:

- Thu nhập/Lao động =  Thu nhập

 Cán bộ nhân viên Chỉ tiêu này phản ánh mức độ đóng góp trung bình của một lao động cho thu

nhập của ngân hàng

 Thu nhập -  Chi phí

 Cán bộ nhân viên Chỉ tiêu này phản ánh mức độ mang lại lợi nhuận trung bình của một lao

- Lợi nhuận/Chi phí NNL

=  Thu nhập -  Chi phí

x 100%

 Chi phí về NNL Chỉ tiêu này phản ánh tỷ suất lợi nhuận trung bình của ngân hàng được tạo từ

1 đồng chi phí liên quan đến yếu tố con người

(Quản trị nguồn nhân lực – PGS TS Trần Kim Dung - 2011)

Chỉ tiêu định tính được phản ánh thông qua các chỉ tiêu sau: Sự hài lòng,

thoả mãn của nhân viên trong ngân hàng thể hiện thông qua tỷ lệ thuyên chuyển, nghỉ việc; và nhận định của nhân viên về mức độ hài lòng của họ đối với ngân hàng, công việc, môi trường làm việc, cơ hội đào tạo, thăng tiến, lương bổng…; đánh giá của khách hàng đối với nhân viên và chất lượng phục vụ trong ngân hàng Sử dụng phiếu thăm dò, điều tra để đánh giá

1.3.4.2 Chỉ tiêu đánh giá mức độ chuyên nghiệp trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực

Chỉ tiêu đánh giá trình độ, năng lực và vai trò phòng tổ chức nhân sự thông qua các tiêu thức: Trình độ văn hoá và mức độ được đào tạo CMNV của cán bộ

phòng tổ chức cán bộ (TCCB); vai trò của phòng TCCB trong ngân hàng Vai trò này thể hiện định lượng thông qua trọng số của các chức năng mà họ đảm nhận trong ngân hàng (xác định bằng phương pháp chuyên gia)

Chỉ tiêu đánh giá cách thức thực hiện các chức năng quản trị con người trong ngân hàng: Định lượng đánh giá mức độ chuyên nghiệp trong cách thức thực

hiện các chức năng quản trị con người trong ngân hàng thông qua trọng số dựa theo 6 tiêu thức (xác định bằng phương pháp chuyên gia):

- Hệ thống bản mô tả công việc và tiêu chuẩn nghiệp vụ nhân viên

- Kế hoạch và áp dụng các kỹ năng hiện đại cần thiết trong tuyển dụng

- Kế hoạch và thực hiện các chương trình đào tạo, huấn luyện cho nhân viên có hiệu quả

- Tiêu chuẩn đánh giá nhân viên rõ ràng, khoa học và sử dụng kết quả đánh giá

nhân viên làm cơ sở cho các hoạt động nhân sự khác

- Hệ thống bảng lương riêng và cơ sở trả lương khoa học, khách quan và có tác

dụng kích thích động viên nhân viên;

- Chiến lược nguồn nhân lực

Áp dụng phương pháp đánh giá trên đây, các ngân hàng có thể định kỳ đánh

giá, so sánh mức độ tiến bộ về trình độ QTNNL cho toàn ngân hàng hoặc giữa các bộ

phận Kết quả đánh giá có thể giúp lãnh đạo ngân hàng đề ra các quyết định cần thiết

nhằm nâng cao mức độ chuyên nghiệp và hiệu quả hoạt động trong ngân hàng

1.3.5 Nhân tố ảnh hưởng

Quá trình QTNNL của một doanh nghiệp nói chung và của các NHTM nói

riêng chịu ảnh hưởng của một hệ thống các yếu tố bên trong, bên ngoài ngân hàng và

có tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới chất lượng NNL của họ

1.3.5.1 Các yếu tố chủ quan: Bao gồm các yếu tố thuộc NHTM Đó là:

- Chiến lược kinh doanh của ngân hàng: Đây là cơ sở để hoạch định chiến lược

NNL Việc hoạch định chiến lược NNL giúp cho NHTM có đường lối dài hạn về công

tác nhân sự, dự báo được xu thế biến động của điều kiện môi trường nhằm có được

góc nhìn tổng quan về những thuận lợi, những khó khăn, những thời cơ và cơ hội trong

việc chuẩn bị sẵn sàng cho chương trình kinh doanh dài hạn của ngân hàng

- Chính sách nhân sự của ngân hàng gồm: Tuyển dụng; quản lý, sử dụng NNL;

đào tạo phát triển NNL; khuyến khích tài năng, trọng dụng nhân tài; đãi ngộ duy trì

NNL… Khi các NHTM có một hệ thống chính sách nhân sự tiến bộ và phù hợp, sẽ có

tác động, ảnh hưởng tích cực tới quy mô phát NNL cũng như chất lượng QTNNL của

ngân hàng

- Cơ cấu tổ chức: Các NHTM có cơ cấu tổ chức hợp lý là cơ sở để bố trí, sử

dụng nhân lực có hiệu quả; khai thác tối đa các tiềm năng cá nhân trong quan hệ hợp

tác và tương tác giữa các thành viên khác nhau trong ngân hàng

- Năng lực tài chính: Các NHTM có nguồn lực tài chính mạnh là điều kiện cho

phép sử dụng nguồn kinh phí dồi dào cho công tác tuyển dụng, đào tạo phát triển

NNL; thực hiện các chính sách cán bộ nhằm thoả mãn các nhu cầu vật chất tạo động

1.3.5.2 Các yếu tố khách quan: Bao gồm các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài Đó

là:

Các yếu tố môi trường vĩ mô:

- Môi trường kinh tế: Sự tăng trưởng kinh tế và tốc độ lạm phát đều có ảnh hưởng đến hoạt động ngân hàng như: huy động vốn, đầu tư, cho vay, kinh doanh ngoại hối, các hoạt động tài chính, marketing, phát triển sản phẩm, dịch vụ, hoạt động QTNNL… Nếu nền kinh tế tăng trưởng ổn định, tỷ lệ lạm phát chấp nhận được thì thu nhập và đời sống của người lao động sẽ ổn định và được nâng cao khi kết quả kinh doanh của ngân hàng tăng lên

- Môi trường khoa học công nghệ: Việc hoạch định khoa học công nghệ trong ngành ngân hàng và xu thế toàn cầu tạo điều kiện cho việc nâng cao năng lực quản trị ngân hàng, trình độ của người lao động, nâng cao năng suất lao động, tiết kiệm lao động, đồng thời cũng đặt ra đòi hỏi các NHTM nhanh chóng khẩn trương đẩy mạnh công tác đào tạo

- Môi trường dân số: Sự gia tăng nhanh dân số dẫn đến cung lao động của nền kinh tế lớn luôn tạo thuận lợi cho các ngân hàng có khả năng chọn lựa, sàng lọc một NNL có chất lượng nâng cao

- Môi trường chính trị: Hoạt động ngân hàng sẽ ngày càng có tác động mạnh mẽ hơn tới môi trường chính trị thông qua các sản phẩm dịch vụ hay việc làm do họ tạo ra đối với xã hội Ngược lại môi trường chính trị có ảnh hưởng mạnh mẽ như là sự ổn định các chính sách kinh tế tạo điều kiện cho hoạt động ngân hàng ổn định, phát triển Ngoài ra các yếu tố như: Văn hoá, xã hội; các điều kiện tự nhiên, yếu tố thị trường, sản phẩm thay thế cũng có ảnh hưởng nhất định tới sự phát triển NNL và chất lượng QTNNL

Các yếu tố môi trường vi mô:

- Khách hàng: Khách hàng của ngân hàng ngày càng đa dạng, phong phú với

yêu cầu phục vụ ngày càng phức tạp đòi hỏi ngân hàng phải có đội ngũ cán bộ không

chỉ được trang bị kiến thức toàn diện mà còn có phong cách giao tiếp tốt, có văn hoá,

văn minh…

- Đối thủ cạnh tranh: Trong điều kiện hội nhập, hệ thống đối thủ cạnh tranh

ngày càng phức tạp, NHTM luôn phải chống đỡ với nguy cơ mất đi đội ngũ nhân lực

chất lượng cao với các chiêu bài lôi kéo hấp dẫn của đối thủ

- Chính sách pháp luật: Chính sách pháp luật về quyền và nghĩa vụ của người

lao động cũng như của người sử dụng lao động như: người lao động có quyền đơn

phương chấm dứt hợp đồng lao động mà không cần có sự đồng ý của ngân hàng gây

khó khăn cho việc giữ nhân lực có chất lượng, nhân lực đã được đầu tư đào tạo thành

tài Hoặc pháp luật quá hạn chế quyền của ngân hàng trong việc sa thải, đơn phương

chấm dứt hợp đồng lao động, chỉ được sử dụng quyền đó trong một số ít trường hợp

trong khi người lao động cố tình vi phạm, không hoàn thành nhiệm vụ mà ngân hàng

không thể tiếp tục sử dụng được nữa gây khó khăn cho ngân hàng trong việc sàng lọc,

thanh loại những lao động kém chất lượng

1.4 Một số kinh nghiệm rút ra có thể áp dụng thực tiễn vào các ngân hàng

thương mại Việt Nam

1.4.1 Tuyển dụng nhân viên: Tuyển nhân viên theo yêu cầu cụ thể; không giới hạn

độ tuổi các ứng viên tham dự tuyển dụng để có NNL phong phú; tuyển nhân viên theo

phương thức cạnh tranh mở trên thị trường tạo cơ hội tuyển được số lượng và chất

lượng theo phương châm “chọn số ít trong số nhiều”; coi trọng phỏng vấn từ khâu sơ

tuyển cho đến các vòng kiểm tra cuối cùng để tăng chất lượng kiểm tra đánh giá cho

phép tuyển được nhân viên có chất lượng theo yêu cầu; tổ chức các lớp đào tạo và thực

tập sau tuyển dụng với nội dung, yêu cầu phù hợp để sau một thời gian ngắn các nhân

viên mới trở thành nhân viên chính thức

1.4.2 Luân chuyển cán bộ: Cần quan tâm triển khai việc thường xuyên luân chuyển

cán bộ có thời hạn theo danh mục các chức danh, tạo cơ hội cho cán bộ thực hiện được

nhiều công việc khác nhau nhằm mục đích cuối cùng là tăng năng lực của cán bộ và

tăng chất lượng công việc

HUTECH

1.4.3 Đào tạo phát triển nguồn nhân lực: Kế hoạch hoá, đa dạng hoá các loại hình

đào tạo và khuyến khích tự học trong điều kiện cho phép để tạo cơ hội tối đa bổ sung cập nhật kiến thức cho cán bộ nâng cao trình độ, kỹ năng nghề nghiệp từ đó tăng năng suất, chất lượng, hiệu quả làm việc; cử những cán bộ xuất sắc đi đào tạo ở nước ngoài

để kích thích nhân viên thi đua hăng say học tập, làm việc đồng thời tạo nguồn cán bộ chất lượng cao

1.4.4 Chính sách đãi ngộ: Xây dựng quy chế chi trả lương theo kết quả, hiệu quả

công việc có tác dụng kích thích động viên các đơn vị, cán bộ nhân viên thi đua hăng say làm việc tăng năng suất, chất lượng, hiệu quả; có chính sách chi trả lương riêng cho những nhân viên giỏi, vị trí đặc biệt với mức đãi ngộ cao hơn nhân viên bình thường để khuyến khích tài năng, giữ chân nhân viên giỏi đồng thời thu hút nhân tài từ bên ngoài; xây dựng quy định thưởng theo kết quả công việc (khi vượt mức kế hoạch) tới từng cán bộ nhằm kích thích, khuyển khích tinh thần thi đua làm việc vượt mức kế hoạch được giao

Chương 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP

CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM (VIETINBANK)

2.1 Quá trình hình thành, phát triển và công tác quản trị điều hành của Ngân

hàng TMCP Công thương Việt Nam

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Ngân hàng TMCP Công thương Việt

Nam

Ngày 26/03/1998 Hội đồng Bộ trưởng đã ban hành Nghị định số 53/HĐBT về

việc đổi mới tổ chức và hoạt động ngân hàng theo mô hình tách Ngân hàng Nhà nước

(NHNN) một cấp thành hệ thống Ngân hàng hai cấp, theo đó, NHNN là Ngân hàng

Trung ương, quản lý Nhà nước về tiền tệ - tín dụng - ngân hàng; Ngân hàng chuyên

doanh trực tiếp kinh doanh tiền tệ - tín dụng và dịch vụ ngân hàng Tháng 7/1998

Ngân hàng Công thương Việt Nam (VIETINBANK) là một trong 4 Ngân hàng chuyên

doanh đầu tiên ra đời và đi vào hoạt động Từ đó đến nay, VIETINBANK phát triển

qua 4 giai đoạn:

Giai đoạn 1 (7/1988-1990): Là giai đoạn bắt đầu triển khai mô hình mới,

VIETINBANK Trung ương làm công tác quản lý đầu mối, các chi nhánh hạch toán

kinh doanh, nên hệ thống các văn bản pháp lý về cơ chế HĐKD chưa đầy đủ và thiếu

nhất quán; cơ sở vật chất kỹ thuật kém, đội ngũ cán bộ chưa kịp đào tạo lại, HĐKD

thuần tuý là tín dụng bằng Đồng Việt Nam

Giai đoạn 2 (1991-1996): Ngày 14/11/1990, Chủ tịch Hội đồng Bộ trưởng đã

ký Quyết định số 402/QĐ thành lập lại VIETINBANK; khẳng định VIETINBANK là

một NHTM có các thành viên là các chi nhánh hạch toán phụ thuộc, một pháp nhân

hạch toán độc lập Công tác quản trị và điều hành được đổi mới: thực hiện vai trò quản

lý, điều hành tập trung của trụ sở chính, đồng thời phát huy lợi thế và vai trò chủ động

của chi nhánh trong khuôn khổ phân cấp, uỷ quyền của Ban lãnh đạo Chính sách kinh

tế vĩ mô quan trọng nhất trong giai đoạn này đối với hoạt động ngân hàng là thực hiện

cơ chế lãi suất dương

Giai đoạn 3 (9/1996 -2006): Được tổ chức lại theo mô hình Tổng công ty Nhà

nước theo Quyết định số 285/QĐ-NH5 ngày 21/9/1996 của Thống đốc NHNN Về cơ

HUTECH

bản mô hình tổ chức và quản trị điều hành của VIETINBANK không thay đổi nhiều, VIETINBANK được quản lý bởi Hội đồng quản trị (HĐQT), điều hành của Tổng giám đốc tập trung tại trụ sở chính (TSC); có các chi nhánh, sở giao dịch, công ty độc lập, đối tác liên doanh

Từ năm 2001 đến 2006: NHCT tiếp tục đổi mới toàn diện HĐKD, cơ cấu tổ

chức bộ máy, quản lý điều hành, hiện đại hoá ngân hàng (HĐHNH), phát triển sản phẩm dịch vụ… theo đề án cơ cấu lại VIETINBANK được Chính phủ phê duyệt Sau

19 năm trưởng thành, cùng với sự phát triển của hệ thống ngân hàng, VIETINBANK

đã có sự phát triển mạnh mẽ

Giai đoạn 4: Từ năm 2007- nay:

Quá trình CPH NHCT chính thức được tập trung triển khai từ tháng 01/2007 theo đúng quy định của pháp luật và phù hợp với thông lệ quốc tế NHCT đó lựa chọn JP Morgan – một Tổ chức tài chính ngân hàng (TCNH) lớn, hàng đầu thế giới thực hiện

tư vấn tài chính; lựa chọn các Công ty hàng đầu của Việt Nam và quốc tế thực hiện tư vấn pháp lý, tư vấn kiểm toán và tư vấn phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng (IPO) Với những nỗ lực lớn của Ban lãnh đạo và toàn thể cán bộ nhân viên (CBNV) NHCT, quá trình triển khai CPH đó đạt được kết quả tích cực: 15/4/2008 đổi tên thương hiệu từ Incombank sang Vietinbank Ngày 25/12/2008, Vietinbank đã tổ chức thành công đấu giá cổ phiếu lần đầu ra công chúng tại Sở giao dịch chứng khoán Tp.Hồ Chớ Minh (Hose), sau đó hoàn tất các thủ tục bán cổ phần cho CBNV, tổ chức công đoàn, cổ đông chiến lược trong nước; ngày 04/6/2009, tổ chức thành công Đại hội đồng cổ đông lần thứ nhất; ngày 08/7/2009, NHNN ký quyết định số 14/GP-NHNN chuyển đổi Vietinbank Việt Nam thành Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam; ngày 16/7/2009, VietinBank chính thức niêm yết và giao dịch cổ phiếu trên Hose, mã chứng khoán CTG Trong bối cảnh thị trường tài chính trong nước và quốc

tế đang gặp khó khăn do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế toàn cầu, sự kiện VietinBank chào bán thành công cổ phiếu lần đầu ra công chúng đó thể hiện nỗ lực rất lớn, là kết quả của quá trình tổ chức thực hiện khoa học, tiếp tục khẳng định uy tín, thương hiệu và hiệu quả hoạt động của VietinBank, gúp phần làm tăng thêm hàng hóa

có chất lượng cao cho thị trường chứng khoán Việt Nam (TTCK) Trên thực tế, IPO và

CPH thành công của VietinBank đó trở thành sự kiện quan trọng nổi bật của TTCK

năm 2008 và 2009

Hoạt động kinh doanh năm 2009 và 2010 đã đạt được kết quả tốt: Quy mô và

tốc độ tăng trưởng tổng tài sản, nguồn vốn huy động, cho vay và đầu tư, các dịch vụ

ngân hàng tăng cao, từ 30-40%/năm; hiệu quả kinh doanh đạt tốt, năm 2010 tỷ suất lợi

nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) đạt trên 30%, tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản

(ROA) đạt 1,5%, tỷ lệ nợ xấu (NPL) dưới 1%, các hệ số về bảo đảm an toàn hoạt động

được quản lý phự hợp với quy định; luôn duy trì tốt trạng thái thanh khoản; góp phần

quan trọng cùng NHNN thực hiện chính sách tiền tệ quốc gia, điều hành ổn định lãi

suất Năm 2010 VietinBank trả cổ tức cho các cổ đông là 17% Đồng thời với thực

hiện xuất sắc nhiệm vụ kinh doanh, việc làm, thu nhập, điều kiện làm việc và đời sống

của trên 16 ngàn CBNV trong hệ thống cũng tiếp tục có nhiều cải thiện, là ngõn hàng

bảo đảm thu nhập cho CBNV ở mức cạnh tranh cao so với các NHTM trong nước và

quốc tế đang hoạt động tại Việt Nam

VietinBank cũng là ngân hàng đi đầu trong việc tham gia vào các hoạt động từ

thiện xã hội, bảo đảm an sinh xã hội, đóng góp cho sự phát triển cộng đồng; năm 2010,

hệ thống VietinBank đóng góp tài trợ an sinh xã hội ở 30 tỉnh, thành phố trong cả

nước, với số tiền 420 tỷ đồng

Trong những năm tới, VietinBank tiếp tục duy trì tốc độ tăng trưởng cao, mỗi

năm tổng tài sản tăng trên 30%, đến năm 2015 nắm giữ 18-20% thị trường dịch vụ

TCNH ở Việt Nam, mở rộng thị trường hoạt động ra các nước và vùng lãnh thổ trên

thế giới có tiềm năng phát triển quan hệ hợp tác kinh tế – thương mại – đầu tư với Việt

Nam Đưa VietinBank phát triển thành Tập đoàn TCNH trụ cột của hệ thống TCNH

Việt Nam, hoạt động phù hợp với các chuẩn mực quốc tế

Đặc biệt trong những năm qua đã có những đổi mới theo hướng một NHTM

hiện đại và đã đạt những thành tựu đáng kể, tạo nên những điểm mạnh khi bước vào

hội nhập như sau:

Tổng nguồn vốn tăng nhanh đặc biệt trong những năm gần đây Tình hình nợ

xấu được cải tiến và tạo bước đột phá giảm tỷ lệ nợ xấu xuống thấp nhất trong toàn

nghành, là một trong các ngân hàng có nguồn vốn tốt nhất trong các ngân hàng

HUTECH

Những chỉ tiêu Vietinbank đạt đƣợc từ giai đoạn 2006-2010 ( bảng 2.1 phụ

lục ) Qua 5 năm (2006-2010), Vietinbank đã có sự tăng trưởng khả quan với các chỉ tiêu: Tốc độ nguồn vốn tăng bình quân 35% /năm (từ 135.363.026 tỷ năm 2006 lên 367.712 tỷ năm 2010); dư nợ tăng bình quân 22,6%/năm ( năm 2006 61.751 tỷ lên 225.000 tỷ năm 2010), hoàn thành vượt kế hoạch tăng trưởng dư nợ (bình quân tăng từ

16 đến 18%/năm) Tỷ lệ nợ xấu 0,66 % dưới mức quy định và nhỏ hơn mức kế hoạch (1,2) và nhỏ hơn mức quy định của ngân hàng nhà nước (3%)

Kết quả thực hiện các chỉ tiêu tài chính (được thể hiện tại bảng 2.2):

Tình hình tài chính của ngân hàng ngày càng tốt lên và ngân hàng đã đảm bảo tốt năng lực tài chính, có thế mạnh cạnh tranh hơn các ngân hàng khác

Với mục tiêu nâng cao năng lực tài chính để đáp ứng yêu cầu hội nhập, trong thời gian qua, các chỉ tiêu tài chính đã được cải thiện đáng kể: tổng tài sản đến 31/12/2010 đạt 367.712 tỷ đồng, tăng 123.927 tỷ đồng, tăng 50,8% so với năm 2009; tương ứng, tốc độ tăng vốn chủ sở hữu năm 2010 gấp 1,308 lần so với năm 2009 Tỷ

lệ vốn chủ sở hữu/Tổng tài sản giữ được mức độ trên 4,1 % qua các năm đặc biệt tăng cao ở 2007-2010 Ngoài ra, Vietinbank cũng đạt được các kết quả khả quan theo định hướng tiêu chuẩn của một NHTM hiện đại, thể hiện trên các mặt sau:

Cơ cấu lại nợ: Từ một trong các ngân hàng có tỷ lệ nợ tồn đọng lớn nhất vào

năm 2006 Đến nay, Vietinbank là ngân hàng có chất lượng tín dụng lành mạnh và tỷ

lệ nợ xấu thấp nhất trong hệ thống NHTM (tỷ lệ nợ xấu sau xử lý rủi ro là 0,66%, nợ nhóm 2 là 0%) Bằng nhiều biện pháp chỉ đạo, thực hiện tích cực thu hồi nợ, bán tài sản, bù đắp bằng nguồn trích dự phòng rủi ro từ kết quả kinh doanh của Vietinbank và

hỗ trợ từ Chính phủ phê duyệt, đã xử lý dứt điểm toàn bộ khối lượng nợ tồn đọng hơn

10 ngàn tỷ đồng, kết thúc chặng đường dài khó khăn của Vietinbank, đưa tỷ lệ nợ xấu

từ 28% / năm 2000 xuống 1,4% cuối năm 2006 và 0,66% năm 2010 Là ngân hàng lành mạnh hàng đầu trong hệ thống NHTM ở Việt Nam Quy mô tài sản tăng trưởng bình quân hàng năm từ 17 đến 20% nhưng chất lượng tài sản nâng dần qua các năm, hiện nay Vietinbank hoàn toàn tự chủ và kiểm soát được tình hình tài chính

Vốn điều lệ: Thời điểm 31/12/2006 vốn điều lệ chỉ có 3.616 tỷ đồng Sau 4 năm triển khai thực hiện chương trình tái cơ cấu, Vietinbank đã đạt được những kết quả đáng

khích lệ Đến thời điểm 31/12/2010, vốn và các quỹ của Vietinbank là 18.170 tỷ đồng

Nhờ đó tỷ lệ an toàn vốn (CAR) của Vietinbank được cải thiện đáng kể, đến

31/12/2010 ở mức 8,02%

Được triển khai tích cực với việc thực hiện dự án HĐHNH tạo điều kiện phát

triển nhiều sản phẩm, dịch vụ ngân hàng mới, phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn

như: thẻ ghi nợ, thẻ tín dụng nội địa, chuyển tiền kiều hối, chuyển tiền nhanh trực

tuyến Western Union, thanh toán song biên, thanh toán qua một tài khoản, thanh toán

song phương với các định chế tài chính khác và thanh toán điện tử liên ngân hàng,

dịch vụ thanh toán với các ngoại tệ mạnh, thanh toán séc ngoại tệ, séc du lịch… Về thẻ

tín dụng quốc tế và ATM, Vietinbank tiếp tục là NHTM lớn thứ hai về lượng thẻ thanh

toán cá nhân, riêng năm 2010, phát hành thêm được 600.000 thẻ ATM gấp 1,5 lượng

thẻ lưu hành đến cuối năm 2009 nâng số thẻ phát hành hiện nay lên 3 triệu thẻ; phát

hành được 3.000 thẻ tín dụng quốc tế Đến cuối năm 2010, lắp đặt và vận hành gần

300 máy ATM nâng số máy hiện có lên 1600 máy Tiện ích cho khách hàng sử dụng

thẻ được tăng cường như dịch vụ nhắn tin thông báo số dư, thanh toán hoá đơn trực

tuyến, thẻ tín dụng dưới 10 triệu, thẻ dành cho phụ nữ… Vietinbank đã trở thành ngân

hàng đại lý thanh toán của các tổ chức thẻ quốc tế khác như Diners Clup, JCBs,

AMEX

Năng lực quản trị rủi ro, quản lý Tài sản Nợ - Tài sản Có: Từ năm 2006 đến

nay, Vietinbank đã liên tục thực hiện các giải pháp nâng cao năng lực quản lý rủi ro,

đặc biệt trong lĩnh vực tín dụng và đầu tư Các chỉ tiêu về chất lượng thường xuyên

được rà soát, đánh giá và chấn chỉnh đảm bảo mục tiêu tăng trưởng bền vững Từ

tháng 03/2006 mô hình tổ chức tại TSC và chi nhánh được cải tiến; theo đó, thành lập

thêm các bộ phận quản lý rủi ro tín dụng đầu tư, quản lý rủi ro thị trường và tác

nghiệp, tại chi nhánh có một bộ phận chuyên trách về phân tích và cảnh báo rủi ro Mô

hình quản lý Tài sản Nợ - Tài sản Có cũng đã được triển khai; theo đó, danh mục tài

sản của ngân hàng được quản lý tập trung, điều chỉnh bởi các công cụ điều hành như

chính sách giá điều chuyển vốn nội bộ, hạn mức hoạt động của từng bộ phận, đơn vị,

chỉ tiêu lợi nhuận đối với từng sản phẩm và kênh bán hàng Mọi rủi ro về lãi suất, về

thanh khoản đều được tập trung và điều chỉnh bởi TSC

HUTECH

Trình độ công nghệ và hiện đại hoá ngân hàng: Năm 2006, Vietinbank đã

chính thức triển khai thành công chương trình phần mềm HĐHNH (INCAS) giai đoạn

I trong phạm vi toàn hệ thống vào tháng 6/2006 Thực hiện hoạch toán và xử lý dữ liệu tập trung, kết nối trực tuyến từ trung tâm máy chủ tới toàn bộ 139 chi nhánh, 140 phòng giao dịch và hơn 500 điểm giao dịch, quỹ tiết kiệm trên toàn quốc Hiện nay Vietinbank đang tiếp tục triển khai giai đoạn II của dự án, nhằm hoàn thiện cơ sở công nghệ, nâng cao chất lượng các nghiệp vụ, quản trị điều hành HĐKD

Năm 2010 Vietinkbank đã triển khai thành công phầm mềm quản lý nhân sự People Soft trong toàn hệ thống

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ phần mềm quản lý nhân sự People Soft

Nguồn: Phòng nhân sự Viettinbank 2010

Quan hệ hợp tác kinh doanh đối ngoại: Cuối năm 2010, Vietinbank có quan hệ đại lý với hơn 1000 ngân hàng tại trên 90 quốc gia, vùng lãnh thổ Hợp tác với các ngân hàng nước ngoài được tăng cường cả chiều rộng lẫn chiều sâu trên cơ sở đôi bên cùng có lợi Kinh doanh ngoại tệ tăng trưởng mạnh, năm 2010 tổng doanh số mua bán ngoại tệ trực tiếp với khách hàng đạt 4 tỷ USD Đồng thời Vietinbank tăng cường HĐKD ngoại tệ trên thị trường liên ngân hàng cả trong nước và quốc tế, tổng doanh số mua bán ngoại tệ liên ngân hàng đạt 486 triệu USD Các HĐKD ngoại tệ trên thị trường quốc tế tiếp tục phát triển, năm 2010 đạt doanh số 2 tỷ USD

2.1.2 Cơ cấu tổ chức và công tác quản trị điều hành

2.1.2.1 Cơ cấu tổ chức

Kể từ khi thành lập đến nay, cơ cấu tổ chức Vietinbank được thay đổi theo

từng thời kỳ và từng bước được củng cố hợp lý, tạo cơ sở để bố trí, sử dụng NNL phù

hợp từng giai đoạn phát triển của Vietinbank Ngày 21/9/1996 Thống đốc NHNN ký

Quyết định số 285/QĐ-NHNN tổ chức lại VIETINBANK theo mô hình Tổng công ty

Nhà nước nhằm thực hiện cơ chế mệnh lệnh rõ ràng, kênh báo cáo đơn giản, phù hợp

với cơ chế quản lý phân cấp, phân tán trong giai đoạn vừa qua Năm 2003, Vietinbank

triển khai dự án HĐHNH, đòi hỏi cơ cấu tổ chức và cơ chế quản lý điều hành phải

thay đổi phù hợp với hệ thống quản lý mới theo hướng quản lý tập trung cơ sở dữ liệu

tại TSC Quá trình triển khai, đến tháng 2/2006, HĐQT và Tổng giám đốc đã ký một

số quyết định điều chỉnh chức năng nhiệm vụ một số phòng ban TSC, thành lập một số

phòng ban mới; thay đổi mô hình tổ chức chi nhánh Tới năm 2010 thì mô hình đã

được điều chỉnh Mô hình sau khi điều chỉnh được mô tả theo sơ đồ 2.2, sơ đồ 2.3

Quá trình triển khai hướng tới mô hình NHTM hiện đại, tổ chức theo sản phẩm và đối

tượng khách hàng; các phòng ban tại TSC cũng như chi nhánh có chức năng, nhiệm vụ

rõ ràng; phân tách tránh nhiệm giữa các chức năng Front office và back office, quản lý

rủi ro và kinh doanh; tăng khả năng kiểm soát và quản trị rủi ro; các phòng ban TSC

cũng như chi nhánh tổ chức lại trên cơ sở chia theo khối (kinh doanh, dịch vụ, tác

nghiệp, quản lý rủi ro, hỗ trợ, công nghệ thông tin) tạo thuận lợi trong quản lý điều

hành, phân định trách nhiệm và tính toán chi phí, kết quả kinh doanh

2.1.2.1 Công tác quản trị điều hành

Trụ sở chính

Văn phòng Đại diện Chi nhánh

Sở giao

dịch

Đơn vị sự nghiệp

Công Ty Trực thuộc

Điểm giao dịch

Quỹ tiết kiệm

Chi nhánh phụ thuộc

HUTECH

Sơ đồ 2.2: Hệ thống Tổ chức của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam

Nguồn: Phòng quản lý nhân lực Vietinbank

Là cơ quan đầu não quản trị điều hành HĐKD của toàn hệ thống Vietinbank Trong đó, từng bộ phận có chức năng sau:

- Hội đồng quản trị: Là cơ quan đại diện trực tiếp chủ sở hữu nhà nước tại

Vietinbank để quyết định mọi vấn đề có liên quan đến việc xác định và thực hiện mục tiêu, nhiệm vụ và quyền lợi của Vietinbank Hội đồng quản trị có nhiệm vụ, quyền hạn: quyết định các chiến lược, kế hoạch dài hạn, phương án tổ chức quản lý, tổ chức kinh doanh; thông qua báo cáo tài chính hành năm; kiểm tra, giám sát hoạt động của Tổng giám đốc HĐQT làm việc theo chế độ tập thể, các thành viên HĐQT chịu trách nhiệm về phần việc được phân công và cùng chịu trách nhiệm trước Thống đốc và trước pháp luật về các quyết định của HĐQT, kết quả và hiệu quả hoạt động của Vietinbank

- Ban kiểm soát HĐQT: Giúp HĐQT kiểm tra hoạt động tài chính, giám sát việc

chấp hành chế độ hạch toán, điều lệ, nghị quyết, quyết định của HĐQT, sự an toàn trong HĐKD, thực hiện kiểm toán nội bộ hoạt động trong từng thời kỳ, từng lĩnh vực nhằm đánh giá chính xác HĐKD và thực trạng tài chính của Vietinbank

- Ban điều hành: Đứng đầu là Tổng giám đốc, là người điều hành cao nhất của Vietinbank; chịu trách nhiệm trước HĐQT, trước pháp luật về điều hành hoạt động

- 28 -

s

Hội đồng quản trị Các Phó tổng giám đốc và Kế toán trưởng

Khối CNTT

Phòng quản lý

và hỗ trợ hệ thống Incas

Khối hỗ trợ Phòng KH DN

ro thị trường và tác nghiệp Phòng quản lý nợ

có vấn đề

Khối dịch vụ Khối quản lý rủi ro

Trung tâm CNTT Phòng quản lý tài

chính

Khối kinh doanh

Phòng KH và hỗ trợ ALCO

Phòng chế độ kế toán Phòng quản lý chi

nhánh và thông tin

Phòng tiền tệ kho quỹ Phòng pháp chế

Phòng thanh quyết toán vốn kinh doanh Phòng xây dựng và

TS Văn phòng

Phòng quản trị Phòng TCCB và đào

tạo

Ban kiểm soát

Ban kiểm tra kiểm soát nội bộ

Bộ máy kiểm toán Tổng giám đốc

Hội đồng tín dụng Hội đồng định chế tài chính Đại hội đồng cổ đông

Ban triển khai hóa và HTTT

Ghi chú:

Quan hệ giám sát

Sở giao dịch

Quỹ TK PGD loại 2

Chi nhánh PGD loại 1

Nước ngoài

VPĐD Trong nước Trung tâm thẻ Trường đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đơn vị sự nghiệp

Ban kiểm soát

Các ủy ban Ban thông tin TT Ban thư ký HĐQT

Ủy ban quản lý rủi ro

Ủy ban nhân sự, tiền lương, khen thưởng

Ủy ban chính sách

Ủy ban quản lý tài sản nợ, có

Ủy ban nghiên cứu chiến lược, phát triển

công nghệ

Sơ đồ 2.3 Sơ đồ 2.3: Cơ cấu tổ chức Vietinbank

Nguồn: Phòng quản lý nhân sự Vietinbank năm 2010

HUTECH

hàng ngày của Vietinbank theo nhiệm vụ quyền hạn phù hợp với quy định của pháp luật Phó Tổng giám đốc là người giúp Tổng giám đốc điều hành hoạt động của Vietinbank Hệ thống kiểm tra, kiểm soát nội bộ thuộc bộ máy điều hành, giúp Tổng giám đốc điều hành thông suốt, an toàn và đúng pháp luật mọi hoạt động nghiệp vụ của Vietinbank

- Kế toán trưởng: Là người giúp Tổng giám đốc chỉ đạo thực hiện công tác kế toán, thống kê của Vietinbank bảo đảm công tác kế toán chính xác tuân thủ pháp luật

và chế độ kế toán thông kê

- Bộ máy chuyên môn nghiệp vụ gồm: Văn phòng, các phòng ban CMNV, các văn phòng đại diện, Trung tâm công nghệ thông tin, Trung tâm đào tạo; có chức năng làm tham mưu và tổ chức thực hiện các hoạt động quản lý điều hành kinh doanh giúp HĐQT, Ban điều hành thực hiện tốt chức trách nhiệm vụ và quyền hạn Trưởng các phòng ban CMNV là người tham mưu giúp HĐQT, Ban điều hành quản trị, điều hành HĐKD của Vietinbank

Tại các chi nhánh: Là đơn vị hạch toán phụ thuộc, có con dấu và bảng tổng kết

tài sản riêng, hạch toán kế toán và quản lý tài chính theo quy định của Nhà nước và hướng dẫn của Vietinbank; thực hiện hoạt động ngân hàng và các HĐKD khác có liên quan trên địa bàn trú đóng của chi nhánh theo uỷ quyền của Tổng giám đốc Giám đốc chi nhánh là người điều hành cao nhất của chi nhánh theo uỷ quyền của Tổng giám đốc Giám đốc chi nhánh chịu trách nhiệm trước HĐQT, Tổng giám đốc và trước pháp luật trong việc điều hành HĐKD tại chi nhánh Phó giám đốc giúp Giám đốc chỉ đạo điều hành một số mặt công tác do Giám phân công uỷ quyền Các phòng CMNV có trách nhiệm tổ chức thực hiện các chương trình kế hoạch kinh doanh theo chức năng, nhiệm vụ Trưởng phòng có trách nhiệm tham mưu cho Ban giám đốc chỉ đạo điều hành HĐKD của chi nhánh Phó phòng giúp việc cho Trưởng phòng trong phạm vi được phân công uỷ quyền

2.1.3 Đặc điểm nguồn nhân lực Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam

2.1.3.1 Các loại nhân lực của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam Cán bộ quản lý điều hành: Hệ thống cán bộ quản lý điều hành (QLĐH) bao

gồm:

- Tại trụ sở chính gồm: Những người đảm nhận các chức danh:

- Chủ tịch HĐQT; các Uỷ viên HĐQT; Tổng giám đốc; các Phó tổng giám đốc;

Kế toán trưởng Đến 31/12/2010 có 7 người thuộc Hội đồng quản trị

Ban kiểm soát: gồm 3 người

Ban điều hành gồm: 1 tổng giám đốc, 5 phó tổng giám đốc và 1 kế toán trưởng Đây là

những nhà quản trị cấp cao nhất của Vietinbank, là những người đứng đầu, chỉ huy,

quyết định chiến lược, định hướng chung cho hoạt động của VIETINBANK, xây dựng

và quản lý các mục tiêu định hướng ngắn hạn và dài hạn cho Vietinbank

+ Trưởng, Phó các phòng ban CMNV Đến 31/12/2010 có 175 người Họ là những

người tham mưu giúp HĐQT, Ban điều hành quản trị, điều hành HĐKD của

Vietinbank

- Tại các đơn vị cơ sở gồm: Những người đảm nhận các chức danh:

+ Giám đốc, Phó giám đốc các chi nhánh, Sở giao dịch, công ty độc lập Đến

31/12/2010, Ban giám đốc các đơn vị cơ sở có 568 người Họ là những người trực tiếp

xây dựng và chỉ đạo tổ chức triển khai thực hiện các chương trình kế hoạch HĐKD

của đơn vị theo định hướng của Vietinbank

+ Trưởng, Phó phòng CMNV Đến 31/12/2010 có 2.806 người Họ là những người

tham mưu cho Ban giám đốc chỉ đạo điều hành HĐKD của chi nhánh theo chương

trình kế hoạch của Ban giám đốc đã đề ra

Nhìn chung, đây là bộ phận nhân lực có ảnh hưởng quyết định đến chất lượng,

hiệu quả và phương hướng, phát triển của từng chi nhánh và cả hệ thống Vietinbank

Loại nhân lực này đòi hỏi họ phải nắm bắt được thời cơ để tổ chức các kế hoạch kinh

doanh sao cho có hiệu quả nhất Họ là những người quyết định chất lượng hoạt động

của Vietinbank, nên sự thành đạt của Vietinbank trước hết trông chờ vào năng lực

chuyên môn của đội ngũ cán bộ này

Nhân viên nghiệp vụ:

- Tại trụ sở chính gồm: Những nhân viên nghiệp vụ được phân bố tại các phòng

ban CMNV Đến 31/12/2010 đội ngũ này có khoảng 2000 người

- Tại chi nhánh gồm: Những nhân viên nghiệp vụ đươc phân bố ở các phòng

CMNV, các điểm giao dịch, quỹ tiết kiệm với cơ cấu nghề nghiệp đa dạng như: tín

dụng viên, kế toán, thanh toán quốc tế, kiểm soát, kho quỹ, điện toán Đến

31/12/2010 đội ngũ nhân lực này có khoảng 13.000 người

2.2 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực ngân hàng TMCP công thương Việt Nam

2.2.1 Tình hình phát triển nguồn nhân lực

Để đảm bảo có được NNL đầy đủ đáp ứng nhu cầu HĐKD của Vietinbank, hàng năm Vietinbank tiến hành lập kế hoạch nhân sự Công tác lập kế hoạch nhân sự với trọng tâm là định ra chỉ tiêu biên chế mới trong toàn hệ thống và chi tiết cho các đơn vị thành viên căn cứ trên yêu cầu nhiệm vụ, tình hình thực hiện kế hoạch kinh doanh năm trước, kế hoạch phát triển tăng trưởng kinh doanh (nguồn vốn, dư nợ…) năm tới Các đơn vị trong hệ thống lập kế hoạch nhân sự trên cơ sở tỷ lệ thay đổi lao động (do nghỉ hưu, chuyển công tác…), sự thay đổi về quy mô hoạt động (mở rộng màng lưới, sáp nhập, giải thể…) trình Tổng Giám đốc, HĐQT phê duyệt chỉ tiêu (số lượng, cơ cấu trình độ) Trên cơ sở kế hoạch nhân sự đã xây dựng, Vietinbank đã áp dụng chính sách tuyển dụng tích cực để bổ sung NNL theo yêu cầu hàng năm Chính sách truyển dụng của Vietinbank trong những năm qua đã được đổi mới theo hướng công khai, công bằng, minh bạch và chấn chỉnh nhiều mặt hoạt động như:

Tập trung tuyển dụng từ các nguồn là học sinh, sinh viên tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng khối kinh tế, tài chính, ngân hàng, quản trị kinh doanh, tin học trong nước và nước ngoài; tuyển cán bộ có kinh nghiệm đang công tác tại các ngân hàng, định chế tài chính khác, doanh nghiệp khác Nhờ đó mà góp phần cải thiện chất lượng NNL do đầu vào có chất lượng

Quy định điều kiện tuyển dụng theo tiêu chuẩn chức danh CMNV và yêu cầu

trình độ chuyên môn phù hợp với vị trí cần tuyển dụng là cơ sở để tuyển dụng được

nhân lực phù hợp

Quy định các hình thức: thi tuyển cạnh tranh mở, xét tuyển thẳng, sát hạnh

nghiệp vụ; giao quyền cho các đơn vị tự tổ chức tuyển dụng theo nhu cầu thực tế về cơ

cấu giới tính, độ tuổi, các vị trí chức danh CMNV trên cơ sở chỉ tiêu lao động được

giao đã tạo ra tính linh hoạt, cho phép các đơn vị phát huy tính chủ động tuyển dụng

được nhân lực nhanh chóng và phù hợp

Quy trình tuyển dụng được tổ chức tuần tự, thông qua chế độ làm việc và kiểm

soát bởi tập thể Hội đồng tuyển dụng bảo đảm tính khách quan, công khai và minh

bạch, bảo đảm tuyển dụng chính xác, chất lượng

Tuy nhiên, tiêu chuẩn tuyển dụng vẫn nặng về bằng cấp với những tiêu thức

định tính như trình độ học vấn, tin học, ngoại ngữ, sức khoẻ, các tiêu chí khác như kỹ

năng giao tiếp, kỹ năng nghề nghiệp, khả năng sáng tạo, kỹ năng làm việc tập thể…

chưa được đề cập chi tiết cụ thể Vietinbank chưa chủ động tham gia vào các hoạt

động tuyển dụng tham gia hội chợ việc làm, ngày nghề nghiệp, thông qua các công ty

săn đầu người làm ảnh hưởng đến khả năng thu hút các ứng viên tốt nhất trên thị

trường Chưa quan tâm việc tổ chức tuyển dụng lao động trên thị trường cho các vị trí

cán bộ QLĐH là một hạn chế lớn trong việc bổ sung nguồn có chất lượng cho đội ngũ

cán bộ QLĐH

Trong những năm qua, vận dụng các chính sách tuyển dụng kể trên, đến nay

Vietinbank đã có được một đội ngũ nhân sự phát triển cả về số lượng và chất lượng

Về số lượng: ( Bảng 2.3) Bình quân giai đoạn 2006-2010, NNL của Vietinbank

vào khoảng 14421 lao động/năm với số lao động nữ 9295 người chiếm 64,45%; lao động quản lý 2.568 người chiếm 17,8%; lao động nghiệp vụ 11.853 người chiếm 82,1% Về cơ cấu, chiếm số đông vẫn là các nghiệp vụ truyền thống của một NHTM như: tín dụng 2.423 người (16,8%); kế toán 2190 người (15,18%); kinh doanh đối ngoại 533 người (3,69%); nguồn vốn 825 người (5,72%); thủ quỹ, kiểm ngân 1.118 người (7,75%)…

Về chất lượng: (Bảng 2.4) Số cán bộ có trình độ Tiến sỹ, Thạc sỹ chiếm

3,15%; đại học chiếm 70,44%; cao đẳng chiếm 5,28%, trung cấp và tương đương chiếm 10,45%, số còn lại chiếm 10,65% Cán bộ có trình độ ngoại ngữ cử nhân chiếm 3.52%; trình độ B chiếm 21,92,%; trình độ C chiếm 19,67%; còn lại chiếm 76,8% Tỷ

lệ này cho thấy: cán bộ có trình độ đáp ứng yêu cầu HĐKD ở mức độ khá và có sự phát triển dần qua các năm, lao động có trình độ trung cấp, cao đẳng chiếm khá cao (15,73%) và có xu hướng giảm dần qua các năm; cán bộ có trình độ ngoại ngữ đáp ứng yêu cầu cần thiết (từ trình độ B trở lên) của cả hệ thống chưa cao đặc biệt trong thời kỳ hội nhập quốc tế hiện nay

Năm 2010, tuổi đời bình quân toàn hệ thống 33,4 tuổi Số cán bộ QLĐH các cấp 2.568 người, trong đó tại TSC 214 người (1,48%); tại các đơn vị 2.354 người (98,52%) Mặt bằng chuyên môn đại học và trên đại học đạt 70,44% là thuận lợi để triển khai và tiếp thu tiến bộ khoa học công nghệ, kỹ thuật kinh doanh mới, đào tạo phát triển NNL Tuy độ tuổi lao động bình quân 33,4 tuổi, lại phân bố không đều, nhiều chi nhánh ở vùng sâu, vùng xa, miền Trung, Tây nguyên có độ tuổi cao gây hạn chế trong công tác đào tạo nâng cao chất lượng NNL, nhất là với các kiến thức, kỹ năng về tin học, ngoại ngữ, công nghệ mới, nghiệp vụ NHTM hiện đại theo tiêu chuẩn quốc tế, đòi hỏi phải có sự sàng lọc phân loại để quản lý, sử dụng hợp lý cũng như bố trí đào tạo, đào tạo lại để sử dụng có hiệu quả Tỷ lệ nữ chiếm số đông (64,45%) cũng

có ảnh hưởng không nhỏ tới công tác QTNNL, vì với đặc thù về giới đòi hỏi các chế

độ chính sách cho lao động nữ như: nghỉ thai sản, bảo hiểm, trợ cấp… cần có sự quan tâm đặc biệt và tốn kém về chi phí

2.2.2 Quản lý và sử dụng cán bộ

Trước năm 2009, công tác quản lý, sử dụng cán bộ (trừ Ban lãnh đạo Vietinbank)

chưa được tiêu chuẩn hoá, quy trình hoá do chưa xây dựng được quy chế về công tác

cán bộ, nên công tác quản lý, sử dụng cán bộ được vận dụng theo các quy định của

Nhà nước áp dụng cho cán bộ công chức Trình tự, thủ tục thực hiện thiếu bài bản,

nặng hình thức, thiếu dân chủ, công khai, minh bạch, do đó chất lượng quản lý, sử

dụng cán bộ bị hạn chế và có phần lúng túng Từ đầu năm 2007, Vietinbank ban hành

quy chế Đánh giá, bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, luân chuyển, từ chức, miễn nhiệm cán bộ

có chức danh khiến công tác quản lý, sử dụng cán bộ được đổi mới nhiều mặt và công

tác này được triển khi triệt để năm 2009 Năm 2010 áp dụng các thang đo chuẩn quốc

tế trong quản lý nguồn nhân lực

- Công tác nhận xét đánh giá nhân viên: Đánh giá nhân viên nhằm: làm rõ

năng lực, trình độ, kết quả và hiệu quả công tác, ưu, khuyết điểm, mặt mạnh, mặt yếu

trong việc thực hiện nhiệm vụ được giao, phẩm chất đạo đức, lối sống, ý thức trách

nhiệm, chấp hành tổ chức kỷ luật; làm căn cứ để quy hoạch, đào tạo bồi dưỡng, bố trí

sử dụng, bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, miễn nhiệm, luân chuyển, điều động, khen thưởng,

kỷ luật và thực hiện chính sách tiền lương đối với cán bộ Công tác đánh giá nhân viên

được triển khai đều đặn định kỳ 6 tháng, 1 năm với ba mức độ: không hoàn thành

nhiệm vụ, hoàn thành nhiệm vụ và hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ Cách thức đánh giá:

cấp trên đánh giá cấp dưới, tập thể đánh giá và bỏ phiếu tín nhiệm cho cá nhân Do đó,

mỗi nhân viên đều ý thức được trách nhiệm, quyền lợi và cố gắng phấn đấu vươn lên

để đạt hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ Tuy nhiên, do tiêu chí đánh giá còn sơ sài, chưa

sát thực tế và trong đánh giá còn nể nang, hình thức nên kết quả đánh giá còn hạn chế

Để có được đánh giá chung về công tác đánh giá thành tích công tác tại

Vietinbank, tác giả tiến hành khảo sát và thu thập ý kiến 100 cán bộ nhân viên đang

làm tại Vietinbank trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh kết quả được thể hiện như

sau: (Bảng 2.5)

Kết quả cho thấy 41 người (41%) cho rằng cấp trên đánh giá không công bằng,

trong khi đó có đến 40 người(40%) cho rằng phương pháp đánh giá chưa hợp lý và đa

phần thì nhân viên cho rằng việc đánh giá là cần thiết để biết được năng lực thực sự

HUTECH

của mình Điều này cho thấy tại Vietinbank công tác đánh giá thành tích là chưa công bằng và phương pháp đánh giá chưa được hợp lý và khoa học

- Công tác bố trí nhân sự Trên cơ sở tiêu chuẩn chức danh CMNV, Vietinbank

bố trí cán bộ có đủ điều kiện đảm nhận các vị trí ở từng đơn vị, từng bộ phận, từng khâu được vận hành thông suốt và trôi chảy Việc xắp xếp bố trí cán bộ được quan tâm, chú ý đến cán bộ trẻ; cán bộ nữ; cán bộ được đào tạo có hệ thống và có trình độ khá, giỏi; cán bộ tài năng; chú ý đến các lứa tuổi bảo đảm tính đồng bộ, kế thừa, từng bước trẻ hoá đội ngũ cán bộ QLĐH các cấp nói chung cũng như đội ngũ nhân viên nghiệp vụ nói riêng Kết hợp với sàng lọc, thay thế cán bộ yếu kém, lười biếng, vi phạm kỷ luật lao động, vi phạm phẩm chất đạo đức Bên cạnh đó Vietinbank đã chú trọng đến việc tổ chức thi nâng ngạch cho CBNV Thông qua đó là dịp đánh giá cán

bộ để bố trí ngạch phù hợp, buộc CBNV phải không ngừng rèn luyện tay nghề, tu dưỡng, học tập nâng cao trình độ, làm việc tốt hơn Tuy nhiên, tại những chi nhánh vùng sâu, vùng xa, Miền trung, Tây nguyên do điều kiện học tập khó khăn, thiếu cán

bộ có đủ trình độ nên buộc phải bố trí cán bộ không đủ tiêu chuẩn, đòi hỏi Vietinbank cần phải có chính sách quan tâm bổ sung lao động trẻ, có trình độ và cử cán bộ đi đào tạo kịp thời để khắc phục (Bảng 2.6)

Có 38 người (38%) cho rằng sự bố trí công việc là hợp lý tỷ lệ này là trung bình cho thấy nhân viên đánh giá sự sắp xếp tại các vị trí là ở mức độ bình thường

Ở đây cho thấy sự kích thích sáng tạo của nhân viên trong ngân hàng là không cao, nhân viên còn thụ động và làm việc theo kiểu khuôn mẫu và theo một quy tắc chung,công thức chung do đó chưa kích thích được sự đam mê cho nhân viên khi làm việc, có thể do sự thuyên chuyển không có nên nhân viên ở quá lâu một vị trí nên giảm sự hứng thú trong công việc

- Công tác quy hoạch tạo nguồn: Để có nguồn quy hoạch đủ số lượng chất lượng đảm bảo sự chuyển tiếp vững vàng liên tục giữa các thế hệ; Nhà quản trị các cấp thường kỳ hàng năm tổ chức đánh giá cán bộ, nhận xét sự tiến bộ của cán bộ làm

cơ sở cho tập thể đơn vị giới thiệu quy hoạch, tạo nguồn khi có nhu cầu sẽ bố trí vị trí theo quy hoạch Những cán bộ được quy hoạch là những cán bộ được đào tạo có hệ thống, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, có phẩm chất đạo đức tốt, gương mẫu, có ý thức

trách nhiệm, ý chí phấn đấu khắc phục khó khăn vươn lên, năng lực thực tiễn nổi trội

Trong quy hoạch chú ý đến cán bộ trẻ, cán bộ nữ, ở các độ tuổi khác nhau Tạo điều

kiện cho cán bộ trong quy hoạch được tham gia các lớp đào tạo nâng cao trình độ

chuyên môn, năng lực QLĐH, ngoại ngữ, tin học Công tác quy hoạch được tiến hành

thường xuyên, hàng năm có đánh giá để bổ sung hoặc loại bỏ cán bộ quy hoạch nếu

không còn đủ điều kiện Các vị trí QLĐH khi bổ nhiệm đều là cán bộ trong diện quy

hoạch có đủ điều kiện, có thời gian đào tạo bồi dưỡng theo quy định; trừ trường hợp

thiếu nguồn hoặc trong diện quy hoạch nhưng chưa đủ điều kiện bổ nhiệm thì xem xét

điều động, bổ nhiệm từ vị trí khác có đủ điều kiện Đến 31/12/2010 số cán bộ quy

hoạch là 2.580 người, trong đó: HĐQT, Ban điều hành 17 người, Trưởng phó phòng

ban TSC 208 người, Ban giám đốc các chi nhánh 334 người, Trưởng phó phòng chi

nhánh 2.021 người (nguồn số liệu: theo báo cáo quy hoạch cán bộ năm 2010 của

VIETINBANK) Nhìn chung các vị trí đều có đủ nguồn quy hoạch Tuy nhiên, số

lượng quy hoạch còn hạn chế, chưa bảo đảm một vị trí phải có ít nhất từ 2 đến 3 người

cùng quy hoạch để tạo nguồn dồi dào tạo ra sự cạnh tranh và sự lựa chọn sẽ có chất

lượng hơn

- Công tác bổ nhiệm, bổ nhiệm lại cán bộ, miễn nhiệm thuyên chuyển công

tác: Việc bổ nhiệm cán bộ nhằm: có người QLĐH có đủ năng lực, phẩm chất và uy tín

làm cho guồng máy của từng đơn vị và cả hệ thống hoạt động trôi chảy, hiệu quả; đối

với cá nhân người được bổ nhiệm đó là sự công nhận đánh giá tốt về quá trình thực

hiện nhiệm vụ của mình, củng cố sự tận tâm, trung thành với ngân hàng, đề cao phẩm

chất lao động, khích lệ người lao động làm việc tốt nhất theo khả năng của mình với

hy vọng sẽ có những vị trí mới quan trọng hơn trong tương lai Công tác bổ nhiệm, bổ

nhiệm lại cán bộ đã chú trọng: chỉ bổ nhiệm, bổ nhiệm lại cán bộ khi đã hội đủ các

điều kiện (phẩm chất, năng lực, trình độ…); bổ nhiệm cán bộ tại chỗ là cần thiết và

hợp lý hơn cả, để động viên khích lệ sự phấn đấu vươn lên của đội ngũ CBNV trong

đơn vị; khuyến khích, tạo điều kiện để cán bộ QLĐH có năng lực được được chuyển

từ đơn vị này sang đơn vị khác, nếu có cơ hội phát triển tốt hơn, bởi khi họ có khả

năng cao hơn, nhưng bị giữ lại tại chỗ lâu năm thì người đó không phát huy được tiềm

năng của bản thân, đồng thời tạo sức ỳ lớn làm cho công việc chậm phát triển và đội

HUTECH

ngũ cán bộ kế cận, dự bị của đơn vị không có điều kiện vươn lên Bổ nhiệm có thời hạn là biện pháp hay, xoá đi cách làm cố hữu của từ lâu nay là chế độ bổ nhiệm suốt đời, không có nguyên tắc có lên, có xuống, đây là động lực tạo ra sự phát triển cho ngân hàng và từng cá nhân Đến 31/12//2010 Số lượng cán bộ QLĐH toàn hệ thống là 2.800 người, trong đó nữ có 1.706 người chiếm 60,90%; tại TSC: HĐQT, Ban điều hành 17 người, trong đó có 5 nữ chiếm 29,41%, Trưởng phó phòng 251 người, trong

đó nữ 102 người chiếm 41,10%; tại chi nhánh: Ban giám đốc 551 người, trong đó nữ

225 người chiếm 41,79%, Trưởng phó phòng 2.538 người, trong đó nữ 1.682 chiếm 66,30% Trình độ CMNV tối thiểu là đại học, trừ số ít có trình độ cao đẳng tại một số chi nhánh ở vùng sâu, vùng xa khó khăn về đào tạo Công tác bổ nhiệm, bổ nhiệm lại

đã chú ý đến cán bộ nữ (chiếm số đông trên 60% số cán bộ QLĐH toàn hệ thống), cán

bộ trẻ, có năng lực QLĐH, được đào tạo cơ bản, có hệ thống, có trình độ ngoại ngữ, vi tính Đồng thời kiên quyết không bổ nhiệm lại với những cán bộ không đủ năng lực và

bố trí công việc khác phù hợp.( Bảng 2.7) Qua kết quả trên cho thấy mức độ hài lòng là rất thấp cho thấy sự đề bạt nhân viên của mình vào vị trí cao hơn tại Vietinbank là rất ít, do đặc thù của ngành ngân hàng việc đề bạt vào vị trí quản lý là khá khắt khe, đòi hỏi kinh nghiệm nhiều năm, thị trường lao động của ngành ngân hàng cũng nhiều biến động và có thể Vietinbank chưa có quy trình thăng tiến rõ ràng và truyền đạt lộ trình thăng tiến cho nhân viên từ

đó họ không biết mình phải phấn đấu gì trong công việc Việc bổ nhiệm đôi khi còn dựa trên cảm tính

Với tiêu thức chính sách thăng tiến cho thấy sự ưng thuận là không cao, ngân hàng cần có một chính sách khen thưởng và thăng tiến tốt hơn Phải có và công bố chính sách thăng tiến rõ ràng từ đó nhân viên họ phải có những bước đi và nỗ lực thật

sự để đạt được thành công, phần lớn nhân viên cho rằng mình không có cơ hội thăng tiến khi ở Vietinbank có thể do số lượng nhân viên của ngân hàng quá lớn nên có hội vào các vị trí quản lý có sự cạnh tranh lớn Điều này có thể gây nên việc nhảy việc của nhân viên sang các đơn vị khác, gây thất thoát nguồn nhân lực cho Vietinbank

- Kết quả khai thác sử dụng nguồn nhân lực giai đoạn 2006-2010 (xem chi tiết bảng 2.8)

Một là, Thu nhập/lao động liên tục tăng qua các năm, năm 2006 chỉ tiêu này là

352.907.904 đồng đến năm 2010 là 905.056.919 đồng, tăng 256%, tốc độ tăng bình

quân 24,09%/năm thể hiện mức độ đóng góp trung bình của một lao động cho doanh

thu của Vietinbank ngày càng cao

Hai là, Lợi nhuận/lao động liên tục tăng và tăng mạnh qua các năm, năm 2006

chỉ tiêu này là 46.533.899 đồng đến năm 2010 là 208.522.474 đồng, tăng 448,1 %, tốc

độ tăng bình quân 55,85%/năm thể hiện mức độ mang lại lợi nhuận trung bình của

một lao động cho Vietinbank ngày càng cao

Ba là, Lợi nhuận/chi phí tiền lương liên tục tăng qua các năm, chỉ tiêu này

năm 2006 là 410,86% đến năm 2010 là 657 %, tăng 60 %, thể hiện tỷ suất lợi nhuận

trung bình tạo ra trên 1 đồng chi phí tiền lương cho người lao động của Vietinbank

ngày càng tăng

Nhìn chung, lợi ích kinh tế trong sử dụng NNL của Vietinbank trong những

năm qua đều tăng trưởng khả quan là kết quả của quá trình vận dụng các chính sách

tuyển dụng, sử dụng, đào tạo phát triển NNL tích cực đã cho thấy chất lượng NNL và

chất lượng công tác QTNNL hàng năm đều được nâng lên

Qua bảng khảo sát trên cho thấy mức lương của Vietinbank là một mức lương

khá cao so với các ngân hàng trong nước khác, thu nhập ngày càng được cải thiện và

theo kịp mức tiêu dùng đời sống của nhân viên, sự hài lòng với mức lương hiện tại

của nhân viên rất cao, phương pháp trả lương hiện nay tại Vietinbank ở mức bình

thường, cần có phương pháp trả lương hợp lý hơn cho nhân viên

2.2.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng NNL

của tổ chức và điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi

trong môi trường cạnh tranh Bên cạnh việc thuê các trường đại học chuyên nghiệp,

tận dụng tối đa cơ hội từ bên ngoài như các ngân hàng đại lý, Hiệp hội ngân hàng,

NHNN… Vietinbank phát huy tối đa nội lực trong công tác đào tạo bằng việc nâng

cấp và sử dụng hiệu qủa Trường Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Vietinbank

(thành lập tháng 19/9/2008) với chủ yếu là đội ngũ giảng viên kiêm chức có nhiệm vụ

- Đào tạo bồi dưỡng kiến thức quản trị kinh doanh NHTM hiện đại nâng cao năng lực quản trị điều hành cho cán bộ lãnh đạo chủ chốt các cấp

- Đào tạo phân tán, rộng rãi, tập huấn triển khai nghiệp vụ nhằm phổ cập kiến thức, chế độ nghiệp vụ mới tới đại bộ phận CBNV toàn hệ thống

- Đào tạo kỹ năng nghiệp vụ, dịch vụ sản phẩm mới đáp ứng yêu cầu hội nhập như: nghiệp vụ thẻ; quản trị mạng; thanh toán quốc tế, dịch vụ kiều hối, kiến thức kinh doanh NHTM hiện đại, kiến thức hội nhập…

- Đào tạo cơ bản theo chương trình, nội dung bắt buộc theo tiêu chuẩn hoá cán

bộ đương chức và diện quy hoạch tạo nguồn phát triển toàn hệ thống

- Đào tạo kiến thức bổ trợ như: ngoại ngữ (chủ yêu tiếng anh thông dụng trình độ

B, C; tiếng Anh biên - phiên dịch…), pháp luật kinh doanh, kỹ năng giao tiếp, văn hoá doanh nghiệp…

- Ngoài ra, Vietinbank đã chú trọng việc đào tạo ở nước ngoài và đào tạo theo các dự án, chủ yếu như: cử cán bộ đi khảo sát ngắn ngày về mô hình kinh doanh, hoạt động nghiệp vụ, cách thức quản lý, ứng dụng công nghệ hiện đại giúp cho hoạch định chiến lược, học tập xây dựng mô hình kinh doanh, hoạt động nghiệp vụ mới; cử cán

bộ có trình độ ngoại ngữ tốt, có chuyên môn đi đào tạo ở nước ngoài, chủ yếu là đào tạo master dưới 2 năm; việc đào tạo theo các dự án quốc tế được thực hiện dưới hình thức tư vấn, tổ chức các khoá đào tạo bằng tài trợ của dự án hoặc cử cán bộ tham gia Hội nghị, Hội thảo ( Bảng 2.9)

Trong 5 năm tổng số cán bộ được đào tạo đạt 77.170 lượt người, bình quân mỗi năm 15.434 lượt người Số lượt người được đào tạo năm 2010 tăng gấp 1,44 lần so với

năm 2006 Công tác đào tạo tập trung đào tạo, đào tạo lại bổ sung, cập nhật kiến thức

nghiệp vụ để nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng tác nghiệp, cập nhật các cơ chế,

quy chế, quy định, quy trình nghiệp vụ mới, bổ sung kiến thức công nghệ thông tin

trong triển khai dự án HĐHNH

Hoạt động đào tạo đã đưa số cán bộ có trình độ đại học, cao đẳng trở lên từ

72% năm 2006 lên 84,6% năm 2010 Cán bộ có trình độ ngoại ngữ từ B trở lên chiếm

khoảng 80,23% Đến hết năm 2010, 100% cán bộ nghiệp vụ đã được đào tạo trình độ

tin học từ cơ bản trở lên và ứng dụng thành thạo

Công tác đào tạo phát triển tại Vietinbank trong những năm qua đã được cải

thiện rõ rệt với sự tăng trưởng vượt bậc về số lượng và chất lượng các khoá đào tạo,

số lượt cán bộ được đào tạo trong năm, số ngày đào tạo bình quân người/năm, số

lượng các chuyên đề đào tạo được bổ sung cập nhật theo yêu cầu hội nhập và hướng

tới Một NHTM hiện đại, ví dụ như: Nghiệp vụ quản trị kinh doanh ngân hàng hiện

đại, nghiệp vụ bảo hiểm, marketing và giao tiếp khách hàng, công nghệ quản lý tiến

tiến…

Cùng với sự đổi mới của chính sách tuyển dụng, quá trình đẩy nhanh công tác

đào tạo đã góp phần làm tăng chất lượng trình độ NNL được nâng lên rõ rệt (Bảng

2.10)

Qua số liệu bảng trên cho thấy: Lao động có trình độ Đại học năm 2006 là

8479 người đến năm 2010 là 12.579 người, tăng 48,35%; lao động có trình độ Thạc

sỹ năm 2006 là 260 người đến năm 2010 là 590 người, tăng 126%; lao động có trình

độ Tiến sỹ năm 2006 là 22 người đến năm 2010 là 26 người, tăng 18,18%; lao động

có trình độ Cao đẳng năm 2006 là 672 người đến năm 2010 là 627 người, giảm %; lao

động có trình độ Trung cấp năm 2006 là 1867 người đến năm 2010 là 1.167 người,

giảm 37,4% Nhìn chung chất lượng trình độ NNL của VIETINBANK được nâng lên

theo hướng nâng cao trình độ từ đại học trở lên và giảm dần tỷ trọng lao động có trình

độ dưới đại học Đây là kết quả của quá trình tuyển chọn cùng với đào tạo phát triển

(Bảng 2.11)

Từ kết quả trên cho thấy số người hài lòng với những chương trình mình được

tham gia ở mức độ trung bình, nhân viên cho rằng việc đào tạo mang lại những hiệu

HUTECH

quả rõ ràng và nâng cao tay nghề cũng như kỹ năng của nhân viên Vietinbank cần cải tiến chương trình đào tạo và luôn luôn đổi mới sửa đổi các chương trình đào tạo tập huấn tại Trường Đào Tạo nguồn nhân lực Vietinbank

2.2.4 Hoạt động duy trì nguồn nhân lực

Đảm bảo quyền lợi vật chất cho người lao động chủ yếu được thực hiện thông qua chính sách tiền lương và thu nhập lương, với ý nghĩa tiền lương là hình thức đầu

tư trực tiếp cho con người, cho phát triển kinh tế - xã hội, góp phần nâng cao chất lượng NNL Từ năm 2006-2010, Vietinbank đã có bước đột phá trong cải cách tiền lương thông qua việc ban hành quy chế tiền lương mới (Nghị định 94/2006/NĐCP, 168/2007/NĐ-CP, Nghị số 110/2008/NĐ-CP, Nghị định 97,98/2009/NĐCP, Nghị định 28/2010/NĐCP)

- Chính sách chi trả lương cho các đơn vị thành viên:

Quỹ tiền lương thực hiện do Vietinbank phân phối theo kết quả kinh doanh, gồm: quỹ lương cơ bản, quỹ lương kinh doanh, quỹ lương điều hoà bổ sung

- Quỹ lương cơ bản (V1) là quỹ lương kế hoạch của Vietinbank giao cả năm cho tất cả các chi nhánh tính theo số lao động, hệ số lương, phụ cấp và mức lương tối thiểu theo quy định của Nhà nước

- Quỹ lương kinh doanh (V2): Tại các chi nhánh có thu nhập: quỹ lương (V2) = (Thu nhập hạch toán - quỹ lương cơ bản) x đơn giá Vietinbank giao + tiền lương khuyến khích vượt mức tối đa quy định Tại các chi nhánh không có thu nhập: hạch toán sau khi chi lương cơ bản: lương kinh doanh được chi của chi nhánh bằng phần chênh lệch giữa quỹ lương tính theo mức lương tối thiểu do HĐQT quyết định và quỹ lương cơ bản Những chi nhánh có kết quả kinh doanh bị lỗ kéo dài hoặc trường hợp đặc biệt, HĐQT sẽ quyết định mức lương bình quân được hưởng

- Quỹ tiền lương điều hoà bổ sung (V3) là phần tiền lương các chi nhánh được hưởng ngoài phần lương (V1+V2) để trả cho người lao động trong những ngày tết

- Chính sách chi trả lương cho người lao động:

- Tiền lương cơ bản (V1) được tính theo lương cấp bậc, phụ cấp và số ngày công làm việc thực tế trong kỳ trả lương theo quy định của Nhà nước