Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần xây dựng giải pháp tòa nhà Việt - VBS

Với kiến thức được trang bị qua khoá học và tích luỹ kinh nghiệm từ thực tiễn, tôi lựa chọn đề tài nghiên cứu “ Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ Phần Xây dựng Giải pháp

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG

-o0o -

Chu Thị Thuý Hà

HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY

CỔ PHẦN XÂY DỰNG GIẢI PHÁP TOÀ NHÀ VIỆT - VBS

LUẬT VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

Hà Nội - Năm 2014

Header Page 1 of 166.

Footer Page 1 of 166.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG

-o0o -

Chu Thị Thuý Hà

HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY

CỔ PHẦN XÂY DỰNG GIẢI PHÁP TOÀ NHÀ VIỆT - VBS

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ: 60340102 NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS ĐỖ KIM SƠN

Hà Nội – Năm 2014

Header Page 2 of 166.

Xin chân thành cảm ơn cảm TS Đỗ Kim Sơn, người hướng dẫn khoa học, đã tận tình giúp đỡ tác giả về mọi mặt để hoàn thành Luận văn

Xin cảm ơn sâu sắc đến Thầy giáo Tiến sĩ Trần Đình Toàn - Trưởng khoa Kinh tế Quản lý, Trường Đại học Thăng Long đã giúp đỡ tác giả trong quá trình học tại trường cũng như trong suốt quá trình thực hiện Luận văn

Xin trân trọng cảm ơn Quý Thầy Cô Khoa Kinh tế Quản lý, Phòng Sau đại học đã hướng dẫn và giúp đỡ tác giả trong quá trình thực hiện Luận văn

Xin trân trọng cảm ơn toàn thể CBCNV Công ty Cổ phần Xây dựng Giải pháp Toà nhà Việt – VBS đã dành thời gian để thực hiện phiếu điều tra

về doanh nghiệp, giúp tác giả có số liệu để phân tích và đánh giá, sẵn sàng cung cấp thông tin, tài liệu và hợp tác trong qúa trình thực hiện Luận văn

Sau cùng tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến gia đình đã luôn tạo điều kiện tốt nhất cho tôi trong suốt quá trình học cũng như thực hiện luận văn Header Page 3 of 166.

Footer Page 3 of 166.

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu khoa học của riêng tôi và được Tiến sĩ Đỗ Kim Sơn hướng dẫn khoa học Các thông tin và kết quả nghiên cứu trong luận văn là do tội tự tìm hiểu, đúc kết và phân tích một cách trung thực, phù hợp với tình hình thực tế

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Chu Thị Thúy Hà

Header Page 4 of 166.

iii

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ, ĐỒ THỊ MỞ ĐẦU

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1.Một số khái niệm cơ bản……… 7

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực 7

1.1.2 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực 9

1.2 Quá trình phát triển quản trị nguồn nhân lực 14

1.2.1 Trên thế giới 14

1.2.1.1 Phong trào quản trị trên cơ sở khoa học 15

1.2.1.2 Phong trào các mối quan hệ con người 16

1.2.1.3 Quản trị nguồn nhân lực 18

1.2.2 Ở Việt Nam 19

1.3.Nội dung, chức năng chủ yếu của Quản trị nguồn nhân lực ……… 21

1.4.Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của một số nước trên thế giới 24 1.4.1 Kinh nghiệm của Nhật Bản 24

1.4.2 Kinh nghiệm của Singapore 25

Kết luận chương 1 26

Header Page 5 of 166.

Footer Page 5 of 166.

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ

PHẦN XÂY DỰNG GIẢI PHÁP TÒA NHÀ VIỆT – VBS 2.1 Một số đặc điểm chủ yếu của công ty ảnh hưởng đến công tác quản trị

2.1.1 Giới thiệu về công ty CP xây dựng giải pháp tòa nhà Việt - VBS 27

2.1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 27

2.1.1.2 Cơ cấu tổ chức quản lý 28

2.1.2.Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần xây dựng giải pháp tào nhà Việt - VBS 30

2.1.3 Khái quát về nguồn nhân lực 32

2.1.3.1 Phân tích cơ cấu lao động theo nghiệp vụ 32

2.1.3.2 Phân tích cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo 34

2.1.3.3 Phân tích cơ cấu lao động theo giới tính 36

2.1.3.4 Phân tích cơ cấu lao động theo độ tuổi 37

2.1.3.5 Phân tích chất lượng thể chất nguồn nhân lực 39

2.2 Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần xây dựng Giải pháp toà nhà Việt – VBS……… 40

2.2.1 Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng thu hút, bố trí nhân lực tại Công ty CP Xây dựng Giải pháp Tòa nhà Việt - VBS 40

2.2.2 Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực tại Công ty CP xây dựng giải pháp Tòa nhà Việt - VBS 49

2.2.3 Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng duy trì nguồn nhân lực tại Công ty CP Xây dựng Giải pháp Tòa nhà Việt - VBS 54

2.2.4 Những thành tựu và tồn tại trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty CP Xây dựng Giải pháp Tòa nhà Việt - VBS 57

Header Page 6 of 166.

v

Kết luận chương 2 62

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG GIẢI PHÁP TÒA NHÀ VIỆT - VBS 3.1 Định hướng phát triển 62

3.1.1 Định hướng phát triển kinh doanh 62

3.1.2 Định hướng phát triển nguồn nhân lực đến 2020 64

3.1.3 Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực 66

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực 67

3.2.1 Giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút, bố trí nguồn nhân lực 67

3.2.1.1 Hoàn thiện chính sách tuyển chọn và bố trí sử dụng nhân viên 67 3.2.1.2 Hoàn thiện chế độ đề bạt, điều động nhân viên 71

3.2.2 Giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo, phát triển NNL 74

3.2.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo 74

3.2.2.2 Áp dụng phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực cho từng vị trí công việc 75

3.2.2.3 Cần tổ chức đánh giá sau đào tạo 75

3.2.2.4 Thực hiện đúng quy trình đào tạo lại, bồi dưỡng 76

3.2.3 Giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực 77

3.2.3.1 Áp dụng phương pháp phân tích định lượng đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên 78

3.2.3.2 Cần tổ chức tốt việc cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên 78

3.2.3.3 Hoàn thiện chế độ tiền lương 79

3.2.3.4 Hoàn thiện việc đánh giá thi đua cho phòng ban, đơn vị 80

3.2.4 Các biện pháp hỗ trợ hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực 81

Header Page 7 of 166.

Footer Page 7 of 166.

3.2.4.1 Thiết lập hệ thống thông tin 82

3.2.4.2 Phát triển văn hóa tổ chức phù hợp với môi trường kinh doanh 82 3.2.4.3 Áp dụng các thành tựu công nghệ thông tin 82

3.2.4.4 Phối hợp với tổ chức Công đoàn động viên người lao động phát huy mọi năng lực, thực hiện tốt việc chăm sóc sức khỏe, đời sống vật chất và tinh thần đối với người lao động 83

3.2.5 Một số khuyến nghị 86

3.2.5.1 Khuyến nghị với cơ quan Nhà nước 86

3.2.5.2 Khuyến nghị đối với các Trường, Trung tâm đào tạo 87

Kết luận chương 3 87

KẾT LUẬN CHUNG 88 TÀI LIỆU THAN KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Công ty Việt - VBS Công ty Cổ phần Xây dựng Giải pháp Toà nhà Việt - VBS

PGS.TS Phó giáo sư tiến sĩ

DANH MỤC BẢNG, BIỂU

Bảng 1.1: Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực

Header Page 8 of 166.

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo năm 2013

Bảng 2.4: Đánh giá trình độ chuyên môn kĩ thuật theo bậc của Công ty cổ phần xây dựng giải pháp tòa nhà Việt – VBS năm 2013

Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo giới tính năm 2013 của Công ty Cổ Phần giải pháp Tòa nhà Việt - VBS

Bảng 2.6: Cơ cấu lao động theo độ tuổi năm 2013 của Công ty Cổ Phần Xây dựng giải pháp Tòa nhà Việt - VBS

Bảng 2.7: Phân tích chất lượng thể chất nguồn nhân lực của Công ty cổ phần xây dựng giải phấp tòa nhà Việt – VBS năm 2013

Bảng 2.8: Nguồn tuyển dụng của Công ty Cổ Phần Xây dựng giải pháp Tòa nhà Việt – VBS

Bảng 2.9 : Nhận xét về thăng tiến của 100 CBCNV trong Công ty Cổ Phần Xây dựng giải pháp Tòa nhà Việt- VBS

Bảng 2.10: Chi phí đào tạo qua các năm của Công ty Cổ Phần Xây dựng giải pháp Tòa nhà Việt – VBS

Bảng 2.11: Nhận xét về đào tạo của 100 CBCNV trong Công ty Cổ Phần giải pháp Tòa nhà Việt – VBS

Bảng 2.12: Thu nhập của người lao động qua các năm tại Công ty Cổ Phần Xây dựng giải pháp Tòa nhà Việt - VBS

Bảng 3.1: Chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh 5 năm tới

DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ, ĐỒ THỊ, BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động theo độ nghiệp vụ của Công ty Cổ Phần Xây dựng giải pháp Tòa nhà Việt – VBS

Header Page 9 of 166.

Footer Page 9 of 166.

Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động năm 2013 theo trình độ đào tạo Công ty Cổ Phần Xây dựng giải pháp Tòa nhà Việt - VBS

Biểu đồ 2.3: Cơ cấu lao động theo giới tính năm 2013 của Công ty Cổ Phần Xây dựng Tòa nhà Việt – VBS

Biểu đồ 2.4: Cơ cấu lao động theo độ tuổi năm 2013 của Công ty Cổ Phần Xây dựng giải pháp Tòa nhà Việt - VBS

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức Công ty Cổ Phần Xây dựng giải pháp Tòa nhà Việt – VBS

Sơ đồ 3.1: Quy trình tuyển dụng đề suất

Header Page 10 of 166.

1

MỞ ĐẦU 1.1 Lý do chọn đề tài

Yếu tố con người từ lâu vẫn được coi là nguồn lực quý giá nhất của doanh nghiệp Nguồn lực mạnh không những tạo cho doanh nghiệp lợi thế cạnh tranh mà còn là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp Đặc biệt trong giai đoạn hội nhập và cạnh tranh như hiện nay, vấn đề nguồn nhân lực được các doanh nghiệp đặc biệt quan tâm, trăn trở làm sao xây dựng được một đội ngũ cán bộ công nhân viên có chất lượng, làm sao tuyển dụng, thu hút cũng như giữ được người tài, tránh tình trạng “ chảy máu chất xám ”

Công ty Cổ Phần Xây dựng Giải pháp Tòa nhà Việt -VBS được thành lập năm 2003, có phạm vi hoạt động rộng khắp tại Hà Nội và nhiều tỉnh thành trong cả nước Trải qua hơn 10 năm xây dựng và trưởng thành, hiện nay trở thành công ty xây dựng chuyên ngành lớn, với các ngành nghề kinh doanh chính như:

đã nhận được nhiều lời khen từ khách hàng

Tuy nhiên từ khi thành lập cho đến nay, vấn đề quản trị nguồn nhân lực của công ty đang gặp phải những khó khăn, luôn có sự xáo trộn, công ty đang phải đối mặt với tình trạng “ chảy máu chất xám”, người tài trẻ đến rồi đi, ảnh hưởng đến các mục tiêu kinh doanh của công ty Vì vậy việc xây dựng và phát Header Page 11 of 166.

Footer Page 11 of 166.

triển nguồn nhân lực có chất lượng phù hợp với mục tiêu chiến lược phát triển của công ty đang được ban lãnh đạo rất quan tâm

Với kiến thức được trang bị qua khoá học và tích luỹ kinh nghiệm từ

thực tiễn, tôi lựa chọn đề tài nghiên cứu “ Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ Phần Xây dựng Giải pháp tòa nhà Việt -VBS”

Trên cơ sở đó giúp Ban lãnh đạo Công ty xác định được những tồn tại trong chính sách quản trị nguồn nhân lực, từ đó đề xuất các giải pháp đúng đắn và kịp thời để xây dựng và phát triển nguồn nhân lực có chất lượng phù hợp với mục tiêu chiến lược phát triển của công ty trong giai đoạn tới

1.2 Mục đích nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu của đề tài bao gồm:

- Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực

- Phân tích thực trạng về quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Việt – VBS Trên cơ sở đó giúp Ban lãnh đạo Công ty xác định được những tồn tại trong chính sách quản trị nguồn nhân lực

- Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực để để giúp ban lãnh đạo công ty nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực sao cho chất lượng, phù hợp với mục tiêu chiến lược phát triển của công ty trong giai đoạn tới

Đề tài có ba nội dung nghiên cứu sau:

+ Trình bày lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực nhằm định hướng cho việc hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Xây dựng Giải pháp Tòa nhà Việt - VBS

+ Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây dựng Giải pháp Tòa nhà Việt - VBS, chỉ ra các điểm mạnh, điểm yếu và nguyên nhân của thực trạng này

Header Page 12 of 166.

3

+ Đề xuất Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây dựng Giải pháp Tòa nhà Việt – VBS

Đối tượng và Phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần

Xây dựng Giải pháp Tòa nhà Việt - VBS

Phạm vi nghiên cứu:

Về không gian: Tại trụ sở chính của công ty - địa chỉ số 12/3 Phố Nguyễn Văn Trỗi, Phường Phương Liệt, Quận Thanh Xuân, Thành Phố Hà Nội

Về thời gian: Nghiên cứu thực trạng quản trị nguồn nhân lực từ năm

2011 đến năm 2013 Từ thực trạng đề xuất giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực đến năm 2020

Về nội dung: Nghiên cứu về quy trình thực hiện công tác quản trị

nguồn nhân lực, các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực

và đưa ra giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây dựng Giải pháp Tòa nhà Việt – VBS

1.3 Phương pháp nghiên cứu

1.4.1 Nhóm các phương pháp nghiên cứu lý luận

Trong đề tài nghiên cứu “Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công

ty Cổ phần Xây dựng Giải pháp Tòa nhà Việt – VBS”, tác giả đã sử dụng một

số dữ liệu thứ cấp Đó là các dữ liệu thu thập từ nhiều nguồn khác nhau như tạp chí, sách, báo, forum, fanpage… để nghiên cứu về hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây dựng Giải pháp Tòa nhà Việt – VBS

- Phương pháp phân tích và tổng hợp lý thuyết:

Thông qua việc đọc tài liệu để phân tích và tổng hợp lý thuyết có liên

Header Page 13 of 166.

Footer Page 13 of 166.

quan nhằm hiểu biết sâu sắc về bản chất hơn những dấu hiệu đặc thù của vấn

đề nghiên cứu, trên cơ sở đó sắp xếp chúng thành một hệ thống trong mối quan hệ biện chứng để hình thành giả thuyết khoa học

- Phương pháp phân loại và thống kê hóa lý thuyết:

Phương pháp này nhằm sắp xếp các thông tin lý luận thu được thành những đơn vị kiến thức có cùng bản chất từ đó xây dựng cơ sở lý luận của đề tài, cho phép thấy được toàn cảnh hệ thống tri thức khoa học thuộc vấn đề nghiên cứu

- Phương pháp mô hình hóa:

Phương pháp này nhằm để giả định (mô hình lý thuyết và thực tiễn)

Về vấn đề nghiên cứu từ đó tìm ra bản chất vấn đề mà đề tài nghiên cứu cần đạt được

- Phương pháp giả thuyết:

Sau khi nghiên cứu sâu sắc các vấn đề, bằng lập luận và suy đoán, phương pháp này nhằm xây dựng giả thuyết và định hướng cho quá trình nghiên cứu

1.4.2 Nhóm phương pháp nghiên cứu thực tiễn:

- Phương pháp phỏng vấn (interview):

Tiến hành phỏng vấn trực tiếp các ông (bà) trong đội ngũ lãnh đạo và Header Page 14 of 166.

5

một số nhân sự trong các phòng ban của doanh nghiệp để làm rõ hơn những kết quả thu được từ phiếu điều tra

- Phương pháp phân tích và tổng kết kinh nghiệm: Sử dụng phương

pháp này nhằm tìm ra những thông tin thực tế có ý nghĩa

1.4 Tổng quan các kết quả nghiên cứu

Một số công trình nghiên cứu có liên quan đến mà tác giả đã tìm hiểu như:

Tác giả Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2010) trong công

trình Quản trị nhân lực , các tác giả đã nghiên cứu hoạt động quản trị nhân

lực bao gồm 4 hoạt động cơ bản: Tuyển dụng nhân lực, bố trí và sử dụng, đào tạo và phát triển nhân lực, đãi ngộ nhân lực Các hoạt động này có mối quan

hệ biện chứng, tác động qua lại lẫn nhau trong một khối thống nhất

Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh: “Phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Lilama 7” (2013) Luận văn đã hệ thống hóa vấn đề lý luận

liên quan đến phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp, phân tích và đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực trong công ty cổ phần Lilama 7 trong thời gian qua và đề xuất giải pháp phát triển nguồn nhân lực của Công ty đến năm 2020

Điểm lại các công trình khoa học tiêu biểu Tác giả khẳng định cho đến nay vẫn chưa có một công trình được công bố nào tập trung nghiên cứu về

“Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây dựng Giải pháp Tòa nhà Việt – VBS”

Chính bởi vậy, đề tài nghiên cứu của tác giả đảm bảo có tính mới và không trùng lặp Đồng thời, những nghiên cứu này sẽ là cơ sở để tác giả kế thừa những lý luận về chiến lược phát triển nguồn nhân lực làm cơ sở cho việc hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Xây dựng Giải Header Page 15 of 166.

Footer Page 15 of 166.

pháp Tòa nhà Việt - VBS

1.5 Kết quả nghiên cứu của luận văn

Phân tích được thực trạng quản trị nguồn nhân lực , từ đó rút ra ưu, nhược điểm về công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty cổ phần Xây dựng giải pháp tòa nhà Việt - VBS trong những năm qua, đồng thời xây dựng được giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực cho Công ty đến năm 2020, đáp ứng được nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty, đồng thời đảm bảo

sự phù hợp với yêu cầu phát triển trong thời kỳ hội nhập kinh tế

1.6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, mục lục, phụ lục, danh mục từ viết tắt, danh mục bảng biểu hình vẽ, danh mục tài liệu tham khảo đề tài nghiên cứu được kết cấu thành 03 chương:

Chương 1: Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực

Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây dựng Giải pháp Tòa nhà Việt – VBS

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây dựng Giải pháp Tòa nhà Việt – VBS

Header Page 16 of 166.

7

CHƯƠNG I TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Một số khái niệm cơ bản 1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là một trong những vấn đề cốt lõi của sự nghiệp phát triển kinh tế - xã hội ở mỗi quốc gia Đặc biệt trước xu thế toàn cầu hóa, đối với các nước đang phát triển giải quyết vấn đề này đang là yêu cầu được đặt

ra hết sức bức xúc, nó vừa mang tính thời sự, vừa mang tính chiến lược xuyên suốt trong quá trình phát triển kinh tế xã hội của mỗi nước

Cho đến nay, khái niệm nguồn nhân lực đang được hiểu theo nhiều quan

điểm khác nhau Theo tác giả Nguyễn Tiệp chủ biên cuốn Nguồn nhân lực của trường Đại học Lao động - Xã hội năm 2005 thì: “nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng lao động” [18, tr.7] Khái niệm này chỉ

nguồn nhân lực với tư cách là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội và mang tầm vĩ mô

Theo giáo trình Quản trị nhân lực trường Đại học Kinh tế Quốc dân do

tác giả Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân năm 2004 thì khái niệm này

được hiểu như sau: “nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó” Khái niệm này chưa nêu rõ sức

mạnh tiềm ẩn của nguồn nhân lực trong một tổ chức nếu họ được động viên, phối hợp tốt với nhau

Header Page 17 of 166.

Footer Page 17 of 166.

Theo Giáo sư - Viện sĩ Phạm Minh Hạc cùng các nhà khoa học tham gia chương trình KX - 07 thì: “Nguồn nhân lực cần được hiểu là số dân và chất lượng con người, bao gồm cả thể chất và tinh thần, sức khỏe và trí tuệ, năng lực, phẩm chất và đạo đức của người lao động Nó là tổng thể nguồn nhân lực hiện có thực tế và tiềm năng được chuẩn bị sẵn sàng để tham gia phát triển kinh tế - xã hội của một quốc gia hay một địa phương nào đó…” (16, tr.323) Ngoài ra, một số tác giả khác khi nghiên cứu các đề tài về nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực Việt Nam cũng đã đưa ra những quan điểm khác nhau về nguồn nhân lực Theo tác giả, khái niệm nguồn nhân lực nên được hiểu một cách ngắn gọn là nguồn lực con người và cần tập trung phản ánh những vấn đề sau đây:

Một là, xem xét nguồn nhân lực dưới góc độ nguồn lực con người - yếu

tố quyết định sự phát triển của xã hội; hai là, nguồn nhân lực bao gồm số

lượng và chất lượng, trong đó mặt chất lượng thể hiện ở trí lực, nhân cách,

phẩm chất đạo đức, lối sống và sự kết hợp giữa các yếu tố đó; ba là, nghiên

cứu về nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực nhất thiết phải gắn liền với thời gian và không gian mà nó tồn tại

Điều đó có nghĩa là, số lượng và chất lượng nguồn nhân lực được nghiên cứu trên các khía cạnh quy mô, tốc độ tăng nguồn nhân lực, sự phân bố theo vùng, khu vực và lãnh thổ; trong đó, trí lực thể hiện ở trình độ dân trí, trình độ chuyên môn, là yếu tố trí tuệ, tinh thần, là cái nói lên tiềm lực sáng tạo ra các giá trị vật chất, văn hóa, tinh thần của con người, vì thế nó đóng vai trò quyết định trong sự phát triển nguồn nhân lực

Sau trí lực là thể lực hay thể chất, bao gồm không chỉ sức khỏe cơ bắp

mà còn là sự dẻo dai của hoạt động thần kinh, bắp thịt, là sức mạnh của niềm tin và ý chí, là khả năng vận động của trí lực Thể lực là điều kiện tiên quyết

để duy trì và phát triển trí tuệ, là phương tiện tất yếu để chuyển tải tri thức vào Header Page 18 of 166.

9

hoạt động thực tiễn, để biến tri thức vào sức mạnh vật chất Do đó, sức mạnh trí tuệ chỉ có thể phát huy được lợi thế khi thể lực con người được phát triển Ngoài ra, nói đến nguồn nhân lực cần xét đến các yếu tố nhân cách, thẩm

mỹ, quan điểm sống Đó là, sự thể hiện nét văn hóa của người lao động, được kết tinh từ một loạt các giá trị: Đạo đức, tác phong, tính tự chủ và năng động,

kỷ luật và tinh thần trách nhiệm trong công việc khả năng hợp tác, làm việc theo nhóm, khả năng hội nhập với môi trường đa văn hóa, đa sắc tộc và các tri thức khác về giá trị của cuộc sống

Chủ tịch Hồ Chí Minh đã nói: “Có đức mà không có tài, làm việc gì cũng khó; nhưng có tài mà không có đức là người vô dụng”; bởi vậy, sẽ không đầy đủ khi nói đến nguồn nhân lực mà không đề cập đến sự phối hợp hài hòa giữa ba yếu tố trí lực, thể lực và nhân cách thẩm mỹ, vì nó là điều kiện tạo nên sức mạnh trong mỗi con người, trong cộng đồng và cũng là để hướng cho người lao động phát triển toàn diện

Tóm lại, khái niệm nguồn nhân lực theo tác giả được hiểu như sau: nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó có sức khỏe và trình độ khác nhau, họ có thể tạo thành một sức mạnh hoàn thành tốt mục tiêu của tổ chức nếu được động viên, khuyến khích phù hợp

1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Trước khi phân tích và đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực chúng ta cần thống nhất về khái niệm quản trị nguồn nhân lực Theo Flippo thì: “Quản trị nhân sự (Personnel Management) là hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm tra các vấn đề thu hút, phát triển, trả công, phối hợp và duy trì con người nhằm thực hiện mục đích của tổ chức”

Còn Viện đại học Personnel Management cho rằng: “Quản trị nhân sự Header Page 19 of 166.

Footer Page 19 of 166.

là trách nhiệm của tất cả các nhà quản trị và trách nhiệm theo Bảng mô tả

công việc của những người được thuê làm các chuyên gia Đó là một phần

của quản trị liên quan đến con người tại nơi làm việc và các mối quan hệ của

họ trong nội bộ doanh nghiệp”

Với quan điểm của Torrington và Hall: “Quản trị nhân sự là một loạt các hoạt động, trước hết cho phép những người làm việc và tổ chức thuê họ

đạt được thỏa thuận về mục tiêu và bản chất của các mối quan hệ trong công

việc, sau đó là bảo đảm rằng tất cả các thỏa thuận đều được thực hiện”

Như vậy quản trị nhân sự chú trọng đến việc tuyển chọn, phát triển, khen thưởng và chỉ huy nhân viên nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức Lúc

đó con người mới chỉ được coi là yếu tố đầu vào của quá trình SXKD, chưa

có vai trò quan trọng trong các doanh nghiệp và quyền lợi của họ chưa được

chú trọng đúng mức Các chức năng quản trị nhân sự thường do cán bộ nhân

sự thực hiện và chưa tạo mối liên hệ chặt chẽ giữa chiến lược kinh doanh của

doanh nghiệp với các chính sách, thủ tục nhân sự trong doanh nghiệp

Khi đề cập đến quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management) thì French và Dessler chú trọng yếu tố phạm vi và nội dung đang thực hiện

Quan điểm của French: “Quản trị nguồn nhân lực là triết lý, cuộc sống, thủ tục và thực tiễn liên quan đến việc quản trị con người trong phạm vi của tổ

mạnh vào phạm vi, đối tượng của quản trị con người trong các doanh nghiệp

Dù gọi quản trị nhân sự hay quản trị nguồn nhân lực thì quản trị con người

trong một tổ chức, doanh nghiệp trong thế giới hiện đại không còn đơn thuần

Header Page 20 of 166.

11

là kiểu quản trị hành chính nhân viên như trước đây Quản trị nhân sự mang tên gọi mới vì đã tự hoàn thiện để phù hợp với môi trường kinh doanh mới Đại diện cho trường phái này có French W., Dessler G., Quan điểm này chưa phù hợp với nhu cầu thực tế vì chưa làm sáng tỏ hai mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực và vai trò then chốt của yếu tố con người trong các tổ chức Nếu chỉ nhấn mạnh vào phạm vi, đối tượng nghiên cứu thì không nhất thiết đổi tên gọi quản trị nhân sự

- Quan điểm thứ hai thì quản trị nguồn nhân lực hoàn toàn khác biệt với quản trị nhân sự Quản trị nguồn nhân lực có quan điểm mới, triết lý mới và đề

ra phương pháp mới, một cách tiếp cận mới cho quản trị Quan điểm này nhấn mạnh tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong tổ chức, nhấn mạnh phương pháp quản trị mới thông qua việc phối hợp các chức năng quản trị con người với quản trị chiến lược của doanh nghiệp và nhấn mạnh sự cần thiết phải sử dụng đầy đủ, tốt nhất các nguồn lực của tổ chức Tiêu biểu cho trường phái này

có Nhóm nghiên cứu của Đại học Tổng hợp Michigan, Trường Quản trị Kinh doanh Harvard, Đại học Tổng hợp Stuttgart, các nhà nghiên cứu như: Staehle, Pierper Guest, Walton, Carrel, Elbert, Hafield, Blyton, Turbull, M Foot, C Hook, Mabey và Graeme, Với các nước phát triển có trình độ năng lực của cả lãnh đạo và nhân viên đều cao, người lao động có mức sống và nhu cầu cao, có tác phong công nghiệp, kỷ luật tốt, ý thức tự giác cao, sẽ có điều kiện để thực hiện quản trị nguồn nhân lực theo cách này Thêm vào đó, trên thế giới từ những năm 1990 trở đi, khi lợi thế cạnh tranh hàng đầu của các doanh nghiệp

đã thuộc về chất lượng quản lý và chất lượng nguồn nhân lực thì các doanh nghiệp cần phải áp dụng quan điểm mới, phương pháp mới trong quản trị con người để nâng cao năng lực cạnh tranh

- Quan điểm thứ ba cho rằng quản trị nguồn nhân lực không phải là cuộc cách mạng mà là giai đoạn phát triển tiếp theo, sự mở rộng thêm hay sự hoàn Header Page 21 of 166.

Footer Page 21 of 166.

thiện lên của quản trị nhân sự Theo trường phái này có Legge, Cherrington, Torrington và Hall, Wayne, Noe, Đây được xem là quan điểm có tính chất trung hòa giữa hai quan điểm trên, đó là nhấn mạnh vai trò của yếu tố con người trong doanh nghiệp, nhấn mạnh sự cần thiết phải hoàn thiện công tác quản trị con người nhưng lại không có những đòi hỏi khắc khe hoặc điều kiện hoạt động

ở mức độ chuyên nghiệp cao, phù hợp với yêu cầu và điều kiện của các nước đang phát triển

Riêng tại các nước có nền kinh tế chuyển đổi từ nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung sang cơ chế thị trường, sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực là hai mục tiêu đó là:

Một là, sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao

động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức

Hai là, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho

nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tụy với doanh nghiệp rất lớn và có tính chất đặc thù Trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung, tất cả các chính sách nhân sự tại các đơn vị quốc doanh không phụ thuộc vào đặc điểm sản xuất, trình độ kỹ thuật công nghệ, lao động, Các vấn đề tuyển dụng, đào tạo, bổ nhiệm, trả lương, khen thưởng, kỷ luật, hưu trí, đều do Nhà nước ban hành và được thực hiện như những chính sách xã hội ở tầm vĩ mô Do đó cách tiếp cận quản trị nguồn nhân lực tại các nước này đòi hỏi các doanh nghiệp phải có quyền quản trị nguồn nhân lực, có quan điểm, triết lý mới, phương pháp hoàn toàn mới Sự khác biệt cơ bản giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực tại các nước đang phát triển hoặc có nền kinh tế chuyển đổi được thể hiện trong Bảng 1.1 Quản trị nguồn nhân lực vừa là yêu cầu tất yếu của cải cách kinh tế, vừa là giai đoạn phát triển tiếp theo của quản trị nhân sự

Header Page 22 of 166.

13

Như vậy các khái niệm quản trị nguồn nhân lực tại các nước vừa đang phát triển, vừa có nền kinh tế chuyển đổi phải thỏa mãn các yêu cầu và nội dung cơ bản sau:

Một là, thể hiện được quan điểm tiến bộ đối với quyền lợi của người lao

động, chú trọng kết hợp thỏa mãn mục tiêu của cả doanh nghiệp lẫn nhân viên

Hai là, chỉ rõ phạm vi, đối tượng nghiên cứu là quản trị con người trong

các tổ chức

Ba là, các chiến lược, chính sách quản trị con người trong doanh nghiệp

phải phục vụ cho chiến lược, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp

Bốn là, thể hiện được những yếu tố chính của quản trị nguồn nhân lực, bao gồm cả triết lý, chính sách và các hoạt động thực tiễn

Năm là, không đòi hỏi có những điều kiện đặc biệt khi áp dụng

Sáu là, ngắn gọn, đơn giản, dễ hiểu

Trong một nền kinh tế chuyển đổi như của Việt Nam, nơi trình độ công nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và Nhà nước chủ trương quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người, thì Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên

Khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị nguồn nhân lực sẽ không giống nhau ở các quốc gia khác nhau Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác, nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách Header Page 23 of 166.

Footer Page 23 of 166.

tuyển dụng, bố trí, sử dụng, khuyến khích người khác nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức

Bảng 1.1: Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực

Các tiêu thức so sánh

tại các nước đang phát triên hoặc có nền kinh tế

kế hoạch hóa tập trung *

Tại các nước có nền kinh tế kế hoạch hóa

Quan điểm, triết lý về

nhân viên trong doanh

Mục tiêu quan tâm hàng

đầu

Ý nghĩa, lợi ích chính trị trong các hoạt động sản xuất, dịch vụ

Lợi ích của tổ chức, doanh nghiệp

Cả lợi ích của tổ chức lân nhân viên

Quan hệ giữa nhân viên

và chủ doanh nghiệp Không rõ ràng Quan hệ thuê mướn

Quan hệ hợp tác bình đăng, hai bên cùng có lợi

Cơ sở của năng suất,

chất lượng Tổ chức + công nghệ, kỹ thuật Công nghệ, kỹ thuật + quản trị

Quản trị + chất lượng NNL + Công nghệ, kỹ thuật

Định hướng hoạt động Dài hạn Ngắn hạn và trung hạn Dài hạn

Quan hệ giữa chiến

15

nhân sự thường có vai trò rất mờ nhạt và nhân viên của phòng thường có năng lực yếu hơn, được trả lương thấp hơn nhân viên của các phòng ban khác trong doanh nghiệp Phòng nhân sự thường chỉ thụ động giải quyết các vấn đề mang tính chất hành chính, sự vụ theo quy định của doanh nghiệp hoặc theo yêu cầu của các lãnh đạo trực tuyến

Trong thế kỷ này, quản trị con người trong các tổ chức và các doanh nghiệp đã áp dụng ba cách tiếp cận chủ yếu: Quản trị trên cơ sở khoa học, quản trị theo các mối quan hệ của con người và quản trị nguồn nhân lực Tuy nhiên hai cách tiếp cận ban đầu là quản trị trên cơ sở khoa học, quản trị theo các mối quan hệ của con người đều đã phai nhạt, nhường chỗ cho cách tiếp cận quản trị nguồn nhân lực được sử dụng rộng rãi và phổ biến hiện nay 1.2.1.1 Phong trào quản trị trên cơ sở khoa học

Vào cuối thế kỷ XIX, trên thế giới chưa áp dụng định mức lao động trên

cơ sở khoa học, tất cả mọi nhân viên đều được coi là có năng lực làm việc như nhau Trong các xí nghiệp công nghiệp, nhân viên không muốn nâng cao năng suất lao động vì sợ bị chủ doanh nghiệp tiếp tục nâng cao định mức Người chủ thuê lao động và các đốc công phải dùng các biện pháp kiểm tra, giám sát chặt chẽ và đe dọa đuổi việc nhân viên nhằm thúc ép nhân viên làm việc tốt hơn Lúc đó các biện pháp này được coi là hữu hiệu để quản trị nhân viên Phong trào quản trị trên cơ sở khoa học do Taylor khởi xướng, được nhiều nhà khoa học khác nồng nhiệt hưởng ứng, tích cực phát triển như: Gilbreth, Gantt, đã mở đường cho việc nghiên cứu hợp lý hóa phương pháp làm việc, xây dựng định mức lao động khoa học và cải tiến cách thức tổ chức, quản lý xí nghiệp, các đốc công không cần phải giám sát công nhân chặt chẽ

mà công nhân vẫn phải làm việc cực lực mới đáp ứng yêu cầu của chủ

Phương pháp quản trị trên cơ sở khoa học được áp dụng rộng rãi và mang lại nhiều kết quả to lớn về năng suất lao động và sản lượng Tuy nhiên Header Page 25 of 166.

Footer Page 25 of 166.

phương pháp này cũng có nhược điểm là không quan tâm đến quyền lợi của người lao động, hạ thấp vai trò của người công nhân xuống ngang với máy móc thiết bị và các yếu tố khác của quá trình sản xuất

Từ khi phong trào quản trị trên cơ sở khoa học nổi lên, các phòng nhân

sự đã chú trọng đặc biệt lên việc áp dụng các kỹ năng quản trị trên cơ sở khoa học của Taylor như: Nghiên cứu thời gian và vận động; phân tích công việc; chuẩn bị các Bảng tiêu chuẩn công việc và thiết lập hệ thống kích thích vật chất có hiệu quả thông qua tiền lương, tiền thưởng Một số phòng nhân sự của các doanh nghiệp còn thực hiện chương trình phúc lợi nhằm quan tâm đến sức khỏe và an toàn lao động cho công nhân

1.2.1.2 Phong trào các mối quan hệ con người

Từ giữa những năm 1930, phong trào quản trị trên cơ sở khoa học được thay thế bằng phong trào quản trị các mối quan hệ con người Cơ sở nền tảng của phong trào các mối quan hệ con người là kết quả thành công của các thí nghiệm Hawthone và sự phát triển của phong trào công đoàn Nghiên cứu Hawthone khởi đầu năm 1924 và kéo dài nhiều năm nhằm nghiên cứu các ảnh hưởng của điều kiện vệ sinh lao động như: Ánh sáng nơi làm việc, độ dài thời gian làm việc, chu kỳ làm việc nghỉ ngơi; các ảnh hưởng của nhóm lên các cá nhân, phong trào lãnh đạo và sự thoải mái của công nhân tại nơi làm việc đối với năng suất lao động Kết quả cho thấy không chỉ có các thiết kế mẫu công việc, cách trả lương, thưởng mà cả các yếu tố tâm sinh lý cũng ảnh hưởng đến năng suất lao động Các yếu tố của điều kiện môi trường làm việc như: Quan hệ nhóm, phong cách lãnh đạo, đã tác động mạnh mẽ đến tình cảm, nhiệt tình của người lao động và là nguồn gốc nâng cao hiệu quả làm việc Kết quả nghiên cứu của Elton Mayo và F J Roethlisberger đã thúc đẩy việc áp dụng rộng rãi các phương pháp, kỹ thuật nghiên cứu khoa học hành vi đối xử trong công nghiệp

Header Page 26 of 166.

17

Thêm vào đó, năm 1935, đạo luật Wagner ra đời ở Mỹ cho phép công nhân có quyền tổ chức và thương thảo tập thể về các vấn đề lương bổng và các điều kiện lao động khác Đạo luật này giúp cho các tổ chức công đoàn phát triển mạnh và buộc người sử dụng lao động phải quan tâm hơn đến điều kiện làm việc và các chương trình phúc lợi cho công nhân

Phong trào các mối quan hệ con người đã góp phần cải thiện môi trường làm việc nhưng lại chỉ đạt được những kết quả rất hạn chế trong việc nâng cao năng suất lao động và sự thỏa mãn trong công việc của công nhân Phương pháp này có các nhược điểm chủ yếu sau:

- Đơn giản hóa khái niệm về hành vi của con người trong tổ chức

- Không quan tâm đến sự khác biệt của các cá nhân Đối với nhân viên cần có các tác động kích thích khác nhau và trạng thái vui vẻ của họ ở nơi làm việc có thể ảnh hưởng ít hoặc thậm chí không ảnh hưởng đến năng suất lao động

- Không đánh giá được yêu cầu công việc, không kiểm tra được ảnh hưởng của công việc đối với hành vi của công nhân, không chú ý đến các thủ tục, tiêu chuẩn mẫu và các quy chế làm việc nhằm hướng dẫn công nhân đạt được mục tiêu của tổ chức

- Quan hệ con người là một trong những yếu tố có thể kích thích nhân viên nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc Nó không thể thay thế cho các yếu tố khác được

Lúc này, ngoài các chức năng quản trị hành chính nhân viên, các phòng nhân sự đã quan tâm nhiều đến việc cải thiện môi trường làm việc cho nhân viên và thường có thêm trách nhiệm thực hiện các chương trình đào tạo đốc công về phong cách lãnh đạo và cách đối xử với công nhân

1.2.1.3 Quản trị nguồn nhân lực

Header Page 27 of 166.

Footer Page 27 of 166.

Từ cuối những năm 1970, vấn đề cạnh tranh gay gắt trên thị trường cùng với sự chuyển đổi từ quá trình sản xuất công nghiệp theo lối truyền thống sang quá trình sản xuất theo các công nghệ kỹ thuật hiện đại, những biến đổi trong

cơ cấu nghề nghiệp, việc làm và nhu cầu ngày càng nâng cao của nhân viên đã tạo ra cách tiếp cận mới về quản trị con người trong tổ chức, doanh nghiệp Vấn đề quản trị con người trong tổ chức, doanh nghiệp không còn đơn thuần chỉ là quản trị hành chính nhân viên Tầm quan trọng của việc phối hợp các chính sách và thực tiễn quản trị nhân sự được nhấn mạnh Nhiệm vụ quản trị con người là của tất cả các quản trị gia, không còn của riêng trưởng phòng nhân sự hay phòng tổ chức cán bộ như trước đây Việc cần thiết phải đặt đúng người đúng việc là vấn đề quan trọng nhằm phối hợp việc quản trị con người với mục tiêu phát triển của tổ chức và của doanh nghiệp Thuật ngữ quản trị nguồn nhân lực được dần dần thay thế cho quản trị nhân sự với quan điểm chủ đạo: Con người không chỉ đơn thuần là một yếu tố của quá trình sản xuất, kinh doanh mà là một nguồn tài sản quý báu của tổ chức và của doanh nghiệp Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “Tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành” sang “Đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn và hiệu quả hơn” Từ quan điểm này, quản trị nguồn nhân lực được phát triển trên

cơ sở các nguyên tắc chủ yếu sau:

- Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức

- Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập, thực hiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên

- Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình

- Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ Header Page 28 of 166.

19

phận quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Với cách tiếp cận quản trị nguồn nhân lực hiện nay đòi hỏi cán bộ phòng quản trị nguồn nhân lực phải có hiểu biết tốt về tâm lý, xã hội, nghiên cứu hành vi, tổ chức, luật pháp và các nguyên tắc kinh doanh Vai trò của phòng quản trị nguồn nhân lực ngày càng có vị trí quan trọng đặc biệt và đã trở thành một bộ phận quyết định hoàn toàn về chiến lược quản trị và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp

1.2.2 Ở Việt Nam

Tại Việt Nam, trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung, việc nghiên cứu, đào tạo về lĩnh vực quản lý con người trong doanh nghiệp được thực hiện thông qua các môn: Tổ chức lao động theo khoa học, định mức lao động và tiền lương Mặc dù có sự khác biệt lớn về lịch sử phát triển và kinh tế, thực tiễn quản trị nhân sự của Việt Nam trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung cũng tương tự như thực tiễn quản trị nhân sự của các nước Đông Âu, Liên Xô cũ

và Trung Quốc Những thành phần cơ bản của quản trị nhân sự như: Chế độ tuyển dụng, đào tạo và phát triển, lương thưởng, thăng tiến, quan hệ lao động, đều là các chính sách chung của Nhà nước và hầu như không liên quan gì đến thực tiễn hoạt động trong từng doanh nghiệp cụ thể Chế độ tuyển dụng suốt đời cùng với các chính sách phúc lợi xã hội khác (Nhà ở của Nhà nước, y tế cộng đồng, giáo dục miễn phí, ) đã mang lại sự an toàn xã hội lớn cho mọi người dân, đặc biệt là các cán bộ công nhân viên chức Nhà nước Những chính sách này của Nhà nước được thực hiện theo nguyên tắc

xã hội chủ nghĩa, tức là mọi người lao động đều có quyền được làm việc, có quyền có nhà ở Đào tạo và phát triển được thực hiện như một quyền lợi đương nhiên của người lao động, đặc biệt cho cán bộ công nhân viên chức Nhà nước nhằm phát triển NNL cho xã hội, không được coi là đầu tư cá nhân Hệ thống tiền lương mang tính bình quân và dựa vào thâm niên

Header Page 29 of 166.

Footer Page 29 of 166.

Hình thức xã hội chủ nghĩa trong quản trị nhân sự thể hiện tính ưu việt của chế độ xã hội chủ nghĩa so với chế độ tư bản, phong kiến Trong giai đoạn đầu nó khơi dậy trong người lao động lòng nhiệt tình cách mạng và tự nguyện làm việc cho một tương lai xã hội chủ nghĩa tương sáng, do đó năng suất lao động và sản phẩm công nghiệp có tăng lên Tuy nhiên hình thức quản trị nhân sự này đã tồn tại cứng nhắc trong một thời gian quá dài khi môi trường kinh tế, xã hội đã có nhiều thay đổi cơ bản Vì thế nó mất đi tính ưu việt ban đầu và dần trở nên không còn khả năng kích thích người lao động tại nơi làm việc Đây chính là một trong những nguyên nhân quan trọng làm cho năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh thấp kém, các doanh nghiệp Nhà Nước ngày càng trở thành gánh nặng của ngân sách Nhà nước Ngoài ra còn

để lại hệ lụy về ý thức kỷ luật thấp của nhiều cán bộ nhân viên Nhà nước trong giai đoạn cuối của thời kỳ kế hoạch hóa tập trung

Trong quá trình đổi mới kinh tế, các yếu tố mới của nền kinh tế thị trường dần thay thế cho các nguyên tắc, thủ tục quản lý cũ Sự can thiệp của Nhà nước vào trong hoạt động của các doanh nghiệp giảm dần, một phương thức quản lý mới và một môi trường mới cho quản trị con người trong các doanh nghiệp được hình thành Nhiều biến đổi lớn xuất phát từ nhu cầu kinh

tế đã được thực hiện trong quản trị nhân sự Sự chuyển sang nền kinh tế thị trường trong thực tiễn quản trị nhân sự ở Việt Nam là quá trình chuyển từ chế

độ tuyển dụng lao động suốt đời sang chế độ lao động hợp đồng, từ hình thức đào tạo và phát triển như một quyền lợi đương nhiên của người lao động nhằm phát triển nguồn nhân lực sang hướng đầu tư cá nhân, từ hệ thống lương bình quân và theo thâm niên do Nhà nước hoạch định và chi trả sang

hệ thống trả công do doanh nghiệp chịu trách nhiệm, từ việc can thiệp sâu và kiểm tra nghiêm ngặt của Nhà nước đối với các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp sang việc nâng cao quyền hạn trách nhiệm của giám đốc và Header Page 30 of 166.

21

quyền tự chủ của xí nghiệp Sự khác biệt về thực tiễn quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp quốc doanh và ngoài quốc doanh giảm dần Các doanh nghiệp quốc doanh và cán bộ công nhân viên chức Nhà nước đã chuyển dần

từ trạng thái thụ động, dựa dẫm vào Nhà nước sang trạng thái năng động, tích cực, dựa vào chính bản thân mình Sự tiến bộ của quản trị nhân sự được coi là một trong những nguyên nhân quan trọng thúc đẩy các doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả hơn

Tuy nhiên những thách thức đối với quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp của Việt Nam còn rất lớn, đó là làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả Các doanh nghiệp cần có hệ thống quản trị nguồn nhân lực với những chính sách về tuyển dụng, đào tạo, trả lương, khen thưởng, đánh giá mới cho phù hợp với yêu cầu mới và cách tiếp cận quản trị nguồn nhân lực trong nền kinh tế thị trường

1.3 Nội dung, chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên Trong thực tiễn, những hoạt động này đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ

kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển của các tổ chức Nội dung cơ bản của quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động: Hoạch định nguồn nhân lực, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí sử dụng nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật nhân viên, trả công lao động, Một số tác giả xác định các chức năng của quản trị nguồn nhân lực theo các hoạt động cụ thể như: Hoạch định, phân tích công việc, tuyển chọn, đào tạo, đánh giá nhân viên, khen thưởng, kỷ luật, trả lương, quan hệ lao động, Với cách tiếp cận này, sẽ có khoảng 8 - 12 chức năng cơ bản trong mô hình quản trị nguồn nhân lực Đại diện cho trường phái này có Carrell, Elbert, Hatfield, G Dessler, French, A Buckley,

Header Page 31 of 166.

Footer Page 31 of 166.

Ngược lại một số tác giả khác lại phân các hoạt động quản trị nguồn nhân lực theo một số nhóm chức năng cơ bản Chăng hạn, theo J Bratton và

J Gold, mô hình quản trị nguồn nhân lực có năm chức năng cơ bản: Cán bộ, khen thưởng, phát triển nhân viên, duy trì nhân viên và giao tế nhân sự Còn theo David De Cenzo và Stephen Robbins, mô hình quản trị nguồn nhân lực

có bốn chức năng cơ bản: Khởi đầu, phát triển, động viên và duy trì

Tuy nhiên để giúp các nhà quản trị có được cái nhìn khái quát, logic và

dễ xác định được những nét đặc trưng trong phong cách và phương pháp thực hiện của các mô hình quản trị nguồn nhân lực, có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu:

Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực Nhóm chức năng này chú

trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để có thể tuyển được đúng người vào đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển bao nhiên nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra cho các ứng viên ra sao Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng (trắc nghiệm, phỏng vấn, ) sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc Do đó nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động như:

1 Dự báo và hoạch định nguồn nhân lực

2 Phân tích công việc

23

trọng nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực

cá nhân Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất, kinh doanh hoặc quy trình công nghệ kỹ thuật Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các nội dung hoạt động như:

1 Hướng nghiệp

2 Huấn luyện

3 Đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân

4 Bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý,

kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực Nhóm chức năng này chú

trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nó gồm hai chức năng nhỏ hơn là: Kích thích, động viên nhân viên

và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp Trong đó chức năng kích thích, động viên nhân viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, nhiệt tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết kết quả đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, hợp lý hóa sản xuất, Header Page 33 of 166.

Footer Page 33 of 166.

có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất, kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp, là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động thạo nghề cho doanh nghiệp Do đó xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên Ngoài ra để duy trì nguồn nhân lực doanh nghiệp còn thực hiện tốt mối quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: Ký kết hợp đồng lao động; giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động; giao tế nhân viên; cải thiện môi trường làm việc; y tế; bảo hiểm và an toàn lao động Giải quyết tốt mối quan hệ lao động sẽ vừa giúp doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và gắn bó với doanh nghiệp

1.4 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của một số nước trên thế giới

1.4.1 Kinh nghiệm của Nhật Bản

Nhật Bản hiện nay là quốc gia phát triển đứng hàng thứ ba sau Mỹ và Trung Quốc Nhật có một nền văn hóa truyền thống và tính chất nhân bản Xã hội Nhật Bản có truyền thống, có đẳng cấp rõ rệt, có mục tiêu chú trọng là liên kết, phát triển Hệ thống quản trị nguồn nhân lực ở xứ sở hoa anh đào này về truyền thống có những nét đặc trưng như sau:

- Công ty là một đại gia đình, làm việc có nhóm, bạn, nhiều mối quan

- Mô tả công việc rõ ràng, phạm vi rộng, nội dung phong phú

- Có sự phân biệt lớn giữa nam và nữ nhân viên trong tuyển dụng, đào tạo, cơ hội thăng tiến, tiền lương

- Ra quyết định theo nhóm, nhân viên thích tham gia quản trị

Tuy nhiên từ cuối năm 1970 đến nay, đặc biệt trong thập kỷ 90, các yếu

tố văn hóa, kinh tế, xã hội và công nghệ kỹ thuật của nước Nhật đã có những thay đổi căn bản Trong nhiều công ty dần hình thành sự đối nghịch về triết lý cuộc sống giữa thế hệ nhân viên trung niên và cao tuổi với lớp thanh niên Lớp thanh niên Nhật ngày nay đã tiếp nhận một phần nếp sống Phương Tây

Họ không coi trọng yếu tố trung thành với công ty như trước, không đánh giá cao tính ưu việt của chế độ tuyển dụng suốt đời Ngược lại, họ muốn đề cao yếu tố tự do cá nhân, muốn được hưởng thụ nhiều hơn, chú trọng đến các giá trị vật chất Quản trị nguồn nhân lực của Nhật vì thế đã có những điều chỉnh như: Chế độ tiền lương thâm niên được bổ sung thêm các yếu tố hệ thống phẩm chất công việc, thăng tiến có tính đến các yếu tố khả năng và kết quả thực tế thực hiện công việc,

1.4.2 Kinh nghiệm của Singapore

Singapore là quốc gia trẻ của Châu Á (thành một nhà nước tự chủ vào năm 1959) được Âu hóa, thông thạo tiếng Anh Theo thống kê vào năm 2007, dân số của nước này khoảng 4,6 triệu người (trong đó 76,8% là người Hoa; Header Page 35 of 166.

Footer Page 35 of 166.

13,9% người Mã Lai; 7,9% người Ân Độ, Pakistan và Sri Lanka; 1,4% người gốc khác), nguồn nhân lực của Singapore đa dạng về chủng tộc, văn hóa, tôn giáo Chính phủ chú trọng đặc biệt đến giáo dục, đào tạo, đầu tư mạnh vào phát triển nguồn nhân lực Singapore đã xác nhận các giá trị quốc gia cho phép công dân Singapore giữ được các đặc trưng và di sản văn hóa của mình gồm: Quyền lợi quốc gia đặt trên quyền lợi của cộng đồng; quyền lợi của xã hội đặt trên quyền lợi cá nhân; gia đình là hạt nhân cơ bản của xã hội; sự giúp

đỡ cộng đồng và tôn trọng đối với cá nhân; đồng lòng, nhất trí, tránh xung đột; hòa chủng tộc và tôn giáo Lãnh đạo thường xuyên nhắc nhở mọi người

về sự cần thiết tôn trọng, hào hiệp giúp đỡ lẫn nhau Chính phủ tham dự vào tất cả các lĩnh vực kinh tế của đất nước, dẫn đạo, định hình sự phát triển kinh

tế, xã hội và quản lý xí nghiệp Singapore đưa ra các chính sách khích lệ thu hút chất xám ở nước ngoài, kích thích đầu tư, chuẩn bị sẵn đội ngũ công nhân được đào tạo và có kỷ luật cao, tuyển chọn các công ty nước ngoài ổn định có công nghệ tiên tiến và đã được chuẩn bị để đầu tư lâu dài

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Singapore có tính chất chuyên nghiệp và có nhiều điểm giống thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của Phương Tây, cụ thể là:

- Đề cao vai trò của nguồn nhân lực

- Thực hiện hoạch định nguồn nhân lực

- Áp dụng các kỹ thuật mới trong tuyển dụng nhằm tuyển được những nhân viên giỏi

- Chú trọng đặc biệt công tác đào tạo, phát triển; coi đào tạo là một cơ

sở quan trọng cho thăng tiến, bổ nhiệm

- Áp dụng các biện pháp khuyến khích vật chất và tinh thần đối với nhân viên

- Chú trọng các biện pháp nâng cao quyền lực cho nhân viên

Header Page 36 of 166.

27

- Kích thích nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp

Còn phong cách Á Đông trong quản trị nguồn nhân lực của Singapore thể hiện thông qua sự quan tâm đặc biệt đến phúc lợi, công bằng xã hội và gia đình nhân viên Singapore đã đạt được sự đoàn kết chính trị mà không cần sự đồng nhất chủng tộc, phát triển được tính hiệu năng cần thiết trong cạnh tranh

mà vẫn giữ được trọng trách của Nhà nước đối với an sinh xã hội Kinh nghiệm của Singapore cũng chỉ ra rằng, nếu có cơ chế quản lý kinh doanh tốt thì các Doanh nghiệp xây dựng vẫn hoạt động thành công tốt

Kết luận Chương 1

Trong chương này tác giả đã giới thiệu những lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực như: Khái niệm quản trị nguồn nhân lực; quá trình phát triển của quản trị nguồn nhân lực; nội dung, chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực Đồng thời cũng nêu lên những kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của một số nước tiên tiến trên thế giới

Theo suy nghĩ của tác giả đây là cơ sở khoa học và thực tiễn giúp tác giả phân tích thực trạng và đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực ở các Chương 2 và 3 của Luận văn

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GIẢI PHÁP TÒA NHÀ VIỆT- VBS

2.1 Một số đặc điểm chủ yếu của công ty ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực

2.1.1 Giới thiệu về công ty Việt - VBS

2.1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Để đáp ứng nhu cầu phát triển của đất nước Công ty Xây dựng Giải Header Page 37 of 166.

Footer Page 37 of 166.

pháp Tòa nhà Việt - VBS được thành lập vào năm 2003 trên cơ sở của ba Cổ đông là Công ty Xây dựng Dân dụng, Công ty Hải Châu và Công ty dịch vụ Ngôi Sao Việt - VBS

Sơ lược thông tin:

- Tên công ty: Công ty Cổ phần Xây dựng Giải pháp Tòa nhà Việt - VBS

- Tên viết tắt: Công ty Việt - VBS

- Tên giao dịch quốc tế: VBS Viet Co.,JSC

- Địa chỉ: số 12/3 Phố Nguyễn Văn Trỗi, Phường Phương Liệt, Quận Thanh Xuân, Thành Phố Hà Nội

- Điện thoại: (04) 37840941

- Fax: (04) 37840942

- E-mail: vbsviet@gmail.com2.1.1.2 Cơ cấu tổ chức quản lý

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức Công ty Cổ Phần Xây dựng giải pháp Tòa nhà Việt-VBS

Header Page 38 of 166.

Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận được phân định như sau:

+ Giám đốc: Điều hành chung các họat động của công ty Là người đại

diện trước pháp luật và đại diện trước Hội đồng cổ đông

+ Ban kiểm soát: Kiểm soát toàn bộ hoạt động của công ty, điều

hành giám đốc Chịu trách nhiệm trước Hội đồng cổ đông về nhiệm vụ kiểm soát của mình

+ Các Phó Giám đốc: Được giám đốc giao nhiệm vụ phụ trách trực

tiếp các phòng ban và chịu trách nhiệm trước giám đốc về công việc của mình Phó Giám đốc kinh doanh phụ trách phòng tài chính kế toán, Phòng kinh doanh và Phòng phát triển thị trường Còn Phó giám đốc kỹ thuật phụ trách Phòng kỹ thuật và Phòng kế hoạch

+ Phòng tài chính kế toán:

- Tổ chức, xây dựng và thực hiện các kế hoạch, nhiệm vụ về Tài chính,

kế toán, thống kê theo yêu cầu hoạt động Sản xuất kinh doanh của công ty trên cơ sở các quy định về chức năng, nhiệm vụ được giao và quy chế phân cấp tài chính áp dụng cho các đơn vị phụ thuộc và quy định của Pháp luật hiện hành về công tác Tài chính Kế toán

+ Phòng kinh doanh:

- Xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh, xác lập

và thống nhất áp dụng các chỉ tiêu định mức kinh tế kỹ thuật của các loại hình sản xuất kinh doanh trong toàn công ty; Phân tích hiệu quả kinh tế các công trình và hoạt động sản xuất kinh doanh của toàn Công ty

Header Page 39 of 166.

Footer Page 39 of 166.

- Giám sát, bảo dưỡng, bảo trì hệ thống kỹ thuật của các công trình xây dựng

- Hỗ trợ, hướng dẫn, giám sát khách hàng sử dụng các thiết bị kỹ thuật

+ Phòng kế hoạch: Xây dựng chiến lượng, kế hoạch sản xuất kinh

doanh Ngoài ra còn quản lý theo dõi các hợp đồng kinh kế

- Bổ nhiệm, miễn nhiệm, điều động, luân chuyển Cán bộ và Nhân viên

- Khen thưởng, kỷ luật, giải quyết khiếu nại tố cáo

- Xây dựng và thực hiện các chế độ chính sách đối với người lao động

- Quản trị công tác Hành chính văn phòng

+ Phòng Bảo vệ :

- Bảo đảm duy trì an ninh, cơ sở vật chất, trật tự an toàn cho khách hàng

và toàn bộ khu vực mà Công ty quản lý và tổ chức kinh doanh dịch vụ cho thuê Header Page 40 of 166.