Quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam – Chi nhánh Hưng Yên

Hiện nay, tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam – Chi nhánh HưngYên Techcombank Hưng Yên, nhận thức được tầm quan trọng của quản trị nguồnnhân lực nên trong những năm gần đây đã thực hiệ

MỞ ĐẦU

1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinhdoanh cũng đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực Trong đó, nhân lựcđóng vai trò cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tài và phát triển củadoanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điềuhành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanhnghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh Vai trò trọng tâm nàyxuất phát từ vai trò của con người: con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp, bảnthân con người vận hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thắng bại củadoanh nghiệp Vì vậy quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan trọngtrong mọi doanh nghiệp

Hiện nay, tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam – Chi nhánh HưngYên (Techcombank Hưng Yên), nhận thức được tầm quan trọng của quản trị nguồnnhân lực nên trong những năm gần đây đã thực hiện một số cải tiến nhằm nâng caohiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị và thu được những kết quả nhất định.Tuy nhiên, vẫn còn bộc lộ một số hạn chế liên quan đến tuyển dụng nguồn nhân lực,công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, tạođộng lực làm việc Do vậy với mong muốn được nghiên cứu chuyên sâu về quản trịnguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam – Chi nhánh Hưng Yên,nên tác giả chọn đề tài “Quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Kỹ thươngViệt Nam – Chi nhánh Hưng Yên” là đề tài nghiên cứu cho luận văn của mình

2 ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

1.1 Đối tượng nghiên cứu của đề tài

Quản trị nguồn nhân lực trong một tổ chức, doanh nghiệp

2.2 Phạm vi nghiên cứu của đề tài

Về phạm vi không gian: Đề tài nghiên cứu tại Ngân hàng TMCP Kỹthương Việt Nam – Chi nhánh Hưng Yên

Về phạm vi thời gian: Các dữ liệu thứ cấp cũng như các tài liệu nội bộ tạiNgân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam – Chi nhánh Hưng Yên và các tài liệu cóliên quan sử dụng trong luận văn được thu thập trong khoảng thời gian từ năm 2013

đến năm 2015 Thời gian tác giả điều tra, lấy ý kiến đánh giá của cán bộ nhân viênNgân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam – Chi nhánh Hưng Yên thông qua bảng hỏi

từ tháng 1/2016 đến tháng 02/2016

Về phạm vi nội dung: Đề tài nghiên cứu hoạt động quản trị nguồn nhânlực, tập trung vào nghiên cứu những nội dung cơ bản sau:

 Tuyển dụng nguồn nhân lực

 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

 Đánh giá thực hiện công việc

3.2 Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống hóa lý luận chung về quản trị nguồn nhân lực tập trung vàotuyển dụng nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đánh giá thựchiện công việc và tạo động lực làm việc nhằm xác định khung lý thuyết nghiên cứucủa đề tài

- Thu thập dữ liệu, khảo sát thực tiễn, xử lý và phân tích dữ liệu để có đượcnhững thông tin cần thiết, toàn diện, kịp thời, hệ thống, chính xác và có ích phảnánh về thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Kỹthương Việt Nam – Chi nhánh Hưng Yên

- Phân tích thông tin phản ánh thực trạng quản trị nguồn nhân lực, xuhướng biến động, mức độ ảnh hưởng của thông tin về hoạt động quản trị nguồnnhân lực Chỉ ra những ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế tronghoạt động này tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam – Chi nhánh Hưng Yên

- Đề xuất một số giải pháp cải tiến hoạt động quản trị nguồn nhân lực tạiNgân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam – Chi nhánh Hưng Yên

4 TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU

Có nhiều công trình nghiên cứu với nhiều cách tiếp cận ở nhiều góc độkhác nhau Một số công trình nghiên cứu nổi bật về quản trị nguồn nhân lực trongnhững năm gần đây như:

- Luận văn thạc sĩ “Phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng nông nghiệp

và nông thôn chi nhánh Quảng Bình” của học viên Hoàng Trọng Thắng, được bảo

vệ tháng vào 7/2012 tại Đại học Đà Nẵng Luận văn đã tổng hợp những vấn đề lýluận liên quan đến quản trị nguồn nhân lực trong ngành ngân hàng Về thực tiễn:Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra những mặt hạn chế trong hoạt động quản trị nguồnnhân lực, từ đó đề xuất các nhóm giải pháp về quản trị nguồn nhân lực Kết quảnghiên cứu của luận án sẽ là gợi ý để các nhà quản lý tham khảo trong việc xâydựng và thực hiện quản trị nguồn nhân lực trong các tổ chức

- Luận văn thạc sĩ “Nâng cao chất lượng đào tạo và phát triển nguồn nhânlực tại chi nhánh Ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển Thái Nguyên” của học viênTriệu Thị Hương Anh, được bảo vệ tháng vào 4/2013 tại Đại học Kinh tế và Quảntrị kinh doanh Luận văn đã chỉ ra được thực tiễn chất lượng đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực trong lĩnh vực ngân hàng cũng như đưa ra những giải pháp nhằmnâng cao chất lượng đạo tạo và phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh Ngân hàngTMCP Đầu tư và phát triển Thái Nguyên nói riêng cũng như toàn ngành ngân hàngnói chung

- Luận văn thạc sĩ “Giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàngTMCP Sài Gòn” của học viên Nguyễn Minh Hiệp, được bảo vệ tháng vào 3/2013tại Đại học Đà Nẵng Luận văn đã tổng hợp những vấn đề lý luận liên quan đến pháttriển nguồn nhân lực trong ngành ngân hàng cũng như đưa ra được những ưu điểm,hạn chế và nguyên nhân hạn chế của công tác Phát triển nguồn nhân lực tại Ngânhàng TMCP Sài Gòn Từ đó đưa ra những giải pháp nhằm nâng cao quản trị nguồnnhân lực tai Ngân hàng TMCP Sài Gòn

Như vậy, qua tìm hiểu và tổng hợp một số công trình nghiên cứu về Quảntrị nguồn nhân lực, tác giả nhận thấy các công trình nghiên cứu trên đây có đónggóp lớn cả về mặt lý luận cũng như thực tiễn Tuy nhiên, trong bối cảnh nền kinh tế

đang trong giai đoạn hồi phục như hiện nay, sự cạnh tranh giữa các ngân hàng là vôcùng gay gắt, áp lực tăng trưởng ngày một lớn, điều này đòi hỏi ngân hàng cần phảikhông ngừng cải tiến và nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực trong bộ máy, tổchức của mình Hơn nữa, về đối thượng nghiên cứu, chưa một công trình nàonghiên cứu cụ thể về quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương ViệtNam – Chi nhánh Hưng Yên Với khoảng trống nghiên cứu đó, đề tài “Quản trịnguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam – Chi nhánh Hưng Yên”

sẽ bổ sung về mặt lý luận quản trị nguồn nhân lực, làm căn cứ, cơ sở đánh giá toàndiện việc quản trị nguồn nhân lực tại một tổ chức Bên cạnh đó, luận văn mongmuốn sẽ phân tích cụ thể thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP

Kỹ thương Việt Nam – Chi nhánh Hưng Yên Trên cơ sở đó, luận văn đề xuất một

số giải pháp nhằm cải tiến hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP

Kỹ thương Việt Nam – Chi nhánh Hưng Yên Kết quả nghiên cứu của luận văn, hyvọng có thể được thảm khảo và ứng dụng cho các tổ chức, doanh nghiệp, đặc biệt làtrong ngành ngân hàng nói chung cũng như tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương ViệtNam – Chi nhánh Hưng Yên nói riêng

5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

5.1 Xây dựng khung lý thuyết nghiên cứu đề tài

Khung lý thuyết nghiên cứu đề tài được hệ thống, phân tích, chọn lọc vàtổng hợp từ những lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực trong các giáo trình

“Quản trị nhân lực” do PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và ThS Nguyễn Văn Điềmchủ biên (NXB Đại học kinh tế quốc dân), các công trình nghiên cứu, luận văn thạc

sỹ, luận án tiến sỹ trong nước về quản trị nguồn nhân lực, các tài liệu viết trên cáctrang báo, tạp chí trong nước cũng như nước ngoài về quản trị nguồn nhân lực

Luận văn được thực hiện bằng sự kết hợp giữa phương pháp nghiên cứuđịnh tính và phương pháp nghiên cứu định lượng

5.2 Nghiên cứu định tính

Nghiên cứu định tính là quá trình, từ những biểu hiện của dữ liệu bằng chữ

về sự đa dạng, kết cấu, cảm giác và quá trình phát triển của hiện tượng, với sự nhìnnhận và khả năng tổng hợp của nhà nghiên cứu để nhận định, giải thích và rút ranhững kết luận nghiên cứu về sự vật, hiện tượng đó

Luận văn vận dựng nghiên cứu định tính và được tiến hành như sau:

Nguồn dữ liệu thu thập

Phương pháp thu thập dữ liệu

Dữ liệu thứ cấp:

Được thực hiện chủ yếu bằng cách: đọc, ghi chép, phân loại, tổng hợp cáctài liệu, các bằng chứng phục vụ cho từng nội dung nghiên cứu

Dữ liệu sơ cấp:

Thu thập thông qua việc ghi chép ý kiến của người được phỏng vấn

Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu

Dữ liệu thứ cấp:

Luận văn sử dụng các phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu bao gồmphân loại, phân tích, so sánh, tổng hợp, sử dụng sơ đồ, bảng, biểu để rút ra các kếtluận nghiên cứu về đối tượng nghiên cứu

Dữ liệu sơ cấp:

Tác giả tổng hợp các dữ liệu thông qua phỏng vấn Trên cơ sở dữ liệu thuđược tác giả tiến hành phân tích theo các chủ đề đã thiết kế trong hướng dẫn phỏngvấn để rút ra các nhận định, đánh giá về nội dung nghiên cứu

5.3 Nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu định lượng là nghiên cứu hướng vào việc thiết kế những quansát định lượng (bằng số) về các biến, phương pháp đo lường, phân tích mẫu và lýgiải mối quan hệ giữa các biến bằng các quan hệ định lượng Việc suy diễn và giảithích các hiện tượng là dựa trên việc thu thập và phân tích những số liệu trước đó

Nguồn dữ liệu thu thập

Dữ liệu thứ cấp:

Các số liệu về hoạt động kinh doanh của ngân hàng, các số liệu về nguồnnhân lực như: Kế hoạch nhân sự, các số liệu về lương, thu nhập bình quân; về sốlượt đào tạo… của Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam – Chi nhánh Hưng Yên

Dữ liệu sơ cấp:

Từ bảng hỏi khảo sát về Tuyển dụng nguồn nhân lực, Đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực, Đánh giá thực hiện công việc, Tạo động lực làm việc được phátcho 65 cán bộ nhân viên tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam – Chi nhánhHưng Yên Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập qua bảng hỏi với nội dung chủ yếu

từ các ý kiến quan điểm, nhận định của người được khảo sát về thực tế của đốitượng nghiên cứu Kết quả nghiên cứu thu được sau khi tiến hành điều tra khảo sát

là những cơ sở để tác giả phân loại, kiểm định, định lượng các mức độ tác động, ảnhhưởng và phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực, rút ra những kếtluận về ưu điểm, hạn chế, nguyên nhân hạn chế về hoạt động quản trị nguồn nhânlực từ đó đề xuất giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhânlực của Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam – Chi nhánh Hưng Yên

Phương pháp thu thập dữ liệu

Các số liệu thứ cấp: Được sao chép, phân loại, mô tả thống kê từ các báo cáo nội

bộ của Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam – Chi nhánh Hưng Yên về quản trịnguồn nhân lực

Các dữ liệu sơ cấp: Được thu thập thông qua điều tra bằng bảng hỏi.

Điều tra bằng bảng hỏi:

Điều tra thông qua bảng câu hỏi được phát tới toàn bộ 65 cán bộ, nhân viêncủa Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam – Chi nhánh Hưng Yên:

Cán bộ được hỏi Số lượng Số phiếu phát

6 QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU

Bước 1: Xác định đối tượng, mục tiêu, phạm vi, phương pháp nghiên cứu

Bước 2: Xây dựng kế hoạch, đề cương nghiên cứu

Bước 3: Xác định các dữ liệu cần thu thập

Bước 4: Tiến hành thu thập dữ liệu thứ cấp và sơ cấp

Bước 5: Xử lý, phân tích dữ liệu

Bước 6: Phân tích thông tin, rút r các kết luận của nghiên cứu

Bước 7: Viết và hoàn chỉnh luận văn

7 ĐÓNG GÓP VÀ HẠN CHẾ CỦA LUẬN VĂN

7.1 Đóng góp của luận văn

Ý nghĩa khoa học:

Luận văn đã hệ thống, bổ sung được khung lý thuyết nghiên cứu đề tài vànghiên cứu cụ thể về thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại một tổ chức,rút ra những thông tin, nhận định, đánh giá về sự kiện giúp cho quá trình ra quyếtđịnh hiệu quả hơn Đó là những thông tin có giá trị khoa học nhất định, có thể lànhững tài liệu tham khảo cho những chủ thể quan tâm

Ý nghĩa thực tiễn:

Mặt khác những thông tin kết luận về thực tế hoạt động quản trị nguồnnhân lực tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam – Chi nhánh Hưng Yên có thểgiúp cho các tổ chức khác và Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam – Chi nhánhHưng Yên xem xét, vận dụng vào thực tiễn nhằm cải tiến hoạt động quản trị nguồnnhân lực của Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam – Chi nhánh Hưng Yên ngàycàng hợp lý và hiệu quả

7.2 Hạn chế của luận văn

Với thời gian eo hẹp và năng lực nghiên cứu của tác giả còn hạn chế, luậnvăn mới chỉ đưa ra những vấn đề chính trong việc quản trị nguồn nhân lực, cònnhững thiếu sót trong quá trình nghiên cứu tác giả sẽ thu thập từ những đóng gópcủa các đơn vị, phòng ban để hoàn thiện bài luận văn của mình

8 KẾT CẤU VÀ NỘI DUNG CỦA LUẬN VĂN

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục tài liệu tham khảo và phụlục, luận văn gồm 3 chương:

 Chương 1: Lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng

 Chương 2: Đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Kỹthương Việt Nam – Chi nhánh Hưng Yên

 Chương 3: Các giải pháp cải tiến quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP

Kỹ thương Việt Nam – Chi nhánh Hưng Yên

Chương 1:

LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG

1.1 Khái niệm, vai trò của quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm

1.1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực hay nguồn lực con người là khái niệm mà trong đó conngười được xem xét như một nguồn lực cho sự phát triển Tuy nhiên, theo từng cáchtiếp cận riêng, các nghiên cứu đề cập tới nguồn nhân lực với những góc độ và quanđiểm khác nhau

Theo Liên Hợp Quốc định nghĩa: “Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, làkiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềmnăng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng”

Theo thuyết lao động xã hội: “Nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư cókhả năng lao động” Hay: “Nguồn nhân lực được hiểu theo nghĩa hẹp hơn, bao gồmnhóm dân cư trong độ tuổi lao động có khả năng lao động”

Theo giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực (2008) của trường Đại học Kinh tếQuốc dân thì: “Nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra củacải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhấtđịnh tại một thời điểm nhất định”

Các khái niệm trên phần nào phản ánh nội hàm rất rộng của khái niệm

“Nguồn nhân lực” Trong đó, khía cạnh ‘khả năng sáng tạo’ nên được nhìn nhậnnhư một đặc trưng riêng và chỉ có ở nguồn lực con người Đó chính là điểm mấuchốt biểu hiện tiềm năng vô hạn của nguồn nhân lực; cũng như, thuyết phục chúng

ta rằng đầu tư phát triển nguồn nhân lực là hướng đi đúng đắn nhất (đặc biệt trongbối cảnh các nguồn lực khác khó khăn hay ngày càng cạn kiệt như hiện nay)

Mặc dù vậy, các khái niệm đã nêu chủ yếu tập trung mô tả nguồn nhân lựctrong giới hạn của xã hội hay của một cộng đồng Trong khi, luận văn cần đặt trọngtâm nhiều hơn vào vấn đề nguồn nhân lực trong một tổ chức, doanh nghiệp

Theo GS.TS Bùi Văn Nhơn định nghĩa: “Nguồn nhân lực doanh nghiệp làlực lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người trong danh sách của doanhnghiệp, do doanh nghiệp trả lương” Tuy nhiên, với việc Luật lao động (2013) chínhthức cho phép hoạt động ‘thuê ngoài lao động’; sẽ tồn tại một bộ phận lao động làmviệc tại doanh nghiệp, là nguồn lực đóng góp trực tiếp vào sự phát triển của doanh

nghiệp, nhưng không thuộc danh sách doanh nghiệp đó trực tiếp quản lý và trảlương Do đó, trong tình hình mới, định nghĩa trên cần sự biện luận nhiều hơn nhằmgia tăng tính thuyết phục.

Theo luận án tiến sĩ (2009) của TS Lê Thị Mỹ Linh thì: “Nguồn nhân lựccủa một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó cósức khoẻ và trình độ khác nhau, họ có thể tạo thành một sức mạnh hoàn thành tốtmục tiêu của tổ chức nếu được động viên, khuyến khích phù hợp” Đây có thể xem

là một định nghĩa tương đối đầy đủ và toàn diện Nhưng khái niệm này vẫn chưanêu rõ ưu điểm nổi trội của nguồn nhân lực so với các nguồn lực khác trong doanhnghiệp Vì vậy, trong luận văn này, khái niệm nguồn nhân lực được hiểu như sau: Nguồn nhân lực của một tổ chức là toàn bộ người lao động làm việc trong

tổ chức đó theo một cơ cấu xác định, với khả năng lao động và tiềm năng sáng tạo

vô hạn, được tổ chức quản lý và phát triển nhằm thúc đẩy vai trò nguồn lực hạtnhân trong quá trình thực thi sứ mạng của tổ chức

1.1.1.2 Khái niệm nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại

1.1.1.2.1 Khái niệm ngân hàng và ngân hàng thương mại

Có nhiều khái niệm khác nhau về ngân hàng cũng như ngân hàng thươngmại Tuy nhiên, các khác biệt chủ yếu nằm ở cách diễn đạt, còn bản chất là tươngđồng Trong luận văn này, các thuật ngữ trên được hiểu theo quy định tại Điều 4 củaLuật các tổ chức tín dụng (2010), cụ thể như sau: Ngân hàng là loại hình tổ chức tíndụng có thể thực hiện tất các hoạt động ngân hàng theo quy định của Luật các tổchức tín dụng Theo tính chất và mục tiêu hoạt động, các loại hình ngân hàng baogồm ngân hàng thương mại, ngân hàng chính sách, ngân hàng hợp tác xã

Ngân hàng thương mại là loại hình ngân hàng được thực hiện tất cả cáchoạt động ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác theo quy định của Luật các

tổ chức tín dụng nhằm mục tiêu lợi nhuận Có thể hiểu, ngân hàng thương mại làdoanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực chính là kinh doanh tiền tệ Nó được xem làmột tổ chức kinh tế đặc biệt với mức độ rủi ro cao, cùng sức ảnh hưởng dây chuyềntới sức khoẻ nhiều doanh nghiệp khác cũng như tới sức khoẻ nền kinh tế Do đó,hoạt động ngân hàng thương mại luôn chịu sự giám sát chặt chẽ nhất từ các thiếtchế quản lý Đồng thời, tự bản thân nó cũng đòi hỏi những bộ máy tổ chức quản lý

vận hành hiệu quả nhất và liên tục được hoàn thiện Nguồn nhân lực của ngân hàngthương mại, vì vậy, cần đáp ứng được những tiêu chuẩn nhất định.

1.1.1.2.2 Khái niệm nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại

Lắp ghép cơ học thuật ngữ ‘ngân hàng thương mại’ vào khái niệm ‘nguồnnhân lực’ kể trên, ta có một cách hiểu về ‘nguồn nhân lực của ngân hàng thươngmại’ như sau:

Nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại là khả năng làm việc của toàn

bộ người lao động trong ngân hàng đó theo một cơ cấu xác định, với khả năng laođộng và tiềm năng sáng tạo vô hạn, được tổ chức quản lý và phát triển nhằm thúcđẩy vai trò nguồn lực hạt nhân trong quá trình thực thi sứ mạng ngân hàng

Tuy nhiên, như đã phân tích, ngân hàng thương mại không được xếp vàonhóm doanh nghiệp thuần tuý Đó là tổ chức phải chịu trách nhiệm với nhữngnguồn lực tài chính khổng lồ trong nền kinh tế Để hoạt động hiệu quả nguồn nhânlực của ngân hàng thương mại sẽ phải đảm bảo được những yếu tố đặc thù Hay nóicách khác, cần một định nghĩa tốt hơn cho ‘nguồn nhân lực của ngân hàng thươngmại’ thay vì cách hiểu giản đơn như trên

Theo nghiên cứu khoa học cấp ngành về “Phát triển nguồn nhân lực chấtlượng cao cho hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam” (2011) do PGT.TS TôNgọc Hưng làm chủ nhiệm đề tài, thì:

“Nguồn nhân lực chất lượng cao cho ngân hàng thương mại được hiểu làlực lượng làm việc, sẽ làm việc tại ngân hàng thương mại đáp ứng với mục tiêu đãđặt ra của ngân hàng thương mại về trình độ (kiến thức – kỹ năng)/ vị trí/ lĩnh vực/kinh nghiệm công tác ở mức độ cao – phức tạp, phù hợp với yêu cầu phát triển củangân hàng thương mại, xã hội, nền kinh tế trong từng giai đoạn”

Đây là khái niệm về nguồn nhân lực chất lượng cao cho hệ thống ngânhàng thương mại Nhưng nó gợi mở rằng nguồn nhân lực của ngân hàng thương mạilấy nguồn nhân lực chất lượng cao làm nòng cốt Và không chỉ chú trọng đến lựclượng (đang) làm việc, mà cả lực lượng sẽ làm việc Có nghĩa là cần một tầm nhìndài hạn hơn về vấn đề nguồn nhân lực để đảm bảo tốt tính kế thừa và hoạt động liêntục của ngân hàng Bởi doanh nghiệp thông thường có thể tạm ngừng hoạt động,nhưng hiếm thấy ngân hàng thương mại nào được phép như vậy

Mặt khác, vì ngân hàng thương mại là tổ chức có ảnh hưởng tương đối lớntrong xã hội và nền kinh tế Do đó, nguồn nhân lực của ngân hàng thương mạikhông chỉ phục tùng sứ mệnh của tổ chức, mà còn cần có trách nhiệm với lợi íchquốc gia, biết nỗ lực vì sự thịnh vượng chung của xã hội.

Kết hợp các nội dung, luận văn trình bày lại khái niệm như sau:

Nguồn nhân lực của một ngân hàng thương mại là toàn bộ người lao độnglàm việc trong ngân hàng đó theo một cơ cấu có tính kế thừa; với nòng cốt là độingũ nhân sự trình độ cao, làm việc chuyên nghiệp, sáng tạo và có đạo đức nghềnghiệp; được tổ chức quản lý và phát triển nhằm làm tốt vai trò chủ thể trong quátrình thực thi chiến lược của ngân hàng thương mại, đáp ứng yêu cầu của nền kinh

tế trong từng giai đoạn

1.1.1.3 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực trong ngân hàng thương mại

1.1.1.3.1.Khái niệm quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức

Quản trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động của tổ chức để thu hút, xâydựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và gìn giữ một lực lượng lao động phùhợp với yêu cầu của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng

1.1.1.3.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực trong ngân hàng thương mại

Quản trị nguồn nhân lực trong ngân hàng là tất cả các hoạt động của ngânhàng để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và gìn giữ mộtlực lượng lao động ngân hàng phù hợp với yêu cầu của ngân hàng cả về mặt sốlượng và chất lượng, giúp cho ngân hàng tồn tại và phát triển trong cạnh tranh

1.2.1 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

1.2.1.1 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức nói chung

Quản trị nguồn nhân lực có vai trò cực kỳ quan trọng trong tổ chức:

Trước hết, quản trị nguồn nhân lực củng cố và duy trì đầy đủ số lượng vàchất lượng lao động cần thiết cho tổ chức để đạt mục tiêu đặt ra; không những thế,quản trị nhân lực còn giúp tổ chức tìm kiếm và phát triển những hình thức, nhữngphương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều sức lực cho việc đạtđược các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừngbản thân người lao động

Thứ hai, quản trị nguồn nhân lực là nguyên nhân thành công hay thất bạitrong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Thứ ba, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lậpcác tổ chức và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường

1.2.1.1 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong ngân hàng thương mại

Vai trò quan trọng của quản trị nguồn nhân lực trong ngân hàng thương mạithể hiện qua các nội dung sau:

Thứ nhất, nguồn nhân lực là nhân tố trực tiếp tham gia vào quá trình hoạchđịnh chiến lược; thiết lập các kế hoạch, chương trình, dự án; xây dựng các quy trìnhnghiệp vụ, các quy tắc ứng xử; là nền tảng định hướng cho toàn bộ các hoạt độngtrong ngân hàng thương mại

Thứ hai, nguồn nhân lực là chủ thể vận hành hệ thống: điều khiển hạ tầngcông nghệ; thực thi các kế hoạch theo quy trình đã định; làm việc với cơ quan Nhànước, với đối tác và các khách hàng; tương tác với đồng nghiệp; kiểm soát các dòngluân chuyển tiền tệ và các nguồn lực khác thuộc trách nhiệm quản lý của ngân hàngthương mại

Thứ ba, nguồn nhân lực là nguồn sản sinh các ý tưởng mới, các sáng kiếngiúp ngày càng hoàn thiện quy trình nghiệp vụ, từ đó nâng cao hiệu suất hệ thống,tiết kiệm chi phí, giảm thiểu rủi ro cho ngân hàng thương mại

Thứ tư, nguồn nhân lực là năng lượng để từng bước kết tinh lên các giá trịvăn hoá doanh nghiệp; dựng xây và gìn giữ thương hiệu, bản sắc của ngân hàngthương mại

Thứ năm, nguồn nhân lực với khả năng vận động tự thân kết hợp với chínhsách phát triển nguồn nhân lực của tổ chức, liên tục thay đổi để thích nghi với môitrường mới, công nghệ mới; đặc biệt, thông qua đó, bồi dưỡng lên những cá nhân

ưu tú, những chuyên gia hàng đầu trong lĩnh vực tài chính; là kế cận cho sự pháttriển bền vững của ngân hàng thương mại Có thể thấy, cũng giống như ở hầu khắpcác lĩnh vực, ngành nghề khác của cuộc sống, nguồn nhân lực vừa là động lực, vừa

là mục tiêu cho sự phát triển trong ngân hàng thương mại

1.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực

1.1.3.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực trong một tổ chức

Tổng thể các nhân tố bên ngoài tổ chức và các yếu tố bên trong tổ chức ảnhhưởng đến việc hình thành nguồn nhân lực của tổ chức ấy cũng như ảnh hưởng đếncác hoạt động quản trị nguồn nhân lực của tổ chức

1.1.3.1.1 Các nhân tố bên ngoài

Các nhân tố bên ngoài quan trọng có thể tác động mạnh mẽ tới các hoạtđộng của các nhà quản lý tổ chức:

Đầu tiên là môi trường vật chất và môi trường kinh tế: Việc gia tăng dân số

và cạn kiệt về tài nguyên, ô nhiễm môi trường làm cho sự cạnh tranh giữa các vùng,các quốc gia, các công ty và thậm chí cả các cá nhân với nhau ngày càng trở nênkhốc liệt hơn Sự tăng trưởng kinh tế, tốc độ làm phát đều có ảnh hưởng đến thunhập, đời sống và công ăn việc làm cho người lao động

Thứ hai là môi trường công nghệ - kỹ thuật, thông tin: Kỹ thuật hiện đại vàcông nghệ mới làm xuất hiện một số ngành nghề mới đòi hỏi người lao động phảiđược trang bị những kiến thức và kỹ năng mới Thêm vào đó nghề cũ mất đi phải cóđào tạo lại, bồi dưỡng, nâng cao trình độ và giải quyết những người dôi ra Khoahọc kỹ thuật hiện địa đã làm cho môi trường thông tin ngày càng phát triển và thôngtin trở thành một nguồn lực mang tính chất sống còn đối với tổ chức

Thứ ba là môi trường Văn hóa xã hội: Xã hội phân chia thành nhiều nhómquyền lợi và các nhóm này sẽ quan tâm đến những sản phẩm mang tính cộng đồngnhư là nạn thất nghiệp hơn là một số sản phẩm kinh tế như là lợi nhuận Thêm vào

đó, lối sống, nhu cầu cách nhìn nhận về giá trị con người cũng thay đổi Những thayđổi này có ảnh hưởng đến tư duy và các chính sách về quản trị nhân lực trong các tổchức

Thứ tư là khách hàng: Khách hàng là một nhân tố quan trọng, mang tínhquyết định trong tổ chức, đáp ứng nhu cầu khách hàng luôn là một trong những mụctiêu hàng đầu của tổ chức Tổ chức cần có phương hướng hoạt động, cách thức làmviệc phù hợp cũng như thái độ đúng đắn để đáp ứng được nhu cầu khách hàng.Quản trị nhân lực cần tuyển dụng và đào tạo lao động phù hợp với những yêu cầutrên

Thứ năm là đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh làmột điều tất yếu Tổ chức cần có những chính sách về môi trường làm việc, phúc

lợi… phù hợp để có thể giữ được những nhân viên giỏi cũng như thu hút được nhântài.

Thứ sáu là pháp luật: Pháp luật về lao động và thị trường lao động tác độngtới cơ chế và chính sách trả lương của doanh nghiệp Vì vậy quản trị nguồn nhânlực trong tổ chức cần hiểu rõ và tuân thủ theo pháp luật

1.1.1.3.1.2 Các nhân tố bên trong

Quản trị nhân lực không chỉ chịu ảnh hưởng bởi các nhân tố khách quanbên ngoài mà còn chịu ảnh hưởng bởi chính các nhân tố bên trong tổ chức Sau đây

là các nhân tố bên trong ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nhân lực trong tổ chức:

Thứ nhất là sứ mạng, mục tiêu của tổ chức: Các nhà quản lý và nhân viêncần hiểu rõ sứ mạng và mục tiêu của tổ chức để từ đó định hướng cho bộ phận quảntrị nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu của tổ chức

Thứ hai là chính sách, chiến lược của tổ chức: Cụ thể là các chính sách vềnhân lực như chính sách đào tạo, phát triển, chính sách về thu hút nguồn nhân lực,chính sách về lương thưởng… Các chính sách này thể hiện quan điểm của tổ chức

về nguồn lao động, từ đó ảnh hưởng đến cách thức quản trị nhân sự Các chính sáchhợp lý sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức

Thứ ba là môi trường làm việc, văn hóa tổ chức: Đây là nhân tố quan trọngtrong việc thu hút và giữ chân người lao động Tổ chức nên tạo không khí làm việcthân thiện và gắn bó nhưng cũng cần tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp và cótính cạnh tranh Văn hóa tổ chức có vai trò quan trọng trong sự phát triển của tổchức Nhân tố này không chỉ tạo nét đặc trung riêng cho từng tổ chức mà còn giúp

tổ chức duy trì những hệ thống khuôn mẫu, giá trị, biểu tượng, tạo niềm tin và thóiquen để tác động tới hành vi ứng xử của người lao động

1.1.3.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại.

1.1.3.2.1 Các nhân tố bên trong

Sứ mệnh, tầm nhìn, các giá trị cốt lõi và chiến lược phát triển của ngânhàng thương mại Tuyên bố sứ mệnh là lời khẳng định đều tiên và kiên định nhất về

lý do mà ngân hàng thương mại tồn tại Nó cho biết lý do tại sao nguồn nguồn nhânlực tại đây được tập hợp và nỗ lực phát triển cùng nhau để tạo ra điều gì Tầm nhìn

định hướng một cách cách rõ ràng và thuyết phục về vị trí và những thành tựu màngân hàng sẽ đạt tới, tạo cảm hứng cho sự vươn lên của cả tập thể cũng như từng cánhân Trong khi đó, các giá trị cốt lõi phản ánh những chuẩn mực mà ngân hàngtheo đuổi bất chấp mọi đổi thay Phát triển nguồn nhân lực cũng tuân theo đúng hệthống giá trị đó mà tạo dựng cá tính và lợi thế cạnh tranh cho ngân hàng Sau cùng,chiến lược của ngân hàng được xây dựng để mô tả một tập hợp các hành động nhằmthực thi sứ mệnh, tầm nhìn và các giá trị cốt lõi ấy trong một giai đoạn dài hạn.Việc diễn giải chiến lược tổng thể thành các chiến lược của đơn vị thành viên, chiếnlược chức năng (trong đó có chiến lược phát triển nguồn nhân lực), rồi tiếp đến làcác chương trình, kế hoạch cụ thể sẽ là những tấm “bản đồ” chi tiết hơn trong tổchức Hiển nhiên, các nhân tố trên đều có những ảnh hưởng định hướng lớn đếncông tác phát triển nguồn nhân lực

Quan điểm, triết lý, phẩm chất và năng lực của đội ngũ lãnh đạo cấp caotrong ngân hàng thương mại về vấn đề phát triển nguồn nhân lực Là những ngườinắm quyền quyết định lớn nhất, những vị trí cao cấp luôn có khả năng tác độngmãnh mẽ nhằm kích hoạt, thúc đẩy tiến độ hay kìm hãm và thậm chí bác bỏ cácchương trình, dự án phát triển nguồn nhân lực trong ngân hàng Mặt khác, mức độ

nỗ lực phấn đấu nhằm phát triển sự nghiệp của người lãnh đạo có thể là tấm gương,

sự khích lệ cho nhân viên noi theo

Vai trò của bộ phận chuyên trách về nguồn nhân lực trong ngân hàngthương mại Đây là một bộ phận chịu trách nhiệm chủ trì các hoạt động phát triểnnguồn nhân lực trong tổ chức Khả năng xây dựng chiến lược, xây dựng các chươngtrình, kế hoạch về phát triển nguồn nhân lực; khả năng vận động hành lang đểthuyết phục giới lãnh đạo phê chuẩn và bảo trợ các dự án này; khả năng điều phối,kiểm soát và tự hoàn thiện trong quá trình triển khai thực hiện; tất cả đều ảnh hưởngtrực tiếp đến thành bại của công tác phát triển nguồn nhân lực

Khả năng hỗ trợ cho công tác phát triển nguồn nhân lực Ở đây có thể kểtới: cơ sở vật chất (trung tâm đào tạo của ngân hàng, hạ tầng công nghệ thông tin,cho đến những chi tiết nhỏ như phương tiện di chuyển); nguồn kinh phí; chất lượngcủa đội ngũ giảng viên bán chuyên trách nội bộ; hay mức độ cộng tác của các bộphận, đơn vị trong công tác phát triển nguồn nhân lực

Văn hoá doanh nghiệp về phát triển nguồn nhân lực Ở một mức độ pháttriển cao, phát triển nguồn nhân lực trở thành một nét đẹp văn hoá được toàn thể tậpthể lao động cam kết, tự giác và nỗ lực thực thi Ngược lại với ngân hàng thươngmại chưa xây dựng được văn hoá về phát triển nhân lực các hoạt động liên quan rất

dễ sa vào hình thức, chống đối, hiệu quả thấp

Yếu tố thời gian trong các chương trình phát triển nguồn nhân lực Với các

dự án đã được lên kế hoạch trước, yếu tố thời gian cần được cam kết để đảm bảotính hiệu quả Tuy nhiên, trong một số trường hợp xảy ra biến cố bất ngờ vượt ngoài

dự tính mà vẫn buộc phải có sự thay thế nhân sự nhanh chóng Khi đó, xuất hiệnnhững chương trình phát triển nguồn nhân lực buộc phải cắt bớt thời gian so vớithông thường

1.1.3.2.2 Các nhân tố bên ngoài

Chính sách của Nhà nước về phát triển nguồn nhân lực Với chức tráchquản lý xã hội, Nhà nước ban bố các chính sách để thúc đẩy sự phát triển ở một sốmặt nhất định, trong khi, hạn chế các yếu tố được cho là bất lợi nhằm giúp xã hộiphát triển cân bằng và bền vững Về vấn đề phát triển nguồn nhân lực, hầu hết cácquốc gia đều ý thức được tầm quan trọng và giá trị của việc phát triển nó Tuynhiên, trong một số giai đoạn nhất định, do nhiều lý do khác nhau, chính sách vềphát triển nguồn nhân lực có thể đạt hiệu quả không cao Nhưng nhìn chung, cácchính sách tác động đến nguồn nhân lực quốc gia cũng như nguồn nhân lực cácvùng, các ngành Qua đó ảnh hưởng tới nguồn nhân lực cũng như vấn đề phát triểnnguồn nhân lực tại các tổ chức, trong đó có ngân hàng thương mại

Thực trạng của nguồn cung nhân lực, đặc biệt là nhân lực ngành tài chính –ngân hàng và sự phát triển của thị trường lao động Trong trường hợp nguồn cungnhân lực dồi dào và có trình độ cao, ngân hàng thương mại sẽ dễ dàng hơn trongviệc tập hợp một đội ngũ nhân lực chất lượng Giúp giảm chi phí đào tạo cho nhân

sự mới, cũng như mở ra nhiều triển vọng phát triển đột phá hơn cho nguồn nhânlực Ngược lại, nếu nguồn cung nhân lực hạn chế với chất lượng không cao, trongkhi thị trường lao động phát triển chưa đầy đủ, sẽ gây nhiều khó khăn hơn cho ngânhàng thương mại Nguồn lực đầu tư cho phát triển nhân lực nhiều khả năng manglại hiệu quả thấp hơn

Thực trạng phát triển kinh tế - xã hội Ở thời kỳ kinh tế tăng trưởng nhanh,nhu cầu tín dụng trong xã hội cao cũng là lúc ngân hàng thương mại có nhiều nhucầu mở rộng hoạt động Khi đó, nguồn nhân lực ngân hàng thương mại thường mởrộng nhiều về quy mô Còn trong giai đoạn kinh tế khó khăn, nguồn nhân lực ngânhàng thương mại có xu hướng tập trung vào việc tái cấu trúc, phát triển theo chiềusâu để tạo ra những sinh lực mới Bên cạnh đó, sự an toàn và ổn định của xã hội làmôi trường tốt cho các nỗ lực phát triển.

Sự phát triển của khoa học – công nghệ Tiến bộ của khoa học – công nghệcung cấp cho ngân hàng thương mại những tiện ích hỗ trợ ngày càng đồng bộ vàthân thiện, giúp xử lý các quy trình nghiệp vụ an toàn, nhanh chóng và chính xác.Tuy nhiên, sự phát triển nhanh chóng của khoa học – công nghệ đòi hỏi sự cập nhật

và đổi mới liên tục Các nền tảng công nghệ có vòng đời ngày càng thấp, khiến chu

kỳ phải tiến hành đào tạo lại, đào tạo nâng cao cho nguồn nhân lực cũng ngày càngngắn đi

Mức độ cạnh tranh trong lĩnh vực tài chính – ngân hàng Ngày nay, toàncầu hóa đã và đang làm gia tăng mức độ cạnh tranh trong mọi ngành nghề Ngânhàng thương mại dù chưa vươn ra thế giới, vẫn phải đối mặt với sự cạnh tranh quốc

tế ngay trên “sân nhà” Để cạnh tranh có hiệu quả, ngân hàng thương mại buộc lòngphải tìm kiếm các giải pháp để thúc đẩy việc nâng cao hiệu suất hoạt động Mà chủyếu tập trung vào đổi mới công nghệ và phát triển nguồn nhân lực Mặt khác, áp lựccạnh tranh cao sẽ lây lan sang các khía cạnh khác như thu hút và giữ chân người tài

Yếu tố văn hoá Ngân hàng thương mại trong quá trình mở rộng địa bànhoạt động (cộng với ảnh hưởng của toàn cầu hoá và sự dịch chuyển lao động), cóthể phải đối mặt với bài toán đa văn hoá trong nguồn nhân lực Chính sách pháttriển nguồn nhân lực, vì vậy, đôi khi cần điều chỉnh để tương thích với văn hóa từngcộng đồng

1.2 Một số nội dung cơ bản của hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng

1.2.1 Tuyển dụng nguồn nhân lực

Với mục tiêu nâng cao hiệu quả trong quá trình sản xuất kinh doanh, nângcao chất lượng trong công tác quản trị nhân sự; để có được một nguồn nhân lực cótrình độ chuyên môn cao, có đạo đức thì công tác tuyển dụng nhân sự cần được đặtlên hàng đầu Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn từnhiều nguồn khác nhau những lao động phù hợp với nhu cầu sử dụng và các mụctiêu của tổ chức, doanh nghệp Tuyển dụng nhân lực bao gồm hai khâu cơ bản làtuyển mộ và tuyển chọn.

Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực

lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức Tuyển mộ khôngchỉ ảnh hưởng tới việc tuyển chọn, mà còn ảnh hưởng tới các chức năng khác củaquản trị nguồn nhân lực như: Đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao laođộng; đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; các mối quan hệ lao động…

Các nguồn và phương pháp tuyển mộ nguồn nhân lực

Khi có nhu cầu tuyển người, các tổ chức có thể tuyển mộ từ lực lượng laođộng ở bên trong tổ chức cũng như từ thị trường lao động ở bên ngoài Nguồn bêntrong thường được ưu tiên hơn Tuy nhiên trong nhiều trường hợp tuyển mộ từ cácnguồn bên ngoài có ý nghĩa hơn

Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức chúng ta có thể sử dụng cácphương pháp sau:

+ Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ

+ Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, nhân viên trong

tổ chức

+ Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong: “Danh mục các kỹnăng”, mà các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trongphần mềm nhân sự của các tổ chức

Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài chúng ta có thể áp dụng các phươngpháp thu hút sau đây:

+ Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân viêntrong tổ chức

+ Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phươngtiện truyền thông

+ Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới vàgiới thiệu việc làm.

+ Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm

+ Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ của phòngnhân sự tới tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề

Quá trình tuyển mộ bao gồm 5 bước chính sau đây:

Bước 1: Lập kế hoạch tuyển mộ

Bước 2: Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ

Bước 3: Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ

Bước 4: Tìm kiếm người xin việc

Bước 5: Đánh giá quá trình tuyển mộ

Ngoài ra khi các tổ chức gặp khó khăn về tài chính cho việc tuyển mộ, ta

có thể dùng một số biện pháp để thay thế tuyển mộ như: Hợp đồng thầu lại, làmthêm giờ, nhờ giúp tạm thời và thuê lao động từ công ty cho thuê

Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác

nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với cácyêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ Cơ

sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả côngviệc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc

Các yêu cầu của quá trình tuyển chọn:

+ Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạchnguồn nhân lực

+ Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết chocông việc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt

+ Tuyển được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc, tổchức

Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quả trịnhân lực đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất Để tuyểnchọn đạt được kết quả cao thì cần phải có các bước tuyển chọn phù hợp, các phươngpháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá các thông tin một cách khoa học

Quá trình tuyển chọn gồm các 9 bước chính như sau:

Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc

Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn

Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn

Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên

Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn

Bước 8: Tham quan công việc

Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn (tuyển dụng)

1.2.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượngnguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứngvững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh

Phát triển nguồn ngân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học tập có tổchức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thayđổi hành vi nghề nghiệp của người lao động

Phát triển nguồn nhân lực gồm 3 hoạt động: Giáo dục – Đào tạo – Phát triển

Giáo dục: được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con ngườibước vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trongtương lai

Đào tạo: được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động

có thể thực hiện có hiểu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đó chính là quátrình học tập và làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, lànhững hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thựchiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn

Phát triển: là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trướcmắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sởnhững định hướng tương lai của tổ chức

Có hai nhóm phương pháp đào tạo và phát triển là đào tạo trong công việc

và đào tạo ngoài công việc, trong các nhóm đó có nhiều phương pháp đào tạo cụthể

Đào tạo trong công việc: là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làmviệc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho côngviệc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn củanhững người lao động lành nghề hơn Nhóm này bao gồm những phương pháp như:

+ Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc

+ Đào tạo theo kiểu học nghề

+ Kèm cặp và chỉ bảo

+ Luân chuyển và thuyên chuyển công việc

Đào tạo ngoài công việc: là phương pháp đào tạo trong đó người học đượctách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế Các phương pháp đó bao gồm:

+ Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp

+ Cử đi học ở các trường chính quy

+ Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo

+ Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy tính

+ Đào tạo theo phương thức từ xa

+ Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm

+ Mô hình hóa hành vi

+ Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ

Khi tổ chức thực hiện các hoạt động đào tạo và phát triển, tổ chức cần xemxét các vấn đề về mặt chiến lược để đưa ra một kế hoạch tổng thể về đào tạo và pháttriển Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực gồm

7 bước:

+ Xác định nhu cầu đào tạo: Là xác định khi nào, ở bộ phần nào cần phảiđào tạo, đào tạo kỹ năng nào, cho loại lao động nào và bao nhiêu người Nhu cầuđào tạo được xác định dựa trên phân tích nhu cầu lao động của tổ chức, các yêu cầu

về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện các công việc và phân tích trình

độ, kiến thức, kỹ năng hiện có của người lao động

+ Xác định mục tiêu đào tạo: Là xác định kết quả cần đạt được của chươngtrình đào tạo Bao hồm những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng

có được sau đào tạo, số lượng và cơ cấu học viên, thời gian đào tạo

+ Lựa chọn đối tượng đạo tạo: Là lựa chọn người cụ thể để đào tạo, dựatrên nghiên cứu và xác định nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động, tácdụng của đào tạo đối với người lao động và khả năng nghề nghiệp của từng người.

Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo: Chươngtrình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy cho thấy những kiếnthức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu Trên cơ sở đó lựa chọnphương pháp đào tạo phù hợp

+ Dự tính chi phí đào tạo: Chi phia đào tạo quyết định việc lựa chọn cácphương án đào tạo, bao gồm các chi phí cho việc học, chi phí cho việc giảng dạy

+ Lựa chọn và đào tạo giáo viên: Có thể lựa chọn các giáo viên từ nhữngngười trong biên chế của doanh nghiệp hoặc thuê ngoài (giảng viên của các trườngđại học, trung tâm đào tạo…) Để có thể thiết kế nội dung chương trình đào tạo phùhợp nhất với thực tế tại doanh nghiệp, có thể kết hợp giáo viên thuê ngoài và nhữngngười có kinh nghiệm lâu năm trong doanh nghiệp Việc kết hợp này cho phépngười học tiếp cận với kiến thức mới, đồng thời không xa rời với thực tiễn tại doanhnghiệp Các giáo viên cần phải được tập huấn để nắm vững mục tiêu và cơ cấu củachương trình đào tạo chung

+ Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo: Chương trình đào tạo có thểđược đánh giá theo các tiêu thức như: mục tiêu đào tạo có đạt được hay không?Những điểm yếu điểm mạnh của chương trình đào tạo và đặc tính hiệu quả kinh tếcủa việc đào tạo thông qua đánh giá chi phí và kết quả của chương trình, từ đó sosánh chi phí và lợi tích của chương trình đào tạo

1.2.3 Đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá một cách chính thức và có hệthống tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh vớicác tiêu chuẩn thực hiện công việc đã được đề ra từ trước và thảo luận về sự đánhgiá với người lao động

Mục đích của đánh giá thực hiện công việc là:

+ Đầu tiên, đánh giá thực hiện công việc làm cơ sở để đưa ra các quyếtđịnh nhân sự đúng đắn và có thể giải thích được về lương thưởng, đào tạo và phát

triển, kỷ luật,… thông qua quan sát tay nghề, trình độ chuyên môn, cách thức làmviệc… đạt hiệu quả cao hay không từ đó đưa ra quyết định đào tạo và phát triển.

+ Thứ hai, đánh giá thực hiện công việc giúp cho người lao động thực hiệncông việc tốt hơn: đào tạo, hỗ trợ, giúp đỡ và đưa đến những vị trí khác để phát triểnnăng lực của người lao động

Trong tổ chức, đánh giá thực hiện công việc có ý nghĩa rất quan trọng vì đều nàyphục vụ nhiều mục tiêu quản lý tác động trực tiếp tới cả người lao động và tổ chức

+ Đối với tổ chức: Ảnh hưởng rất lớn đến đạo đức và thái độ làm việc củangười lao động và bầu không khí tâm lý xã hội trong tập thể, ảnh hưởng đến độnglực lao động

+ Đối với người quản lý: Đánh giá thực hiện công việc là cơ sở cho cácquyết định nhân sự, là cơ sở cho việc đánh giá hiệu quả các hoạt động quản trịnguồn nhân lực khác như tuyển mộ, tuyển chọn, định hướng, thăng tiến, đào tạo,…kiểm điểm được mức độ đúng đắn và hiệu quả của các hoạt động đó, từ đó cónhững điều chỉnh cho phù hợp

Hệ thống đánh giá thực hiện công việc phải đáp ứng các yêu cầu sau:

+ Thứ nhất, tính phù hợp: Hệ thống đánh giá phải phù hợp với mục tiêuquản lý, phục vụ được mục tiêu quản lý

+ Thứ hai là tính nhạy cảm: Phải có những công cụ đo lường có khả năngphân biệt được những người hoàn thành tốt công việc và những người không hoànthành tốt

+ Thứ ba là tính tin cậy: Phải đảm bảo sao cho đối với mỗi người lao độngbất kỳ, kết quả đánh giá độc lập của những người đánh giá khác nhau về họ phải có

sự thống nhất với nhau về cơ bản

+ Thứ tư là tính chấp nhận được: Hệ thống đánh giá phải được chấp nhận

và ủng hộ bởi người lao động

+ Thứ năm là tính thực tiễn: Phải đơn giản, dẽ hiểu, dễ sử dụng với ngườilao động và người quản lý

Để đánh giá thực hiện công việc của nhân viên, các tổ chức có thể lựa chọncác phương pháp sau đây:

+ Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa: Đây là phương pháp mà ngườiđánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá dựa trên thang đo từ thấp đến cao gồm các tiêu thứcliên quan trực tiếp và gián tiếp đến công việc Phương pháp này gồm hai bước quantrọng là: lựa chọn các tiêu thức (đặc trưng) và đo lường các đặc trưng.

+ Phương pháp danh mục kiểm tra: Phương pháp này sử dụng một danhmục các câu mô tả về những hành vi, thái độ có thể xảy ra của người lao động dựatrên đánh giá chủ quan

+ Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng: Phương pháp này yêu cầungười đánh giá ghi lại theo cách mô tả các hành vi thực hiện công việc theo từngyếu tố của công việc

+ Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi: Đây là phươngpháp kết hợp giữa phương ơhasp thang đo đánh giá đồ họa và phương pháp ghichép các sự kiện quan trọng, các thang được mô tả chính xác hơn bởi các hành vi cụthể

+ Các phương pháp so sánh: Phương pháp này dựa trên sự so sánh việcthực hiện công việc của người đó với những người bạn đồng nghiệp khác trongcùng bộ phận Có nhiều cách để đánh giá so sánh, sau đây là một vài phương phápthường được sử dụng: Phương pháp xếp hạng, phương pháp phân phối bắt buộc,phương pháp cho điểm, phương pháp so sánh cặp…

+ Phương pháp bản tường thuật: Khi sử dụng phương pháp này, người đánhgiá sẽ viết một bản tường thuật về tình hình thực hiện công việc của nhân viên gồmnhững điểm mạnh, điểm yếu, các tiềm năng cũng như các gợi ý về các biện pháphoàn thiện sự thực hiện công việc của người lao động

+ Phương pháp quản lý bằng mục tiêu: Nội dung của phương pháp này làngười lãnh đạo và nhân viên cùng nhau xây dựng các mục tiêu cho thời kỳ trongtương lai Từ đó đánh giá nỗ lực của nhân viên và cung cấp các thông tin phản hồicho họ

Để xây dựng và thực hiện một chương trình đánh giá Thực hiện công việccần làm tốt những việc sau:

+ Một là, lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá: Việc lựa chọnphương pháp đánh giá tùy thuộc vào mục đích của đánh giá, mục tiêu của quản lý

+ Hai là, lựa chọn người đánh giá: Người đánh giá có thể là lãnh đạo trựctiếp để đánh giá mang tính khách quan và có hiệu quả Tuy nhiên, một số cán bộ,nhân viên khác cũng có thể được chọn làm người đánh giá.

+ Ba là, xác định chu kỳ đánh giá: Một chu kỳ đánh giá thường được tổchức quy định là 6 tháng, 1 năm hoặc kết thúc giai đoạn của dự án

+ Bốn là, đào tạo người đánh giá: Đây là khâu quan trọng để đảm bảo hiệuquả của đánh giá Để người đánh giá hiểu biết về hệ thống đánh giá và mục đích củađánh giá, hiểu rõ cách đánh giá và nhất quán trong cách đánh giá

+ Năm là, phỏng vấn đánh giá (sự phản hồi thông tin): Đây là cuộc nóichuyện chính thức giữa người quản lý bộ phận và nhân viên Cung cấp thông tin vềtình hình thực hiện công việc đã qua trong mối quan hệ với các quyết định nhân sự,các tiềm năng và các biện pháp để hoàn thiện sự thực hiện công việc

1.2.4 Tạo động lực làm việc

Hoạt động tạo động lực nhằm thúc đẩy cả hệ thống nội bộ nỗ lực cao nhất

vì sự phát triển nguồn nhân lực cũng như sự phát triển chung của tổ chức theonhững mục tiêu đã định Điều này không đơn giản bởi con người là những thực thểphức tạp, rất khó nắm bắt, trong khi, mỗi người lại có những xu hướng tư duy vàtrạng thái tinh thần khác nhau Vì vậy, việc tiếp cận các lý thuyết tạo động lực là cầnthiết, giúp các nhà lãnh đạo có thêm cơ sở lựa chọn các biện pháp khích lệ nhânviên hiệu quả nhất

Các lý thuyết về tạo động lực

Thuyết nhu cầu của Maslow

Abraham Maslow – nhà tâm lý học người Mỹ cho rằng con người có nămnhu cầu theo bậc thang từ thấp tới cao là: nhu cầu sinh lý (ăn uống, may mặc, nghỉngơi), nhu cầu an toàn (tính mạng, sức khoẻ, công việc), nhu cầu xã hội (giao kết,chia sẻ, hợp tác), nhu cầu được ghi nhận (thù lao, phần thưởng, thăng tiến) và nhucầu tự hoàn thiện (kiến thức, kỹ năng, tư duy) Theo đó, thông thường, những nhucầu ở mức độ thấp sẽ phải được thoả mãn trước khi xuất hiện những nhu cầu ở mức

độ cao hơn Mặc dù vậy, đôi khi, các nhu cầu vẫn có thể nảy sinh không theo tuần

tự kể trên

Thuyết hai yếu tố của Herzberg

Frederick Herzberg – lý thuyết gia về quản trị người Mỹ lại chia các yếu tốtạo động lực cho người lao động thành hai nhóm: nhóm yếu tố duy trì (thuộc về sựthoả mãn bên ngoài) và nhóm yếu tố thúc đẩy (thoả mãn bản chất bên trong).

Nhóm thứ nhất (bao gồm: lương bổng, sự quản lý giám sát và điều kiệnlàm việc) chỉ có tác dụng duy trì trạng thái làm việc bình thường Khi các yếu tốnày được thoả mãn, đôi khi nhân viên coi đó là điều đương nhiên Nhưng nếu thiếuvắng chúng, họ sẽ trở lên bất mãn và hiệu suất làm việc sẽ giảm sút Nhóm thứ hai(bao gồm: sự thành đạt, sự thăng tiến, sự phát triển, những thách thức và tính tráchnhiệm) là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự

Thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của Skinner

Burrhus Frederic Skinner – nhà tâm lý học người Mỹ cho rằng hành vi thúcđẩy của một người là một hành vi hiểu biết và chịu ảnh hưởng bởi phần thưởng hayhình phạt mà người đó nhận được trong một tình huống tương tự đã trải qua trongquá khứ

Thuyết công bằng của Adams

John Stacey Adams – nhà tâm lý học hành vi và quản trị cho rằng conngười muốn được đối xử một cách công bằng Mọi người thường có mong muốnnhận được những phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà họ

bỏ ra Nếu nhân viên nhận thấy bản thân đang phải nhận mức lương thấp hơn thànhtích cá nhân, người đó sẽ giảm nỗ lực của mình xuống để duy trì sự cân bằng.Trường hợp ngược lại, nếu cảm thấy đang được trả lương cao, họ sẽ cố gắng làmviệc chăm chỉ hơn

Thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom

Victor Vroom – giáo sư trường quản trị kinh doanh Yale cho rằng một cánhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kếtquả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân Theo đó, sự động viên làviệc giúp nhân viên có được niềm tin rằng họ có thể hoàn thành nhiệm vụ (mongđợi), giúp họ có được niềm tin rằng việc hoàn thành nhiệm vụ sẽ mang lại phầnthưởng xứng đáng (phương tiện), và tạo ra những phần thưởng có đủ sức hấp dẫn(hấp lực)

Thuyết mục tiêu của Edwin Locke

Edwin Locke – nhà tâm lý học người Mỹ cho rằng ý đồ làm việc hướng tớimục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lực lao động Làm việc có mục tiêu giúpcải thiện hiệu suất làm việc Các mục tiêu càng cụ thể và thách thức thì năng lực vàkết quả thực hiện thường tốt hơn nhiều so với các mục tiêu mơ hồ và dễ dàng Vềsau, cùng với Latham, Locke còn chỉ ra thêm ba đặc tính nữa giúp thiết lập mục tiêuthành công là: cam kết, phản hồi và độ phức tạp của công việc.

Phúc lợi hay những đãi ngộ khác về tài chính dành cho người lao động, lànhững khoản tiền trả gián tiếp nhằm hỗ trợ cuộc sống cho nhân viên Giúp họ yêntâm hơn trong công tác, đồng thời, cảm nhận rõ hơn mức độ nhân văn trong cáchđối đãi nhân viên của tổ chức Từ đó có tác dụng tạo động lực

Tạo động lực tinh thần

Khen ngợi dường như là cách thức đơn giản, hiệu quả mà ít gây tốn kémnhất để tạo động lực Khen ngợi cần khen đúng, khen đủ, khen chân thành và khenđúng lúc

Thiết lập – truyền thông mục tiêu hiệu quả giúp định hướng tốt cho ngườilao động trong quá trình nỗ lực thực thi nhiệm vụ

Lộ trình thăng tiến là cơ hội phát triển sự nghiệp mà những nhân viên tíchcực luôn hướng tới và nỗ lực theo đuổi

Lắng nghe – cầu thị giúp hình thành những cơ chế phản hồi tích cực trongnội bộ, khích lệ việc sáng tạo và mạnh dạn trình bày ý tưởng mới

Phát triển thương hiệu và văn hoá tổ chức giúp gia tăng lòng tự hào vềcông việc, phát huy tính trách nhiệm.

Ngoài ra, còn vô vàn biểu hiện khác nhau hàm chứa những tác dụng tạođộng lực về mặt tinh thần trong mọi mặt của quản trị nhân lực

Tạo động lực kết hợp

Trong thực tế, các tổ chức luôn phối kết hợp sử dụng cùng lúc nhiều biệnpháp tạo động lực khác nhau Hoặc tự bản thân hoạt động nào đó đã là sự đan xencác biện pháp tạo động lực mà ta rất khó tách bạch chúng Ví dụ như hoạt độngkhen thưởng bao gồm khen (tạo động lực tinh thần) và thưởng (tạo động lực vậtchất)

1.3 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực tại một số ngân hàng

1.3.1 Kinh nghiệm trong nước

Kinh nghiệm của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam

(Vietcombank)

Vietcombank (thành lập năm 1963) trải qua nửa thế kỷ phát triển, hiện làmột trong số những tổ chức ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam xét trên nhiều khíacạnh Một trong những chiến lược chủ chốt mà ngân hàng này dành sự quan tâmđặc biệt chính là phát triển nguồn nhân lực

Theo đó, Vietcombank tham vọng sẽ: Tạo dựng một môi trường làm việcchuyên nghiệp, năng động, thu hút nhân sự có chất lượng muốn được thử thách

Xây dựng một tổ chức học tập không ngừng, tạo những cơ hội cho mọithành viên được đào tạo chuyên sâu về lĩnh vực tài chính – ngân hàng và phát triểnbản thân

Tạo môi trường văn hoá cho mọi cá nhân có năng lực, có đóng góp đềuđược công nhận một cách xứng đáng và những cơ hội thăng tiến cho bản thân.Kinh nghiệm của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu (ACB)

ACB (thành lập năm 1993) trải qua hai thập kỷ phát triển, hiện là một trong

số những ngân hàng thương mại cổ phần ngoài quốc doanh hàng đầu tại Việt Nam.Tại ACB, công tác phát triển nguồn nhân lực, tìm kiếm người tài rất được quan tâm.Trong đó, ngân hàng đặt công tác đào tạo là nhiệm vụ trọng tâm xuyên suốt nhằmnâng cao chất lượng nguồn nhân lực ACB tạo mọi điều kiện để các cá nhân được

phát triển nghề nghiệp, đồng thời luôn khuyến khích sự chủ động học tập và chia sẻtri thức giữa các thành viên Ở ACB các chương trình học tập đều xuất phát từ nhucầu cụ thể, ACB không chỉ chú trọng tới nhân lực thực thi mà còn chăm lo bồidưỡng cho đội ngũ nhân lực quản trị Nhân viên quản lý, điều hành tại ACB đượcđào tạo chuyên sâu về quản trị chiến lược, quản trị rủi ro, quản trị chất lượng.

Kinh nghiệm của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn Thương Tín(Sacombank)

Sacombank (thành lập năm 1991) là một ngân hàng với nhiều tham vọng phát triển,

có định hướng trở thành một trong những ngân hàng bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam.Trong xu thế hội nhập, Sacombank coi nguồn nhân lực là yếu tố cốt lõi và tài sảnquý giá Ngân hàng này đặt mục tiêu biến nguồn nhân lực trở thành ưu thế đặc biệt,

là nguồn lực giữ vai trò quyết định Vì vậy, tại đây, công tác đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực là công tác được ưu tiên hàng đầu

Sacombank rất coi trọng việc hoàn thiện và tối ưu hoá hệ thống các quy trìnhnghiệp vụ Trong đó, các nghiệp vụ tuyển dụng, đào tạo, bổ nhiệm đã được chuẩnhoá và công khai Phương châm của Sacombank đề cao tính kỷ luật, với sự chặt chẽcủa các hoạt động kiểm soát

1.3.2 Kinh nghiệm quốc tế

Các ngân hàng thương mại trên thế giới có nhận thức chung về vai trò ngàycàng quan trọng của phát triển nguồn nhân lực đối với sự phát triển chung của tổchức Theo đó, các ngân hàng đều nỗ lực tìm kiếm các giải pháp tối ưu nhằm nângcao sức cạnh tranh cho nguồn nhân lực Tại Mỹ và các quốc gia châu Âu, nơi tậptrung các tổ chức ngân hàng giàu truyền thống và sức mạnh nhất, những cơn bão tàichính đi qua để lại những bài học kinh nghiệm đắt giá Trong hai năm 2011 – 2012,chỉ tính riêng 29 ngân hàng lớn (chủ yếu ở châu Âu), đã công bố sa thải khoảng160.000 nhân viên Việc sa thải hàng loạt có thể là chỉ dấu cho một giai đoạn mởrộng quy mô nhân lực thiếu bền vững trước đó Ngoài ra, các vụ bê bối lớn bị pháthiện trong ngân hàng cũng cho thấy: nhu cầu được trang bị nhiều hơn về đạo đứckinh doanh cho nguồn nhân lực Mặc dù vậy, các ngân hàng thương mại tại cácquốc gia phát triển hàng đầu cũng cho thấy được những thành tựu mới có liên hệmật thiết tới công tác phát triển nguồn nhân lực Đó là việc đi đầu trong quản trị đa

văn hoá, quản trị theo dự án, quản trị tài năng, quản trị hiệu suất; cũng như nỗ lựctrong tìm ra lời giải cho việc thiết lập những chiến lược phát triển cân bằng và bềnvững hơn.

Trong khi đó, người Nhật theo đuổi mô hình tuyển dụng suốt đời, giúpnhân viên yên tâm gắn bó và nỗ lực phát triển sự nghiệp tại tổ chức Các ngân hàngNhật Bản như hầu hết các tổ chức khác ở đất nước này, cũng bị chi phối bởi triết lýKaizen Trong phát triển nguồn nhân lực, họ đề cao những bước tiến nhỏ (bao gồm:đưa những câu hỏi nhỏ, đề ra những suy nghĩ nhỏ, tạo những hành động nhỏ, giảiquyết những vấn đề nhỏ, ban tặng những phần thưởng nhỏ và khám phá nhữngkhoảnh khắc nhỏ), nhưng có tính liên tục Các kỹ năng của nhân viên người Nhậtthường được phát triển tới mức thuần thục cao Kỷ luật lao động và tinh thần vìcông việc cũng được phát triển như một bản sắc của dân tộc

Các ngân hàng Trung Quốc, ở mức độ phát triển thấp hơn, coi trọng việcnâng cao trình độ ngoại ngữ cho nhân viên với tham vọng làm chủ sân chơi hộinhập và từng bước cất cánh Ngoài ra, các ngân hàng tại đây cũng ngày càng dành

sự quan tâm nhiều hơn tới việc chuẩn bị cho đội ngũ kế cận

1.3.2 Bài học về quản trị nguồn nhân lực đối với Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam – Chi nhánh Hưng Yên.

Từ những kinh nghiệm trong nước và quốc tế về quản trị nguồn nhân lựctrong lĩnh vực ngân hàng, có thể rút ra một số bài học cho Ngân hàng TMCP Kỹthương Việt Nam – Chi nhánh Hưng Yên, cụ thể như sau:

Thứ nhất, hoạch định chiến lược tuyển dụng hàng năm, tuyển nhân viêntheo yêu cầu cụ thể của vị trí công việc và theo phương thức cạnh tranh mở trên thịtrường để tăng cơ hội tìm được những nhân viên xuất sắc và phù hợp yêu cầu côngviệc

Thứ hai, cần quan tâm triển khai việc thường xuyên luân chuyển cán bộ cóthời hạn theo danh mục các chức danh, tạo cơ hội cho cán bộ thực hiện được nhiềucông việc khác nhau nhằm mục đích cuối cùng là tăng năng lực của cán bộ và tăngchất lượng công việc

Thứ ba, xây dựng văn hóa học tập, khuyến khích tự học và trao đổi tri thức

để tạo cơ hội tối đa bổ sung cập nhật kiến thức cho cán bộ nâng cao trình độ, kỹ

năng nghề nghiệp từ đó tăng năng suất, chất lượng, hiệu quả làm việc; khuyến khíchnhững tiến bộ nhỏ nhưng có tính liên tục.

Thứ tư, chú trọng hơn nữa tới phát triển cho nhân lực quản lý, điều hành vàchuẩn bị cho đội ngũ kế cận

Thứ năm, có chính sách chi trả lương riêng cho những nhân viên giỏi, vị tríđặc biệt với mức đãi ngộ cao hơn nhân viên bình thường để khuyến khích tài năng,giữ chân nhân viên giỏi đồng thời thu hút nhân tài từ bên ngoài

Thứ sáu, nâng cao trình độ ngoại ngữ, tin học cho nguồn nhân lực để đápứng tiến trình hội nhập

Điện thoại: 03213.941158 Fax: 03213.941160

Địa chỉ: Thị trấn Bần Yên Nhân, huyện Mỹ Hào, tỉnh Hưng Yên

Ngành nghề kinh doanh theo Giấy chứng nhận đăng ký hoạt động Chinhánh:

- Hoạt động trung gian tiền tệ khác Chi tiết: Kinh doanh ngân hàng theoquyết định số 143 QĐ-NH5 ngày 06/08/1993 của Thống đốc Ngân hàng Nhà nướcViệt Nam; Đại lý bảo hiểm (Đối với các ngành nghề kinh doanh có điều kiện,Doanh nghiệp chỉ kinh doanh khi có đủ điều kiện theo quy định của pháp luật) Mãngành 6419 (chính)

- Hoạt động dịch vụ tài chính khác chưa được phân vào đâu (trừ bảo hiểm

và bảo hiểm xã hội) Chi tiết: Các dịch vụ bảo quản tài sản, cho thuê tủ, két an toàn;(Đối với các ngành nghề kinh doanh có điều kiện, Doanh nghiệp chỉ kinh doanh khi

có đủ điều kiện theo quy định của pháp luật) Mã ngành 6499

Địa điểm kinh doanh trực thuộc:

1 Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam – Chi nhánh Hưng Yên – Phòng giao dịch Yên Mỹ

Địa chỉ: Ngã 3 Tân Lập, xã Tân Lập, huyện Yên Mỹ, tỉnh Hưng Yên

2 Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam – Chi nhánh Hưng Yên – Phòng giao dịch Phố Hiến

Địa chỉ: Số nhà 279, đường Điện Biên, phường Quang Trung, thành phốHưng Yên, tỉnh Hưng Yên

Bảng 2.1: Cơ cấu tổ chức tại các chi nhánh, phòng giao dịch của Techcombank

Giám đốc

Giám đốc khách

hàng cá nhân

Giám đốc khách hàngdoanh nghiệp

Giám đốc dịch

vụ khách hàng

Văn phòng

Trưởng nhóm

Trưởng nhóm GDV/Kiểm soát viên

Cơ cấu tổ chức tại các chi nhánh/phòng giao dịch thuộc Techcombank đượctinh giảm khá gọn nhẹ, theo đó gồm 3 mảng chính: Khách hàng cá nhân, kháchhàng doanh nghiệp và dịch vụ khách hàng Riêng văn phòng thì cơ cấu nhân sự chỉgồm 1 người

Ở cấp độ Chi nhánh, Techcombank phân chia ra thành 3 loại chi nhánh:Siêu chi nhánh (cho vay doanh nghiệp và cá nhân, tổng tài sản >1000 tỷ), Chi nhánh

đa năng (cho vay doanh nghiệp và cá nhân, tổng tài sản <=1000 tỷ), Chi nhánhchuẩn (chỉ cho vay cá nhân) Theo cách phân chia trên thì hiện nay TechcombankHưng Yên, Techcombank Phố Hiến, Techcombank Yên Mỹ được định danh lần lượt

là Siêu chi nhánh, Chi nhánh đa năng và Chi nhánh chuẩn Tùy theo mô hình màcác chi nhánh sẽ giữ nguyên cơ cấu tổ chức như trên hoặc được lược bớt một sốphòng ban chức năng

2.1.2 Tình hình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam – Chi nhánh Hưng Yên

Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh Techcombank Hưng Yên 2013-2015

2013

Năm 2014

Năm 2015

1 Tổng dư nợ Average Loan balance 550 654 780

2 Tổng huy động Average Deposit balance 725 970 1152

3 Thu nhập lãi thuần Net Interest Income (NII) 27 33 39

4 Thu dịch vụ thuần Net Fee Income 11 13.7 175

10 Lợi nhuận trước thuế Profit Before Tax 31.4 38.8 45.5

11 Lợi nhuận sau thuế Net Profit After Tax 23.55 30.26 35.49Xếp loại đơn vị trong hệ thống Hoàn

thành

Xuất sắc

Hoàn thành

Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh Techcombank Hưng Yên

Tốc độ tăng trưởng của Techcombank Hưng Yên trong những năm vừa qua

là khá khả quan, lợi nhuận liên tục tăng trưởng hai con số, trong đó năm 2014 đánhdấu bước tăng trưởng rất tốt khi đã tăng 33,48% so với năm 2013 Việc tăng trưởngthuận lợi năm 2014 chủ yếu do chính sách của Techcombank có nhiều đột phá, cậpnhật phù hợp với thị trường, từ đó giúp Techcombank Hưng Yên mở rộng được thịtrường và phát triển thêm nhiều khách hàng mới

Ngược lại, năm 2015 tốc độ tăng trưởng của Techcombank Hưng Yên chưađược như kỳ vọng khi lợi nhuận chỉ tăng thêm 12,9% so với năm 2014 Nguyênnhân là do chính sách của Techcombank có sự thay đổi, tuy nhiên thị trường tạiHưng Yên lại chưa thích nghi phù hợp với chính sách dẫn đến việc phát triển khách

hàng, mở rộng thị trường gặp nhiều khó khăn.

Tính bình quân từ năm 2013-2015, mỗi nhân viên Techcombank Hưng Yêntạo ra được khoảng 450 triệu đồng lơi nhuận sau thuế/năm Đây là con số khá ấntượng, cao gần gấp 2 lần so với mức bình quân của toàn hệ thống ngân hàng trênđịa bàn (280 triệu đồng lợi nhuận sau thuế/năm)

Hình 2.1: Cơ cấu tỷ trọng các sản phẩm tạo nên lợi nhuận cho Techcombank

Hưng Yên năm 2015

Nguồn: Báo cáo lợi nhuận năm 2015 Techcombank Hưng Yên

Đa số các ngân hàng tại Việt Nam hiện nay, lợi nhuận đến chủ yếu từ hoạtđộng cho vay với tỷ trọng chiếm từ 50-70% tổng lợi nhuận Tại Techcombank HưngYên, lợi nhuận từ cho vay chiếm 40%, từ huy động vốn chiếm 28%, từ dịch vụchiếm 29%, từ kinh doanh ngoại tệ và kinh doanh khác chiếm 3% Đây là cơ cấu lợinhuận khá hiện đại và tiếp cận dần với cơ cấu lợi nhuận tại các ngân hàng ở cácnước phát triển trên thế giới khi giảm dần sự phụ thuộc vào hoạt động cho vay, thayvào đó là gia tăng các lợi ích từ dịch vụ (trả lương, chuyển tiền, rút tiền, ibanking,mobile banking…)

2.1.3 Các đặc điểm và nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam – Chi nhánh Hưng Yên

2.1.3.1 Đặc điểm về nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam – Chi nhánh Hưng Yên

Như đã trình bày ở trên, nguồn nhân lực là yếu tố bên trong tổ chức ảnhhưởng tới hoạt động quản trị nhân lực Do đó ta cần nghiên cứu xem nguồn nhânlực tại Techcombank có đặc điểm gì để từ đó đánh giá xem các chính sách quản lýnhân sự đã phù hợp chưa

Được thành lập từ năm 2005, trải qua 10 năm phát triển, TechcombankHưng Yên đã phần nào khẳng định được vị thế trên địa bàn tỉnh Hưng Yên Nếunhư tại thời điểm thành lập vào năm 2005, tổng số cán bộ công nhân viên củaTechcombank Hưng Yên chỉ có 7 người, thì sang tới năm 2015 con số này là 65người với việc phát triển thêm được hai Phòng giao dịch tại thành phố Hưng Yên vàhuyện Yên Mỹ Mục tiêu của Techcombank Hưng Yên là đến năm 2018 sẽ mởthêm một Phòng giao dịch tại huyện Văn Lâm và nâng tổng số cán bộ nhân viên lênthành 80 người

Bảng 2.3: Cơ cấu trình độ nhân viên Techcombank Hưng Yên 2013 - 2015

Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ

Nguồn: Khối quản trị nguồn nhân lực

Qua bảng trên ta có thể thấy được số nhân viên có trình độ đại học chiếmmột tỷ lệ khá lớn trong tổng số nhân viên Điều này cho thấy ban lãnh đạo của ngânhàng đã thấy được rằng muốn ngân hàng phát triển thì phải có đội ngũ nhân viêngiỏi có trình độ, nên ban lãnh đạo luôn tìm cách chiêu mộ những người tài giỏi cũngnhư khuyến khích cán bộ nhân viên học tập trau dồi, nâng cao trình độ bản thân

Thực tiễn cho thấy ngành ngân hàng thường thu hút một số lượng lớn nữgiới tham gia làm việc Và ở Techcombank Hưng Yên cũng không phải là ngoại lệ

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo giới tính ở Techcombank 2013 - 2015

Chỉ số 2013 2014 2015

Nguồn: Khối quản trị nguồn nhân lực

Cán bộ nữ chiếm tới 3/4 tại Techcombank Hưng Yên (năm 2013 chiếm77%, năm 2014 chiếm 79%, năm 2015 chiếm 77%) Điều này là hoàn toàn phù hợp

ở một đơn vị kinh doanh sản phẩm dịch vụ Ngân hàng

Techcombank được biết đến như là một trong những ngân hàng rất chútrọng đào tạo phát triển nhân lực trẻ với tỷ lệ lên đến 65% nhân sự mới hàng năm làsinh viên mới tốt nghiệp đại học Đánh giá được tầm quan trọng của sức trẻ rất năngđộng, nhiệt huyết với công việc nên Techcombank Hưng Yên luôn muốn trẻ hóa độingũ lao động của mình, thu hút nhiều hơn nữa những người trẻ tuổi làm việc vàcống hiến cho ngân hàng

Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo độ tuổi của Techcombank Hưng Yên 2013

-2015

Số người độ tuổi lao động từ 18-25 25 28 35

Số người độ tuổi lao động từ 26-30 22 22 20

Nguồn: Khối quản trị nguồn nhân lực

Nhân lực trong ngân hàng có độ tuổi trung bình là trẻ, do đó phần lớn nhânviên của ngân hàng có thể đáp ứng được nhu cầu công việc hiện tại cũng như trongtương lai khi có sự thay đổi về tính chất công việc

Qua tất cả những con số trên đây, ta có thể thấy rằng Techcombank có mộtlực lượng lao động trẻ khá lớn, không chỉ lớn về số lượng mà cả về chất lượng

2.1.3.2 Đặc điểm về tính chất công việc, ngành nghề ngân hàng

Thứ nhất: Chủ yếu là lao động trí óc Đặc điểm này thể hiện: đối với đội

ngũ cán bộ QLĐH chủ yếu làm công việc nghiên cứu xây dựng các chiến lược, kếhoạch dài hạn, ngắn hạn, phương án tổ chức quản lý, tổ chức kinh doanh; tổ chứckiểm tra, kiểm soát, giám sát kết quả việc thực hiện kế hoạch Do đó, đòi hỏi cóhàm lượng trí tuệ, khả năng tư duy nghiên cứu tổng hợp, năng lực QLĐH và kinhnghiệm nghề nghiệp cao Đối với nhân viên nghiệp vụ, chủ yếu vận dụng các kiếnthức về cơ chế, quy chế, quy định, quy trình nghiệp vụ ngân hàng để giải quyết các

yêu cầu công việc cụ thể như: giải quyết cho vay; mua, bán ngoại tệ, thanh toánchuyển tiền… đòi hỏi kỹ năng sử dụng vi tính thành thạo, kỹ năng giao tiếp, nănglực chuyên môn thể hiện ở sự luôn đòi hỏi có tư duy vận dụng tinh thông các nghiệp

vụ ngân hàng

Thứ hai: Có trình độ chuyên môn cao Phần lớn lao động nghiệp vụ trong

các bộ phận nghiệp vụ chủ yếu như: nguồn vốn, tín dụng, kế toán, thanh toán quốc

tế, kinh doanh ngoại tệ… đều có trình độ đại học chuyên ngành kinh tế, tài chính,ngân hàng, được đào tạo cơ bản, ngoài ra còn có trình độ ngoại ngữ, thành thạo vitính Do vậy, các khâu nghiệp vụ được đảm bảo đủ trình độ chuyên môn vận hànhthông suốt Mặt khác, đội ngũ cán bộ QLĐH đều được đào tạo cao hơn, tối thiểu làtrình độ đại học, một số có trình độ Thạc sỹ, Tiến sỹ Ngoài kiến thức về quản lý tàichính, tiền tệ và hoạt động ngân hàng trong nền kinh tế thị trường, còn có khả năngtin học, ngoại ngữ, kiến thức chính trị, pháp luật, xã hội… Đội ngũ nhân lực nàykhông chỉ vững vàng về kiến thức lý luận, còn có nhiều kinh nghiệm thực tiễn

Thứ ba: Có hệ thống kiến thức tổng hợp và toàn diện Để thực hiện chức

năng nhiệm vụ của mình mỗi cán bộ ngân hàng cần có hệ thống kiến thức tổng hợp

và toàn diện Ngoài những kiến thức nghiệp vụ như tín dụng, kế toán, thanh toánquốc tế, kinh doanh ngoại hối… rất cần có khả năng về tiếng Anh, vi tính, có kỹnăng giao tiếp và nghệ thuật ứng xử với khách hàng, có kiến thức về quản trị kinhdoanh trong nền kinh tế thị trường và hội nhập, có ý thức văn hoá văn minh công sở

để tạo uy tín và thương hiệu cho ngân hàng

Thứ tư: Có cơ cấu nghề nghiệp đa dạng như: viên chức tín dụng, kế toán,

thanh toán quốc tế, kiểm soát, kho quỹ, điện toán… Mặt khác, cơ cấu lao động trựctiếp tác nghiệp nghiệp vụ của NHCT là số lượng chủ yếu chiếm số đông và xen lẫntrong số cán bộ quản lý điều hành kinh doanh chiếm số ít Đòi hỏi việc bố trí laođộng phải hết sức hợp lý để phát huy hiệu quả

2.1.3.3 Các nhân tố bên trong ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam – Chi nhánh Hưng Yên

Sứ mệnh, tầm nhìn, các giá trị cốt lõi và chiến lược phát triển của hệ thốngngân hàng Techcombank: Đây là yếu tố ảnh hưởng tổng quát nhất đến quản trịnguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam – Chi nhánh Hưng Yên

Quan điểm, triết lý, phẩm chất và năng lực của ban lãnh đạo Ngân hàngTMCP Kỹ thương Việt Nam – Chi nhánh Hưng Yên về quản trị nguồn nhân lực:Đây là vị trí có tầm ảnh hưởng và có quyền quyết định cao nhất đối với việc thúcđẩy hay kìm hãm hiệu quả quản trị nguồn ngân lực trong ngân hàng.

Khả năng hỗ trợ cho công tác phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh: hiệntại cơ sở vật chất của Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam – Chi nhánh HưngYên khá xuống cấp do được xây dựng từ lâu Chưa có sự kết hợp tốt giữa trung tâmđào tạo và chi nhánh, các chương trình đào tạo, học tập thường được tổ chức onlinedẫn đấn giảm hiệu quả đào tạo

Đội ngũ cán bộ nhân viên tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam – Chinhánh Hưng Yên đều khá trẻ nên rất năng động, nhiệt tình và có khả năng học hỏicao Tuy nhiên cán bộ trẻ nên còn thiếu kinh nghiệm, chưa có nhiều hiểu biết về hệthống nội bộ dẫn đến việc truyền đạt ý tưởng, quản trị nguồn nhân lực đôi khi cònkhó khăn và chưa có sự lan tỏa nhanh chóng như kỳ vọng của tổ chức

2.1.3.4 Các nhân tố bên ngoài ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam – Chi nhánh Hưng Yên

Thực trạng nguồn cung nhân lực, đặc biệt là nhân lực trong ngành tài chínhngân hàng và sự phát triển của thị trường lao động: hiện tại có rất nhiều trường đạihọc, học viện tổ chức đào tạo ngành tài chính ngân hàng, tuy nhiên do thiếu sự gắnliền với thực tế nên hầu hết các sinh viên ra trường khi làm việc tại ngân hàng đềuphải tổ chức đào tạo lại, tốn kém khá nhiều thời gian và chi phí

Sự phát triển của kinh tế - xã hội: Hưng Yên là một trong những tỉnh thànhtập trung khá nhiều khu công nghiệp với số lượng các doanh nghiệp trên địa bàn làkhá lớn Điều đó tạo điều kiện cho ngành ngân hàng phát triển tại địa bàn tỉnh HưngYên Tuy nhiên trong những năm gần đây, trước sự suy thoái của nền kinh tế, đã đặt

ra thách thức lớn đối với các nhà quản trị ngân hàng trong việc quản trị nguồn nhânlực nhằm đạt được yếu tố phát triển bền vững, hạn chế rủi ro trong hoạt động kinhdoanh

Sự phát triển của khoa học công nghệ: Techcombank được đánh giá là mộttrong những ngân hàng có nền tảng công nghệ hiện đại nhất trong số các ngân hànghiện nay tại Việt Nam Tuy nhiên, sự phát triển nhanh chóng, đổi mới thường xuyên