Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần vật tư và giày dép xuất khẩu Hải Hưng

- Song dù tiếp cận ở góc độ nào thì quản trị nhân lực vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng la

Trang 1

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn/

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

LÊ QUANG TÚ

HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ

VÀ GIÀY DÉP XUẤT KHẨU HẢI HƯNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

THÁI NGUYÊN - 2015

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

LÊ QUANG TÚ

HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ

VÀ GIÀY DÉP XUẤT KHẨU HẢI HƯNG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: TS VŨ DIỆP ANH

THÁI NGUYÊN - 2015

Trang 2

LỜI CAM ĐOAN

Để thực hiện luận văn này, tác giả đã dành nhiều thời gian nghiên cứu

sách chuyên ngành, hồ sơ thực tế có liên quan đến quản trị nguồn nhân lực

Tác giả xin cam đoan rằng tất cả nội dung của luận văn này được hình thành

và phát triển từ quan điểm của chính bản thân, dưới sự hướng dẫn khoa học

của Tiến sĩ Vũ Diệp Anh Các số liệu và kết quả trong luận văn là hoàn toàn

đã tạo điều kiện cho tôi trong suốt quá trình học tập và thực hiện đề tài

Đặc biệt xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Tiến Sĩ Vũ Diệp Anh,

người đã tận tình hướng dẫn tác giả hoàn thành luận văn này

Sau cùng, tác giả rất cảm ơn Lãnh đạo, đồng nghiệp tại Công ty Cổ phần Vật tư và giày dép xuất khẩu Hải Hưng đã giúp đỡ cung cấp thông tin để tôi hoàn thành luận văn này

Thái Nguyên, ngày 01 tháng 7 năm 2015

Tác giả luận văn

Lê Quang Tú

Trang 3

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC TỪ, CỤM TỪ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC CÁC BẢNG, HÌNH vii

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Ý nghĩa đóng góp của đề tài luận văn 3

5 Nội dung nghiên cứu 3

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 4

1.1 Nhân lực và quản trị nguồn nhân lực 4

1.1.1 Một số khái niệm cơ bản 4

1.1.2 Mục tiêu của công tác quản trị nguồn nhân lực 6

1.1.3 Tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực 6

1.1.4 Chức năng của quản trị nhân lực 7

1.2 Nội dung quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 9

1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực 9

1.2.2 Phân tích công việc 9

1.2.3 Chiêu mộ và tuyển chọn nhân sự 12

1.2.4 Đào tạo nguồn nhân lực 12

1.2.5 Đánh giá hoàn thành công việc 13

1.2.6 Lương, thưởng và chính sách đãi ngộ 16

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực 16

1.3.1 Nhóm yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên ngoài 16

1.3.2 Nhóm yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên trong 18

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn/ 1.4 Cơ sở thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực 20

1.4.1 Kinh nghiệm nâng cao quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty may 10 20

1.4.2 Kinh nghiệm nâng cao quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và phát triển (BIDV) 21

1.4.3 Bài học kinh nghiệm về quản trị nguồn nhân lực đối với Công ty Cổ phần Vật tư và Giày dép Xuất khẩu Hải Hưng 23

Chương 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 26

2.1 Câu hỏi nghiên cứu 26

2.2 Phương pháp nghiên cứu 26

2.2.1 Phương pháp thu thập thông tin 26

2.2.2 Phương pháp tổng hợp thông tin 27

2.2.3 Phương pháp phân tích thông tin 28

2.2.4 Phương pháp so sánh 28

2.3 Chỉ tiêu nghiên cứu 28

Chương 3 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ VÀ GIÀY DÉP XUẤT KHẨU HẢI HƯNG 29

3.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty 29

3.1.1 Quá trình phát triển 29

3.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của Công ty 30

3.1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty Cổ phần Vật tư và giày dép xuất khẩu Hải Hưng 30

3.2 Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Vật tư và Giày dép xuất khẩu Hải Hưng 34

3.2.1 Thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Vật tư và giày dép xuất khẩu Hải Hưng 34

3.2.2 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần Vật tư và Giầy dép xuất khẩu Hải Hưng 39

Trang 4

3.2.3 Đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần

Vật tư và giày dép xuất khẩu Hải Hưng 50

3.2.4 Phân tích SWOT đối với cơ hội phát triển và công tác quản trị nhân lực tại Công ty 55

3.3 Những yếu tố ảnh hưởng tới quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Vật tư và Giày dép Xuất khẩu Hải Hưng 57

3.3.1 Nhóm yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên ngoài 57

3.3.2 Môi trường bên trong doanh nghiệp 60

3.4 Kết quả, nguyên nhân hạn chế và phương hướng phát triển của công ty cổ phần vật tư và giày dép xuất khẩu Hải Hưng 61

3.4.1 Kết quả đạt được 61

3.4.2 Hạn chế và Nguyên nhân của những hạn chế 61

Chương 4 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ VÀ GIÀY DÉP XUẤT KHẨU HẢI HƯNG 64

4.1 Định hướng phát triển của công ty 64

4.2 Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần vật tư và giầy dép xuất khẩu Hải Hưng 65

4.2.1 Nâng cao công tác tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lực 65

4.2.2 Hoàn thiện các chính sách đối với người lao động 69

4.2.3 Hoàn thiện công tác quản trị, sắp xếp lại nguồn nhân lực trong công ty 73

4.2.4 Tạo môi trường và điều kiện làm việc thuận tiện cho nhân viên 77

4.2.5 Xây dựng tốt mối quan hệ cấp trên cấp dưới 79

4.3 Kiến nghị 80

4.3.1 UBND tỉnh 80

4.3.2 Bộ Công thương 80

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 82

PHỤ LỤC 84

DANH MỤC CÁC TỪ, CỤM TỪ VIẾT TẮT

APEC Diễn đàn châu Á - Thái Bình Dương

ASEM Diễn đàn kinh tế Á - Âu

CNH Công nghiệp hóa

HĐH Hiện đại hóa

IMF Quỹ tiền tệ thế giới

NXB Nhà xuất bản

QTNNL Quản trị nguồn nhân lực

QTNS Quản trị nhân sự

UBND Ủy ban nhân dân

WB Ngân hàng thế giới

WTO Tổ chức thương mại thế giới

Trang 5

DANH MỤC CÁC BẢNG, HÌNH Bảng:

Bảng 3.1 Cơ cấu lao động theo giới tính của công ty vật tư và giày dép xuất khẩu

Hải Hưng 35

Bảng 3.2 Trình độ công nhân viên của công ty vật tư và giày dép xuất khẩu Hải Hưng giai đoạn 2011-2014 36

Bảng 3.3 Cơ cấu trình độ chuyên môn nghiệp vụ của Ban lãnh đạo Công ty 38

Bảng 3.4 Cơ cấu trình độ chuyên môn nghiệp vụcủa Ban điều hành sản xuất 39

Bảng 3.5 Nhu cầu lao động hàng năm của công ty 40

Bảng 3.6 Kết quả tuyển dụng qua các năm của công ty 45

Bảng 3.7 Kết quả đào tạo qua các năm của công ty 47

Bảng 3.8 Thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên 49

Bảng 3.9 Mẫu điều tra 50

Bảng 3.10 Đánh giá về công tác tuyển dụng 52

Bảng 3.11 Đánh giá về công tác đào tạo và phát triển 52

Bảng 3.12 Đánh giá về thực trạng lương và trợ cấp 53

Bảng 3.13 Đánh giá về Môi trường làm việc và thăng tiến 54

Bảng 3.14 Đánh giá về công tác sa thải và hưu trí 55

Bảng 3.15 Phân tích SWOT công ty cổ phần vật tư và giày dép xuất khẩu Hải Hưng 55

Bảng 4.1 Cơ cấu lao động của phòng Tổ chức sau khi hoàn thiện 75

Bảng 4.2 Cơ cấu lao động của phòng Hành chính tổng hợp sau khi hoàn thiện 76

Bảng 4.3 Cơ cấu lao động của phòng Kế toán tài vụ sau khi hoàn thiện 77

Hình: Hình 3.1 Cơ cấu tổ chức lao động quản lý tại phân xưởng 34

Hình 3.2 Đồ thị cơ cấu lao động theo độ tuổi 36

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp phải tiến hành sản xuất kinh doanh theo chế độ hạch toán độc lập, tự lo các yếu tố đầu vào, tự sắp xếp quá trình sản xuất và tìm thị trường tiêu thụ sản phẩm cho doanh nghiệp mình Trong hoàn cảnh này, quản trị nguồn nhân lực đóng một vai trò hết sức quan trọng, có thể quyết định sự thành bại của doanh nghiệp, cho nên xây dựng đội ngũ nhân sự phù hợp là điều hết sức quan trọng

Trong doanh nghiệp luôn có sự thay đổi, như mở rộng quy mô sản xuất, phát triển thêm các sản phẩm mới hay đổi mới công nghệ… Khi những thay đổi này diễn ra thì nhu cầu nguồn nhân lực cũng thay đổi theo Người dẫn dắt doanh nghiệp phải từng bước thích ứng với những thay đổi, mới bắt kịp những cơ hội mới Thực tế cho thấy có những doanh nghiệp thích nghi

và đứng vững trong cơ chế thị trường và ngày càng phát triển, đồng thời có nhiều doanh nghiệp không thích ứng dẫn đến bị đào thải nhất là các doanh nghiệp nhà nước quen với cơ chế bao cấp, chậm đổi mới Như vậy muốn tồn tại và phát triển lâu dài, các doanh nghiệp phải đổi mới cách nghĩ, cách làm, đổi mới mọi mặt của doanh nghiệp, đặc biệt là phải làm sao hoàn thiện được bộ máy quản lý quản trị nguồn nhân lực phát huy được tác dụng tích cực của nó, đổi mới cách thức làm việc trong doanh nghiệp

Công ty Cổ phần Vật tư và Giày dép xuất khẩu Hải Hưng là một doanh nghiệp thành lập được 12 năm nhưng đã đạt được một số thành tích đáng khích lệ Do vậy vấn đề hoàn thiện cơ cấu tổ chức, nâng cao Quản trị nguồn nhân lực của Công ty đã được ban lãnh đạo Công ty đặc biệt quan tâm và đã

có nhiều biện pháp cải cách thực hiện từ đó góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất, kinh doanh, mở rộng thị trường tạo được vị thế của Công ty trên thương trường Nhận thấy Quản trị nguồn nhân lực là yếu tố then chốt để thành công của doanh nghiệp Vì vậy tôi đã nghiên cứu, tìm hiểu tình hình thực tế quản

Trang 6

trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Vật tư và Giày dép xuất khẩu Hải

Hưng, và quyết định nghiên cứu đề tài: “Hoàn thiện quản trị nguồn nhân

lực tại Công ty Cổ phần Vật tư và giày dép xuất khẩu Hải Hưng”

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu chung

Trên cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực, luận văn phân tích

thực trạng quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Vật tư và Giày

dép xuất khẩu Hải Hưng, phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách

thức đối với sự phát triển của công ty Từ đó đề xuất một số giải pháp để

hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực cho công ty trong giai đoạn 2015- 2018

2.2 Mục tiêu cụ thể

- Góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nguồn

nhân lực trong doanh nghiệp

- Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Vật

tư và Giày dép Hải Hưng trong giai đoạn 2010-2013

- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại

Công ty Cổ phần Vật tư và Giày dép xuất khẩu Hải Hưng trong thời gian tới

3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Vật tư và Giày

dép Hải Hưng

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi về không gian: Đề tài nghiên cứu công tác Quản trị nguồn

nhân lực tại Công ty Cổ phần Vật tư và Giày dép xuất khẩu Hải Hưng

- Phạm vi về thời gian: Đề tài nghiên cứu trong giai đoạn 2011- 2014

- Phạm vi về nội dung: Đề tài nghiên cứu này sẽ làm rõ cơ sở lý luận

về quản trị nguồn nhân lực, thực trạng quản trị nguồn nhân lực của Công ty

Cổ phần Vật tư và Giày dép Hải Hưng và đưa ra những giải pháp hoàn thiện

tổ chức quản trị nguồn nhân lực trong quá trình xây dựng và phát triển của Công ty

4 Ý nghĩa đóng góp của đề tài luận văn

Việt Nam đang trong giai đoạn hội nghập sâu rộng với thế giới, đòi hỏi các doanh nghiệp trong nước phải hoạt động hiệu quả hơn Ngành Dệt, Giày da là ngành công nghiệp mũi nhọn đang từng bước chuyển mình trước

cơ hội và thách thức của hội nhập toàn cầu Để đáp ứng được các yêu cầu ngày càng khắt khe của người tiêu dùng trong nước và xuất khẩu Nội dung của luận văn là đưa ra những giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh tại Công ty Cổ phần Vật tư và giày dép xuất khẩu Hải Hưng

Kết quả của luận văn nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp, áp dụng vào thực tiễn quản trị nguồn nhân lực Đây là vấn

đề quan trọng nhất nhằm tạo hiệu quả sản xuất, kinh doanh, phát triển kinh

tế doanh nghiệp

5 Nội dung nghiên cứu

Ngoài phần mở đầu và kết luận, Luận văn gồm có 4 chương và có kết cấu như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần

Vật tư và Giày dép xuất khẩu Hải Hưng

Chương 4: Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty

Cổ phần Vật tư và Giày dép xuất khẩu Hải Hưng

Trang 7

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN

VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Nhân lực và quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Một số khái niệm cơ bản

1.1.1.1 Nhân lực

- Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con

người hay còn gọi là nguồn nhân lực Do đó, có thể nói: Nhân lực của một

tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc cho tổ chức đó

Nhân lực của một tổ chức hình thành trên cơ sở các cá nhân có vai trò khác

nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định [1] Mỗi con

người cụ thể sẽ đảm nhiệm một chức vụ hay vị trí công tác nào đó trong tổ

chức Trong doanh nghiệp, nhân lực là một nguồn tài nguyên đắt giá, quý

báu nhất và thường là một lợi thế cạnh tranh mang tính quyết định

- Nhân lực có ảnh hưởng rất lớn đến trình độ quản lý và trình độ sử

dụng các yếu tố kinh doanh, nhân lực là yếu tố năng động, tích cực của mọi

quá trình sản xuất kinh doanh Nhân lực trở thành nguồn lực quan trọng nhất

của doanh nghiệp, bên cạnh các nguồn lực khác như: Tài chính, công nghệ,

máy móc, kỹ thuật,

1.1.1.2 Quản trị nhân lực

- Trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, quản trị con người là nhiệm vụ

trung tâm và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào

mức độ thành công của quản trị con người

- Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về vấn đề quản trị nhân lực

+ Theo Giáo sư người Mỹ Dinock cho rằng:“Quản trị nhân lực bao

gồm toàn bộ những biện pháp và thủ thuật áp dụng cho nhân viên của một tổ

chức và giải quyết tất cả những trường hợp xẩy ra có liên quan đến một loại

công việc nào đó”, còn Giáo sư Felix Migro thì cho rằng:“Quản trị nhân lực

là nghệ thuật chọn lựa những nhân viên mới và sử dụng những nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt tới mức tối

đa có thể được” [3]

+ Quản trị nguồn nhân lực là việc quản lý con người ở một đơn vị tổ chức, một công ty, một doanh nghiệp Điều này bao gồm tất cả các chính sách, các điều lệ, các tiêu chuẩn tuyển chọn, huấn luyện, đánh giá và trả công cho nhân viên, kể cả các quan tâm về công bằng, phúc lợi, sức khỏe và

an toàn lao động [1]

+ Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một

tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên [3]

- Song dù tiếp cận ở góc độ nào thì quản trị nhân lực vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của một tổ chức về mặt số lượng và chất lượng, khai thác hợp lý và hiệu quả nhất về năng lực, sở trường của người lao động nhằm bảo đảm thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp và từng người lao động trong doanh nghiệp

- Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường Tầm quan trọng của quản trị nhân lực trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành và quyết định sự thành bại của tổ chức Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của tổ chức Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, hành vi của họ

có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh Do đó, quản trị nguồn nhân lực là một hoạt động khó khăn, phức tạp hơn nhiều so với quản trị các nguồn lực khác trong hoạt

Trang 8

động sản xuất kinh doanh [1] Nguồn nhân lực là một nguồn lực không thể

thiếu của tổ chức nên quản trị nhân lực chính là một lĩnh vực quan trọng

của quản lý trong tổ chức Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ

không hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy đến

cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con người

1.1.2 Mục tiêu của công tác quản trị nguồn nhân lực

- Mục tiêu xã hội: Quản trị nguồn nhân lực tạo công ăn việc làm, giáo

dục, động viên người lao động phát triển phù hợp với tiến bộ xã hội, làm

trong sạch môi trường xã hội

- Mục tiêu kinh tế: Quản trị nguồn nhân lực nhằm mục đích sử dụng

có hiệu quả nhất sức lao động, tăng năng suất lao động Thông qua đó để

tăng hiệu quả kinh tế, tạo tích luỹ cho doanh nghiệp, thỏa mãn nhu cầu

trang trải các chi phí, tái sản xuất và mở rộng sản xuất

- Mục tiêu củng cố và phát triển tổ chức: Quản trị nhân lực là một lĩnh

vực quản trị doanh nghiệp và cũng là một phương tiện để khai thác và sử

dụng có hiệu quả nguồn nội lực, là nhân tố khẳng định giá trị vô hình của tổ

chức, thực hiện mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp

- Mục tiêu thực hiện các chức năng, nhiệm vụ tổ chức: Mỗi doanh

nghiệp đều có một cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị riêng mà trong đó sự

thống nhất về tổ chức và hiệu lực của bộ máy phụ thuộc vào năng lực, trình

độ tổ chức của các cấp quản trị và của nhân viên thực hiện trong doanh

nghiệp Hoạt động của quản trị nhân lực đáp ứng yêu cầu về sự thống nhất

và tính hiệu lực của bộ máy

1.1.3 Tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực

- Không có một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu

quản trị nhân lực, quản trị nhân lực gắn liền với tổ chức, với việc sắp xếp

con người vào những vị trí nhất định trong bộ máy tổ chức, để đảm bảo cho

quá trình hoạt động có hiệu quả của doanh nghiệp, cả trong hiện tại và tương

lai Quản trị nhân lực thường là nguyên nhân của thành công hay thất bại của

tổ chức

- Trong thời đại ngày nay, quản trị nhân lực có tầm quan trọng ngày càng tăng vì một số lý do sau:

+ Nền kinh tế nước ta hiện nay là nền kinh tế thị trường có sự điều tiết

của Nhà nước, do đó đặc trưng nổi bật là tính cạnh tranh Các tổ chức quản trị nói chung và kinh doanh nói riêng buộc phải cải thiện tổ chức, trong đó yếu tố con người là quyết định Việc tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc, hay đúng cương vị đang là vấn đề đáng quan tâm đối với mọi hình thức

tổ chức hiện nay

+ Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật hiện đại cùng với sự phát triển của nền kinh tế “mở” buộc các nhà quản trị phải biết thích ứng, do đó việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nhân lực trong bộ máy tổ chức như thế nào nhằm đạt hiệu quả tốt nhất đang được mọi giới quan tâm

+ Nghiên cứu quản trị nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết cách đặt câu hỏi, biết cách lắng nghe tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên, biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên một cách tốt nhất, biết cách lôi kéo nhân viên say mê với công việc và tránh được các sai lầm trong tuyển chọn

và sử dụng lao động, nâng cao chất lượng công việc và nâng cao hiệu quả

tổ chức [ 11]

1.1.4 Chức năng của quản trị nhân lực

Hoạt động sản xuất kinh doanh ngày càng đặt ra cho quản trị nhân lực rất nhiều vấn đề cần giải quyết Chức năng của quản trị nhân lực chính là những phương diện hoạt động cơ bản của nó Bao gồm từ việc đối phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh, những biến đổi không ngừng của thị trường lao động, những thay đổi pháp luật lao động…

Trang 9

Tuy nhiên, xét về tổng thể cũng có thể phân chia các hoạt động chủ yếu

của quản trị nguồn nhân lực theo các nhóm:

- Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: Nhóm này chú trọng đến

vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với phẩm chất phù hợp cho công

việc của doanh nghiệp Để thực hiện được chức năng này, trước hết doanh

nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh, dịch vụ và thực trạng

sử dụng nhân viên của mình để xác định công việc nào cần tuyển thêm

người [8] Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực thường có các hoạt

động: Dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng

vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực

của doanh nghiệp…

- Nhóm chức năng đào tạo, phát triển: Nhóm chức năng này chú

trọng đến việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên

trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn

thành tốt công việc được giao đồng thời tạo điều kiện cho nhân viên được

phát triển tối đa các năng lực cá nhân Nhóm chức năng đào tạo, phát triển

thường thực hiện các hoạt động: Bồi dưỡng, nâng cao trình độ lành nghề,

cập nhật các kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và

cán bộ chuyên môn nghiệp vụ [1]

- Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú

trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân sự trong doanh nghiệp

Nhóm chức năng này gồm 2 chức năng nhỏ: Kích thích, động viên nhân viên và

duy trì phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp

+ Chức năng kích thích, động viên: Liên quan đến chính sách và các

hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm

việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với

chất lượng cao

+ Chức năng quan hệ lao động: Liên quan đến các hoạt động nhằm

hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc Việc giải

quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ giúp cho các doanh nghiệp tạo được không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, đồng thời làm cho nhân viên thoả mãn với công việc và doanh nghiệp [3]

1.2 Nội dung quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên

hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh

Thông thường quá trình hoạch định được thực hiện thông qua các bước sau:

 Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp

 Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

 Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn) và nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu kế hoạch ngắn hạn)

 Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh,

và đề ra các chính sách, kế hoạch chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

 Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp

 Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện

1.2.2 Phân tích công việc

Thực hiện phân tích công việc sẽ biết được doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên là đủ? các yêu cầu, tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là gì? Từ phân tích công việc, tiến hành xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc

Trang 10

Bản mô tả công việc là tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến

công tác cụ thể, nhiệm vụ, quyền hạn, các mối quan hệ công việc, các

điều kiện làm việc; Bản tiêu chuẩn công việc là tài liệu liệt kê các điều

kiện, tiêu chuẩn để xác định sự hoàn thành của công việc và các điều kiện,

tiêu chuẩn tối thiểu về trình độ học vấn, kỹ năng chuyên môn, kinh

nghiệm công tác, tuổi đời, thể lực , đặc điểm cá nhân, mà công việc đòi

hỏi ở người đảm nhận Đây là các thông tin quan trọng và là bằng chứng,

cơ sở để tiến hành các hoạt động nhân sự Để quá trình phân tích công việc

được chuẩn xác, ngoài khả năng của chuyên viên phân tích đòi hỏi phải có

sự phối hợp nhuần nhuyễn giữa chuyên viên phân tích công việc, nhà quản lý

trực tiếp và bản thân nhân viên làm công việc đó

 Trình tự thực hiện phân tích công việc: thông thường gồm 6 bước:

 Bước 1: Xác định mục đích sử dụng thông tin phân tích công

việc Xác định mục đích sử dụng thông tin ta mới xác định được các

phương pháp thu thập thông tin;

 Bước 2: Thu thập thông tin cơ bản Thông tin cơ bản như: sơ đồ tổ

chức, sơ đồ tiến trình công việc và bản mô tả công việc hiện có Cho ta biết

công việc này và công việc khác liên hệ với nhau như thế nào, chức vụ và

quyền hạn ra sao và giúp cho ta xây dựng được bản mô tả công việc hoàn

chỉnh hơn;

 Bước 3: Lựa chọn các công việc tiêu biểu/ vị trí đặc trưng khi có

nhiều việc tương tự nhau, nhằm tiết kiệm thời gian;

 Bước 4: Áp dụng các phương pháp để thu thập thông tin để phân

tích công việc Thông tin cần thu thập liên quan đến các hoạt động, thái độ

ứng xử, điều kiện làm việc, cá tính, khả năng,…

 Bước 5: Kiểm tra lại thông tin với các thành viên về độ chính xác

Kiểm tra lại thông tin đã thu thập được với những người đã đảm nhận

công việc đó và cấp quản trị trực tiếp của đương sự;

 Bước 6: Triển khai bản mô tả công việc và bản mô tả tiêu chuẩn công việc;

 Phương pháp phân tích công việc: có nhiều phương pháp phân tích công việc Nó tuỳ thuộc vào từng loại thông tin thu thập Một số phương pháp phổ biến thường dung:

 Bảng câu hỏi: Cấp quản trị gửi cho tất cả công nhân viên trừ cấp điều

hành Ngoài những chi tiết cơ bản (tên, tuổi, phòng ban, chức vụ,…) công nhân viên phải mô tả toàn bộ các nhiệm vụ, mục đích của công việc, khối lượng công việc Hạn chế: cán bộ công nhân viên không thích điền vào những bảng câu hỏi một cách chi tiết và không có nhiều thời gian để xử lý bảng câu hỏi đối với cấp điều hành

 Quan sát: phương pháp này được sử dụng chủ yếu để quan sát

những công việc đòi hỏi kỹ năng lao động bằng tay chân (như các công nhân

trực tiếp sản xuất) Hạn chế: đối với công việc lao động bằng trí óc thì sử

dụng phương pháp này không đủ lắm

 Tiếp xúc, trao đổi: phương pháp này thực hiện với chính những

người làm công việc đó, với cấp trên trực tiếp của họ hoặc đồng nghiệp của

họ cho phép chúng ta thu thập được những thông tin cần thiết Phương pháp này tập trung vào tính trung thực

 Phỏng vấn: với phương pháp này thì họ sẽ phỏng vấn công nhân

trước, công nhân phải mô tả công việc mà họ phải hoàn thành Và hỏi cả người quản lý họ để có thêm thông tin đồng thời kiểm tra lại thông tin do công nhân cung cấp có chính xác không Có thể phỏng vấn từng cá nhân hoặc phỏng vấn theo nhóm

Các phương pháp nêu trên được tiến hành để thu được thông tin chính xác về mỗi công việc Mỗi phương pháp đều có những ưu nhược điểm nhất định nên kết hợp chúng với nhau để có bản mô tả công việc đầy đủ

và rõ ràng hơn

Trang 11

1.2.3 Chiêu mộ và tuyển chọn nhân sự

Chiêu mộ là quá trình nhận dạng và thu hút một số ứng viên mong

muốn làm việc và bản thân họ cảm nhận được sự thỏa mãn trong mối quan

hệ làm việc tại công ty Trong quá trình này việc trao đổi thông tin là chính

yếu Đối với các ứng viên họ cần có những thông tin cụ thể về công ty như

thông tin về công việc, cơ hội thăng tiến, lương phúc lợi và các chính sách

liên quan trực tiếp đến người lao động Đối với công ty, họ cần có thông tin

của các ứng viên về khả năng, kinh nghiệm, đạo đức và quy mô có thể đáp

ứng yêu cầu công việc của công ty Việc cung cấp thông tin của công ty là

hoạt động nhằm thu hút nhân tài Việc thu thập thông tin về các ứng viên là

hoạt động phân tích mức cung lao động theo nhu cầu nhân sự của công ty

Tuyển chọn là quá trình sàng lọc các ứng viên có được sau quá trình

chiêu mộ theo các tiêu chuẩn cụ thể, phù hợp với yêu cầu công việc của

công ty và quyết định sử dụng họ Yêu cầu công việc được xác định cụ thể

qua quá trình phân tích công việc và được thể hiện thông qua bảng mô tả

công việc và bảng tiêu chuẩn công việc

1.2.4 Đào tạo nguồn nhân lực

Đào tạo nguồn nhân lực là các hoạt động nhằm nâng cao năng lực

cho nguồn nhân lực của công ty một cách toàn diện, đảm bảo sự phù hợp

tốt nhất với công việc hiện tại và đáp ứng được những thay đổi trong tương

lai Nhân sự có năng lực phải có đủ các tiêu chí về các kỹ năng cần thiết

cho công việc, khả năng thích nghi, kinh nghiệm và đạo đức

 Đào tạo đối với nhân sự mới: Với nhân sự mới được tuyển dụng,

mặc dù sau quá trình tuyển chọn năng lực làm của họ đã phù hợp với yêu cầu

công việc

Tuy nhiên, sự phù hợp này chỉ ở mức độ tương đối Khi phân tích

công việc đã cho chúng ta biết những kỹ năng cần cho mỗi công việc cụ

thể, và người mới tuyển dụng ít khi có đủ tất cả các kỹ năng yêu cầu Vì

thế họ vẫn cần phải được đào tạo thêm một số kỹ năng, tránh sai sót trong quá trình làm việc ngay từ đầu và ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của họ

Đào tạo và đào tạo lại đối với nhân sự hiện tại: Trong xu hướng phát

triển, để tồn tại các công ty phải không ngừng cải tiến, đổi mới nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty Do đó công ty cần có các chương trình đào tạo và đào tạo lại đội ngũ nhân viên, bổ sung cho họ kiến thức, kỹ năng để có thể sử dụng và khai thác những công nghệ được cải tiến và đổi mới đồng thời nâng cao khả năng thích ứng với những thay đổi trong quá trình làm việc Đây chính là quá trình gia tăng chất lượng lực lượng lao động đảm bảo nhân sự từ bên trong công ty Tiến trình đào tạo thông qua các bước như phân tích các yếu tố môi trường để xác định rõ nhu cầu đào tạo, thiết lập các mục tiêu cụ thể về chương trình và đối tượng đào tạo, lựa chọn các phương pháp đào tạo thích hợp, thực hiện chương trình đào tạo

và cuối cùng là đánh giá chương trình đào tạo Kết quả của chương trình

đã đáp ứng được nhu cầu đặt ra như thế nào

1.2.5 Đánh giá hoàn thành công việc

Đánh giá hoàn thành công việc là đo lường kết quả công việc thực hiện so với chỉ tiêu đề ra

Đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên là chìa khóa giúp cho công

ty có cơ sở để hoạch định, tuyển mộ - tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực cũng như đền bù đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp và tương quan nhân sự

Mục tiêu của việc đánh giá nhân viên là: Cung cấp các thông tin

phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc, kích thích động viên nhân viên thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ, cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức,… phát triển sự hiểu biết về

Trang 12

công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch định nghề nghiệp, tăng

cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới Các doanh nghiệp thường

áp dụng nhiều cách đánh giá khác nhau Tuy nhiên phần lớn các doanh

nghiệp thường thực hiện đánh giá theo trình tự sau:

- Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá: Bước đầu tiên trong

quá trình đánh giá, các nhà lãnh đạo cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết

quả nào cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện các mục

tiêu của doanh nghiệp như thế nào Thông thường những yêu cầu này có thể

suy ra từ bảng mô tả công việc và bao gồm cả hai phần: tiêu chuẩn hành vi

và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc

- Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp: Trong thực tế có rất

nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau và không có

phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức Ngay trong

nội bộ một doanh nghiệp, cũng có thể sử dụng các phương pháp khác nhau

đối với các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với các đối tượng nhân

viên khác nhau như bộ phận nhân viên bán hàng, sản xuất, tiếp thị và bộ

phận hành chính

- Huấn luyện các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh

giá về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên: Sử dụng

phương pháp không thích hợp hoặc xác định các nguyên tắc, các tiêu chuẩn

và điểm đánh giá không chính xác sẽ dẫn đến tình trạng không công bằng,

lãng phí hoặc làm cho các quyết định trả lương, khen thưởng không chính

xác Do đó các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá năng

lực thực hiện công việc cần được huấn luyện về kỹ năng này

- Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá: Thông

thường, nhà quản trị phải thông báo cho nhân viên biết ngay khi nhân viên

nhận công việc về các tiêu chuẩn, phạm vi sẽ đánh giá Tuy nhiên, trước

khi thực hiện đánh giá, nhà quản trị vẫn cần thông báo lại cho nhân viên về

nội dung, phạm vi đánh giá, sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào, chu kỳ thực hiện đánh giá và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả doanh nghiệp và cá nhân

- Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc:

Thực hiện, so sánh, phân tích kết quả thực tế công việc của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu Chú ý tránh để tình cảm, ấn tượng của nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến kết quả đánh giá

- Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá: Nhà lãnh đạo nên thảo

luận với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu những điều chưa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra những điểm tốt cũng như những điểm cần khắc phục, sửa chữa trong thực hiện công việc của nhân viên

- Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên: Điều quan trọng

trong đánh giá thực hiện công việc là cần vạch ra các phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân

viên Để đảm bảo rằng các chỉ tiêu này khả thi, lãnh đạo cần quan tâm tìm

hiểu xem nhân viên cần có những sự hỗ trợ nào từ phía công ty và nhân viên có các chương trình hành động cụ thể nào trong từng khoảng thời gian nhất định

Tóm lại, sau khi doanh nghiệp đã xây dựng cho mình một hệ thống bản mô tả công việc khoa học, công việc tiếp theo là xây dựng quy trình đánh giá hiệu quả hoạt động của nhân viên Sự đánh giá công bằng và chính xác là yếu tố cơ bản thúc đẩy, tạo tâm lý thoải mái và nâng cao hiệu suất hoạt động của nhân viên, đồng thời giúp doanh nghiệp nâng cao mức độ hài lòng của người lao động, tạo ra được cơ chế đãi ngộ thỏa đáng, thu hút

và gìn giữ được nhân tài và mục tiêu cuối cùng là nâng cao hiệu qủa hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Để làm được điều này, các trình tự và tiêu chí cần phải được hình thành và thể chế hóa đảm bảo quy trình đánh giá thống nhất, minh bạch, thuận tiện khi sử dụng, tiết kiệm chi phí

và thời gian

Trang 13

1.2.6 Lương, thưởng và chính sách đãi ngộ

Lương và đãi ngộ là công cụ để kích thích người lao động hăng say

với công việc, làm việc có năng suất cao hơn, thu hút nhân tài và duy trì

họ gắn bó với công ty Tuy vậy nếu muốn trở thành một công cụ hữu hiệu

như mong muốn và đạt được hiệu quả về chi phí và lợi thế cạnh tranh thì

chế độ lương bổng và đãi ngộ của công ty phải được xây dựng trên cơ sở

đảm bảo tính cạnh tranh với bên ngoài, đảm bảo sự công bằng (sự liên kết

nội bộ và sự đóng góp của người lao động), sự đồng tình của người lao

động, tuân thủ luật pháp và tính khả thi (quản lý và triển khai thực hiện)

Ngược lại chế độ lương bổng và đãi ngộ sẽ là nguyên nhân thất bại của công

ty Nếu không đảm bảo tính cạnh tranh, sự công bằng và sự đồng tình dẫn

đến người lao động không thỏa mãn trong quan hệ việc làm kết quả là

năng suất lao động thấp, muốn rời bỏ công ty (có thể mang cả công nghệ

của công ty ra đi và thật sự bất lợi cho công ty nếu họ bị thu hút bởi các đối

thủ cạnh tranh) Lương bổng và đãi ngộ bao gồm hai phần: Phần lương bổng

và đãi ngộ về mặt tài chính và phần về mặt phi tài chính

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực

Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực và hiện nay các

yếu tố này đều có tốc độ thay đổi nhanh chóng Cơ bản có thể chia thành hai

nhóm yếu tố có thể ảnh hưởng:

Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên ngoài như kinh tế, dân số, pháp

luật, văn hóa, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật…

Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên trong như: mục tiêu, chiến lược

công ty, văn hóa doanh nghiệp, phong cách của lãnh đạo doanh nghiệp…

1.3.1 Nhóm yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên ngoài

- Văn hóa - xã hội: Mỗi quốc gia trên thế giới đều có một nền văn

hóa riêng biệt, và đặc trưng văn hóa của mỗi nước có ảnh hưởng đến tư duy

và hành động của con người trong đời sống kinh tế xã hội của nước đó Do vậy, các vấn đề thuộc về văn hóa-xã hội: lối sống, nhân quyền, dân tộc, khuynh hướng tiết kiệm và tiêu dùng của các dân cư, thái độ đối với chất lượng cuộc sống, vai trò của phụ nữ trong xã hội, … có ảnh hưởng nhất định hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nói chung và hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói riêng

Nghiên cứu, cập nhật thường xuyên tình hình thị trường lao động phải là mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị nguồn nhân lực, tình hình thị trường lao động rất có ảnh hưởng đến các chính sách nguồn nhân lực, đặt biệt là chính sách tiền lương và đào tạo Có nghiên cứu thị trường lao động thì chính sách quản trị nguồn nhân lực mới đại hiệu quả cao

- Kinh tế: Mức tăng trưởng, lạm phát… luôn ảnh hưởng đến hoạt

động của đơn vị và đương nhiên ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp đó

Tình hình kinh tế đất nước thay đổi, yêu cầu các doanh nghiệp phải

có những sự điều chỉnh về kế hoạch, chiến lược kinh doanh của mình dẫn đến sự thay đổi trong các chiến lược và chính sách quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Xu hướng toàn cầu hóa kinh tế trên thế giới đã tạo ra nhiều cơ hội tiếp cận công nghệ tiên tiến và mở ra một thị trường rộng lớn, nhưng cũng tạo ra các thách thức lớn, áp lực cạnh tranh nặng nề từ nước ngoài mà các doanh nghiệp sẽ khó vượt qua nếu không có sự chuẩn bị trước Văn hóa toàn cầu bắt dầu tác động đến văn hóa tổ chức trong doanh nghiệp… Tất cả đều gây sức ép buộc doanh nghiệp phải áp dụng các phương thức quản lý hiện đại, chuyên nghiệp

- Kỹ thuật công nghệ: Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật công nghệ

làm cho các doanh nghiệp phải đầu tư vốn cao và tốn kém chi phí đào tạo nhân lực, đồng thời các doanh nghiệp có thể phải đối diện với việc giải quyết lao động dư thừa

Trang 14

- Môi trường: Sự thay đổi nhanh chóng và ở phạm vi rộng lớn

của môi trường kinh doanh tạo ra áp lực tâm lý cho cả doanh nghiệp, lẫn

nhân viên phải linh hoạt thích ứng, thay đổi phương thức hoạt động,

phương thức quản lý cho phù hợp với môi trường mới

- Luật pháp-chính trị: Hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như

công tác quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp chịu trách nhiệm

trực tiếp bởi yếu tố luật pháp, chính trị Hệ thống pháp luật bắt buộc các

doanh nghiệp ngày càng quan tâm đến quyền lợi của nhân viên và môi trường

lao động kể cả môi trường sinh thái

1.3.2 Nhóm yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên trong

 Đội ngũ lãnh đạo: Đội ngũ lãnh đạo ảnh hưởng rất nhiều đến

công tác quản trị nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp thể hiện qua

phong cách giao tiếp, qua việc áp dụng các công cụ khích lệ để tạo ảnh

hưởng lên hành vi ứng xử của nhân viên

Ban lãnh đạo của một doanh nghiệp phải có đủ năng lực và những

phẩm chất cần thiết của nhà lãnh đạo, đồng thời phải biết lựa chọn những

cách thức quản lý phù hợp, khuyến khích thích hợp để tạo động lực làm

việc, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Và họ cần sử dụng linh hoạt

các phương pháp cùng nghệ thuật lãnh đạo để sử dụng nhân viên hợp lý với

những với những điều kiện của công việc cũng như việc bố trí cho phù hợp

với những chức năng, năng lực và trình độ của họ Trên cơ sở đó họ sẽ đạt

được những thành công trong công tác quản trị nhân sự tại doanh nghiệp

 Mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp: Toàn bộ mục tiêu và

chiến lược của doanh nghiệp phải theo đà phát triển của xã hội Vì vậy, cần

phải đầu tư nâng cao trình độ công nghệ, hiện đại hóa thiết bị sản xuất, đổi

mới cải thiện công tác quản lý, đẩy mạnh công tác nghiên cứu và tiếp thị, tăng

cường công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao sức cạnh

tranh, tạo đà giữ vững và phát triển thị phần trong nước, đồng thời xâm nhập thị trường nước ngoài

 Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là cách sắp xếp bộ máy phòng ban,

các mối quan hệ, các luồng thông tin giữa các công việc, các cấp Nó xác định các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn giữa những con người đảm nhận các công việc Nó là yếu tố quan trọng quyết định đến kết quả kinh doanh của một công ty

Cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp quy định cách thức quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp đó Tuy nhiên, dù cho thiết kế được một cơ cấu tổ chức tối ưu mà không biết cách tuyển dụng những con người phù hợp, trao nhiệm vụ và quyền hạn cho họ để thực hiện công việc hoặc không kích thích, động viên họ làm việc thì cũng không đạt được các mục tiêu Khi một

cơ cấu tổ chức thay đổi, tăng hoặc giảm cấp bậc, mở rộng hoặc thu hẹp các chức năng, gia tăng quyền hạn hay thu hẹp bớt quyền hạn… thì công tác quản trị nguồn nhân lực cũng thay đổi

 Chính sách và quy định của doanh nghiệp: Mọi chính sách, quy

định trong doanh nghiệp đều ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động kinh doanh nói chung, và hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói riêng Nó quy định về cách bố trí, sắp xếp, cách tuyển dụng, đào tạo nhân sự, chế độ lương thưởng, nội quy lao động… Khi chính sách của doanh nghiệp thay đổi thì ít nhiều cũng ảnh hưởng đến các vấn đề trên

 Văn hóa doanh nghiệp: Là hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và

vật chất quy định mối quan hệ, thái độ và hành vi ứng xử của tất cả các thành viên trong tổ chức, phản ánh quá khứ và định hình tương lai cho tổ chức Văn hóa công ty chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố như văn hóa xã hội, chiến lược

và chính sách công ty, phong cách của lãnh đạo,… Đặt biệt, hoạt động quản trị nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng quy định và phát triển văn hóa tổ chức, đồng thời văn hóa tổ chức cũng ảnh hưởng đến công tác quản trị của doanh nghiệp đó

Trang 15

1.4 Cơ sở thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực

1.4.1 Kinh nghiệm nâng cao quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty may 10

Theo đà phát triển mạnh mẽ của ngành dệt may, tổng công ty may 10 đã

mạnh dạn tìm kiếm thị trường trong và ngoài nước, đẩy mạnh đầu tư vào hạ

tầng kinh tế kỹ thuật, đổi mới mặt hàng, sản phẩm, đề cao và nâng cao công tác

quản trị nguồn nhân lực, triển khai các phương án đào tạo mới và đào tạo lại

đội ngũ công nhân và cán bộ quản lý kinh tế, kỹ thuật Vì vậy mức tăng trưởng

của may 10 với 10 năm trở lại đây luôn đạt ở mức 30% Với định hướng quy

hoạch và phát triển 10 năm tiếp theo Tổng công ty may 10 sẽ từng bước vững

chắc vươn lên trở thành đơn vị đầu đàn của ngành dệt may Việt Nam

Xác định nguồn nhân lực là quan trọng trực tiếp tạo ra sản phẩm, đầu ra

của doanh nghiệp May 10 với đội ngũ công nhân hùng hậu, nhưng để đáp ứng

được kịp thời nhu cầu về số lượng của thị trường trong và nước ngoài thì chưa

đủ Bên cạnh nguồn lực đông đảo đó, vai trò của các nhà quản trị, các phòng

ban trong tổ chức đóng góp một phần không nhỏ Hệ thống quản trị với trình

độ chuyên môn, kỹ năng tốt có vai trò rất quan trọng trong việc duy trì một tổ

chức hiệu quả, đạt được mục tiêu mà công ty đã đề ra, vì vậy cần nhanh chóng

xây dựng nguồn nhân lực có tính thuyết phục hơn để đáp ứng yêu cầu cạnh

tranh quyết liệt trong môi trường kinh doanh gay gắt hiện nay Quán triệt sâu

sắc đội ngũ công nhân thường xuyên nâng cao năng xuất lao động, đồng thời

đưa ra các biện pháp cải tiến kỹ thuật, tiết kiệm nguyên, nhiên liệu làm giảm

giá thành sản phẩm

Để đạt được những thành tựu như vậy ban lãnh đạo Tổng công ty may

10 đã có nhiều biện pháp nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực cụ thể

như sau:

* Đổi mới về nội dung và phương pháp đào tạo

- Đánh giá chính xác nhu cầu đào tạo, chánh lãng phí về thời gian và

chi phí đào tạo

- Tiếp tục đổi mới phương thức đào tạo, kết hợp với các trường đại học trong nước và nước ngoài đưa ra được các phương pháp tiên tiến, phù hợp với điều kiện của công ty

* Bồi dưỡng đội ngũ giảng viên đào tạo để phát triển

Muốn nâng cao chất lượng đào tạo thì phải nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên, đổi mới nội dung cũng như phương pháp đào tạo để đáp ứng được

sự thay đổi hàng ngày của thị trườn

* Tạo động lực cho đội ngũ cán bộ, công nhân được cử đi đào tạo

Là việc làm thiết thực gắn liền với hiệu quả đào tạo và phát triển

Tạo cơ hội phát triển và thăng tiến cho người được đào tạo

* Đầu tư trang thiết bị cho việc đào tạo để phát triển

Hàng năm dành ra một khoản đầu tư để trang thiết bị máy móc hiện đại mới và biên soạn tài liệu phục vị công tác đào tạo

1.4.2 Kinh nghiệm nâng cao quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và phát triển (BIDV)

 Định hướng về nguồn nhân lực

- Thu hút, đào tạo và phát triển, duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao, đưa BIDV trở thành ngân hàng có chất lượng nguồn nhân lực hàng đầu trong các ngân hàng thương mại trên cả nước

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động, gia tăng giá trị sản phẩm, dịch vụ cung cấp cho thị trường, đảm bảo hoàn thành tốt chiến lược kinh doanh của BIDV

- Phát triển nhanh nguồn nhân lực chất lượng cao, lực lượng chuyên gia, cải thiện năng suất lao động tổng hợp theo hướng thu hẹp các bộ phận hỗ trợ trung gian

 Các mục tiêu lớn cần đạt được

- Đáp ứng đủ về số lượng và điều chỉnh cơ cấu nguồn nhân lực phù hợp với mô hình tổ chức, hoạt động nghiệp vụ và mô thức quản lý theo yêu cầu

Trang 16

của ngân hàng hiện đại, đảm bảo cạnh trạnh và hội nhập hiệu quả vào cộng

đồng tài chính ngân hàng trong khu vực và trên thế giới

- Nâng cao toàn diện chất lượng nguồn nhân lực BIDV theo 3 mục tiêu,

yêu cầu cơ bản:

+ Cán bộ lãnh đạo, quản lý các cấp có đủ khả năng, kỹ năng quản trị

điều hành ngân hàng hiện đại, hướng tới phục vụ khách hàng

+ Cán bộ nghiệp vụ các cấp có đủ trình độ chuyên môn, kỹ năng tác

nghiệp chuyên sâu theo từng nghiệp vụ, nhóm sản phẩm dịch vụ và có phong

cách phục vụ chuyên nghiệp, hiện đại

+ Hình thành đội ngũ chuyên gia giỏi trên các lĩnh vực cơ bản, làm

nòng cốt trong việc nghiên cứu, ứng dụng và phát triển các hoạt động ngân

hàng, tài chính tiên tiến, hiện đại

 Các chỉ tiêu cơ bản

- Nhóm các chỉ tiêu về số lượng nguồn nhân lực:

+ Giảm tỷ lệ nhân lực trong công tác gián tiếp (lễ tân, lái xe, bảo vệ…)

xuống mức tối thiểu theo yêu cầu hỗ trợ hoạt động kinh doanh

+ Bảo đảm nguồn nhân lực có đủ số lượng đáp ứng yêu cầu tăng trưởng

theo chiến lược phát triển và kế hoạch kinh doanh hàng năm

- Nhóm các chỉ tiêu về chất lượng nguồn nhân lực:

* Đối với cán bộ nghiệp vụ:

+ Tăng tỷ lệ có trình độ sau đại học lên chiếm từ 5,5% đến 6,0%, ổn định

tỷ lệ nhân lực có trình độ đại học ở mức trên 80% (trong đó nếu làm công tác

nghiệp vụ đều phải được đào tạo và cấp chứng chỉ nghiệp vụ của BIDV)

+ Có tối thiểu 10% tổng số nhân lực sử dụng thành thạo ngoại ngữ (chủ

yếu là tiếng anh) trong hoạt động (nghiên cứu tài liệu bằng ngoài ngữ, giao

tiếp và làm việc trực tiếp với đối tác nước ngoài không qua phiên dịch)

+ 100% cán bộ có kỹ năng mềm (giao tiếp, đàm phán, làm việc nhóm…),

có kiến thức quản trị rủi ro và thường xuyên được cập nhật kiến thức mới về

hoạt động của ngân hàng nói chung, về nghiệp vụ có liên quan nói riêng

+ 100% cán bộ chuyên môn nghiệp vụ có trình độ tiếp nhận và sử dụng các chương trình ứng dụng công nghệ thông tin trong hoạt động của ngân hàng, trong đó tối thiểu phải biết sử dụng tin học văn phòng, khai thác thông tin qua internet và xử lý công việc bằng email

+ 100% cán bộ làm nghiệp vụ quản lý rủi ro được cấp chứng chỉ nghiệp

vụ quản lý rủi ro của BIDV

+ 100% cán bộ quan hệ khách hàng và giao dịch viên có kỹ năng bán hàng và chăm sóc khách hàng

* Đối với cán bộ quản lý:

+ 100% lãnh đạo cấp trưởng, phó phòng và quy hoạch chức danh trưởng, phó phòng có kỹ năng quản lý nhóm, quản lý công việc, kỹ năng quản trị sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại, kỹ năng quản lý bán hàng, quản trị nguồn nhân lực

+ 100% lãnh đạo các cấp có kiến thức và kỹ năng quản trị rủi ro trong hoạt động kinh doanh phù hợp với yêu cầu của từng cấp lãnh đạo

1.4.3 Bài học kinh nghiệm về quản trị nguồn nhân lực đối với Công ty Cổ phần Vật tư và Giày dép Xuất khẩu Hải Hưng

1.4.3.1 Kinh nghiệm thành công áp dụng thực tiễn với doanh nghiệp

Cần xác định đúng vai trò và vị trí của nguồn nhân lực Trong tất cả các nguồn lực phát triển kinh tế, thì nguồn lao động luôn luôn đóng vai trò quyết định đối với mọi hoạt động kinh tế, đặc biệt khi mà khoa học đã thực sự trở thành lực lượng sản xuất trực tiếp với sự phát triển mạnh mẽ của nhiều ngành khoa học và công nghệ hiện đại, với hàm lượng chất xám ngày càng chiếm tỷ

lệ cao trong mỗi sản phẩm làm ra, con người càng tỏ rõ vai trò quyết định của mình trong tiến trình phát triển

Để có nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu phát triển, phải có hệ thống chính sách đồng bộ Để làm được điều này, doanh nghiệp cần tổ chức lại hệ thống tuyển dụng, đào tạo phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp, tiếp cận được nền khoa học, công nghệ tiên tiến của thế giới

Trang 17

Nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng nguồn nhân lực Việc này đòi

hỏi phải có những giải pháp tổng hợp và nỗ lực của doanh nghiệp Tập trung

làm tốt những công tác dự báo nhu cầu lao động; tuyển dụng, đào tạo và tạo

điều kiện để người lao động có cơ hội làm việc; có chế độ đãi ngộ vật chất

thoả đáng

Tăng cường đầu tư xây dựng cơ sở vật chất cho khoa học - công nghệ

Từng bước hiện đại hoá doanh nghiệp theo những tiêu chuẩn quốc tế; đổi mới

chương trình, nội dung, phương pháp nghiên cứu, đào tạo theo hướng của các

nước tiên tiến

Phát triển nguồn nhân lực phải củng cố khả năng hội nhập quốc tế của

doanh nghiệp trên cơ sở kế thừa và giữ vững những tinh hoa văn hoá dân

tộc Do vậy, việc tăng cường học tập những kinh nghiệm quốc tế trong phát

triển nguồn nhân lực, trong tổ chức đào tạo, nghiên cứu khoa học và phục vụ

sản xuất phải lựa chọn chiến lược, phương thức phát triển doanh nghiệp phù

hợp với truyền thống dân tộc và điều kiện phát triển kinh tế

1.4.3.2 Bài học kinh nghiêm rút ra từ thất bại

Tất cả chúng ta đều có lần phạm phải sai lầm dẫn đến thất bại Trong

doanh nghiệp những nhà quản lý cần phải sáng tạo, quản lý đổi mới thì mới

không mắc sai lầm Tuy nhiên nhiều nhà quản lý lại muốn che giấu tất cả

những sai lầm của họ và điều này chính là nguyên nhân chính dẫn tới thất bại

của doanh nghiệp

Khi bị thất bại, người quản lý phải phân tích tìm ra những lý do khiến

nào mà doanh nghiệp lại thất bại, phải ngồi lại bàn bạc với đồng nghiệp để

biết tại sao nó lại sai và lập kế hoạch như thế nào để không lặp lại sai lầm

Doanh nghiệp thất bại có thể là ở khâu đánh giá không chính xác, khâu

bán hàng không hiệu quả, ở một bản báo cáo không tốt hoặc là do việc quản

lý thời gian và các nguồn lực không hiệu quả, việc không hoàn thành kế

hoạch đúng thời hạn

Trở thành nhà quản lý đòi hỏi phải có một quá trình không ngừng học hỏi kinh nghiệm Người quản lý không được đứng yên một chỗ và không được cho rằng mình biết tất cả mọi thứ

Thất bại là điều không ai mong muốn, nhưng từ thất bại người quản lý nhận ra nhiều điều rất quý giá Vì chúng không chỉ dạy cho ta biết chúng ta sai ở chỗ nào mà chúng còn cho ta biết cách để sửa chữa Khi đó sẽ hạn chế được nhiều rủi ro hơn, giúp trở thành nhà quản lý tài giỏi hơn, kinh nghiệm hơn, có khả năng ảnh hưởng lớn hơn Chúng ta ai cũng có thể thất bại, nhưng chúng ta hãy biết thừa nhận, biết rút ra kinh nghiệm và tiếp tục tiến lên phía trước

Trang 18

Chương 2

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 Câu hỏi nghiên cứu

- Quản trị nguồn nhân lực gồm những nội dung gì?

- Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Vật tư và Giày dép Xuất

khẩu Hải Hưng hiện nay đang diễn ra như thế nào?

- Những yếu tố chủ yếu nào ảnh hưởng tới quản trị nguồn nhân lực tại

Công ty Cổ phần Vật tư và Giày dép Xuất khẩu Hải Hưng?

- Để hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Vật tư và

Giày dép Xuất khẩu Hải Hưng thì cần phải có những giải pháp gì?

2.2 Phương pháp nghiên cứu

2.2.1 Phương pháp thu thập thông tin

2.2.1.1 Thu thập tài liệu thứ cấp

Nguồn số liệu thứ cấp chủ yếu lấy ở sách, báo nhằm cung cấp những lý

luận có liên quan tới quản trị nhân sự

Thu thập từ Internet có được các thông tin về quản trị nhân sự của các

doanh nghiệp của các nước cũng như của các doanh nghiệp khác trong cả

nước và những tư liệu liên quan đến đề tài

Thu thập từ phòng kinh doanh, phòng nhân sự các số liệu về kết quả

hoạt động kinh doanh, báo cáo nhân sự

2.2.1.1 Thu thập tài liệu sơ cấp

Đề tài sẽ sử dụng số liệu sơ cấp để đánh giá thực trạng quản trị nhân sự

tại công ty cổ phần thiết bị và giày dép xuất khẩu Hải Hưng Số liệu sơ cấp

được thu thập thông qua điều tra, phỏng vấn đối tượng là cán bộ, công nhân,

và nhân viên của Công ty

Đề tài sẽ chọn mẫu theo phương pháp Slovin’s

n =

N

1 + N * e2 Trong đó:

n là số mẫu

N is tổng cán bộ công nhân viên (7200 người)

e sai số chuẩn ở mức α = 95%

Vậy số mẫu được chọn sau khi tính toán là 378 người Mẫu được thể hiện qua bảng sau:

Các câu hỏi trong phiếu điều tra sử dụng thang đo Likert 5: 1- Rất không đồng ý; 2 - Không đồng ý; 3 - Không có ý kiến; 4 - Đồng ý; 5 - Rất đồng ý Nội dung phiếu điều tra gồm 2 phần:

Phần 1: Thông tin của đối tượng điều tra: Tuổi, giới tính, tình trạng hôn nhân, thời gian làm việc

Phần 2: Đánh giá của người được điều tra về quản trị nhân sư của Công

2.2.2 Phương pháp tổng hợp thông tin

Thông tin được tổng hợp trên bộ công cụ excel và phần mềm xử lý số liệu thống kê các thông tin định tính sẽ được nhập theo các cấp độ học được

mã hóa trước khi nhập Sau đó, dữ liệu được phân tổ và tổng hợp thành bảng thống kê, đồ thị thống kê

Trang 19

2.2.3 Phương pháp phân tích thông tin

Ứng dụng phương pháp sử dụng thang đo Likert scale vowsi 5 mức độ

đánh giá

Đây là một dạng thang đo lường về mức độ đồng ý hay không đồng ý với

các mục được đề nghị, được trình bày dưới dạng một bảng Trong bảng

thường bao gồm 2 phần: Phần nêu nội dung, và phần nêu những đánh giá theo

từng nội dung đó; với thang đo này người trả lời phải biểu thị một lựa chọn

theo những đề nghị được trình bày sẵn trong bảng Tháng đo được đánh giá

2.2.4 Phương pháp so sánh

Sử dụng phương pháp so sánh để nghiên cứu sự biến động của hiện

tượng qua thời gian, với các đơn vị, doanh nghiệp khác nhằm đưa ra những

nhận định về thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty

2.3 Chỉ tiêu nghiên cứu

- Chỉ tiêu về tuyển dụng nhân sự

- Chỉ tiêu về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

- Chỉ tiêu về sắp xếp và sử dụng lao động

- Chỉ tiêu về đánh giá và đãi ngộ lao động

Chương 3 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ VÀ GIÀY DÉP

XUẤT KHẨU HẢI HƯNG 3.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty

3.1.1 Quá trình phát triển

Công ty Cổ phần Vật tư và giày dép xuất khẩu Hải Hưng, là đơn vị trực thuộc Sở Thương mại Hải Dương được thành lập theo giấy phép số 00068/GPTL do Ủy ban nhân dân thành phố Hải Dương cấp ngày 15 tháng 07 năm 1998 và giấy phép kinh doanh số 055564 do Sở kế hoạch và đầu tư cấp ngày 17 tháng 07 năm 1998 với số vốn điều lệ: 25.000.000.000 đồng (Hai mươi lăm tỷ đồng)

Công ty chính thức chuyển đổi thành công ty cổ phần và đi vào hoạt động từ tháng 6 năm 2003 Trung tâm điều hành đóng tại: Số 55 Đường Quan Thánh, Phường Bình Hàn, thành Phố Hải Dương

Kể từ khi thành lập với số vốn điều lệ ban đầu là 25 tỷ đồng, đến nay Công ty Cổ phần Vật tư và giày dép xuất khẩu Hải Hưng đã qua 8 năm không ngừng phát triển, tận dụng tối đa những thế mạnh của tỉnh Hải Dương Từ ban đầu chỉ có một nhà máy có tổng diện tích 20.000 m2 trong đó diện tích nhà xưởng là 10.000 m2 với 850 lao động Đến nay do nhu cầu mở rộng sản xuất Công ty đã xây dựng thêm nhà máy số II, số III nâng số lao động lên gấp 8 lần so với ban đầu, giải quyết việc làm cho một lực lượng lao động không nhỏ của Tỉnh Hải Dương và các tỉnh lân cận với tổng số 7.200 lao động, còn doanh thu tăng 20%/năm, chi phí tăng không đáng kể

Phân xưởng sản xuất giày dép số I, số II, số III của Công ty với tổng diện tích hơn 50000 m2 Trong đó diện tích nhà xưởng là 35000 m2 cùng với

hệ thống máy móc thiết bị hiện đại, tiên tiến nhất Còn lại là diện tích nhà điều hành, đường giao thông nội bộ, sân thể thao, bể bơi…

Trang 20

Hiện nay Công ty đang thực hiện hợp đồng hàng xuất khẩu với công ty

Dream Hongkong Đây là một tập đoàn bán lẻ lớn nhất Hongkong

3.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của Công ty

Chức năng:

- Sản xuất giày, dép

- Cung cấp các loại vật tư

- Xuất nhập khẩu phục vụ sản xuất của Công ty

Nhiệm vụ:

Để thực hiện tốt các chức năng nói trên, trong quá trình hoạt động

Công ty Cổ phần Vật tư và giày dép xuất khẩu Hải Hưng phải phấn đấu hoàn

thành tốt nhiệm vụ:

- Xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả

- Tổ chức cung ứng đảm bảo đầy đủ vật tư, trang thiết bị công nghệ,

máy móc và các công cụ lao động, tổ chức tiêu thụ sản phẩm

- Quản lý và sự dụng vốn kinh doanh có hiệu quả

- Chấp hành đầy đủ các chế độ chính sách của Nhà nước

- Chăm lo đời sống vật chất tinh thần cho cán bộ công nhân viên trong

Công ty

3.1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty Cổ phần Vật tư và giày dép xuất khẩu

Hải Hưng

Bộ máy lãnh đạo quản trị nguồn nhân lực

Tổng Giám đốc công ty:

Tổng Giám đốc công ty là người lãnh đạo cao nhất trong doanh

nghiệp, điều hành mọi hoạt động của công ty, có trách nhiệm quản lý, sử

dụng tài sản vốn, lao động, giải quyết việc làm, tiền công cho người lao

động và thực hiện nghĩa vụ đối với Nhà nước

Phó Tổng giám đốc nội chính:

- Chức năng: Được ủy quyền thay thế Tổng Giám đốc quản lý công

ty khi Tổng Giám đốc đi vắng, thường trực giải quyết các công việc nội

chính trong công ty Chịu trách nhiệm lên kế hoạch tuyển dụng lao động, trực tiếp tham sát hạch, tuyển trạch lao động, trình Tổng giám đốc phê duyệt Chịu trách nhiệm trước Tổng Giám đốc khi không hoàn thành công việc được giao

Phó Tổng giám đốc kỹ thuật:

- Chức năng: Được Tổng Giám đốc ủy quyền quản lý lĩnh vực kỹ thuật trong Công ty bao gồm: cơ điện, máy móc, điện nước, xăng dầu… ở các phân xưởng nhà máy và toàn công ty

- Quyền hạn và nhiệm vụ: Chỉ đạo trực tiếp phòng Điện máy, thay mặt Tổng Giám đốc ký hợp đồng mua vật tư, máy móc thiết bị Chịu trách nhiệm triển khai kế hoạch tuyển dụng lao động, tham gia trực tiếp việc sát hạch, tuyển dụng lao động, trình Tổng giám đốc phê duyệt Được quyền đề nghị khen thưởng, kỉ luật các cá nhân, tập thể trong lĩnh vực mình phụ trách Chịu trách nhiệm trước Tổng Giám đốc khi không hoàn thành công việc được giao

* Ban điều hành sản xuất của Công ty Cổ phần Vật tƣ và giày dép xuất khẩu Hải Hƣng

Giám đốc điều hành sản xuất:

- Nhiệm vụ: Chịu trách nhiệm chung công việc của toàn nhà máy

Kết hợp cùng ban chấp hành công đoàn chịu trách nhiệm về công tác giáo dục tư tưởng, ý thức tổ chức kỷ luật của cán bộ công nhân viên Bố trí phân công cho các cán bộ dưới quyền về những nhiệm vụ cụ thể và có chức năng, nhiệm vụ rõ ràng Tìm hiểu tâm tư nguyện vọng chính đáng và những bức xúc của cán bộ công nhân viên trong toàn Nhà máy để kịp thời giải quyết nếu vượt qua thẩm quyền phải phản ánh và có kiến nghị kịp thời với lãnh đạo

Phó Giám đốc điều hành sản xuất:

- Nhiệm vụ: Chịu sự phân công trực tiếp của Giám đốc điều hành

Căn cứ theo yêu cầu của sản xuất để thông báo cho phòng tổ chức hành

Trang 21

chính kế hoạch tuyển nhân sự một cách phù hợp Bố trí phân công cho các

cán bộ dưới quyền về những nhiệm vụ cụ thể và có chức năng nhiệm vụ

rõ ràng Tổ chức các cuộc họp công nhân (bố trí địa điểm, tập hợp công

nhân và ổn định trật tự, yêu cầu cơ điện bố trí loa đài, ánh sáng) Xử lý

kịp thời những trường hợp công nhân bị nghỉ cho thôi việc, bố trí công

nhân mới tuyển vào Phải luôn tiếp thu học hỏi để nâng cao trình độ

chuyên môn nghiệp vụ cũng như trình độ quản lý trong mọi lĩnh vực

* Các phòng ban trong Công ty

- Phòng Tổ chức hành chính:

+ Chức năng nhiệm vụ của phòng:

Phòng Tổ chức hành chính là phòng nghiệp vụ tham mưu cho Giám

đốc về công tác tổ chức cán bộ, lao động tiền lương Quản lý khai thác sử

dụng lực lượng lao động của Công ty theo pháp luật (Bộ luật lao động)

phù hợp với chức năng nhiệm vụ và đặc điểm của Công ty

Phòng Kế toán tài vụ:

Phòng Kế toán tài vụ bao gồm 06 cán bộ nhân viên chiếm 5,2% lao

động khối gián tiếp của Công ty, trong đó có một trưởng phòng, một phó

phòng, và bốn nhân viên

Phòng xuất nhập khẩu:

Phòng xuất nhập khẩu bao gồm 5 cán bộ nhân viên chiếm 4,3% lao

động gián tiếp toàn Công ty trong đó có một trưởng phòng, một phó

phòng và 3 nhân viên chuyên trách

Phòng Định mức - kế hoạch sản xuất:

Phòng Định mức - kế hoạch sản xuất gồm 6 người chiếm 5,2% số lao

động gián tiếp trong Công ty gồm 01 trưởng phòng, 01 phó phòng và 04

nhân viên

Phân xưởng sản xuất:

Phân xưởng là đơn vị trực tiếp sản xuất ra sản phẩm Do tính chất

công việc và yêu cầu của công tác quản lý có thể có hai hay nhiều phân

xưởng, song chức năng nhiệm vụ chủ yếu của phân xưởng là:

Với chức năng nhiệm vụ chung như trên, lao động quản lý ở phân xưởng được chia ra các quản đốc, phó quản đốc Nhiệm vụ quyền hạn của

họ được thể hiện cụ thể như sau:

Quản đốc xưởng

* Nhiệm vụ:

- Quản lý toàn bộ cán bộ công nhân toàn xưởng từ phó quản đốc trở xuống Chịu hoàn toàn trách nhiệm về mọi mặt đối với xưởng mình phụ trách trước Ban giám đốc điều hành

- Cập nhật số liệu theo biểu mẫu vào sổ nhật ký sản xuất của xưởng, ghi nhật ký sản xuất tóm tắt toàn bộ các hoạt động của xưởng (tình hình sản xuất, khó khăn thuận lợi, tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất, biến động về nhân sự, ý thức tổ chức kỷ luật của công nhân) hàng ngày báo cáo về giám đốc điều hành

- Phân công công việc cho các cán bộ dưới quyền, những công việc cụ thể theo chức năng, nhiệm vụ và giám sát mức độ hoàn thành nhiệm vụ, hàng tháng có đánh giá bình xét A, B, C Chịu sự lãnh đạo trực tiếp của Phó Giám đốc điều hành sản xuất và chủ quản phía Chuyên gia (nước ngoài)

- Gương mẫu trong thực hiện những nội quy, quy định của công ty,

có tinh thần trách nhiệm trong công việc, có lối sống văn minh, lịch sự đối với cán bộ công nhân viên dưới quyền quản lý của mình cũng như đối với mọi người trong toàn công ty phải khách quan, công tâm khi điều phối công việc và giải quyết công việc của công nhân trong xưởng Có tác động tích cực tuyên truyền và cảm hóa công nhân để người công nhân ngày càng gắn bó với công ty và công việc

- Cùng tham gia, góp ý với bộ phận Định mức trong việc định mức đơn giá sản phẩm, sản phẩm của bộ phận mình, và kết hợp cùng bộ phận Định mức giải đáp những ý kiến thắc mắc của công nhân về đơn giá

Trang 22

Phó Quản đốc xưởng: Có nhiệm vụ, quyền hạn như sau: Là người

giúp việc cho Quản đốc, chịu sự phân công và điều hành trực tiếp của quản

đốc; Thay thế khi không có quản đốc

Mô hình cơ cấu tổ chức quản lý tại phân xưởng:

Hình 3.1 Cơ cấu tổ chức lao động quản lý tại phân xưởng

Nhận Xét: Nhìn chung, chức năng nhiệm vụ của các phòng ban đã

được xác định rõ rằng, công việc của từng bộ phận phòng ban khá cụ thể

Điều này rất thuận lợi cho việc tính toán, quản lý thống kê, cũng như truy

cứu trách nhiệm từng cá nhân của các phòng ban khi có sự cố xảy ra

3.2 Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần

Vật tư và Giày dép xuất khẩu Hải Hưng

3.2.1 Thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Vật tư và giày dép

xuất khẩu Hải Hưng

Trong điều kiện SXKD hiện tại của công ty và định hướng phát triển

trong tương lai đòi hỏi phải có sự sắp xếp, bố trí lại nguồn lao động theo

nguyên tắc đúng người, đúng việc Đồng thời có kế hoạch đào tạo bồi

dưỡng nâng cao trình độ cho người lao động để họ có đủ kỹ năng và kiến

thức làm chủ công nghệ hiện đại, không ngừng nâng cao năng suất và chất

lượng sản phẩm, dịch vụ Công tác quản trị NNL gồm nhiều vấn đề có liên

quan với nhau như: Lập kế hoạch NNL, phân tích công việc, tuyển dụng, đào

tạo, bố trí sắp xếp nhân lực, đánh giá kết quả làm việc của nhân viên, trả

Quản đốc

Phó quản đốc

công lao động, đảm bảo các chế độ đãi ngộ khác, Do đó trước khi đề xuất các giải pháp hoàn thiện cần phân tích tổng thể NNL tại công ty vật tư và giày dép xuất khẩu Hải Hưng

3.2.2.1 Phân tích cơ cấu lao động theo giới tính

Cơ cấu lao động nếu xét theo giới tính rõ ràng có một sự chênh lệch rất lớn Trong tổng số 2000 lao động năm 2010 thì có tới 1500 lao động là nữ chiếm 75% số lao động nam là 500 người.Mặc dù năm 2014 số lao động nam tăng lên 1830 nhưng vẫn chiếm 25,42% số lao động của công ty Sở dĩ có sự mất cân đối lớn như vậy xuất phát chủ yếu từ đặc thù hoạt động SXKD của Công ty CBCNV nam hầu như chỉ tham gia SXKD ở bộ phận gián tiếp, tức làm việc tại khối các phòng ban Lao động bán trực tiếp hoặc trực tiếp thường là nữ những người làm việc ở những bộ phận này thường đòi hỏi khéo léo, tỉ mẩn, phù hợp với nữ giới do đó lao động nữ chiếm phần lớn trong cơ cấu lao động theo giới tính của Công ty

Bảng 3.1 Cơ cấu lao động theo giới tính của công ty vật tư

và giày dép xuất khẩu Hải Hưng

Chỉ tiêu

Số lượng (người)

Tỷ trọng (%)

Trang 23

ty còn rất trẻ, một phần là do công ty mới thành lập, một phần là do tính

chất sản xuất kinh doanh của công ty là gia công theo đơn đặt hàng, cần

lực lượng lao động trẻ, khỏe

Hình 3.2 Đồ thị cơ cấu lao động theo độ tuổi

3.2.2.3 Phân tích theo trình độ lao động

Nếu xét cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo chuyên môn nghiệp vụ, tính

đến năm 2014, toàn công ty có 37 người đại học; cao đẳng, trung cấp là

61người; số lao động có trình độ THPT là 1450 người, THCS là 5625 người

Bảng 3.2 Trình độ công nhân viên của công ty vật tư và giày dép

xuất khẩu Hải Hưng giai đoạn 2011-2014

Trình độ

Nguồn: Phòng nhân sự công ty cổ phần vật tư và giày dép xuất khẩu Hải Hưng

Qua bảng số liệu trên ta thấy lao động có trình độ chuyên môn cao:

Chiếm tỷ lệ còn thấp đại học là 0,51% và cao đẳng là 0,35% (năm 2014)phần lớn lao động của công ty có trình độ thấp chưa qua đào tạo Trình độ lao động của số lao động này chủ yếu là tốt nghiệp THPT, một phần vừa tốt nghiệp THCS Số lao động tốt nghiệp THCS năm 2014 chiếm trên 78% số lao động này cần được đào tạo thêm về nghề nghiệp, về tri thức để không làm ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm và uy tín của doanh nghiệp

Nhận xét trình độ của công nhân viên năm 2014:

- Lao động có trình độ chuyên môn cao: Chiếm tỷ lệ còn thấp (sau đại học là 0% và đại học là 0,51%), nhìn chung tương lai sẽ thiếu bởi vì công ty ngày càng phát triển đòi hỏi trình độ của của công nhân viên càng cao mới đáp ứng được nhiệm vụ công việc

- Lao động có tay nghề thấp: Chiếm tỷ trọng đến 98,64% Lực lượng này cần được chú trọng đào tạo để nâng cao tay nghề, riêng bản thân họ cũng phải

tự ý thức học hỏi, trang bị thêm kiến thức, kỹ năng cho chính mình

- Trình độ ngoại ngữ: Toàn Công ty chỉ có 2 cử nhân Anh văn, 1 cử nhân tiếng Hoa, 15 người đạt trình độ B tiếng Anh, còn chứng chỉ C tiếng Anh ngày có 3 người Yêu cầu sử dụng ngoại ngữ tại công ty chủ yếu là tiếng Anh để giải quyết các công việc: Thực hiện hợp đồng ngoại thương; nghiên cứu các tài liệu kỹ thuật; tiếp xúc làm việc với các chuyên gia người nước ngoài; tham dự hội nghị, hội thảo; Do đó nếu theo định hướng phát triển của công ty, cần phải tăng cường đào tạo, bồi dưỡng hướng tới nâng cao trình độ ngoại ngữ cho bộ phận phụ trách các phần việc thường xuyên phải sử dụng tiếng nước ngoài Khi điều kiện cho phép có thể đào tạo, bồi dưỡng ngoại ngữ cho các đối tượng khác cũng là việc không thừa, đặc biệt trong bối cảnh hội nhập khu vực và quốc tế ngày càng tăng cao

Trang 24

3.2.2.4 Phân tích theo trình độ của đội ngũ lãnh đạo

Bảng 3.3 Cơ cấu trình độ chuyên môn nghiệp vụ

của Ban lãnh đạo Công ty

Thông qua biểu trên ta thấy với biên chế một Tổng Giám đốc và 3

Phó Tổng Giám đốc đã được phân công cụ thể như trên là tương đối phù

hợp với quy mô cũng như đặc thù sản xuất kinh doanh của công ty Về

chuyên ngành đào tạo cũng như trình độ Ban lãnh đạo đều phù hợp với

chức năng nhiệm vụ mà mỗi người đảm nhận Hầu hết ban lãnh đạo công

ty đều có trình độ Đại học và được qua các lớp bồi dưỡng về chính trị

quản lý kinh tế, ngoại ngữ, tin học Đây là một thuận lợi lớn đối với Công

ty vì trong nền kinh tế thị trường cán bộ lãnh đạo các doanh nghiệp không

chỉ cần các kiến thức về chuyên môn nghiệp vụ mà còn cần phải được

trang bị các kiến thức về pháp luật, ngoại ngữ, tin học Có như vậy việc

lãnh đạo doanh nghiệp mới thực sự có hiệu quả tạo được vị thế của doanh

nghiệp trên thương trường, nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh

nghiệp mình

Với tuổi đời hầu hết còn rất trẻ, nên cơ hội tập trung công tác, có

nhiều sáng tạo trong suy nghĩ cũng như trong phán đoán, tạo điều kiện

thuận lợi lớn cho khả năng lớn mạnh của Công ty

Những kết quả đáng khích lệ mà Công ty đạt được trong những năm

qua đã chứng tỏ hiệu quả làm việc không ngừng sáng tạo, tìm tòi học hỏi

của Ban lãnh đạo Công ty, cho ta thấy được họ thực sự là những người có

năng lực, có trình độ, tâm huyết dốc sức làm tăng khả năng phát triển của Công ty

Bảng 3.4 Cơ cấu trình độ chuyên môn nghiệp vụ

của Ban điều hành sản xuất

Ban điều hành sản xuất chỉ có hai người, được phân công nhiệm vụ và quy định quyền hạn cụ thể rõ ràng Trình độ của hai người này đều là Đại học, chuyên ngành đào tạo Kinh tế phù hợp với chức năng nhiệm vụ được giao

Về độ tuổi, Giám đốc điều hành sản xuất đã ở tuổi 50 có nhiều kinh nghiệm, uy tín trong công tác Phó Giám đốc sản xuất có độ tuổi còn rất trẻ, 35 tuổi nhưng có nhiều thành tích trong công tác, khả năng sáng tạo điều hành công việc rất hiệu quả, được cán bộ công nhân viên trong công

ty tín nhiệm

3.2.2 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần Vật tư và Giầy dép xuất khẩu Hải Hưng

3.2.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Vật tư và giày dép xuất khẩu Hải Hưng được hoạch định nguồn nhân lực được đặt lên hàng đầu

Việc hoạch định giúp công ty xác định số lượng nhân lực cần thiết, hợp lý

Đồng thời giúp cho lãnh đạo công ty có cái nhìn khái quát vấn đề về tăng giảm nhân sự, định ra phương hướng, kế hoạch, chuẩn bị, các biện pháp giải quyết nhân sự, tạo điều kiện cho công tác bố trí nhân sự diễn ra thường xuyên,

Định dạng
Số trang	48
Dung lượng	0,98 MB