câu hỏi ôn tập môn đạo đức KINH DOANH và văn hóa DOANH NGHIỆP

Các vấn đề có ảnh hưởng đến sự phát triển của mộtmôi trường đạo đức cho nhân viên bào gồm : - Môi trường lao động an toàn - Thù lao thích đáng - Thực hiện đầy đủ các trách nhiệm ghi tron

ĐẠO ĐỨC KINH DOANH VÀ VH DOANH NGHIỆP

MUC LUC

Câu 1: Đạo đức kinh doanh là gì? 3

Câu 2: Bốn nguyên tắc và chuẩn mực của ĐĐKD 3

Câu 3: Nhận diện các vấn đề về ĐĐKD 4

Câu 4: Vai trò của ĐĐKD trong quản trị DN 6

Câu 5: Các khía cạnh thể hiện của ĐĐKD – xét trong các chức năng 9

Câu 6: Vai trò của văn hóa doanh nghiệp 13

Câu 7: Các yếu tố ảnh hưởng đến VHDN 13

Câu 8: Khi nào cần thay đổi VHDN 17

Câu 9: Cách thức thay đổi VHDN 23

Câu 10: Tác động của văn hóa ứng xử trong nội bộ DN 26

Câu 11: Văn hóa ứng xử với công việc 27

Câu 12: Mối quan hệ giữa thương hiệu và văn hóa DN 28

Câu 13: Tác động của văn hóa ứng xử đến đàm phán 31

Câu 14: Khách hàng và mối quan hệ giữa doanh nghiệp với khách hàng 32

a Khách hàng 32

b Lấy khách hàng làm mục tiêu? 33

c Văn hóa DN & mối quan hệ với khách hàng 33

Câu 15: Văn hoá doanh nghiệp định hướng khách hàng được thể hiện như thế nào? 34

Câu 1: Đạo đức kinh doanh là gì?

ĐĐKD là một tập hợp các nguyên tắc, chuẩn mực cótác dụng điều chỉnh, đánh giá, hướng dẫn và kiểm soát hành

vi của các chủ thể kinh doanh Đạo đức kinh doanh chính làđạo đức được vận dụng vào trong hoạt động kinh doanh

Ngoài ra ĐĐKD còn được hiểu là tập hợp các giá trịcủa một tổ chức kinh doanh được sử dụng để đánh giá hành

vi của tất cả các thành viên trong tổ chức là chấp nhận được

và phù hợp hay không

ĐĐKD là một dạng đạo đức nghề nghiệp ĐĐKD cótính đặc thù của hoạt động kinh doanh – do kinh doanh làhoạt động gắn liền với lợi ích kinh tế, do vậy khía cạnh thểhiện trong ứng xử về đạo đức không hoàn toàn giống cáchoạt động khác: Tính thực dụng, sự coi trọng hiệu quả kinh

tế là những đức tính tốt của giới kinh doanh nhưng nếu ápdụng sang lĩnh vực khác như giáo dục, y tế … hoặc sangcác quan hệ xã hội như vợ chồng, cha mẹ, con cái thì đó lại

là những thói xấu bị xã hội phê phán Song cần lưu ý rằngđạo đức kinh doanh vẫn luôn phải chịu sự chi phối bởi một

hệ giá trị và chuẩn mực đạo đức xã hội chung

Câu 2: Bốn nguyên tắc và chuẩn mực của ĐĐKD.

 Tính trung thực:

- Không dùng các thủ đoạn gian dối, xảo trá để kiếm lời

- Giữ lời hứa, giữ chữ tín trong kinh doanh, nhất quántrong nói và làm

- Trung thực trong chấp hành luật pháp nhà nước, khônglàm ăn phi pháp như trốn thuế, lậu thuế

- Không sản xuất và buôn bán những mặt hàng quốc cấm,thực hiện những dịch vụ có hại cho thuần phong mỹ tục

- Trung thực trong giao tiếp với bạn hàng và người tiêudùng; không làm hàng giả, quảng cáo sai sự thật, viphạm bản quyền…

- Trung thực ngay với bản thân

- Không hối lộ, tham ô

 Tôn trọng con người:

- Đối với cộng sự và dưới quyền: tôn trọng phẩm giá,quyền lợi chính đáng, tôn trọng hạnh phúc, tiềm năngphát triển của nhân viên, quan tâm đúng mức, tôn trọngquyền tự do và các quyền hạn hợp pháp khác

- Đối với khách hàng: tôn trọng nhu cầu, sở thích và tâm

lý khách hàng

- Đối với đổi thủ cạnh tranh: tôn trọng lợi ích của đốithủ

 Gắn lợi ích của doanh nghiệp với lợi ích của khách hàng

và xã hội: coi trọng hiệu quả gắn với xã hội.

 Bí mật và trung thành với các trách nhiệm đặc biệt

Câu 3: Nhận diện các vấn đề về ĐĐKD.

Vấn đề đạo đức tiềm ẩn trong mọi khía cạnh, lĩnh vựccủa hoạt động quản lý và kinh doanh Chúng là nguồn gốcdẫn đến những hậu quả nghiêm trọng đối với uy tín, sự tồntại và phát triển của một DN Vì vậy nhận ra được nhữngvấn đề đạo đức tiềm ẩn có ý nghĩa vô cùng quan trọng để raquyết định đúng đắn, hợp đạo lý trong quản lý và kinhdoanh

Trình tự các bước nhận diện các vấn đề đạo đức:

 Thứ nhất, xác minh những người hữu quan.

Đối tượng hữu quan có thể là bên trong hoặc bênngoài, tham gia trực tiếp hay gián tiếp, lộ diện trongcác tình hướng liên quan hay tiềm ẩn Do họ có mức độ

ảnh hưởng khác nhau nên cần chỉ ra những đối tượng

có khả năng gây ảnh hưởng quan trong mới xét đến.Cần khảo sát các đối tượng này về quan điểm, triết lýsống thông qua những đánh giá của họ về việc mộthành động tiềm ẩn mâu thuẫn hay chứa đựng nhữngnhân tố phi đạo đức

 Thứ hai, xác minh mối quan tâm, mong muốn của các đối tượng hữu quan

Những mong muốn này thể hiện thông qua một sựviệc, tình huống cụ thể

- Người quản lý có những mong muốn nhất định vềhành vi và kết quả đạt được của người lao động

Họ sử dụng các biện pháp tổ chức và kỹ thuật hậuthuẫn cho người lao động thực hiện mong muốncủa họ Người lao động có những kỳ vọng nhấtđịnh ở người quản lý như mong muốn sự tôntrọng, việc làm, thu nhập, cơ hội nghề nghiệp…

- Chủ sở hữu kỳ vọng ở người quản lý thường là cácvấn đề chiến lược, hoài bão, lâu dài Người quản

lý cũng có những mong muốn cần thỏa mãn khinhận trách nhiệm ủy thác như danh tiếng, quyềnlực, cơ hội thể hiện, thu nhập

Khi mối quan tâm và mong muốn của các đốitượng đối với nhau không mâu thuẫn hoặc xungđột, cơ hội để nảy sinh vấn đề về đạo đức là hầunhư không có Ngược lại, nếu các mong muốn nàykhông thể hài hòa, vấn đề đạo đức sẽ nảy sinh.Cần lưu ý là các đối tượng cũng có thể tự mâuthuẫn khi các mối quan tâm và mong muốn làkhông thống nhất hay không thể dung hòa đượcvới nhau

 Thứ ba, xác định bản chất vấn đề đạo đức: việc xác

định này có thể thực hiện thông qua việc chỉ ra bảnchất mâu thuẫn Do mâu thuẫn có thể thể hiện trênnhiều phương diện khác nhau như quan điểm, triết lý,mục tiêu, lợi ích nên việc chỉ ra bản chất mâu thuẫn chỉ

có thể thực hiện sau khi xác minh mối quan hệ giữanhững biểu hiện này

Câu 4: Vai trò của ĐĐKD trong quản trị DN

 Điều chỉnh hành vi của các chủ thể kinh doanh.

ĐĐKD bổ sung và kết hợp với pháp luật điều chỉnhhành vi theo khuôn khổ pháp luật và quỹ đạo của cácchuẩn mực đạo đức xã hội Phạm vi ảnh hưởng của đạođức rộng hơn pháp luật, nó bao quát mọi lĩnh vực củathế giới tinh thần, trong khi pháp luật chỉ điều chỉnhnhững hành vi liên quan đến chế độ nhà nước, chế độ

xã hội… nên pháp luật không thể thay thế cho vai tròcủa ĐĐKD Mặt khác, pháp luật càng đầy đủ, chặt chẽ

và được thi hành nghiêm chỉnh thì đạo đức càng được

đề cao, càng hạn chế sự kiếm lời phi pháp

Sự tồn vong của DN không chỉ do chất lượng củasản phẩm dịch vụ cụng ứng mà còn chủ yếu do phongcách kinh doanh của DN Hành vi kinh doanh thể hiện

tư cách của DN và chính tư cách ấy tác động trực tiếp

sự thành bại của tổ chức ĐĐKD, trong chiều hướng ấytrở thanh nhân tố chiến lược trong việc phát triển DN

 Góp phần vào chất lượng DN

Phần thưởng cho 1 DN có quan tâm đến đạo đức làđược các nhân viên, khách hàng và công luận công

nhận là có đạo đức Phần thưởng cho trách nhiệm đạođức và trách nhiệm xã hội bao gồm:

- Hiệu quả hoạt động kinh doanh hàng ngày tăng cao

- Sự tận tâm của nhân viên

- Chất lượng sản phẩm được cải thiện

- Quyết định đúng đắn hơn

- Sự trung thành của khách hàng

- Lợi ích về kinh tế lớn hơn

 Sự cam kết và tận tâm của nhân viên.

Sự tận tâm của nhân viên xuất phát từ việc họ tin rằngtương lai của họ gắn liền với tương lai của DN vàchính vì thế họ sẵn sàng hy sinh cá nhân vì tổ chức củamình DN càng quan tâm đến nhân viên bao nhiêu thinhân viên càng tận tâm với DN bấy nhiêu

Các vấn đề có ảnh hưởng đến sự phát triển của mộtmôi trường đạo đức cho nhân viên bào gồm :

- Môi trường lao động an toàn

- Thù lao thích đáng

- Thực hiện đầy đủ các trách nhiệm ghi trong hợpđồng

- Cân bằng công việc và cuộc sống

- Chia/bán cổ phần cho nhân viên

- Các hoạt động từ thiện và trợ giúp cộng đồng

Khi đó, DN sẽ làm tăng sự trung thành của nhân viênđối với tổ chức và sự ủng hộ của họ đối với các mụctiêu của tổ chức Các nhân viên cảm thấy sự tích cực vềbản thân họ, sẵn lòng thảo luận các vấn đề đạo đức vàủng hộ các ý kiến nâng cao chất lượng nếu DN cam kết

sẽ thực hiện các quuy định đạo đức Cam kết của nhânviên đối với chất lượng của DN sẽ có tác động tích cựcđến vị thế cạnh tranh của DN, tác động đến sự hài lòng

của khách hàng, tác động trực tiếp lên ảnh hưởng của

DN cũng như khả năng thu hút các khách hàng mới của

DN

 Làm hài lòng của khách hàng.

Các nghiên cứu và kinh nghiệm hiện thời củanhiều quốc gia cho thấy mối quan hệ chặt chẽ giữahành vi đạo đức và sự hài lòng của khách hàng Cáchành vi vô đạo đức có thể làm giảm lòng trung thànhcủa khách hàng và khách hàng sẽ chuyển sang muahàng của các DN khác Các khách hàng thích mua sảnphẩm của DN có danh tiếng tốt, quan tâm đến kháchhàng và xã hội

Để có được sự hài lòng của khách hàng, DN cần:

- Đối xử công bằng

- Liên tục cải tiến chất lượng sản phẩm

- Cung cấp cho khách hàng các thông tin dễ tiếp cận

và dễ hiểu

- Mối quan hệ tôn trọng lẫn nhau và hợp tác cùngnhau với khách hàng

- Lấy khách hàng làm trọng tâm

 Tạo ra lợi nhuận cho DN.

Những DN cam kết thực hiện các hành vi đạo đức vàchú trọng đến việc tuân thủ các quy định đạo đức nghềnghiệp thường đạy được thành công lớn về mặt tàichính

Khi đó:

- Đạo đức trở thành một vấn đề quản lý trong nỗ lực

để giành lợi thế cạnh tranh

- Trách nhiệm công dân của DN cũng được đề cậpnhiều liên quan đến lãi đầu tư, tài sản và mức tăng

đóng góp của DN cho xã hội bằng hoạt động kinhdoanh chính của mình, đầu tư xã hội, các chươngtrình mang tính nhân văn và sự cam kết của DNvào chính sách công, là cách DN quản lý các mỗiquan hệ kinh tế, xã hội, môi trường và là cách DNcam kết với các bên liên đới có tác động đến thànhcông dài hạn của DN đó

- Chỉ mình đạo đức sẽ không thể mang lại nhữngthành công về tài chính nhưng đạo đức sẽ giúphình thành và phát triển bền vững văn hóa tổ chứcphục vụ cho tất cả các cổ đông

 Sự vững mạnh của nền kinh tế quốc gia.

- Các thể chế xã hội, đặc biệt là các thể chế thúc đẩytính trung thực, là yếu tố vô cùng quan trong để pháttriển sự phồn vinh về kinh tế của 1 xã hội

Các nước phát triển: hệ thống các thể chế, baogồm ĐĐKD để khuyến khích năng suất

Các nước đang phát triển: bị hạn chế bởi độcquyền, tham nhũng, hạn chế tiến bộ cá nhân cũngnhư phúc lợi xã hội

- Hệ thống đạo đức giúp giảm thiểu các chi phí giaodịch, làm cạnh tranh trở nên hiệu quả hơn

- ĐĐKD tạo ra niềm tin và dẫn tới các mối quan hệgiúp tăng cường năng suất và đổi mới

Câu 5: Các khía cạnh thể hiện của ĐĐKD – xét trong các chức năng

 Trong quản trị nguồn nhân lực (nhân sự):

Vấn đề đạo đức trong quản trị nguồn nhân lực liênquan đến các vấn đề cơ bản sau:

- Đạo đức trong tuyển dụng, bổ nhiệm, sử dụng lao động

+ Tránh phân biệt đối xử, trừ trường hợp cụ thể, bắtbuộc phải sử dụng.

+ Phải tôn trọng quyền riêng tư cá nhân của người laođộng

+ Phải đãi ngộ xứng đáng với công sức người lao động

bỏ ra

- Đạo đức trong đánh giá người lao động: Hành vi hợp

đạo đức của người quản lý là không được đánh giángười lao động trên cơ sở định kiến

- Đạo đức trong bảo vệ người lao động: Đảm bảo điều

kiện lao động an toàn là hoạt động có đạo đức nhấttrong vấn đề bảo vệ người lao động Người lao động cóquyền làm việc trong môi trường an toàn Khi ngườilao động gặp rủi ro không chỉ ảnh hưởng xấu đến bảnthân họ mà còn tác động đến vị thế cạnh tranh của DN

 Trong Marketing:

- Marketing và phong trào bảo hộ người tiêu dùng.

Nguyên tắc chỉ đạo của Marketing là tất cả cáchoạt động Marketing đều định hướng vào người tiêudùng vì họ là người phán xét cuối cùng doanh nghiệp

sẽ thất bại hay thành công Tuy nhiên trên thực tế vẫntồn tại sự bất bình đẳng giữa nhà sản xuất và người tiêudùng Mà ở đây người tiêu dùng chịu thiệt hơn

Tám quyền mà người tiêu dùng được cộng đồngquốc tế công nhận được thể hiện qua “Bản hướng dẫn

về bảo vệ người tiêu dùng” như sau:

+ Quyền được thỏa mãn những nhu cầu cơ bản

+ Quyền được an toàn

+ Quyền được thông tin

+ Quyền được lựa chọn

+ Quyền được bồi thường

+ Quyền được giáo dục về tiêu dùng

+ Quyền được có môi trường lành mạnh và bền vững

Nhà sản xuất cần cung cấp các thông tin chỉ dẫncho người tiêu dùng để tránh dùng sai mục đích, pháthiện người bán lẻ bán không đúng giá…

- Các biện pháp Marketing phi đạo đức.

+ Quảng cáo phi đạo đức: lạm dụng quảng cáo đểphóng đại về sản phẩm và che giấu sự thật tới lừa gạthoàn toàn

Quảng cáo cần phải được đánh giá trên cơ sởquyền tự do trong việc ra những quyết định lựa chọncủa người tiêu dùng, trên cơ sở những mong muốn hợp

lý của người tiêu dùng và đặc biệt phải phù hợp vớimôi trường văn hóa – xã hội mà người tiêu dùng đanghòa nhập

+ Bán hàng phi đạo đức: như bao gói và dán nhãn lừagạt, lôi kéo hay bán hàng với chiêu bài nghiên cứu thịtrường

+ Cạnh tranh phi đạo đức: như cố định giá cả, phânchia thị trường, bán phá giá hay sử dụng những biệnpháp thiếu văn hóa khác để gây ảnh hưởng uy tín đốithủ; đồng thời gây rối loạn cơ chế định giá không thựcqua việc ngăn cản thị trường hoạt động, tạo điều kiệnhình thành độc quyền bằng cách tạo thuận lợi chongười bán, loại trừ điều kiện cạnh tranh

Các hành vi này gây thiệt hai cho người tiêu dùng

và cạnh tranh không chỉ trước mắt mà còn cả lâu dài

 Trong hoạt động kế toán – tài chính:

- Đạo đức kế toán

+ Trong nội bộ: không được lạm dụng quyền hạn củamình để tư lợi hoặc tự quyết định các vấn đề của DNnhư quyết định khối lượng vốn và cơ cấu của DN, phân

bổ nguồn lực tài chính…

+ Với bên ngoài: tránh sự sai sót về số liệu khi công

bố, cung cấp cho cơ quan thuế, nhà đầu tư hay các cổđông sẵn có

- Đạo đức nghề kiểm toán

+ Tuân thủ chuẩn mực chuyên môn

- Đạo đức trong hoạt động tài chính

Các vấn đề đạo đức tài chính bao gồm các câu hỏi

về những vụ đầu tư mang tính trách nhiệm xã hội vàtính chính xác của các tài liệu tài chính được báo cáo

Các quyết định tài chính không chỉ tác động trựctiếp lên cộng đồng bằng việc lựa chọn phương án đầu

tư có hiệu quả kinh tế - xã hội cao còn tác động giántiếp đến kinh tế vĩ mô như đánh giá cơ cấu đầu tư, hiệuquả đầu tư hay mức tăng trưởng của 1 ngành, 1 lĩnhvực cụ thể Càng ngày các tổ chức và cá nhân cànghướng vào đầu tư mang tính trách nhiệm xã hội Áp lựckinh tế từ những nhà đầu tư nhằm tăng cường hành vi

có tính trách nhiệm xã hội và đạo đức là một động lựclớn cho những cải cách của DN

Câu 6: Vai trò của văn hóa doanh nghiệp.

- Tạo ra sự đồng thuận về quan điểm, sự thống nhấttrong cách tiếp cận và trong hành vi của các thành viênmột DN (thống nhất trong nhận thức)

- Giúp phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệpkhác Và sự khác biệt về văn hóa được coi như một lợithế cạnh tranh

- Tác động đến tinh thần, động lực, hành động và cácquyết định hàng ngày của các thành viên trong DN

- Giúp các thành viên kết nối và định hướng

Chính vì những vai trò trên mà văn hóa DN được coinhư một tài sản vô hình của DN, tạo ra bản sắc riêng (bảnsắc văn hóa) của một DN

Câu 7: Các yếu tố ảnh hưởng đến VHDN

Quá trình hình thành và phát triển của văn hoá doanhnghiệp là một quá trình lâu dài và chịu sự tác động củanhiều nhân tố:

 Người đứng đầu/chủ doanh nghiệp: Đây là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến văn hoá doanh nghiệp

Người đứng đầu/chủ DN chính là người quyết địnhnhững yếu tố cấu thành nên văn hóa DN ví dụ như lựa chọn

cơ cấu tổ chức, biểu tưởng, nghi lễ, logo, nguyên tắc, mụctiêu, chiến lược,

Họ cũng chính là người đem đến những hệ thống tưtưởng, triết lý, giá trị được áp dụng trong doanh nghiệp.Trong quá trình xây dựng và quản lý doanh nghiệp, ngườiđứng đầu doanh nghiệp sẽ phản chiếu hệ tư tưởng, tínhcách trong các hoạt động kinh doanh và tới các thành viênkhác trong doanh nghiệp

Nhân cách và phong thái của người chủ hay người đứngđầu doanh nghiệp sẽ quyết định chất lượng của văn hoádoanh nghiệp Những người đứng đầu/người chủ doanhnghiệp khác nhau thì mức độ thể hiện nhân cách chủ đạo sẽkhác nhau và đó là nguồn gốc của tính đặc thù bản sắc vănhoá doanh nghiệp

 Lịch sử, truyền thống của DN:

Qua mỗi thời kỳ tồn tại, mỗi doanh nghiệp đều có nhữngđặc điểm mang tính đặc thù cả về cơ cấu tổ chức, cơ chếhoạt động và đặc trưng văn hoá Lịch sử phát triển vàtruyền thống văn hoá của doanh nghiệp cho chúng ta hiểu

về quá trình vận động, thay đổi của doanh nghiệp, cũng nhưthấy được những nguyên nhân và sự tác động của nhữngnguyên nhân đó đối với sự thay đổi của doanh nghiệp

Doanh nghiệp có lịch sử phát triển lâu đời và bề dàytruyền thống thường khó thay đổi về tổ chức hơn nhữngdoanh nghiệp non trẻ chưa định hình rõ phong cách hay đặctrưng văn hoá Các doanh nghiệp mới thành lập thường cócác phong cách kinh doanh hiện đại và hướng tới thị trườngnhiều hơn

 Ngành nghề kinh doanh của DN

Ngành kinh doanh cũng là một yếu tố tác động đến vănhoá doanh nghiệp Các công ty hoạt động trong nhữngngành khác nhau sẽ có những nét văn hoá đặc thù củangành mình phụ thuộc vào đặc điểm của ngành

Mặt khác, văn hoá ngành nghề cũng thể hiện rõ trongviệc xác định mối quan hệ giữa các phòng ban và bộ phậnkhác nhau trong cùng một công ty Người làm hành chính

sẽ có cách ứng xử và những giá trị văn hoá khác với nhữngngười làm kế toán, kinh doanh, marketing hay công nhân

Điều đó lý giải việc tại sao giữa các đơn vị, bộ phận trongcông ty đôi khi lại khó phối hợp hoạt động

Trong các công ty liên doanh, các bên đối tác sẽ mangđến cho công ty những văn hoá khác nhau của doanhnghiệp mình Điều đó có thể gây ra khó khăn trong công tácquản lý, trong việc xác lập một phong cách quản lý chungdung hoà giữa các bên đối tác trong các công ty liên doanhbởi mỗi bên đối tác nhìn nhận sự việc theo con mắt riêng.Các nhà quản lý trong những công ty này cần hiểu rất sâusắc và chính xác về văn hoá và các giá trị của phía đối tác

từ đó mới có các hành vi phù hơp nhằm giảm thiểu mâuthuẫn và bất đồng

 Hình thức sở hữu của DN

Loại hình sở hữu hay các loại hình công ty khác nhaucũng tạo sự khác biệt trong văn hoá của doanh nghiệp Cáccông ty cổ phần sẽ có những giá trị văn hoá khác với cáccông ty TNHH, công ty nước ngoài hay nhà nước Sở dĩnhư vậy là do bản chất hoạt động, điều hành cũng như raquyết định của các công ty này là khác nhau

Trong các công ty nhà nước, khi giám đốc điều hành hoạtđộng sản xuất kinh doanh dựa trên nguồn vốn 100% củanhà nước, lại hoạt động chủ yếu trong các môi trường độcquyền và điều hành hoạt động theo các chỉ tiêu kế hoạch

mà nhà nước thông qua thì tính chủ động và tự giác sẽ thấphơn các công ty tư nhân Các công ty này thường có giá trịvăn hoá thích sự tuân thủ, ít chú ý đến hoạt động chăn sóckhách hàng trong khi các công ty tư nhân lại có giá trị vănhoá hướng tới khách hàng và ưa thích sự linh hoạt

 Mối quan hệ giữa các thành viên của DN

Mối quan hệ giữa các thành viên trong DN là yếu tố ảnhhưởng rất mạnh mẽ đến văn hoá doanh nghiệp cũng như sự

tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Một doanh nghiệp

có các giá trị phù hợp để mọi thành viên cùng chia sẻ, quantâm, có một hệ thống định chế bao gồm những vấn đề liênquan đến tính chuyên nghiệp như sự hoàn hảo của côngviệc, sự hài hoà giữa quyền hạn và trách nhiệm, quyền lợi

và nghĩa vụ của người lao động, có quy trình kiểm soat,đánh giá chính xác hiệu quả làm việc của người lao độngthì sẽ tạo thành được một thể thống nhất tạo được sự gắn

bó, đoàn kết giữa các thành viên

 Văn hóa vùng miền

Các giá trị văn hoá vùng miền được thể hiện rõ nét trongdoanh nghiệp bởi các nhân viên đến từ các địa phương, cácvùng miền khác nhau Các hành vi mà nhân viên mang đếnnơi làm việc không dễ gì bị thay đổi bởi các quy định củadoanh nghiệp Hay nói cách khác, văn hoá công ty không

dễ gì làm giảm đi hoặc loại trừ văn hoá vùng miền trongmõi nhân viên công ty

 Những giá trị văn hóa được học hỏi

- Những kinh nghiệm tập thể của doanh nghiệp: thôngqua xử lý các công việc chung, tuyên truyền và phổ biếntoàn doanh nghiệp và cá nhân mới

- Những giá trị học hỏi từ doanh nghiệp khác kết quảnghiên cứu thị trường, đối thủ cạnh tranh, giao lưu, hội chợ,khoá đào tạo của ngành

- Những giá trị văn hoá được tiếp nhận trong quá trìnhgiao lưu với nền văn hoá khác:

các công ty đa quốc gia và xuyên quốc gia, các công ty gửinhân viên đi làm việc và đào tạo ở nước ngoài, các doanhnghiệp đầu tư ở nước ngoài hoặc có đối tác nước ngoài

- Những giá trị do thành viên mới mang đến Việc tiếpnhận những giá trị này thường phải trải qua thời gian dài,tiếp nhận một cách vô thức hoặc có ý thức

- Những xu hướng, trào lưu xã hội: ví dụ sự phát triểncủa công nghệ thông tin và mạng xã hội

Câu 8: Khi nào cần thay đổi VHDN

Bên cạnh việc duy trì những nét đặc trưng văn hoá củacông ty, việc thay đổi văn hoá công ty cũng rất cần thiếttrong một số điều kiện nhất định Sự biến đổi không ngừngcủa môi trường bên ngoài cũng như những yêu cầu từ bêntrong có thể dẫn tới sự cần thiết phải thay đổi văn hoá tổchức Câu hỏi đặt ra là khi nào tổ chức nên thay đổi vănhoá của mình:

a) Khi hai hay nhiều hơn hai công ty có nền tảng khác nhau tiến hành sát nhập với nhau và trong các hoạt động của họ có sự dấu hiệu của mối bất hòa triền miên giữa những nhóm nhân viên

Mua bán và sáp nhập là nghĩa của cụm từ thông dụngM&A tức Merger and Acquisitions Merger và Acquisition(M&A) có thể được định nghĩa như sau: Acquisition - Mualại được hiểu như một hành động tiếp quản bằng cách mualại một công ty (gọi là công ty mục tiêu) bởi một công tykhác Merger - hợp nhất là sự kết hợp của hai công ty đểtrở thành một công ty lớn hơn

L

ợ i ích:

bán

- Giảm chi phí kinh doanh: hoạt động

M&A giúp cho bên mua giảm bớt các

chi phí trong quá trình kinh doanh như:

Bên báncũng có

chi phí tìm kiếm khách hàng mới, chi

phí mở rộng thị trường, chi phí cho

việc xây dựng và phát triển thương

hiệu,…

động cơgiống nhưbên mua

 Mở rộng kinh doanh theo chiều dọc

(vertical): đó là việc công ty có thể nắm

được toàn bộ hoặc một phần chuỗi

cung ứng từ đó nắm được những lợi ích

cho đầu ra hoặc đầu vào của sản phẩm

 Nguồn lực tương hỗ (complementary

resource): hoạt đông M&A sẽgóp phần

tận dụng và chia sẽ những nguồn lực

sẵn có Ví dụ: chia sẽ kinh nghiệm

trong quá trình kinh doanh, kiến thức

chuyên môn, tận dụng những kết quả

nghiên cứu, thậm chí có thể tận dụng

hệ thống phân phối bán hàng Ngoài ra

tận dụng nguồn vốn lớn hay khai thác

khả năng quản lý.v.v…

 Đa dạng hóa khu vực địa lí và lĩnh

vực kinh doanh (Geographical or other

diversification): động cơ này nhằm

mục đích đem lại cho công ty một kết

quả thu nhập ổn định, từ đó tạo sự tự

tin cho nhà đầu tư khi đầu tư vào công

ty Ngoài ra, việc đa dạng hóa sẽ mở ra

những cơ hội kinh doanh mới, giúp

công ty có thể chuyển hướng đầu tư dễ

M&A như:đối mặt vớisức ép cạnhtranh trênthị trường,

đề nghị hấpdẫn từ phíabên mua,tìm đối tácchiến lược

và một sốđộng cơkhác

Trongnhững động

cơ trên thìđộng cơ tìm

chiến lượcthể hiện s ự

xảy ra khi công ty M&A với một đối

thủ trên thị trường, khi đó chẳng những

loại bỏ một đối thủ, mà còn tạo ra một

vị thế cạnh tranh lớn hơn, có thể ép giá

đối với nhà cung cấp hoặc độc quyền

đặt giá cho những sản phẩm của mình

 Bán chéo (cross selling): các công ty

có thể tận dụng khai thác các dịch vụ

của nhau để tăng thêm tiện ích cho

khách hàng từ đó tăng thu nhập, hoặc

bảo vệ mối quan hệ với khách hàng

 Động cơ về thuế (Taxes): một công

ty đang kinh doanh có lời có thể mua

lại một công ty thua lỗ, từ đó sẽ hưởng

được khoản thuế khấu trừ

của bênbán, đâycũng làđộng cơchính củacác doanhnghiệp tạiViệt Namtrong giaiđoạn hiệnnay nhằm

mình trướclàn sóng hộinhập và tự

thương mại

b)Khi một công ty đã có nhiều năm hoạt động kinh

nghiệm và cách thức hoạt động của nó đã ăn sâu cố

rễ đến mức nó cản trở sự thích ứng với những thayđổi và sự cạnh tranh trên thị trường của chính công

ty ấy

c)Khi một công ty chuyển sang hoạt động ở một ngành

nghề hay một lĩnh vực hoàn toàn mới khác vàphương thức hoạt động cũ lúc này lại đe dọa sự sốngcòn của công ty đó

d)Khi một công ty mà đội ngũ nhân viên đã quá quen

với việc làm việc trong những điều kiện thuận lợicủa thời kì kinh tế phát triển nhưng lại không thể

thích ứng được với những khó khăn thách thức dosuy giảm kinh tế gây ra

e)Khi xuất hiện những biểu hiện của văn hoá công ty

không lành mạnh

 Nhân viên không biết được tiền đồ của doanh nghiệp

Dù làm việc ở bất cứ vị trí nào, nếu không biết đượcdoanh nghiệp sẽ đi về đâu thì các nhân viên khó có thể làmviệc với sự hứng thú, tích cực và sáng tao Thay vào đó, họchỉ biết chấp nhận với hiện tại nên doanh nghiệp cứ bịgiậm chân tại chỗ Để khắc phục tình trạng này, các nhàlãnh đạo doanh nghiệp can phải thường xuyên cập nhật chocác nhân viên những thông tin sau: Doanh nghiệp sẽ hướngđến những mục tiêu nào? Làm thế nào để đi đến nhữngmục tiêu đó? Từng nhân viên sẽ đóng vai trò như thế nàotrong việc thực hiện các mục tiêu? Làm thế nào để biếtđược doanh nghiệp đã đạt được các mục tiêu?

 Các nhân viên có cách tiếp cận vấn đề và giải quyết các công việc không giống nhau

Đó là trường hợp mỗi nhân viên suy nghĩ và diễn giảicác nguyên tắc, quy định của tổ chức theo cách của riêng

họ Khi được hỏi tại sao lại làm như vậy, họ chỉ đơn giảntrả lời rằng vì được làm điều đó Vấn đề ở đây là các nhânviên thiếu sự hướng dẫn và kiểm soát từ các nhà quản lýcấp cao

 Thiếu sự tin tưởng lẫn nhau giữa nhà quản lý và các nhân viên

Nguyên nhân thường là do hệ thống quản lý theo chiềudọc với nhiều cấp bậc gây ra Các nhà quản lý thì xem việclãnh đạo là thực thi quyền lực, trong khi các nhân viên xemcác nhà quản lý như những “kẻ thù địch” Một nguyên

thưởng, tệ hơn là sự phân chia lợi ích của doanh nghiệp bịnghiêng về quyền lợi của các nhà quản lý Ngoài ra, sự bấttín của các nhân viên còn xuất phát từ lý do doanh nghiệpthường đối xử với họ như là những “công dân hạng hai”.Cần lưu ý rằng khách hàng thì có thể tìm lại những nhânviên tài giỏi và trung thành với tổ chức

 Nhân viên phải làm theo những kế hoạch bất ngờ và thiếu tính nhất quán

Họ đột nhiên được thông báo phải làm theo những kếhoạch nào đó mà không hề được giải thích, thậm chí có kếhoạch còn hoàn toàn trái ngược với những gì mà họ đãđược thông báo cách đó không lâu Khi bị đối xử như vậy,các nhân viên sẽ không thể làm việc chủ động, sáng tạo,

mà cứ phó mặc cho mọi chuyện muốn ra sao thì ra

 Xuất hiện nhiều tin đồn không chính xác

Một khi các thông tin nội cấp cho toàn thể nhân viênkhông được cung cấp cho toàn thể nhân viên một cáchcông khai, đầy đủ và kịp thời, sẽ có nhiều tin đồn xuấthiện, gây ra nhiều thiệt hại, xáo trộn không lường trướcđược cho tổ chức

 Nhân viên cảm thấy hình ảnh của công ty chưa được quảng bá đầy đủ và chính xác

Khi làm việc cho một tổ chức, nhân viên sẽ cảm thấyhình ảnh cá nhân của mình cũng gắn liền với hình ảnh của

tổ chức Vì vậy, nếu hình ảnh của doanh nghiệp khôngđược mô tả chính xác trước công chúng, nhân viên sẽ cảmthấy bất mãn Khi các nhân viên phản ánh rằng hoạt động,chương trình quảng cáo không nói lên được doanh nghiệp

là ai thì điều đó có thể do nhiều nguyên nhân khác nhau,chẳng hạn Công ty quảng cáo chưa hiểu được doanhnghiệp và yêu cầu của doanh nghiệp, thời điểm quảng cáo

chưa thích hợp, các nhân viên chưa hiểu hết ý đồ của cácchương trình quảng cáo

 Nhân viên chẳng có ấn tượng gì về các Giám đốc cao cấp

Đó là khi các nhà lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp, do

vô tình hay cố ý, đã tạo ra một khoảng cách với các nhânviên Doanh nghiệp chỉ có môi trường văn hóa mạnh, tạođược sự gắn kết giữa các nhân viên với nhau khi các Giámđốc cấp cao hiểu được rằng nhiệm vụ của họ không chỉ làđem về những lợi ích mang tính vật chất cho doanh nghiệp,

mà còn phải tạo ra được một sự thu hút và thuyết phục cácnhân viên

 Nhân viên tỏ ra bất mãn với các nhà quản lý cấp trung

Họ cảm thấy rằng các nhà quản lý cấp trung cũng giốngnhư những người "cai quản thuộc địa" Nguyên nhân chínhthường là các nhà quản lý cấp trung không nhận được sựchỉ đạo thích hợp từ các nhà quản lý cấp cao hoặc trongtrường hợp tệ hơn, họ cũng làm theo cách mà các nhà quản

lý cấp cao đã đối xử với họ

 Thái độ và tinh thần làm việc của nhân viên xuống dốc: tự mãn về hiệu quả làm việc của mình hoặc chấp nhận cách làm việc kém hiệu quả và để mặc cho nó dẫn đến sự sa sút của công ty

 Mối quan hệ giữa khách hàng không được coi trọng: Nhân viên không thấy được sự cần thiết phải giải quyết những yêu cầu của khách hàng

 Ít có sự đổi mới trong dịch vụ/SP của công ty cũng như cung cách phục vụ khách hàng

Các công ty nên sớm tiến hành đánh giá về sự cần thiếtphải thay đổi văn hóa công ty bởi sẽ mất nhiều thời gian để