ĐỀ CƯƠNG môn đạo đức KINH DOANH

 Bao gồm các quy định và các tiêu chuẩn chỉ đạo hành vi trong giới kinh doanh  Bao gồm các quy định rõ ràng về phẩm chất đao đức của tổ chức KD chỉ đạo quá trình ra quyết định  Liên q

MỤC LỤC- ĐĐKD & VHDN D12QT

CÂU 1: Đạo đức kinh doanh là gì? 3

CÂU 2: 4 nguyên tắc & chuẩn mực của Đạo đức kinh doanh? 3

CÂU 3: Đạo đức khác với pháp luật như thế nào? 3

CÂU 4: So sánh đạo đức xã hội và đạo đức kinh doanh? 4

CÂU 5: Thế nào là vấn đề đạo đức trong kinh doanh? 4

CÂU 6: Nguồn gốc của vấn đề đạo đức kinh doanh? 4

CÂU 7: Nhận diện vấn đề đạo đức kinh doanh? 5

CÂU 8: Khái niệm trách nhiệm xã hội? 6

CÂU 9: Đạo đức KD & trách nhiệm XH khách nhau ntn? 6

CÂU 10: Các khía cạnh của trách nhiệm xã hội? 6

CÂU 11: Quan niệm đối với trách nhiệm XH? 7

CÂU 12: Vai trò của đạo đức kinh doanh trong QTDN? 8

CÂU 13: Các khía cạnh thể hiện của đạo đức kinh doanh 8

CÂU 14: Xây dựng đạo đức kinh doanh ? chương trình tuần thủ đạo đức? 11

CÂU 15: Văn hóa là gì 13

CÂU 16: Các yếu tố cấu thành văn hóa 13

CÂU 18: Khái niệm VHDN? 16

CÂU 19: Mức độ VHDN (mạnh/yếu)? 16

CÂU 21: Đặc điểm của văn hóa DN? 16

CÂU 22: Vai trò của VHDN? 16

CÂU 23: Tác động của VHDN (tích cực, tiêu cực)? 17

CÂU 24: Các biểu hiện của VHDN (các cấp độ của VHDN)? 17

CÂU 25: Điều kiện để xây dựng văn hóa DN? 21

CÂU 26: Các yếu tố ảnh hưởng tới VHDN? 22

CÂU 27: Các dạng VHDN? 23

CÂU 28: Các bước xây dựng VHDN 24

CÂU 29: Khi nào cần thay đổi VHDN? 26

CÂU 30: Cách thức thay đổi VHDN? 26

CÂU 31: Ảnh hưởng của VH dân tộc tới VHDN Việt Nam? 27

CÂU 32: Tác động của văn hóa ứng xử nội bộ? 28

CÂU 33: Các biểu hiện của văn hóa ứng xử nội bộ 28

CÂU 34: Những điều cần tránh trong văn hóa ứng xử nội bộ 29

CÂU 35: Mối quan hệ giữa thương hiệu và VHDN 29

CÂU 36: Các khía cạnh văn hóa cần lưu ý khi xây dựng thương hiệu? 31

CÂU 37: Tác động của văn hóa và văn hóa doanh nghiệp đối với hoạt động marketing (STP, Product, Price, Place, Promotion) 34

CÂU 38: Tác động của VH ứng xử đến đàm phán 41

CÂU 39: Giao tiếp trong đàm phán 42

CÂU 40: Lắng nghe trong đàm phán 44

CÂU 41: Tạo sự tin tưởng thuyết phục 44

CÂU 42: Đặt câu hỏi trong đàm phám và thương lượng 45

CÂU 43: Những điều cần tránh trong đàm phán? 47

CÂU 44: Khách hàng và mối quan hệ giữa khách hàng và doanh nghiệp? 49

CÂU 45: Thế nào là lấy Khách hàng làm mục tiêu? 49

CÂU 46: Văn hóa Doanh nghiệp và mối quan hệ với khách hàng? 50

CÂU 47: Văn hóa định hướng khách hàng được hình thành như thé nào? 50

CÂU 48: Văn hóa trong định hướng khách hàng 55

CÂU 1: Đạo đức kinh doanh là gì?

 Đạo đức kinh doanh là một tập hợp các nguyên tắc, chuẩn mực có tác dụng điều chỉnh, đánhgiá, hướng dẫn và kiểm soát hành vi của các chủ thể kinh doanh Đạo đức kinh doanh chính làđạo đức được vận dụng vào trong hoạt động kinh doanh

 Đạo đức kinh doanh còn là tập hợp các giá trị của một tổ chức kinh doanh được sử dụng đểđánh giá hành vi của tất cả các thành viên trong tổ chức là chấp nhận được và phù hợp haykhông

CÂU 2: 4 nguyên tắc & chuẩn mực của Đạo đức kinh doanh?

 Tính trung thực:

- Không dùng các thủ đoạn gian dối, xảo trá để kiếm lời

- Giữ lời hứa, giữ chữ tín trong kinh doanh, nhất quán trong nói và làm

- Trung thực trong chấp hành luật pháp nhà nước, không làm ăn phi pháp như trốn thuế, lậuthuế

- Không sản xuất và buôn bán những mặt hàng quốc cấm, thực hiện những dịch vụ có hạicho thuần phong mỹ tục

- Trung thực trong giao tiếp với bạn hàng và người tiêu dùng; không làm hàng giả, quảngcáo sai sự thật, vi phạm bản quyền…

- Trung thực ngay với bản thân

- Không hối lộ, tham ô

 Tôn trọng con người:

- Đối với cộng sự và dưới quyền: tôn trọng phẩm giá, quyền lợi chính đáng, tôn trọng hạnhphúc, tiềm năng phát triển của nhân viên, quan tâm đúng mức, tôn trọng quyền tự do và cácquyền hạn hợp pháp khác

- Đối với khách hàng: tôn trọng nhu cầu, sở thích và tâm lý khách hàng

- Đối với đổi thủ cạnh tranh: tôn trọng lợi ích của đối thủ

 Gắn lợi ích của doanh nghiệp với lợi ích của khách hàng và xã hội: coi trọng hiệu quả

gắn với xã hội

 Bí mật và trung thành với các trách nhiệm đặc biệt

CÂU 3: Đạo đức khác với pháp luật như thế nào?

 Sự điều chỉnh hành vi của đạo đức không có tính cưỡng bức, cưỡng chế mà mang tính

tự nguyện, không được ghi thành văn bản pháp quy

 Phạm vi điều chỉnh và ảnh hưởng của đạo đức rộng hơn pháp luật, pháp luật chỉ điều chỉnh những hành vi liên quan đến chế độ xã hội, chế độ nhà nước, còn đạo đức bao quát mọi lĩnh vực của thế giới tinh thần

CÂU 4: So sánh đạo đức xã hội và đạo đức kinh doanh?

Quy tắc chi phối Nguyên tắc, chuẩn mực định

hướng hành vi trong mối quan

hệ công tác mà phạm vi là Đồng nghiệp, khách hàng, chủ sở hữu, đối tác, cộng đồng, chính phủ

Nguyên tắc, chuẩn mực định hướng hành vi trong mối quan

hệ xã hội bao gồm gia đình, bạn

bè, người thân, lân bang

CÂU 5: Thế nào là vấn đề đạo đức trong kinh doanh?

Là đạo đức được vận dụng vào trong hoạt động kinh doanh Đạo đức kinh doanh là 1 dạng đạo đức nghề nghiệp

CÂU 6: Nguồn gốc của vấn đề đạo đức kinh doanh?

Nguồn gốc của đạo đức kinh doanh thể hiện ở các khía cạnh của mâu thuẫn:

a.mâu thuẫn và triết lý:

- mỗi người khi quyết định hành động đều dựa trên triết lý, nguyên tắc, chuẩn mực nhất định

Nó được hình thành, đúc rút từ kinh nghiệm, niềm tin riêng Có thể xác định triết lý đạo đức thông qua ý thức, nhận thức của từng con người

- thực tiễn các doanh nghiệp đều hoạt động vì lợi ích kinh tế riêng, tuy nhiên cần đảm bảo mối quan hệ kinh doanh liên quan đến đạo đức

- trong hoạt động, mỗi con người thường có quan điểm, triết lý, nhìn nhận khác nhau

b.mâu thuẫn về quyền lực:

Trong một tổ chức mối quan hệ giữa người với người thể hiện thông qua mối quan hệ quyền lực Quyền lực được thể hiện thông qua hình thức thông tin (mệnh lệnh, quy chế, văn bản hướng dẫn)

- với các đối tượng hữu quan bên trong: quyền lực được thiết kế thành cơ cấu, tổ chức chính xác Mâu thuẫn chủ yếu nảy sinh từ không tương xứng quyền hạn trách nhiệm (quyền hạn trách nhiệm trong cục bộ, san sẻ trách nhiệm)

- với các đối tượng hữu quan bên ngoài: nảy sinh mâu thuẫn khi liên quan đến các thông điệpquảng cáo, điều kiện lao động…

c.mâu thuẫn trong sự phối hợp:

- sự phối hợp là yếu tố quyết định hiệu quả, tạo nên sức mạnh, có thể gián tiếp thể hiện qua phương tiện, công nghệ sử dụng

- công nghệ trở thành vấn đề quan trọng trong phối hợp

- trong phối hợp nếu cùng quan điểm thì sự phối hợp sẽ thành công Nếu vì lợi ích cục bộ thì

sự phối hợp sẽ gặp khó khăn

d.mâu thuẫn về lợi ích:

- xảy ra khi có tình huống phải lựa chọn, vì lợi ích cá nhân

- mâu thuẫn vì lợi ích của cá nhân hoặc tập thể

CÂU 7: Nhận diện vấn đề đạo đức kinh doanh?

Vấn đề đạo đức tiềm ẩn trong mọi khía cạnh, lĩnh vực của hoạt động quản lý và kinh doanh Chúng là nguồn gốc dẫn đến những hậu quả nghiêm trọng đối với uy tín, sự tồn tại và phát triển của một DN Vì vậy nhận ra được những vấn đề đạo đức tiềm ẩn có ý nghĩa vô cùng quan trọng để ra quyết định đúng đắn, hợp đạo lý trong quản lý và kinh doanh

Trình tự các bước nhận diện các vấn đề đạo đức:

 Thứ nhất, xác minh những người hữu quan.

Đối tượng hữu quan có thể là bên trong hoặc bên ngoài, tham gia trực tiếp hay giántiếp, lộ diện trong các tình hướng liên quan hay tiềm ẩn Do họ có mức độ ảnh hưởng khácnhau nên cần chỉ ra những đối tượng có khả năng gây ảnh hưởng quan trong mới xét đến Cầnkhảo sát các đối tượng này về quan điểm, triết lý sống thông qua những đánh giá của họ vềviệc một hành động tiềm ẩn mâu thuẫn hay chứa đựng những nhân tố phi đạo đức

 Thứ hai, xác minh mối quan tâm, mong muốn của các đối tượng hữu quan

Những mong muốn này thể hiện thông qua một sự việc, tình huống cụ thể

- Người quản lý có những mong muốn nhất định về hành vi và kết quả đạt được củangười lao động Họ sử dụng các biện pháp tổ chức và kỹ thuật hậu thuẫn cho người laođộng thực hiện mong muốn của họ Người lao động có những kỳ vọng nhất định ởngười quản lý như mong muốn sự tôn trọng, việc làm, thu nhập, cơ hội nghề nghiệp…

- Chủ sở hữu kỳ vọng ở người quản lý thường là các vấn đề chiến lược, hoài bão, lâudài Người quản lý cũng có những mong muốn cần thỏa mãn khi nhận trách nhiệm ủythác như danh tiếng, quyền lực, cơ hội thể hiện, thu nhập.

Khi mối quan tâm và mong muốn của các đối tượng đối với nhau không mâuthuẫn hoặc xung đột, cơ hội để nảy sinh vấn đề về đạo đức là hầu như không có.Ngược lại, nếu các mong muốn này không thể hài hòa, vấn đề đạo đức sẽ nảy sinh.Cần lưu ý là các đối tượng cũng có thể tự mâu thuẫn khi các mối quan tâm và mongmuốn là không thống nhất hay không thể dung hòa được với nhau

 Thứ ba, xác định bản chất vấn đề đạo đức: việc xác định này có thể thực hiện thông qua việc

chỉ ra bản chất mâu thuẫn Do mâu thuẫn có thể thể hiện trên nhiều phương diện khác nhaunhư quan điểm, triết lý, mục tiêu, lợi ích nên việc chỉ ra bản chất mâu thuẫn chỉ có thể thựchiện sau khi xác minh mối quan hệ giữa những biểu hiện này

CÂU 8: Khái niệm trách nhiệm xã hội?

Là những nghĩa vụ của một DN hay cá nhân phải thực hiện đối với XH nhằm đạt được nhiều nhất các tác động tích cực đối với xã hội và là sự cam kết của doanh nghiệp hay cá nhân đối với xã hội

CÂU 9: Đạo đức KD & trách nhiệm XH khách nhau ntn?

 Bao gồm các quy định và các tiêu

chuẩn chỉ đạo hành vi trong giới kinh

doanh

 Bao gồm các quy định rõ ràng về

phẩm chất đao đức của tổ chức KD

chỉ đạo quá trình ra quyết định

 Liên quan đến các nguyên tắc và quy

định chỉ đạo những quyết định của cá

 Được xem như cam kết của DN hay

cá nhân đối với xã hội

 Quan tầm tới hậu quả của những quyết định của tổ chức tới xã hội

 Thể hiện mong muốn, kỳ vọng xuất phát từ bên ngoài

=> Đạo đức kinh doanh và trách nhiệm xã hội có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, đạo đức kinhdoanh là sức mạnh trong trách nhiệm xã hội

CÂU 10: Các khía cạnh của trách nhiệm xã hội?

 Nghĩa vụ nhân văn

 Đóng góp cho cộng đồng và XH

 Trên 4 phương diện:

1 Nâng cao chất lượng cuộc sống

2 San sẻ bớt gánh nặng cho CP

3 Nâng cao năng lực lãnh đạo cho nhân viên

4 Phát triển nhân cách đạo đức cho người lao động

 Nghĩa vụ đạo đức

 Hành vi hay hành động không được thể chế hóa thành pháp luật

 Nghĩa vụ đạo đức trong trách nhiệm XH của DN được thể hiện thông qua các tiêu chuẩn, chuẩn mực, hay kỳ vọng phản ánh mối quan tâm của các đối tượng hữu quan chủ yếu

 Thể hiện rõ thông qua những nguyên tắc và giá trị đạo đức được trình bày trong bản sứmệnh và chiến lược của một DN

 Nghĩa vụ pháp lý

 Tuân thủ đầy đủ các quy định của luật pháp như một yêu cầu tối thiểu trong hành vi

XH của một DN hay cá nhân

 Nghĩa vụ pháp lý được quy định trong luật pháp liên quan đến năm khía cạnh:

1 Điều tiết cạnh tranh

2 Bảo vệ người tiêu dùng

3 Bảo vệ môi trường

4 An toàn & bình đẳng

5 Khuyến khích phát hiện & ngăn chặn hành vi sai trái

 Nghĩa vụ kinh tế

 Cách thức phân bổ trong hệ thống XH, các nguồn lực được sử dụng để làm ra SP/DV

 Đối với người tiêu hùng và người LĐ: cung cấp SP & DV, tạo công ăn việc làm với mức thù lao tương xứng

 Đối với chủ tài sản: bảo tồn và phát triển các giá trị và tài sản được ủy thác

 Với mọi đối tượng liên quan: mang lại lợi ích tối đa và công bằng cho họ

 Thực hiện một cách gián tiếp thông qua cạnh tranh

CÂU 11: Quan niệm đối với trách nhiệm XH?

người hữu quan Đặc điểm Tính độc lập của

Cân bằng lợi íchcủa các đối tượng hữu quan

Mức độ trách Rất hạn chế Hạn chế Rộng lớn –toàn Rộng lớn – các

Mục đích và lợi ích của người ủythác

Quyền sở hữu thuộc về toàn xã hội

Không thể hài lòng tất cả các đối tượng trong

Tốn kém cho CPBất lợi về KT - XH

Về mục đích đầutư

Về cách thức

Về lợi ích

Về quyền sở hữu

Tự giác và tinh thần trách nhiệm

là chưa đủ

Mơ hồ

Ít giá trị thực tiễn

Khó khăn trong việc cân bằng giữa nghĩa vụ vàmục đích

CÂU 12: Vai trò của đạo đức kinh doanh trong QTDN?

 Đạo đức kinh doanh góp phần diều chỉnh hành vi của các chủ thể kinh doanh

 Đạo đức kinh doanh góp phần nâng cao chất lượng hoạt động của doanh nghiệp

 Đạo đức kinh doanh góp phần vào sự cam kết và tận tâm của các nhân viên trong doanhnghiệp

 Đạo đức kinh doanh góp phần làm hài lòng khách hàng

 Đạo đức kinh doanh tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp

 Đạo đức kinh doanh góp phần vào sự vững mạnh của nên kinh tế quốc gia

CÂU 13: Các khía cạnh thể hiện của đạo đức kinh doanh

 Xét trong các chức năng

1 Quản trị nhân sự

- Đạo đức trong tuyển dụng, bổ nhiệm, sử dụng lao động: Phân biệt đối xử là việc không cho phépmột người nào đó được hưởng những lợi ích nhất định xuất phát từ định kiến về phân biệt Biểu hiện

ở phân biệt chủng tộc, giới tính, tôn giáo, địa phương, vùng văn hóa, tuổi tác

- Đạo đức trong đánh giá người lao động: Hành vi hợp đạo đức của người quản lý trong đánh giángười lao động là người quản lý không được đánh giá người lao động trên cơ sở định kiến Nghĩa làđánh giá người lao động trên cơ sở họ thuộc một nhóm người nào đó hơn là đặc điểm của cá nhân đó,người quản lý dùng ấn tượng của mình về đặc điểm của nhóm người đó để xử sự và đánh giá ngườilao động thuộc về nhóm đó

Các nhân tố quyền lực, ganh ghét, thất vọng, tội lỗi và sợ hãi là những điều kiện duy trì và pháttriển sự định kiến

- Đạo đức trong bảo vệ người lao động: Đảm bảo điều kiện lao động an toàn là hoạt động có đạođức nhất trong vấn đề bảo vệ người lao động Người lao động có quyền làm việc trong một môi

trường an toàn Tuy nhiên, việc cung cấp những trang thiết bị an toàn cho người lao động, chi phí chotập huấn và phổ biến về an toàn lao động đôi khi cũng tốn kém nguồn lực và thời gian nên một sốdoanh nghiệp không giải quyết thấu đáo, dẫn đến người lao động gặp rủi ro, điều này đáng lên án vềmặt đạo đức.

2 Đạo đức trong marketing:

- Marketing và phong trào bảo hộ người tiêu dùng: Marketing là hoạt động hướng dòng lưu chuyểnhàng hóa dịch vụ chảy từ người sản xuất đến người tiêu dùng Triết lý của marketing là thỏa mãn tối

đa nhu cầu của khách hàng nhờ đó tối đa hóa lợi nhuận của doanh nghiệp, tối đa hóa lợi ích cho toàn

xã hội

- Marketing phi đạo đức

 Quảng cáo phi đạo đức: lạm dụng quảng cáo để có thể xếp từ nói phóng đại về sản phẩm, che dấu

sự thật tới lừa gạt hoàn toàn Quảng cáo bị coi là phi đạo đức khi

+Lôi kéo, nài ép người tiêu dùng với các ràng buộc với sản phẩm trong khi ng tiêu dùng chưa có sựchuẩn bị

+Quảng cáo tạo ra niềm tin sai lầm về sản phẩm, quảng cáo phóng đại, thổi phồng sản phẩm

+Quảng cáo khó coi, sao chép lố bịch làm mất đi vẻ đẹp của ngôn ngữ, cảnh quan thiên nhiên…

=>Tóm lại, quảng cáo cần phải đc đánh giá trên cơ sở quyền tự do trong việc ra quyết định lựa chọncủa ng tiêu dùng,trên cơ sở những mong muốn hợp lý của ng tiêu dùng và đặc biệt phải phù hợp vớimôi trg văn hóa-xh mà ng tiêu dùng đang hòa nhập

 Cạnh tranh phi đạo đức:

+Cố định giá cả: Đó là hành vi hai hay nhiều doanh nghiệp hoạt động trong cùng một thị trường thỏathuận về việc bán hàng hóa ở cùng một mức giá đã định

+ Phân chia thị trường: Là hành vi các đối thủ cạnh tranh không cạnh tranh với nhau trên cùng mộtđịa bàn hay thỏa thuận hạn chế khối lượng bán ra

+Bán phá giá: Đó là hành vi định cho hàng hóa của mình những giá bán thấp hơn giá thành nhằmmục đích thôn tín để thu hẹp cạnh tranh

+Sử dụng những biện pháp thiếu văn hóa khác để hạ uy tín của doanh nghiệp đối thủ như gièm phahàng hóa của đối thủ cạnh tranh, hoặc đe dọa người cung ứng sẽ cắt những quan hệ làm ăn với họ

3 Đạo đức trong kế toán- tài chính:

+ Với bên ngoài: sai lệch về số liệu kế toán, thông tin cần thiết cho các cơ quan thuế, cho các nhà đâu

tư, có các cổ đông sẵn có… gây ảnh hưởng nghiêm trọng cho quá trình ra quyết định

- Đạo đức nghề kiểm toán:

 Tính độc lập:

 Độc lập về tư tưởng: là trạng thái suy nghĩ cho phép đưa ra ý kiến mà không chịu ảnh hưởng củanhững tác động trái với những đánh giá chuyên nghiệp, cho phép một cá nhân hành động một cáchchính trực, khách quan và có sự thận trọng trong nghề nghiệp

 Độc lập về hình thức – không có các quan hệ thực tế và hoàn cảnh có ảnh hưởng đáng kể làm chobên thứ ba hiểu là không độc lập, hoặc hiểu là tình chính trực, khách quan và thận trọng nghề nghiệpkhông được đảm bảo

 Tính chính trực: người làm kiểm toán phải thẳng thắn, trung thực và có chính kiến rõ ràng Tínhchính trực còn nhấn mạnh đến sự công bằng và sự tín nhiệm

 Khách quan: phải công bằng, tôn trọng sự thật , không được thành kiến, thiên vị, không nên nhậnquà hoặc tặng quà, dự chiêu đãi hoặc mời chiêu đãi đến mức có thể làm ảnh hưởng đáng kể đến cácđánh giá nghề nghiệp

 Năng lực chuyên môn và tính thận trọng : phải có đầy đủ năng lực chuyên môn cần thiết, với sựthận trọng cao nhất và tinh thần làm việc chuyên cần Kiểm toán viên có nhiệm vụ duy trì , cập nhật,nâng cao kiến thức trong hoạt động thực tiễn, trong môi trường pháp lý và các tiến bộ kỹ thuật để đápứng yêu cầu công việc

 Tình bảo mật: ng làm kiểm toán viên phải bảo mật các thông tin có được trong quá trình kiểmtoán; không được tiết lộ bất cứ thông tin nào khi chưa được phép của người có thẩm quyền, trừ khi cóyêu cầu công khai theo yêu cầu của Pháp luật

 Tư cách nghề nghiệp: phải trau dồi và bảo vệ uy tín nghề nghiệp

 Tuân thủ chuẩn mực chuyên môn: phải thực hiện công việc theo những kỹ thuật và chuẩn mựcchuyên môn đã quy định trong chuẩn mực kiểm toán

- Đạo đức trong hoạt động tài chính

 Xét trong MQH giữa các đối tượng hữu quan

 Chủ sở hữu

 Hoài bão, giá trị tinh thần

 Cam kết và nghĩa vụ xã hội

 Bảo toàn và phát triển tài sản

 Người quản lý

 Uy tín, danh tiếng

 Cơ hội thăng tiến

 Quyền lực, địa vị, lương

 Người lao động

 Trung thực và được tôn trọng

 Quyền sở hữu và sử dụng phát minh,

 Trách nhiệm xã hội

 Nghĩa vụ pháp lý, đạo đức

Trung gian – Chính phủ

Phát triển bền vững môi trường kinh tế - văn hóa – xã hội – tự nhiên

Cân đối, bình đẳng, trung thực, công bằng, pháp lýNghĩa vụ và trách nhiệm kinh tế - pháp lý – đạo đức – nhân đạo

CÂU 14: Xây dựng đạo đức kinh doanh ? chương trình tuần thủ đạo đức?

1 Một chương trình tuân thủ đạo đức hiệu quả

Một chương trình đạo đức sẽ giúp các công ty giảm những khả năng bị phạt và những phản ứng tiêu cực của công chúng đối với những hành động sai trái Trách nhiệm đối với các hành động kinh doanhnằm trong tay các cán bộ quản lý cao cấp

Một công ty cần phải có một chương trình đạo đức hiệu quả để đảm bảo rằng tất cả các nhân viên củamình hiểu được những tiêu chuẩn đạo đức kinh doanh và tuân theo những chính sách và quy định về nhân cách.Chính điều này sẽ tạo ra môi trường đạo đức của doanh nghiệp ấy, bởi vì các nhân viên đến từ các doanh nghiệp khác nhau, có sự giáo dục và gia đình khác nhau nên khó có thể có cùng mộttầm nhìn chung và biết ngay các hành vi nào là đúng đắn khi họ mới được nhận vào một công ty mới hay được giao một công việc mới

Tính hiệu quả của một chương trình tuân thủ đạo đức được xác định bởi các thiết kế và việc thực hiện của nó: Nó phải giải quyết một cách có hiệu quả những nguy cơ liên quan đến một doanh

nghiệp cụ thể và phải trở thành một bộ phận của văn hoá tổ chức

Giám đốc cao cấp chịu trách nhiệm về chương trình này thường được gọi là điều phối viên, cán bộ đạo đức hoặc cán bộ thực thi Các cán bộ phụ trách đạo đức thường có những trách nhiệm sau:

- Phối hợp chương trình tuân thủ đạo đức với ban giám đốc cao cấp, hội đồng quản trị

- Phát triển, duyệt và phổ biến bản quy định đạo đức

- Phát triển giao tiếp và truyền đạt hiệu quả các tiêu chuẩn đạo đức

- Thiết lập hệ thống kiểm tra và điều hành để xác định tính hiệu quả của chương trình

- Xem xét và chỉnh sửa chương trình đạo đức để cải thiện tính hiệu quả của chương trình

Một điều rất quan trọng là các giám đốc chương trình phải làm cho chương trình phù hợp với phạm

vi, kích cỡ và lịch sử của công ty Ngoài ra, cán bộ cao cấp phụ trách phải có trách nhiệm tránh ủy quyền cho những cán bộ có thể xảy ra hành vi vi phạm

2 Xây dựng và truyền đạt, phổ biến hiệu quả các tiêu chuẩn đạo đức

Hành vi đạo đức có thể được khuyến khích thông qua việc hình thành các tiêu chuẩn đạo đức của công

ty Những tiêu chuẩn này có thể mang những quy định về đạo đức hoặc các điều lệ trong chính sách ápdụng trong các hành vi đáng ngờ cụ thể nào đó Một bản quy định về đạo đức cần phải cụ thể, đủ để cóthể ngăn chặn một cách hợp lý các hành vi sai phạm

Các nhân viên có thể có các triết lý đạo đức khác nhau và đến từ những nền văn hoá và xuất thân khác nhau Nếu không có các chính sách và các tiêu chuẩn chung họ có thể gặp khó khăn trong việc xác định hành vi nào là được chấp nhận trong công ty Các quy định về đạo đức là hệ thống chính thức những hành vi đạo đức một tổ chức mong đợi Hệ thống này cho nhân viên biết những hành vi nào được chấp nhận hoặc là sai trái

Nhiều tổ chức đã hình thành những quy định nghiêm ngặt về đạo đức hay những chính sách liên quan đến đạo đức, cũng như các chiến lược để thực hiện Các quy định về đạo đức sẽ không thể giải quyết được tất cả các tình huống đạo đức khó xử nhưng chúng cung cấp các luật và hướng dẫn cho các nhân viên làm theo

Quy định về đạo đức nghề nghiệp phải phản ánh được những mong muốn của ban giám đốc đối với việc tổ chức tuân thủ các luật lệ, các giá trị và các chính sách tạo ra một môi trường có đạo đức Nhómphát triển bản quy định về đạo đức cần bao gồm chủ tịch hội đồng quản trị, ban giám đốc và các quản

lý, những người sẽ thực hiện bản quy định đó Walter W Manley II đã phát triển sáu bước để thực thi một bản quy định về đạo đức nghề nghiệp:

 Việc liên lạc và cộng tác của các giám đốc điều hành cấp cao là rất quan trọng Nó giữ cho

công ty luôn trong chương trình đạo đức của mình và các giám đốc này cần phải đảm bảo rằng môi trường đạo đức nhất quán với những mục tiêu tổng quát của công ty.

 Việc truyền tin vô cùng quan trọng trong việc cung cấp những hướng dẫn cho các tiêu chuẩn vàhoạt động đạo đức làm hội nhập các khu vực chức năng của doanh nghiệp

 Công tác đào tạo và truyền đạt cần phải phản ánh những đặc điểm thống nhất của một tổ chức: kích thước, văn hóa, các tiêu chuẩn đạo đức, phong cách quản lý, và nền tảng nhân viên

3 Thiết lập hệ thống điều hành thực hiên, kiểm tra, giám sát, tawg cường và tuân thủ đạo đức.

Việc tuân thủ bao gồm việc so sánh việc làm của nhân viên với các tiêu chuẩn đạo đức của tổ chức Sựtuân thủ đạo đức có thể được đo lường thông qua việc quan sát nhân viên và một phương cách tiên phong để giải quyết các vấn đề về đạo đức Một chương trình tuân thủ đạo đức có hiệu quả sử dụng các nguồn điều tra và báo cáo Đôi khi kiểm soát bên ngoài và xem xét lại các hoạt động của công ty rất hữu ích trong việc phát triển điểm chuẩn của việc tuân thủ

Sự tồn tại của một hệ thống nội bộ để các nhân viên có thể báo cáo các hành vi sai phạm là đặc biệt hữu ích trong công tác điều hành và đánh giá việc thực hiện đạo đức

Ngoài ra, các công ty cần phải có các chương trình thưởng cho những nhân viên luôn tuân thủ đúng các chính sách và tiêu chuẩn của công ty (khen thưởng, thưởng tiền, tăng lương…), và có những biện pháp xử lý những ai không tuân thủ đúng (thuyên chuyển, đình chỉ công tác, sa thải…)

Nếu một công ty muốn duy trì hành vi có đạo đức, thì các chính sách, luật lệ, và các tiêu chuẩn của công ty đó phải hoạt động trong hệ thống tuân thủ

4 Cải thiện liên tục chương trình tuân thủ đạo đức.

Được xây dựng phù hợp với từng điều kiện, hoàn cảnh

Trong quá trình hoạt động=>biến động=>cải tiến thường xuyên liên tục

Khi cải tiến cần phải xem xét hậu quả

CÂU 15: Văn hóa là gì

Là toàn bộ những hoạt động vật chất và tinh thần mà loài người đã sáng tạo ra trong lịch sử của mình trong quan hệ với con người, với tự nhiên và với xã hội, được đúc kết lại thành hệ giá trị và chuẩn mực xã hội

CÂU 16: Các yếu tố cấu thành văn hóa

Quá trình hình thành và phát triển của văn hoá doanh nghiệp là một quá trình lâu dài và chịu sự tácđộng của nhiều nhân tố:

Người đứng đầu/chủ doanh nghiệp: Đây là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến văn hoá doanh

Nhân cách và phong thái của người chủ hay người đứng đầu doanh nghiệp sẽ quyết định chất lượngcủa văn hoá doanh nghiệp Những người đứng đầu/người chủ doanh nghiệp khác nhau thì mức độ thểhiện nhân cách chủ đạo sẽ khác nhau và đó là nguồn gốc của tính đặc thù bản sắc văn hoá doanhnghiệp

Lịch sử, truyền thống của DN:

Qua mỗi thời kỳ tồn tại, mỗi doanh nghiệp đều có những đặc điểm mang tính đặc thù cả về cơ cấu tổchức, cơ chế hoạt động và đặc trưng văn hoá Lịch sử phát triển và truyền thống văn hoá của doanhnghiệp cho chúng ta hiểu về quá trình vận động, thay đổi của doanh nghiệp, cũng như thấy đượcnhững nguyên nhân và sự tác động của những nguyên nhân đó đối với sự thay đổi của doanh nghiệp Doanh nghiệp có lịch sử phát triển lâu đời và bề dày truyền thống thường khó thay đổi về tổ chức hơnnhững doanh nghiệp non trẻ chưa định hình rõ phong cách hay đặc trưng văn hoá Các doanh nghiệpmới thành lập thường có các phong cách kinh doanh hiện đại và hướng tới thị trường nhiều hơn

 Ngành nghề kinh doanh của DN

Ngành kinh doanh cũng là một yếu tố tác động đến văn hoá doanh nghiệp Các công ty hoạt độngtrong những ngành khác nhau sẽ có những nét văn hoá đặc thù của ngành mình phụ thuộc vào đặcđiểm của ngành

Mặt khác, văn hoá ngành nghề cũng thể hiện rõ trong việc xác định mối quan hệ giữa các phòng ban

và bộ phận khác nhau trong cùng một công ty Người làm hành chính sẽ có cách ứng xử và những giátrị văn hoá khác với những người làm kế toán, kinh doanh, marketing hay công nhân Điều đó lý giảiviệc tại sao giữa các đơn vị, bộ phận trong công ty đôi khi lại khó phối hợp hoạt động

Trong các công ty liên doanh, các bên đối tác sẽ mang đến cho công ty những văn hoá khác nhau củadoanh nghiệp mình Điều đó có thể gây ra khó khăn trong công tác quản lý, trong việc xác lập mộtphong cách quản lý chung dung hoà giữa các bên đối tác trong các công ty liên doanh bởi mỗi bên đốitác nhìn nhận sự việc theo con mắt riêng Các nhà quản lý trong những công ty này cần hiểu rất sâusắc và chính xác về văn hoá và các giá trị của phía đối tác từ đó mới có các hành vi phù hơp nhằmgiảm thiểu mâu thuẫn và bất đồng

 Hình thức sở hữu của DN

Loại hình sở hữu hay các loại hình công ty khác nhau cũng tạo sự khác biệt trong văn hoá của doanhnghiệp Các công ty cổ phần sẽ có những giá trị văn hoá khác với các công ty TNHH, công ty nướcngoài hay nhà nước Sở dĩ như vậy là do bản chất hoạt động, điều hành cũng như ra quyết định củacác công ty này là khác nhau

Trong các công ty nhà nước, khi giám đốc điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh dựa trên nguồnvốn 100% của nhà nước, lại hoạt động chủ yếu trong các môi trường độc quyền và điều hành hoạtđộng theo các chỉ tiêu kế hoạch mà nhà nước thông qua thì tính chủ động và tự giác sẽ thấp hơn cáccông ty tư nhân Các công ty này thường có giá trị văn hoá thích sự tuân thủ, ít chú ý đến hoạt độngchăn sóc khách hàng trong khi các công ty tư nhân lại có giá trị văn hoá hướng tới khách hàng và ưathích sự linh hoạ

 Mối quan hệ giữa các thành viên của DN

Mối quan hệ giữa các thành viên trong DN là yếu tố ảnh hưởng rất mạnh mẽ đến văn hoá doanhnghiệp cũng như sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Một doanh nghiệp có các giá trị phù hợp

để mọi thành viên cùng chia sẻ, quan tâm, có một hệ thống định chế bao gồm những vấn đề liên quanđến tính chuyên nghiệp như sự hoàn hảo của công việc, sự hài hoà giữa quyền hạn và trách nhiệm,quyền lợi và nghĩa vụ của người lao động, có quy trình kiểm soat, đánh giá chính xác hiệu quả làmviệc của người lao động thì sẽ tạo thành được một thể thống nhất tạo được sự gắn bó, đoàn kết giữacác thành viên

 Văn hóa vùng miền

Các giá trị văn hoá vùng miền được thể hiện rõ nét trong doanh nghiệp bởi các nhân viên đến từ cácđịa phương, các vùng miền khác nhau Các hành vi mà nhân viên mang đến nơi làm việc không dễ gì

bị thay đổi bởi các quy định của doanh nghiệp Hay nói cách khác, văn hoá công ty không dễ gì làmgiảm đi hoặc loại trừ văn hoá vùng miền trong mõi nhân viên công ty

 Những giá trị văn hóa được học hỏi

- Những kinh nghiệm tập thể của doanh nghiệp: thông qua xử lý các công việc chung, tuyên truyền vàphổ biến toàn doanh nghiệp và cá nhân mới

- Những giá trị học hỏi từ doanh nghiệp khác kết quả nghiên cứu thị trường, đối thủ cạnh tranh, giaolưu, hội chợ, khoá đào tạo của ngành

- Những giá trị văn hoá được tiếp nhận trong quá trình giao lưu với nền văn hoá khác: các công ty đaquốc gia và xuyên quốc gia, các công ty gửi nhân viên đi làm việc và đào tạo ở nước ngoài, các doanhnghiệp đầu tư ở nước ngoài hoặc có đối tác nước ngoài

- Những giá trị do thành viên mới mang đến Việc tiếp nhận những giá trị này thường phải trải quathời gian dài, tiếp nhận một cách vô thức hoặc có ý thức

- Những xu hướng, trào lưu xã hội: ví dụ sự phát triển của công nghệ thông tin và mạng xã hội

CÂU 17: Đặc trưng của văn hóa

 Mang tính tập quán : văn hóa quy định những hành vi được chấp nhận hay hành vi không được chấp nhận trong một xã hội

 Mang tính cộng đồng: văn hóa là một quy ước chung cho các thành viên trong xã hội

 Mang tính dân tộc: Tạo nên nếp suy nghĩ, cảm nhận chung của toàn dân tộc

 Có tính chủ quan: Mỗi nền văn hóa khác nhau con người có những nếp suy nghĩ, đánh giá khác nhau về cùng một sự việc

 Có tính khách quan: Thể hiện quan điểm của toàn dân tộc

 Có tính kế thừa: Văn hóa là tích tụ hàng ngàn năm của tất cả các nền văn hóa

 Văn hóa luôn phát triển

CÂU 18: Khái niệm VHDN?

Là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, nhận thức và phương pháp tư duy đượcmọi thành viên của một tổ chức cùng đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của nhân viên

CÂU 19: Mức độ VHDN (mạnh/yếu)?

 Văn hóa công ty mạnh

 Đặc trưng bởi phong cách riêng với những yếu tố rất khách biệt tuy vô hình nhưng rất dễ nhận ra

 Các giá trị chủ đạo được mọi thành viên tổ chức cùng chia sẻ và kiên quyết duy trì

 Luôn có sự thống nhất về những gì được coi là quan trọng, về thế nào là hành vi đúng đắn

 Nhân viên tỏ ra gắn bó và trung thành với tổ chức hơn

 Văn hóa công ty yếu

 Không có sự phân biệt rõ ràng cái gì là quan trọng

 Người quản lý ít chịu ảnh hưởng vởi các giá trị chủ đạo

 Việc ra quyết định thiếu nhất quán

 Sự mơ hồ làm giảm quyết tâm và nhiệt tình của nhân viên

 Mâu thuẫn làm cho mối quan hệ tổ chức trở nên phức tạp, hỗn độn, mất phương hướng

CÂU 21: Đặc điểm của văn hóa DN?

 Văn hóa doanh nghiệp liên quan đến nhận thức

 Văn hóa doanh nghiệp có tính chứng thực

CÂU 22: Vai trò của VHDN?

- Tạo ra sự đồng thuận về quan điểm, sự thống nhất trong cách tiếp cận và trong hành vi của cácthành viên một DN (thống nhất trong nhận thức)

- Giúp phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác Và sự khác biệt về văn hóa được coinhư một lợi thế cạnh tranh

- Tác động đến tinh thần, động lực, hành động và các quyết định hàng ngày của các thành viêntrong DN

- Giúp các thành viên kết nối và định hướng

CÂU 23: Tác động của VHDN (tích cực, tiêu cực)?

Tích cực khi:

 VHDN tạo lực hướng tập chung cho toàn doanh nghiệp

 VHDN tạo nên phong thái riêng của doanh nghiệp, giúp phân biệt giữa doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác

 VHDN khích lệ quá trình đổi mới và sáng tạo

CÂU 24: Các biểu hiện của VHDN (các cấp độ của VHDN)?

 Biểu hiện trực quan

Văn hóa doanh nghiệp của 1 doanh nghiệp được thể hiện bằng những biểu trưng trực quanđiển hình là:

côn trình đó sử dụng như là biểu trưng về hình ảnh của doanh nghiệp VD : Bitexco : Tòanhà cao nhất HCM, các công trình kiến trúc của các trường đại học ở Mỹ

- Nội thất: Các tiêu chí về nội thất cũng được các doanh nghiệp quan tâm Từ những vấn đềlớn như tiêu chuẩn hóa về mầu sắc, kiếu dáng bao bì đặc trưng, thiết kế nội thất như mặtbằng, quầy, bàn, trang phục, đến những chi tiết nhỏ như đồ ăn, vị trí công tắc điện…tất cảđều được sử dụng để tạo ấn tượng thân quen, thiện chí và được quan tâm

Thiết kế kiến trúc được các doanh nghiệp quan tâm là vì những lý do sau:

 Kiến trúc ngoại thất có thể ảnh hưởng quan trọng đến hành vi con người về phuong diện:cách thức giao tiếp, phản ứng thực hiện công việc

 Công trình kiến trúc có thẻ được coi là 1 linh vật biểu thị 1 ý nghĩa nào đó của doanhnghiệp

 Kiểu dáng kết cấu có thể được coi như là biểu tượng cho phương châm chiến lược củadoanh nghiệp

 Công trình kiến trúc trở thành 1 bộ phận hữu quan trong các sản phẩm của doanh nghiệp

 Trong mỗi công trình kiến trúc đều chứa đựng những giá trị lịch sử gắn liền với sự ra đời,trưởng thành của doanh nghiệp và các thế hệ nhân viên

Nghi Lễ

Là những hoạt động được chuẩn bị từ trước với các hình thức như hoạt đông, sự kiệnvăn hóa- xã hội chính thức, nghiêm trang nhằm thắt chạt mối quan hệ doanh nghiệp vàthường được doanh nghiệp vì những người tới dự

Người quản lý sử dụng lễ nghi như một cơ hội quan trọng để giới thiệu về những giá trịđược doanh nghiệp coi trọng

Là dịp để mọi thành viên chia sẽ nhận thức về những sự kiện quan trọng, nêu lên támgương

Có 4 loại nghi lễ cơ bản : Chuyển giao, củng cố , nhắc nhở và liên kết

 Chuyển giao: Khai mặc, giới thiệu thành viên mới, chức vụ mới , lễ ra mắt … Tạo điềukiện cho việc thâm nhập vào công việc , thị trường mới

 Củng cố: Lễ phát phần thưởng… Củng cố nhân tố hình thành bản sắc và tôn thêm vị trí củathành viên

 Nhắc nhở : Sinh hoạt văn hóa, chuyên môn, khoa học… Duy trì cơ cấu xã hội và làm tăngthê năng lwucsj tác nghiệp của tổ chức

 Liên kết : Lễ hội, liên hoan, tết… Khôi phục và khích lên sự thông cảm nhằm gắn bó cácthành viên với nhau và với tổ chức

Ví dụ: tổ chức lễ khia trương, ra mắt sản phẩm, kỷ niệm ngày thành lập cty

Giai thoại

Thường được thêu dệt lên từ những sự kiện có thực và được các thành viên chia sẻ vànhắc lại với những thành viên mới

Những mẩu chuyện kể về hình mẫu lý tưởng trong doanh nghiệp và trở thành chuẩnmực và giá trị văn hóa của doanh nghiệp Các mẩu chuyện có tác dụng duy trì sức sống chocác giá trị ban đầu của doanh nghiệp và giúp thống nhất về nhận thức của tất cả mọi thànhviên

Ví dụ: Một cty được hình thành đều dựa trên những ý tưởng về loại sp họ sẽ sản xuất vàcâu chuyện về sp đó được hình thành ntn lấy ý tg từ đâu, ai là người phát minh và tại sao

nó lại gây ấn tuowngk với khách hàng, tại sao nó tồn tại được sẽ là câu chuyện dài để lưulại cho các thành viên trong cty ghi nhớ và phát triển nó

ý vào 1 vài chi tiết hay điểm nhấn cụ thể mà doanh nghiệp muốn tạo ấn tượng

Ví dụ: trên logo hay biểu tượng của KFC có in hình người sáng lập cty đó, đó là ngàiHarland David Sanders và thật vậy trên khắp tp Hn ta có thể nhìn thấy logo này khắp nơi

và nghĩ ngay đó là nơi bán món ăn KFC được nhiều ng ưa thích 1 thương hiệu nổi tiếng;hoặc thương hiệu Mc’ Donal cũng lấy ý tg tên cty từ người thành lập Đó như là 1 biểutrưng văn hóa của cty

Ngôn ngữ khẩu hiểu

Là 1 dạng biểu trưng hình tượng khác thông qua giá trị ngôn ngữ

Là hình thức dễ nhập tâm và lưu truyền Khẩu hiệu ngắn gọn dơn giản đôi khi có vẻsáo rỗng về hình thức

Là cách diễn đạt cô đọng triết lý doanh nghiệp vì vậy cần gắn với triết lý của doanhnghiệp

Ví dụ: khẩu hiệu của Viettel là “ hãy nói theo cách của bạn”, của Vinaphone là” cuộc sốngđích thực; của Prudential là “ luôn luôn lắng nghe, luôn luôn thấu hiểu”

Ấn phẩm điển hình

Là những tư liệu chính thức giúp nhận rõ về cấu trúc văn hóa cua doanh nghiệp

Chúng có thể là bản tuyên bố sứ mệnh, báo cáo thường niên, tài liệu quảng cáo…

Ví dụ: cty thời trang chuyên sản xuất các mặt hàng thời trang quần ao, giầy dép, túi xách,phụ kiện… cty đồ điện tử thì sản xuất các đồ điện tử như tivi, tủ lanh….thông thường cáccty sản xuất nhiều sp thường hình thành 1 tập đoàn phân phối sản sp lớn.

=>>> Các biểu trưng trực quan luôn chứa đựng những giá trị tiềm ẩn mà doanh nghiệpmuốn truyền đạt

Sức mạnh của văn hóa doanh nghiệp được đặc trưng bởi sự thống nhất của các thànhviên trong doanh nghiệp vè tầm quan trọng của các giá trị cụ thể Một nền văn hóa mạnhđược thể hiện qua việc sử dụng thường xuyên và có hiệu qá các biểu trưng

Sử dụng các giá trị trực quan là rất quan trọng trong việc giúp nhân viên mới hòa nhậpnhanh chóng với công việc, làm chủ tư cách đạo đức và hành vi cá nhân, hình thành niềmtin, sự chung thành với doanh nghiệp

 Biểu hiện phi trực quan

Những biểu trưng phi trực quan của VHDN về cơ bản có thể phân thành 3 nhóm: lý tưởng; niềmtin; giá trị chủ đạo và thái độ; lịch sử phát triển và truyền thống văn hóa

Lý tưởng

Văn hóa doanh nghiệp như một lý tưởng với nghĩa là sự vận dụng lý thuyết vào thực tế Cáchđịnh nghĩa này nhằm nhấn mạnh: động lức, ý chí, giá trị cao cả, bản sắc giúp con người cảm thôngchia sẻ và dẫn dắt con người trong nhận thức, cảm nhận và xúc động trước sự vật hiện tượng

Lý tưởng khác với niềm tin thông thường trên 3 phương diện:

 Niềm tin hình thành 1 cách có ý thức và có thể xác minh tương đối dễ trong khi lý tưởng thìngược lại hình thành 1 cách tự nhiên và khó giải thích

 Niềm tin có thể được đưa ra tranh luận, đối chứng trong khi Lý tưởng thì k CHính vì thế niềmtin có thể thay đổi dễ dàng hơn so với lý tưởng

 Niềm tin là trình độ nhận thức ở mức đơn giản Trong khi lý tưởng hình thành k chỉ bằngniềm tin mà còn bằng cả những giá trị đạo đức và cảm xúc của con người

Lý tưởng được được phản ánh qua nhận thức của con người và doanh nghiệp trên 5 phương diện:

 Mối quan hệ mang tính nhân văn đối với môi trường: một số cho rằng có thể chi phối môitrường và làm chủ vận mệnh của mình và một số cá nhân tổ chức cực đoan cho rằng họ hoàntoàn bị môi trường chi phối và phải chấp nhận những gì số phận ban cho họ Một số khác chorằng cần hòa nhập và tìm cách sống chung với môi trường

 Bản chất của sự thực là lẽ phải: ở một số Dn lẽ phải được xác định bởi niềm tin truyền thốnghay sự tin tưởng đối với những người lãnh đạo Trong 1 số Dn khác lẽ phải là kết quả củanhững phân tích có lý đv những quy định thủ tục phức tạp Mọ số khác đặt ra nguyên tắc rấtthực dụng rằng” những j tồn tại được đều là đúng đắn ( lẽ phải)”

 Bản chất con người: có 1 số học thuyết điển hình đã nghiên cứu về vấn đè này như thuyết X,thuyết Y của McGregor Trong thực tế Dn tạo động lực cho con ngơi bằng lợi ích vật chất haytiền lương

 Bản chất hành vi con người: được đánh giá khác nhau tùy vào môi trường họ đang sống vàlàm việc

 Bản chất mối quan hệ con người: bằng cách nghiên cứu về vai trò của cá nhân trong mqh vớiđồng nghiệp có thể xác minh triết lý và tư tưởng chủ đạo trong mqh con người Có DN coitrọng thành tích và sự nỗ lực, một số DN lại coi trong tinh thần đoàn kết và suwh hợp tác…

Niềm tin của lãnh đạo cần dần được chuyển hóa thành niềm tin của tập thể thể qua những giá trị

Thái độ

Là chất gắn kết niềm tin với thái độ thông qua tình cảm Thái độ được định nghĩa là một thói quen

tư duy theo kinh nghiệm để phán ứng theo 1 cách nhất quán mong muốn hoặc k mong muốn đối với

sự vật sự việc Như vậy thái độ luôn cần những phán xét tình cảm

VD: Lãnh đạo tin tưởng nhóm chất lượng có khả năng củng cố thúc đẩy tinh thần người lao động qua

đó đạt năng suất cao trong lao động thì những quản lý trung gian cho rằng nhóm chất lượng chỉ là những cuộc họp báo, thảo luận vô bổ Khi đó người quản lý trung gian có thái độ tiêu cực, k ủng hộ nhóm chất lượng

Lịch sử phát triển và truyền thống văn hóa

Khó có thẻ coi lịch sử phát triển và truyền thống văn hóa là một nhân tố cấu thành văn hóa doanhnghiệp, bởi lẽ chúng có trước và tồn tại bất chấp mong muốn và quan điểm thiết kế của người quản lýhiện nay Tuy nhiên k thể phủ nhận vai trò quan trọng của chúng đến việc xây dựng, điều chỉnh vàphát triển văn hóa doanh nghiệp

Vai trò của chúng được thể hiện ở việc cho chúng ta hiểu được đầy đủ quá trình vận động và thayđổi của các đặc trưng văn hóa, nguyên nhân và ảnh hưởng của chúng đến sự thay đổi của văn hóadoanh nghiệp

CÂU 25: Điều kiện để xây dựng văn hóa DN?

 Doanh nghiệp buộc phải thay đổi để thích ứng

 Nhận thức của lãnh đạo doanh nghiệp

 Cam kết và sự gương mẫu của lãnh đạo

 Cơ cấu tổ chức điều chỉnh phù hợp với giá trị và nhiệm vụ mới

 Thời gian thích hợp (5-10 năm)

CÂU 26: Các yếu tố ảnh hưởng tới VHDN?

 Người đứng đầu/chủ doanh nghiệp: Đây là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến văn hoá doanh nghiệp

Người đứng đầu/chủ DN chính là người quyết định những yếu tố cấu thành nên văn hóa DN

ví dụ như lựa chọn cơ cấu tổ chức, biểu tưởng, nghi lễ, logo, nguyên tắc, mục tiêu, chiến lược,

Họ cũng chính là người đem đến những hệ thống tư tưởng, triết lý, giá trị được áp dụng trong doanh nghiệp Trong quá trình xây dựng và quản lý doanh nghiệp, người đứng đầu doanh nghiệp sẽ phản chiếu hệ tư tưởng, tính cách trong các hoạt động kinh doanh và tới các thành viên khác trong doanh nghiệp

 Lịch sử, truyền thống của DN

Qua mỗi thời kỳ tồn tại, mỗi doanh nghiệp đều có những đặc điểm mang tính đặc thù cả về

cơ cấu tổ chức, cơ chế hoạt động và đặc trưng văn hoá

Doanh nghiệp có lịch sử phát triển lâu đời và bề dày truyền thống thường khó thay đổi về

tổ chức hơn những doanh nghiệp non trẻ chưa định hình rõ phong cách hay đặc trưng văn hoá.Các doanh nghiệp mới thành lập thường có các phong cách kinh doanh hiện đại và hướng tới thị trường nhiều hơn

 Ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp

Ngành kinh doanh cũng là một yếu tố tác động đến văn hoá doanh nghiệp Các công ty hoạt động trong những ngành khác nhau sẽ có những nét văn hoá đặc thù của ngành mình phụthuộc vào đặc điểm của ngành

Mặt khác, văn hoá ngành nghề cũng thể hiện rõ trong việc xác định mối quan hệ giữa các phòng ban và bộ phận khác nhau trong cùng một công ty Người làm hành chính sẽ có cách ứng xử và những giá trị văn hoá khác với những người làm kế toán, kinh doanh, marketing hay công nhân Điều đó lý giải việc tại sao giữa các đơn vị, bộ phận trong công ty đôi khi lại khó phối hợp hoạt động

 Hình thức sở hữu của DN

Loại hình sở hữu hay các loại hình công ty khác nhau cũng tạo sự khác biệt trong văn hoácủa doanh nghiệp Các công ty cổ phần sẽ có những giá trị văn hoá khác với các công ty TNHH, công ty nước ngoài hay nhà nước Sở dĩ như vậy là do bản chất hoạt động, điều hành cũng như ra quyết định của các công ty này là khác nhau

 Mối quan hệ giữa các thành viên của DN

Một doanh nghiệp có các giá trị phù hợp để mọi thành viên cùng chia sẻ, quan tâm, có một

hệ thống định chế bao gồm những vấn đề liên quan đến tính chuyên nghiệp như sự hoàn hảo của công việc, sự hài hoà giữa quyền hạn và trách nhiệm, quyền lợi và nghĩa vụ của người lao

động, để DN tạo thành được một thể thống nhất tạo được sự gắn bó, đoàn kết giữa các thành viên

 Văn hóa vùng miền

Các giá trị văn hoá vùng miền được thể hiện rõ nét trong doanh nghiệp bởi các nhân viên đến từ các địa phương, các vùng miền khác nhau Các hành vi mà nhân viên mang đến nơi làm việc không dễ gì bị thay đổi bởi các quy định của doanh nghiệp Hay nói cách khác, văn hoá công ty không dễ gì làm giảm đi hoặc loại trừ văn hoá vùng miền trong mõi nhân viên công ty

 Những giá trị văn hóa được học hỏi

- Những kinh nghiệm tập thể của doanh nghiệp: thông qua xử lý các công việc chung,tuyên truyền và phổ biến toàn doanh nghiệp và cá nhân mới

- Những giá trị học hỏi từ doanh nghiệp khác kết quả nghiên cứu thị trường, đối thủcạnh tranh, giao lưu, hội chợ, khoá đào tạo của ngành

- Những giá trị văn hoá được tiếp nhận trong quá trình giao lưu với nền văn hoá khác:các công ty đa quốc gia và xuyên quốc gia, các công ty gửi nhân viên đi làm việc vàđào tạo ở nước ngoài, các doanh nghiệp đầu tư ở nước ngoài hoặc có đối tác nướcngoài

- Những giá trị do thành viên mới mang đến Việc tiếp nhận những giá trị này thườngphải trải qua thời gian dài, tiếp nhận một cách vô thức hoặc có ý thức

- Những xu hướng, trào lưu xã hội: ví dụ sự phát triển của công nghệ thông tin và mạng

xã hội

CÂU 27: Các dạng VHDN?

-Theo sự phân cấp quyền lực:

(-)Mô hình VH nguyên tắc: đây là VHDN dựa trên nguyên tắc, quy định

+Có đặc điểm:quản lý dựa vào cv hơn dựa vào phẩm chất, k linh hoạt, quyết định đưa ra dựa trên quy trình hệ thống,thăng tiến tuân thủ nguyên tắc,t/c khách quan k ổn định

+ Điểm mạnh:ổn định-trật tự- chắc chắn;chất lượng vững chắc-số lượng đầu ra đc duy

trì;xung đột hạn chế thấp nhất

+Điểm yếu:cán bộ tuân thủ nguyên tắc hơn là đưa ra quyết định hiệu quả

Mô hình này chỉ áp dụng DN lớn

(-)Mô hình VH quyền hạn:

+ quyền lực xuất phát từ quyền lực của lãnh đạo Mô hình này áp dụng cho DN nhỏ

+Đặc tính: quản lý trên cơ sở quyền lực cá nhân lãnh đạo, các quyết định dựa trên cơ sở gì lãnh đạo sẽ làm trong cơ sở tương tự, thăng tiến đạt đc tỏ rõ lòng trung thành lãnh đạo, mô hình đc coi là câu lạc bộ những ng cùng chí hướng

+ điểm mạnh: thời gian phản ứng nhất là lúc khủng hoảng, lãnh đạo đem lại sự ổn định- rõ ràng, ban hành quyết định dựa vào trên những gì lãnh đạo mong muốn, có thể kiểm soát đc các xung đột

+ điểm yếu: k có hiệu quả- tắc nghẽn trở nên thường xuyên, những tin tức xấu thường đc lãnh đạo gửi lại, kq phụ thuộc vào kỹ năng kinh nghiệp của lãnh đạo, các thành viên cố gắng làm vui lòng lãnh đạo

Dạng VH này có thể thiết lập 1 trong số t/chức lớn

(-)MH VH đồng đội: đây là mô hình trong đó có sự hỗ trợ lẫn nhau.

+ đặc tính: quản lý là tính giải quyết, cơ cấu linh hoạt hơn là cứng nhắc, các quyết định đc banhành trên cơ sở tài năng chuyên môn,tài năng là cơ sở quyền lực, tập trung vào kq

+ điểm mạnh: động cơ làm vc cao, sd tối đa tài năng và kỹ năng của cán bộ, giám sát theo dõi cán bộ, cán bộ có cơ hội phát triển hàng loạt các kỹ năng kiến thức

+ điểm yếu: khó kiểm soát các thành viên, thường có tính cách kiêu ngạo tự cao tự đắc, cạnh tranh thiếu xd giữa các nhóm cộng tác

(-)MH VH sáng tạo:là dạng VHDN k cho phép quá trình hđộng, cảm nghĩ of các thành viên

dừng lại ở kq đạt đc mà phải sáng tạo thành công, hăng hái của cv

+đặc tính:quản lý đc coi là việc hành chính lặt vặt, các cấu trúc dựa trên cơ sở tình huống nghiệp vụ Các quyết định dựa trên cơ sở sự hợp tác lẫn nhau, đạt đc thăng tiến do có nhiều ngđóng góp, thường coi trọng con ng hơn kq

+ điểm mạnh:

Hợp tác và hỗ trợ ở mức độ cao, đem lại kq tốt cho cv, cung cấp cho khách hàng những dịch

vụ có chuẩn mực cao, tăng cường thông tin tốt

+ điểm yếu: ban hành quyết định, tính sáng tạo của cá nhân bị hạn chế

- Theo mối quan tâm đến nhân tố con ng, mq tâm đến thành tích:

+VH kiểu lãnh đạo: ít quan tâm cả con ng lẫn thành tích-> xuất hiện xu hướng thờ ơ

+VH kiểu chăm sóc: quan tâm cao đc đến con ng, ít qt thành tích

+VH kiểu đòi hỏi nhiều: ít qt đến con ng, qt nhiều đến thành tích

+VH hợp nhất: là dạng VH kết hợp giữa sự qt con ng và thành tích

-Theo vai trò của lãnh đạo:

+VH quyền lực: thủ trưởng cơ quan nắm q/ lực hâu như là tuyệt đối, các tv trong t/c thường

có tham vọng quyền lực cao thậm chí là hy sinh lợi ích kinh tế để đạt đc q/ lực

+VH gương mẫu: vai trò chính của lãnh đạo là làm gương cho cấp dưới noi theo, l/ đạo là 1

nhân vật có tài năng, tầm cỡ, mọi ng noi theo

+ VH nhiệm vụ: vai trò của ng l/ đạo k quá quan trọng vs VH này chủ yếu dựa vào nv của

l/đạo, k dựa vào sự phân bố quyền lực Vs dạng VH này nv đc phân bố làm việc theo DN nên q/ lực k cao

+VH chấp nhận rủi ro: VH của l/đạo là khuyến khích các tv làm việc vs tinh thần trách

nhiệm, sáng tạo, xử lý vấn đề mới phù hợp chung vs quyền lợi

+VH đề cao vai trò cá nhân

+VH đề cao vtro tập thể: vai trò của ng lãnh đạo hòa tan chia sẻ trong tập thể, biết sd sức

mạnh tập thể để hoàn thành mục tiêu của tập thể

CÂU 28: Các bước xây dựng VHDN

Thông thường, văn hoá doanh nghiệp có thể hình thành sau khi tiến hành 4 bứơc xây dựng sau:

1 Phổ biến kiến thức chung:

Đây là bước chuẩn bị tinh thần quan trọng cho quá trình xây dựng văn hoá doanh nghiệp Nếuchỉ mỗi cấp lãnh đạo hiểu về văn hoá doanh nghiệp là chưa đủ Một khi tất cả nhân viên đều hiểu

và thấy rõ lợi ích của văn hoá doanh nghiệp, công cuộc xây dựng mới thành công

• Giai đoạn này tập trung vào việc phổ biến kiến thức chung về văn hoá doanh nghiệp, các yếu tố cấu thành, ý nghĩa của văn hoá doanh nghiệp cho mọi thành viên

• Tuỳ theo quy mô, doanh nghiệp có thể tổ chức các buổi nói chuỵên và khoá học về văn hoá, hoặc phát động các cuộc thi tìm hiểu, xây dựng cơ sở dữ liệu về văn hoá để nhân viên tự tìm hiểu.Nên chuẩn bị trước nội dung cần phổ biến xuyên suốt giai đoạn này, từ cơ bản đến nâng cao Mụcđích của những việc làm này là giúp cho các thành viên về văn hoá doanh nghiệp và ý thức được lợi ích của nó đối với sự phát triển của bản thân và doanh nghiệp Doanh nghiệp có thể thuê các đối tác đào tạo, hoặc tự đào tạo về nội dung này

2 Định hình văn hoá doanh nghiệp:

Văn hoá doanh nghiệp không hình thành cùng lúc với doanh nghiệp Thông thường, nó chỉ có thể được nhận dạng sau 3 năm hoạt động trở lên Giai đoạn này phải có sự chủ trì của người sáng lập

và ban lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp

• Kết quả của giai đoạn này sẽ xác định được những yếu tố của văn hoá doanh nghiệp, bao gồm:

Hệ tư tưởng (hoài bão và sứ mệnh của doanh nghiệp), hệ giá trị (triết lý kinh doanh và giá trị cốt lõi); các chuẩn mực hành vi và các biểu trưng nhận dạng của doanh nghiệp

• Văn hoá doanh nghiệp là "linh hồn" của doanh nghiệp, trong giai đoạn này, "linh hồn" ấy mới dần hiện rõ Chính nó sẽ giúp doanh nghiệp dễ dàng được nhận biết bằng những khác biệt của mình Việc thuê một đối tác vào tư vấn chỉ là phương tiện để những yếu tố của văn hoá doanh nghiệp hình thành, chứ không thể quyết định các yếu tố đó sẽ như thế nào

3 Triển khai xây dựng:

Giai đoạn này, văn hoá doanh nghịêp cần được tiến hành từng bước nhưng đồng bộ và kiên trì, từ tuyên truyền những quan điểm, hệ giá trị cho đến việc thực hiện các chuẩn mực hành vi phải được

tổ chức một cách khéo léo Doanh nghiệp có thể tổ chức các phong trào, phương thức tôn vinh hành vi văn hoá, góp phần xây dựng văn hoá theo đúng định hướng ở bước 2

• Giai đoạn này, doanh nghiệp phải đối mặt với một số thay đổi, bước đầu có thể ban hành quy chế để bắt buộc thực hiện Sau một thời gian, từ vị thế bắt buộc, nhân viên sẽ thực hiện một cách

tự nguỵên Đây chính là dấu hiệu của thành công

• Song song với việc điều chỉnh những yếu tố vô hình, doanh nghiệp cần tiến hành thay đổi nhữngyếu tố hữu hình như kiến trúc, màu sắc, nội thất văn phòng, nghi thức sao cho phù hợp với văn hoá của mình Kết quả của giai đoạn này sẽ dần hình thành những đặc trưng văn hoá của doanh nghiệp, giúp các thành viên nhận biết các giá trị văn hóa của doanh nghiệp mình

4 Ổn định và phát triển văn hoá:

Bất cứ một yếu tố văn hoá nào hình thành xong, doanh nghiệp phải bắt tay ngay vào việc duy trì, cập nhật để nó không bị lạc hậu và mai một Lãnh đạo là người quyết định văn hoá doanh nghiệp, nhưng nó "sống" được hay không là nhờ sức mạnh của mọi thành viên Các hoạt động văn hoá lúcnày sẽ phát huy tác dụng tich cực như là công cụ trong việc quản lý điều hành công ty Doanh nghiệp cần thường xuyên tổ chức các hoạt động tuyên truyền nội bộ, quảng bá ra bên ngoài, tôn vinh những cá nhân, tập thể, những hành vi phù hợp với văn hoá doanh nghiệp Hãy làm cho các thành viên thấy rằng sẽ mất đi ý nghĩa nếu không có những yếu tố của văn hoá doanh nghiệp.

• Ngày nay, để đánh giá một doanh nghiệp, ngoài thị trường, cơ cấu tổ chức , người ta còn quan tâm đến giá trị cốt lõi của nó Đó chính là văn hoá doanh nghiệp Một doanh nghiệp xây dựng thành công văn hoá của mình tức là đã sở hữu một tài sản đặc trưng, điều làm nên sự khác biệt vớiđối thủ và giúp cho nó trường tồn Khi văn hoá doanh nghiệp là một tài sản, một nguồn lực thì nó cũng rất cần khả năng sử dụng để tạo ra giá trị cho doanh nghiệp, cũng như cho mỗi thành viên trong đó

CÂU 29: Khi nào cần thay đổi VHDN?

 Sát nhập 2 hay nhiều công ty, và có sự không tương thích giữa các nền văn hóa

 Văn hóa công ty trở thành lực cản cho sự thích ứng với thay đổi và cạnh tranh

 Chuyển ngành nghê/lĩnh vực hoàn toàn mới

 Đội ngũ nhân viên quá quen với môi trường thuận lợi

 Xuất hiện các biểu hiện khác của văn hóa công ty không lành mạnh

CÂU 30: Cách thức thay đổi VHDN?

Văn hóa DN thường được thay đổi theo mô hình chung gồm 3 giai đoạn:

Giai đoạn 1: Xuất hiện động lực thay đổi

Ở giai đoạn này, doanh nghiệp tồn tại những mâu thuẫn, bất công đủ lớn để tạo sự đấu tranh và thay đổi, mà theo H.Shein gọi là “những thông tin tiêu cực” Những thông tin này có thể à những thông tin

về doanh số bán hàng, lợi nhậu giảm sút, khiếu nại của khách hàng tăng lên, hàng hoá kém chất lượngtrả về nhiều, nhân viên xin nghỉ việc, chuyển công tác mâu thuẫn giữa các nhân viên với nhau và vớinhà quản lý v.v.v

Giai đoạn 2: Thực hiện tái cơ cấu một cách thận trọng

Khi xuất hiện động lực thay đổi thì quá trình thay đổi sẽ diễn ra Thực chất đây là quá trình trải nghiệm của mọi doanh nghiệp nên không thể tránh khỏi những sai lầm nhất định Sự thay đổi toàn diện nhất chính là thay đổi lớp văn hoá thứ 3 (những quan niệm chung, hệ tư tưởng và giá trị của doanh nghiệp)

Một điều quan trọng cần lưu ý ở giai đoạn này là trong hầu hết các quá trình thay đổi các doanh nghiệp thường thay đổi các yếu tố thuộc lớp văn hoá thứ 1 và thứ 2 (giai đoạn tác động tâm lý) để tạo nền tảng cho việc thay đổi lớp văn hoá thứ 3, cho sự thay đổi sâu rộng hơn

Giai đoạn 3: Củng cố sự thay đổi

Khi đã tạo ra sự thay đổi về văn hoá doanh nghiệp, doanh nghiệp cần củng cố lại hệ thống hành vi, các quan niệm chung mới được thiết lập và nhấn mạnh những thông tin tích cực

CÂU 31: Ảnh hưởng của VH dân tộc tới VHDN Việt Nam?

1.Ảnh hưởng của lối sống trọng tình

- Do lối sống trọng tình => quan hệ đồng nghiệp gần gũi =>các mâu thuẫn nảy sinh thường được giải quyết êm thấm => đúng sai không phân biệt rõ ràng

- Tạo nên thói quen giải quyết công việc: dựa vào mối quan hệ cá nhân ,không tách bạch giữa riêng tư và công việc =>cơ chế tuyển dụng , đề bạt duyệt thầu có nạn đi cửa sau

- Giải quyết công việc theo quan hệ cá nhân =>ảnh hưởng đến ý thức kinh doanh

2.Ảnh hưởng ý thức thể diện :

- Lòng tự trọng của thành viên trong doanh nghiệp,một số cống hiến hết mình cho công việc

để không bị coi thường

3.Ảnh hưởng của lối sống linh hoạt

- Hướng tới hài hòa =>thích nghi thay đổi của môi trường =>luôn đi tắt đón đầu Nhưng mặt trái của nó là nảy sinh thói quen tùy tiện (co giãn giờ ,thay đổi điều khoản ,lịch làm việc ,coi thường pháp luật,tham nhũng ,trốn thuế…)

4.Ảnh hưởng của tâm lý “học để làm quan”

- Doanh nghiệp chỉ coi trọng bằng cấp bảng điểm nên khi tuyển dụng không coi trọng kĩ năng ngành nghề

- Do tâm lý này nên đã ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực =>ảnh hưởng đến nguồn lực của xã hội

5.Ảnh hưởng của tính cộng đồng

- Do tính lao động cộng đồng của người lao động Việt Nam rất cao =>luôn quan tâm, giúp đỡ nhau =>hiểu cơ chế quản lý DN thường là cơ chế quản lý của một nhóm người =>sự phản ứngkịp thời

6.Ảnh hưởng của tư tưởng gia tộc

Ảnh hưởng đến tâm lý làm việc

+Giải quyết công việc riêng tư trong giờ làm việc

+Sử dụng tài sản chung vào công việc riêng

+Quyết định lựa chọn công việc

7.Ảnh hưởng của tính địa phương cục bộ

- Mối quan hệ giữa nội bộ doanh nghiệp với mối quan hệ của doanh nghiệp với đối tác cũng bịchi phối (thăng chức đề bạt ,đánh giá ,tuyển dụng)=>không thu hút nhân tài thực sự

8.Ảnh hưởng của quan trọng thứ bậc

- Thứ bậc trong xã hội =>giao tiếp thường bị chi phối bởi quan hệ tuổi tác ,địa vị xã hội

=>bầu không khí thân mật nhưng không tách bạch công việc với quan hệ riêng tư

- Vai trò cá nhân : khi thủ tiêu vai trò cá nhân trong cộng đồng =>làm cho thành viên không dám đi ngược lại với tập thể =>thiếu đi tính chủ động trong công việc, luôn chờ sự chỉ đạo

=>dựa dẫm ,ỉ lại

9.Ảnh hưởng của sự sung bái thế lực tự nhiên

- Tin vào thần linh ,số phận =>nhụt ý trí phấn đấu

CÂU 32: Tác động của văn hóa ứng xử nội bộ?

Xây dựng thái độ an tâm công tác: các quan hệ ứng xử trong nội bộ doanh nghiệp phải đảm

bảo rằng mọi người không bị phân hóa bởi những nghi kỵ, những bất đồng ý kiến… và người lao động cần phải có quyền đóng góp ý kiến vào những quyết định chung của tập thể, sự phân công công việc phù hợp, khen thưởng, đề bạt

Mang lại hiệu quả cv cao.

Tạo hứng khởi làm việc trong toàn doanh nghiệp: ngoài việc thiết lập một hệ thống tiền

lương hợp lý thì cũng cần có sự kết hợp các hình thức khen thưởng về vật chất và tinh thần cũng có tác dụng động viên, khuyến khích tinh thần làm việc của nhân viên

Xây dựng và củng cố tinh thần hợp tác: sự hợp tác này thể hiện ở chỗ đứng trước những

khó khăn, và các vấn đề nảy sinh, tất cả các thành viên trong doanh nghiệp đều có thái độ thiện chí, tích cực cùng nhau đoàn kết giải quyết để đưa doanh nghiệp của mình tiến lên phía trước

Xây dựng văn hóa doanh nghiệp có bản sắc riêng: các cá nhân trong doanh nghiệp đều

phải dựa vào nhau để tồn tại và phát triển, quan tâm đến nhau, biết giúp đỡ nhau khi cần thiết,

từ đó xây dựng những nét văn hóa riêng trong doanh nghiệp

CÂU 33: Các biểu hiện của văn hóa ứng xử nội bộ

 Cấp trên – cấp dưới

 Gương mẫu, dám chịu trách nhiệm

 Tuyển chọn, bổ nhiệm công khai, bình đẳng, cạnh tranh

 Dùng người hiệu quả

 Chế độ thưởng phạt công minh – Khen thưởng là một nghệ thuật

 Trao quyền hợp lý

 Quan tâm đến thông tin phản hồi từ phía nhân vên

 Quan tâm đến cuộc sống riêng tư của nhân viên (nhưng không nên quá tò mò)

 Thu phục được nhân viên dưới quyền

 Xử lý những tình huống căng thẳng có hiệu quả

 Cấp dưới – cấp trên

 Làm tốt công việc của mình

 Thể hiện vai trò của mình trước cấp trên

 Tôn trọng và cư xử đúng mực với cấp trên

 Chia sẻ, tán dương

 Nhiệt huyết

 Đồng nghiệp

 Tạo thiện cảm và sự lôi cuốn

 Xây dựng thái độ cởi mở giúp đỡ lẫn nhau

 Xây dựng tình bạn, tình đồng nghiệp

 Công việc

 Có trách nhiệm với công việc

 Thể hiện sự say mê, sáng tạo

 Học hỏi và mở rộng kiến thức

 Sử dụng thời gian và các nguồn lực khác hiệu quả - luôn đúng tiến độ

 Giao tiếu hiệu quả (nói, viết, lắng nghe)

 Giữ phép lịch sự trong môi trường công sở: ăn mặc, dùng điện thoại, email…

CÂU 34: Những điều cần tránh trong văn hóa ứng xử nội bộ

 Lãnh đạo

 Không biết cách dùng người

 Thiếu tầm chiến lược

 Độc đoán, chuyên quyền , tập quyền quá mức

 Cấp dưới

 Lạm dụng việc nghỉ ốm

 Tự do quá trớn

 Thông tấn xã vỉa hè

 Giải quyết mâu thuẫn cá nhân trong giờ làm việc

 Luôn miệng kêu ca phàn nàn

 Không giữ phép lịch sự nơi công sở: ăn mặc, vệ sinh, sử dụng điện thoại

 Đồng nghiệp

 Cạnh tranh không lành mạnh

 Không quan tâm đến việc xây dựng các mối quan hệ

 Bảo thủ và không tiếp thu ý kiến

 Tách mình ra khỏi cộng đồng, tập thể

 Làm hộ phần việc của người khác

 Thiếu thân thiện

 Thiếu tôn trọng

CÂU 35: Mối quan hệ giữa thương hiệu và VHDN

 Văn hóa – chiều sâu của thương hiệu: