Đề cương môn quản trị kinh doanh - Đại học Thăng Long

+ Mục tiêu của quản trị kinh doanh là đưa doanh nghiệp ngày càng phát triển vữngmạnh, có hiệu quả nhất trong điều kiện môi trường kinh doanh thường xuyên biến động.. Bốn chức năng của qu

ĐỀ CƯƠNG QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

1 Khái niệm, đặc điểm về quản trị kinh doanh:

- Quản trị kinh doanh là một phương thức điều hành mọi hoạt động để làm chonhững hoạt động đó hoàn thành với hiệu quả cao và sử dụng một cách tốt nhất mọi tiềmnăng và cơ hội nhằm đạt được mục đích của doanh nghiệp theo đúng luật định và thông lệcủa xã hôi

- Đặc điểm:

+ Thực chất quản trị kinh doanh là những hoạt động của con người, là sự kết hợpmọi nỗ lực của con người thông qua đó quản trị các yếu tố khác liên quan tới quá trìnhsản xuất kinh doanh

+ Trong hoạt động quản trị kinh doanh đòi hỏi các doanh nghiệp phải tìm cáchkhai thác tốt nhất mọi tiềm năng và tận dụng nhưng cơ hội để đạt được hiệu quả cao nhất

+ Mục tiêu của quản trị kinh doanh là đưa doanh nghiệp ngày càng phát triển vữngmạnh, có hiệu quả nhất trong điều kiện môi trường kinh doanh thường xuyên biến động

2 Bốn chức năng của quản trị:

Chức năng quản trị doanh nghiệp là hình thức biểu hiện sự tác động có tổ chủ đíchcủa chủ thể quản trị đến đối tượng bị quản trị và các yếu tố khác,là quá trình xác địnhnhững công việc mà nhà quản trị phải tiến hành trong quá trình kinh doanh

 Chức năng hoạch định:

- Hoạch định là quá trình xác định các mục tiêu của doanh nghiệp và đề ra giải pháptốt nhất để đạt được mục tiêu đó

- Nội dung: + nhà quản trị đề ra mục tiêu ( mốc cần đạt, thời gian )

+ xác định các chiến lược, kế hoạch cần đạt được

+ Tổ chức cấu tạo bộ máy trong doanh nghiệp: mỗi doanh nghiệp đều có một bộ máyquản trị riêng phù hợp vs đặc điểm kinh doanh của DN, đảm bảo: gọn, nhẹ tránhcồng kềnh

+ Tổ chức nhân sự: quy định chức trách,nhiệm vụ,quyền hạn từng người rõ ràng.Trong quá trình thực thi nhiệm vụ các nhân viên trong DN phải phối hợp để hoàn thànhnhiệm vụ

+ Tổ chức công việc: phân chia hợp lý, phù hợp vs từng nhân viên.Phải có sự phốihợp chặt chẽ giữa công việc, nhân viên và các bộ phận trong DN

 Chức năng điều khiển:

- Điều khiển là quá trình tác động có chủ đích của nhà quản trị đến các thành viêntrong doanh nghiệp để họ tự nguyện nhiệt tình phấn đấu hoàn thành tốt các công việcđược giao

- Nội dung: + ban hành, nội quy, quy chế khuyến khích mọi người thực hiện + ra quyết định

+ đôn đốc, động viên, thúc đẩy, tác động giúp từng cá nhân, thành viêntrong nhóm phát huy hết khả năng của mình để đạt mục tiêu chung của DN

 Chức năng kiểm tra: là quá trình theo dõi, giám sát hoạt động để thực hiện tốt hoạt

động Phát hiện sai sót để điều chỉnh kịp thời, đảm bảo công việc được làm theo đúng kếhoạch

3 Ba kỹ năng quản trị

Kỹ năng quản trị là năng lực thự hiện công việc,là trình độ thành thục trong hoạt

động điều hành của nhà quản trị

- Kỹ năng kỹ thuật: Bao hàm năng lực áp dụng các phương pháp, quy trình, kỹ thuật

cụ thể trong một lĩnh vực nào đó, là khả năng cần thiết thực hiện một công việc cụ thể,thểhiện trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhà quản trị Để có được kỹ năng này cần thôngqua học tập, rèn luyện

- Kỹ năng nhân sự: là năng lực đặc biệt của nhà quản trị trong việc quan hệ với

người khác dù là cấp dưới, đồng nghiệp, hay cấp trên, ở bên trong hay ở bên ngoài doanhnghiệp nhằm tạo thuận lợi và thúc đấy cho việc hoàn thành công việc chung Kỹ năng này

có được nhờ sự hiểu biết tâm lý, biết quan tâm người khác, biết diễn đạt thông tin, xâydựng không khí hợp tác.

- Kỹ năng tư duy: là kỹ năng tương đối quan trọng cho nhà quản trị đặc biệt là nhà

quản trị cấp cao Nhà quản trị cần có tư duy chiến lược đề đưa ra đường lối chính sáchđúng, đối phó với nhưng bất chắc đe dọa từ môi trường kinh doanh với sự phát triển của

DN Kỹ năng này có được thông qua tư duy hệ thống, quan điểm tổng hợp, tư duy phântích, linh cảm, linh tính,

Các kỹ năng quản trị có mối quan hệ chặt chẽ vs nhau và mức độ của mỗi kĩ năngphụ thuộc vào cấp bậc, vai trò, trách nhiệm mà họ đảm nhận

4 Tính chất của quản trị kinh doanh

Quản trị kinh doanh là phương thức điều hành mọi hoạt động để làm cho những

hoạt động đó hoàn thành với hiệu quả cao và sử dụng một cách tốt nhất mọi tiềm năng và

cơ hội nhằm đạt được mục đích của doanh nghiệp theo đúng luật định và thông lệ của xãhội

- Quản trị kinh doanh mang tính khoa học Tính khoa học xuất phát từ tính quy luật

của các quan hệ quản trị trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp gồm quy luật vềkinh tế, kinh doanh, kỹ thuật, xã hội, Gồm hệ thống kiến thức phương pháp quản lýdoanh nghiệp

- Quản trị kinh doanh mang tính nghệ thuật:

▪ Đối tượng quản trị phức tạp, đa dạng đòi hỏi nhà quản trị phải sáng tạo, linhhoạt

▪ QTKD chính là quản trị con người, do quản trị con người rất khó nên nhà quảntrị phải khéo léo, nắm bắt được tâm tư của con người

▪ Nhà quản trị cần có tố chất riêng

- Quản trị kinh doanh là một nghề Để trở thành nhà quản trị tất yếu phải học, phảiđược đào tạo về nghề nghiệp (kiến thức, tay nghề, kinh nghiệm,…), phải có năng khiếunghề nghiệp, ý chí làm giàu, tâm huyết với nghề và phải có lương tâm với nghề nghiệp

CHƯƠNG 2: DOANH NGHIỆP VÀ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA DOANH

1 Doanh nghiệp

Khái niệm: là một tổ chức kinh tế thành lập nhằm mục đích thực hiện các hoạt động kinhdoanh, thực hiện các chức năng sản xuất, mua bán hàng hoá hoặc cung cấp dịch vụ nhằmđáp ứng nhu cầu xã hội, thông qua đó thực hiện mục tiêu thu lợi nhuận

- Điều kiện hình thành doanh nghiệp:

▪ Phải là chủ thể pháp luật, có tên riêng, có trụ sở giao dịch ổn định

▪ Có tài sản theo quy định của pháp luật

▪ Được đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luật

▪ Phải ghi chép liên tục quá trình hoạt động kinh doanh Hàng năm phải lập báocáo kế toán, báo cáo tài chính theo đúng quy định

▪ Tuân thủ theo quy định của pháp luật

- Chức năng của doanh nghiệp:

▪ Chức năng sản xuất kinh doanh: sản xuất, cung ứng các sản phẩm dịch vụ, đápứng nhu cầu thị trường nhằm thu lợi nhuận

▪ Chức năng phân phối: thu hút, phẩn bổ các nguồn lực đáp ứng yêu cầu sản xuấtkinh doanh

▪ Chức năng XH: đáp ứng yêu cầu XH đối với người l.động, người tiêu dùng vàmôi trường

Doanh nghiệp nhà nước: có chức năng là công cụ của nhà nước để điều tiết nên kinh tế

vĩ mô

2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp Phân tích 5 nhân tố ảnh hưởng.

- Cơ cấu tổ chức quản trị là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ với

nhau, quan hệ phụ thuộc lẫn nhau được chuyên môn hóa, được giao trách nhiệm, được bốtrí theo từng cấp nhằm thực hiện chức năng của doanh nghiệp

- Nhân tố ảnh hưởng:

▪ Cơ cấu sản xuất

+ Cơ cấu sản xuất bao gồm các cấp, các bộ phận được xây dưng theonguyên tắc nhất định, sự phân bổ về không gian và thiết lập các mối quan hệ kĩ thuật –sản xuất giữa chúng với nhau ảnh hưởng trực tiếp và là cơ sở để xây dưng cơ cấu bộ máyquản trị

+ Doanh nghiệp có quy mô càng lớn, bố trí ở nhiều nơi, cơ cấu sản xuấtphức tạp thì cơ cấu tổ chức bộ máy cũng bao gồm nhiều cấp, nhiều bộ phận hơn và quan

hệ giữa các cấp các bộ phận cũng phức tạp hơn so vs các doanh nghiệp có quy mô nhỏ

▪ Chiến lược doanh nghiệp : chiến lược và cơ cấu tổ chức quản trị là nhân tốkhông thể tách rời trong quản trị doanh nghiệp Tương ứng với những điều kiện nhất địnhcủa môi trường bên ngoài, điều kiện bên trong của doanh nghiệp phải xây dựng và lựachọn được cơ cấu phù hợp để đạt được mục tiêu chiến lược

▪ Trình độ phát triển của công nghệ :Trình độ phát triển công nghệ, tính chất củacông nghệ có ảnh hưởng rất mạnh đến cơ cấu tổ chức Các doanh nghiệp phải xây dựng

cơ cấu tổ chức phù hợp với trình độ phát triển của hệ thống trong ngành: một là, thíchhợp với công nghệ sản xuất, hai là thích hợp với cả trong công nghệ quản lý doanhnghiệp

▪ Môi trường bên ngoài

· Môi trường kinh doanh và sự thay đổi của nó ảnh hưởng đến cơ cấu tổchức quản trị

·Môi trường kinh doanh ổn định ít thay đổi các doanh nghiệp có thể áp dụng

cơ cấu tổ chức theo mô hình tập trung quyền hạn cứng rắn vẫn có thể đảm bảo hiệu quảcao Khi môi trường kinh doanh đa dạng thiếu đông nhất luôn biến đổi cần phải xây dựng

và áp dụng cơ cấu hữu cơ, mềm dẻo với mối quan hệ cụ thể nhằm liên kết các bộ phậncủa doanh nghiệp

▪ Quan điểm, thái độ của lãnh đạo doanh nghiệp và trình độ đội ngũ các nhàquản trị

·Các nhà quản trị theo pương thức truyền thống thường xây dựng cơ cấutheo thứ bậc tuần tự, ít khi sử dụng các dạng ma trận, mạng lưới vì khó kiểm soát

·Nhiều lãnh đạo sử dụng phương pháp hợp tác, chia sẻ, hướng dẫn lại theochiều hướng của mô hình các đơn vị kinh doanh chiến lược hoặc sơ đồ dạng mạng lưới

·Đội ngũ nhà quản trị có trình độ quản trị cao sẽ thực hiện tốt các nhiệm vụquản trị nên bộ máy sẽ gọn nhẹ, kiến thức chuyên môn hóa sâu rộng cũng ảnh hưởng trựctiếp tới cách thức tổ chức các cấp

3 Tác động của các yếu tố thuộc môi trường ngành (môi trường đặc thù) tới doanh

- Môi trường kinh doanh là tập hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

có ảnh hưởng đến khả năng tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

- Môi trường ngành bao gồm các yếu tố trong ngành liên quan trực tiếp đến việchoàn thành những mục tiêu của doanh nghiệp

- Các yếu tố thuộc môi trường ngành:

▪ Khách hàng: là những tổ chức, cá nhân mua và sử dụng sản phẩm của doanh

nghiệp

· Người tiêu dùng: là nhóm tác động mạnh nhất đến hoạt động của doanhnghiệp, có số lượng nhiều nhất, khối lượng sản phẩm mua không nhiều nhưng nhiều yêucầu, ý kiến cần được doanh nghiệp quan tâm và giải quyết thỏa đáng Ví dụ: giá cả, chấtlượng, màu sắc…

· Các trung gian phân phối: là lực lượng khách hàng tham gia vào quá trìnhtiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp dưới hình thức thương mại mua sản phẩm để thu lợinhuận Mối quan tâm của nhóm này là tỷ lệ triết khấu, phương thức thanh toán, vậnchuyển…

· Các cơ quan nhà nước, các tổ chức xã hội, đơn vị quân đội, các DN quantâm đến yếu tố giá cả, chất lượng sản phẩm, phương thức thanh toán

=> Khách hàng có ý nghĩa quan trọng dối với doanh nghiệp Sự chấp nhận của lựclượng khách hàng đối với sản phẩm dịch vụ của DN có thể làm cho doanh nghiệp thànhcông hay thất bại

Để đáp ứng nhu cầu luôn thay đổi của khách hàng, nhà quản trị cần phân tích sựthay đổi của các nhân tố thuộc về khách hàng một cách thường xuyên để từ đó đưa racác chiến lược đúng đắn

Nhận dạng được tiêu thức chủ yếu, các đặc điểm của nhóm khách hàng doanhnghiệp đang hướng tới

Chú trọng chăm sóc khách hàng hiện có của doanh nghiệp Xem xét đến cả lựclượng khách hàng đang sử dụng sản phẩm dịch vụ của DN cạnh tranh hay chưa từng sửdụng sản phẩm dịch vụ đó là khách hàng tiềm năng

- Nhà cung cấp: là những người cung cấp các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp như:

nguyên vật liệu, máy móc thiết bị… Áp lực của nhà cung cấp đối với doanh nghiệp:

· Số lượng nhà cung cấp ít hoặc có tính chất độc quyền

· Tính chất thay thế của các yếu tố đầu vào là khó.

· DN mua yếu tố đầu vào không phải là khách hàng quan trọng và ưu tiên củanhà cung cấp

· Nhà cung cấp có chiến lược liên kết dọc

Tính chất thị trường của nhà cung cấp khác nhau sẽ ảnh hưởng ở mức độ khác nhauđối với việc kinh doanh của DN Nhà cung ứng có thể cọ là một áp lực đe dọa vs DN khi

họ có khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng của sản phẩm dịch vụ Cácnhà quản trị phải tìm đến các nhà cung cấp đều đặn, đáng tin cậy, giá cả hợp lý đa dạnghóa nguồn cung cấp chủ yếu

- Đối thủ cạnh tranh hiện tại: bao gồm tất cả các DN đang hoạt động trong cùng

ngành kinh doanh và trong cùng khu vực thị trường với DN Sự cạnh tranh trong ngànhchịu sự t/đ của 3 yếu tố:

· Cơ cấu cạnh tranh của ngành: số lượng, quy mô của các doanh nghiệp trongngành

· Mức độ của nhu cầu: đây là yếu tố tác động tác động mạnh đến cạnh tranhtrong nội bộ ngành Nhu cầu tăng cơ hội cho DN tăng và ngược lại

· Trở ngại ra khỏi ngành: - Máy móc thiết bị khó sử dụng vào ngành khác

- Chi phí trực tiếp ra khỏi ngành cao

- Sự gắn bó với ngành, với cộng đồng địa phương

- Quan hệ chiến lược giữa các đơn vị kinh doanh Doanh nghiệp cần phân tích các đối thủ cạnh tranh để đưa ra để đưa ra các chiếnlược hay biện pháp thích hợp để dành thắng lơi

- Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: DN hiện tại chưa tham gia cạnh tranh trong ngành

nhưng có khả năng gia nhập ngành Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là mối đe dọa vs doanhnghiệp Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn gia nhập ngành phải vượt qua hàng rào gia nhậpngành:

· Hiệu quả kinh tế do quy mô

· Sự bất lợi về chi phí và yêu cầu về vốn

· Sự khác biệt hóa về sản phẩm

· Chi phí biến đổi

· Khả năng tiếp cận các kênh phân phối

· Các chính sách quản lý vĩ mô

- Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là những sản phẩm khác có thể thỏa mãn

nhu cầu của người tiêu dùng Sản phẩm thay thế là một mối đe dọa lớn đối với các doanhnghiệp trong ngành Những sản phẩm thay thế thường có ưu điểm vượt trội so với sảnphẩm bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt, giá cả, chi phí sử dụng …

Khi nền kinh tế càng phát triển trong đó sự phát triển của khoa học công nghệ là

cơ sở đầu tiên cho sự ra đời của sản phẩm thay thế Càng nhiều sản phẩm thay thế xuấthiện càng tạo nên sức ép lớn cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp

Để giảm sức ép của sản phẩm thay thế, doanh nghiệp cần phải:

+ Theo dõi, phân tích thường xuyên tiến bộ kĩ thuật, đầu tư đổi mới côngnghệ

+ Đổi mới nâng cao chất lượng, khác biệt hóa sản phẩm

+ Chọn kênh phân phối phân đoạn thị trường phù hợp

4 Đặc điểm của môi trường kinh doanh.Ví dụ về môi trường kinh doanh.

Môi trường kinh doanh là tập hợp những yếu tố bên trong và bên ngoài của DN cókhả năng ảnh hưởng đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Đặc điểm của môi trường kinh doanh:

- Môi trường kinh doanh tồn tại khách quan ngoài ý muốn chủ quan của doanhnghiệp, tất cả các doanh nghiệp đều tồn tại trong môi môi trường kinh doanh nhất định

- Môi trường kinh doanh mang tính tổng thể gồm nhiều yếu tố cấu thành có quan hệrằng buộc qua lại lẫm nhau và thay đỏi theo trình tự phát triển kinh tế xã hội

- Môi trường kinh doanh và các thực thể luôn vận động biến đổi.Sự vận động củayếu tố môi trường chịu ảnh hưởng và chi phối của các quy luật khách quan trong nền kinh

tế như quy luật cung cầu, quy luật canh tranh

- Môi trường kinh doanh và các yếu tố tạo thành một hệ thống mở Hệ thống nàychịu sự tác động của của môi trường kinh doanh rộng lớn như môi trường kinh doanhquốc gia, môi trường kinh doanh quốc tế.

Ví dụ về môi trường kinh doanh:

Việc tăng giá xăng: khi giá xăng tăng sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến doanh nghiệp làm giáthành sản xuất tăng, giá xăng tăng tạo nên hiệu ứng đomino làm ảnh hưởng đến nhiềungành làm tăng giá thành của nguyên liệu đầu vào => DN buộc phải tăng giá => giảm sứcmua, giải pháp: giảm chi phí, cố gắng kiểm soát giá thành

CHƯƠNG 3: QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

1 Các căn cứ ra quyết định QTKD.

 Quyết định quản trị kinh doanh là hành vi sáng tạo của chủ thế quản trị nhằm định

ra mục tiêu, chương trình, tính chất hoạt động cho doanh nghiệp để giải quyết những vấn

đề đã chín muồi trên cơ sở hiểu biết những quy luật vận động khách quan và phân tíchthông tin về doanh nghiệp cũng như môi trường

 Các căn cứ ra quyết định quản trị kinh doanh:

- Hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp:

▪ Việc xác định rõ mục tiêu của doanh nghiệp có vai trò đặc biệt quan trong đối vớivấn đề đưa ra quyết định quản trị Nó là căn cứ xác định tiêu chuẩn cho việc lựa chọnphương án quyết định Đối với doanh nghiệp kinh doanh, mục tiêu là lợi nhuận thì tiêuchuẩn cơ sở để lựa chọn phương án quyết định là tối đa hóa lợi nhuận Đối vs tổ chức philợi nhuận mục tiêu cơ bản là đáp ứng nhu cầu xã hội về sản phẩm, dịch vụ thuộc chứcnăng của mình thì tiêu chuẩn để lựa chọn phương án quyết định là mức đáp ứng tốt nhất

về số lượng và chất lượng của sản phẩm, dịch vụ theo nhu cầu của xã hội

▪ Trong mỗi doanh nghiệp mục tiêu của mỗi cấp mỗi bộ phận là cơ sở đưa ra quyếtđịnh thuộc quyền hạn của các cấp, các bộ phận đó Doanh nghiệp được xem là 1 hệ thốngbao gồm nhiều cấp, nhiều bộ phận có quan hệ tương tác lẫn nhau

- Hệ thống pháp luật và thông lệ xã hội:

▪ Hệ thống pháp luật được thực hiện thông qua hệ thống các văn bản quy phạm phápluật của nhà nước Khi đưa ra các quyết định cần phải căn cứ vào hệ thống này để xác

định giới hạn quản trị Giới hạn này đc xét theo 2 phương diện: quyền hạn của người raquyết định, nội dung các quyết định phải phù hợp vs quy dịnh của pháp luật.

▪ Ngoài ra các quyết định quản trị còn dựa vào những thông lệ xã hội đang chi phốicác hành vi của doanh nghiệp Trong đó truyền thống tập thể ảnh hưởng rất lớn đến cácquyết định quản trị Những quyết định đi ngược vs truyền thống này sẽ dễ thất bại dokhông được sự đồng tình của tập thể

▪ Môi trường kinh doanh bên trong và bên ngoài ẩn chứa những yếu tố hạn chế nàyảnh hưởng rất lớn đến việc ra quyết định quản trị Ở môi trường rủi ro thì đòi hỏi các nhàquản trị tính tới độ an toàn khi ra quyết định quản trị Việc phân tích môi trường kinhdoanh đề phát hiện ra những yếu tố hạn chế nhằm lựa chọn phương án hợp lý là nhiệm vụquan trọng đối với các nhà quản trị

- Hiệu quả của quyết định quản trị:

▪ Hiệu quả của quyết định quản trị được xem là sự đóng góp cho việc thực hiện mụctiêu trong điều kiện các yếu tố hạn chế đã được giải quyết Những phương án nào có sựđóng góp nhiều nhất cho việc hoàn thành mục tiêu và trong phạm vi giải quyết được cácyếu tố hạn chế là phương án lựa chọn

▪ Trường hợp không có các yếu tố hạn chế thì hiệu quả sẽ được thông qua các chỉtiêu tuyệt đối như số lượng, quy mô, lợi nhuận… ngược lại nếu có các yếu tố hạn chế thìhiệu quả cần đánh giá bằng những chỉ tiêu tương đối: năng suất lao động, tỷ lệ lợi nhuậntrên vốn, tỷ lệ lợi nhuận trên lao động,…

▪ Đối với các phương án có hiệu quả thì phương án nào có hiệu quả lớn hơn trongphạm vi những yếu tố hạn chế được giải quyết sẽ là phương án được lựa chọn

- Năng lực và phẩm chất của người ra quyết định quản trị

▪ Quyết định quản trị chịu ảnh hưởng rất lớn bởi năng lực và phẩm chất của người raquyết định Những người có năng lực tốt sẽ đưa ra các quyết định đúng đắn Phẩm chất

đạo đức, trình độ chính trị, tính cách của người đưa ra quyết định cũng ảnh hưởng đếnquyết định mà họ đưa ra Những người có phẩm chất kém thường đưa ra quyết định tư lợicho cá nhân mình.

▪ Cần lưu ý rằng các cơ sở ra quyết định chỉ được đảm bảo khi có hệ thống thông tintôt, cho phép chủ thể ra quyết định thực hiện việc đánh giá và phân tích các phương ánquyết định một cách tương đối rõ ràng

2 Bốn nhân tố chủ quan ảnh hưởng đến việc ra quyết định qtkd.

- Kinh nghiệm là yếu tố làm tăng khả năng ra quyết định của nhà quản trị Những

thành công hoặc thất bại đã qua được xem như như là căn cứ cho các hành động ở tươnglai.=> kinh nghiệm có vai trò rất quan trọng đối vs nhà quản trị, đặc biệt trong trường hợp

ra quyết định cải tiến, nhưng kinh nghiệm có thể gây bất lợi cũng có thể có lợi khi phảiđưa ra quyết định mới

- Khả năng xét đoán là khả năng phân tích đánh giá thông tin một cách thông minh.

Nó gắn liền vs chi thức, sự chín chắn và kinh nghiệm của nhà quản trị Khả năng xét đoántốt cho phép nhà quản trị nhanh chóng nhận biết, phân loại thông tin để định lượng và xử

lý chúng Xét đoán sáng suốt có ý nghĩa đặc biệt quan trọng trong điều kiện môi trườngchứa đựng nhiều yếu tố bất định

- Khả năng sáng tạo là khả năng tưởng tượng, dự đoán, phát hiện, triển khai ý tưởng

của người ra quyết định nếu thấy có ích Quy trình sáng tạo có 5 giai đoạn gắn bó trựctiếp vs nhau:

▪ Chuẩn bị: quan sát, tìm kiếm thu thập các dữ liệu và ý tưởng

▪ Tập trung: Mọi nguồn lực, năng lực của doanh nghiệp cũng như cá nhânđều được tập trung giải quyết vần đề thông qua việc tìm ra giải pháp thực hiện tối ưu

▪ Nuôi dưỡng ý tưởng: Nhà quản trị cần làm giảm xung đột trong tiềm thứcgiữa cái đang được chấp nhận với những điều có thể xảy ra, hoặc đôi khi phải đặt mình rabên ngoài vấn đề Nếu nuôi dưỡng ý tưởng thành công sẽ cho phép đem lại nhữngphương pháp tư duy mới về một vấn đề

▪ Bừng sáng: là thời điểm khám khá Lúc này trong tiềm thức, cần chắp nốinhững vấn đề với giải pháp, thông quy sự xem xét hay một ý tưởng mới nảy sinh

▪ Đánh giá ý tưởng: giải pháp hoặc ý tưởng mới cần được thẩm tra, xem xét

kỹ lưỡng về ý nghĩa thực tiễn

- Khả năng định lượng: khả năng sử dụng các phương pháp định lượng như toán

học, thống kê

3 Phương pháp ra quyết định tập thể.

- Nhà quản trị dựa vào kiến thức kinh nghiệm của mình và của tập thể để đưa ra

quyết định, đồng thời phải tự chịu trách nhiệm về những quyết định đã đưa ra

- Cơ sở: kiến thức và kinh nghiệm của bản thân nhà quản trị và của cả tập thể.

- Quy trình chung: nêu ý kiến, thảo luận ý kiến, thống nhất ý kiến và ra quyết định

với hình thức phong phú và đa dạng như với sự tham gia của hội đồng tư vấn, của nhómnghiên cứu hoặc của một số chuyên gia, một số cá nhân, bộ phận và cũng có thể của cảtập thể

- Kỹ thuật chủ yếu là kỹ thuật động não (phát huy tự do sáng kiến của mọi thành

viên); kỹ thuật nhóm danh nghĩa (nêu ý kiến, thảo luận, đánh giá công khai và đưa ra kếtluận); p.pháp chuyên gia (nêu ý kiến, thảo luận, đánh giá một cách bí mật, độc lập; đưa rakết luận sau nhiều vòng thống nhất)

- Ưu điểm: + Kiến thức thông tin đầy đủ hơn.

+ Thu hút sáng kiến của nhiều người ( chuyên gia, người thực hiện)

+ Đảm bảo dân chủ, nhiều người ủng hộ

- Nhược điểm: + Mất nhiều thời gian

+ Dễ bị ảnh hưởng bởi một số cá nhân

+ Trách nhiệm về quyết định không rõ ràng

CHƯƠNG 4: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP

1 Hoạch định chiến lược

- Quản trị chiến lược là tông hợp các hoạt động hoạch định, tổ chức thực hiện và

kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh diễn ra lặp đi lặp lại theo hoặc không theo chu

kì thời gian nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp tận dụng mọi cơ hội, hạn chế hoặc xóa bỏđược các đe dọa, nguy cơ trên con đường thực hiện mục tiêu của mình

- Hoạch định chiến lược là quá trình sử dụng các phương pháp, công cụ kĩ thuật

nhằm xác định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và từng bộ phận của doanhnghiệp trong từng thời kì chiến lược nhất định

 Trong giai đoạn hoạch định chiến lược doanh nghiệp phải tiến hành các công việcsau:

- Xác định nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược của DN

▪ Là một trong những nội dung đầu tiên và quan trọng trong quản trị chiến lược,tạo cơ sở khoa học cho quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược của DN

▪ Trả lời 2 câu hỏi: DN kinh doanh trong lĩnh vực nào? Vì sao DN kinh doanhtrong l.vực đó

- Phân tích môi trường bên ngoài (gồm phân tích môi trường vĩ mô và môi trườngngành)

▪ Xác định được nguy cơ, cơ hội từ môi trường bên ngoài đối với hoạt động của

DN

▪ MTVM gồm: Yếu tố KT-XH, chính phủ, luật pháp, công nghệ,

▪ MT ngành: đánh giá cấu trúc cạnh tranh trong ngành, gồm: Vị thế cạnh tranhcủa DN, yếu tố tạo ra áp lực cạnh tranh (đối thủ cạnh tranh, người cung cấp,người mua, )

▪ Cần tiến hành thường xuyên, liên tục để đảm bảo cho sự thành công của chiếnlược

- Phân tích môi trường bên trong

▪ Tìm ra điểm mạnh và điểm yếu của DN để xác định năng lực đặc biệt và lợi thế

2 Ma trận SWOT – phân tích điểm mạnh điểm yếu, cơ hội và nguy cơ.

- Phân tích và dự báo môi trường bên ngoài doanh nghiệp xác định được cơ hội và

nguy cơ Phân tích và dự báo môi trường nội bộ doanh nghiệp xác định được những điểmmạnh, điểm yếu của doanh nghiệp Đây là những điểm cơ bản mà doanh nghiệp cần quantâm khi thiết lập các mục tiêu chiến lược

- Để phân tích được những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ có thể sử dụng

ma trận SWOT S: điểm mạnh, W: các điểm yếu, O: cơ hội, T: nguy cơ

- Ma trận SWOT có 2 trục, một trục mô tả điểm mạnh, yếu, trục còn lại mô tả các

cơ hội và nguy cơ Các ô là giao điểm của các ô tương ứng mô tả các ý tưởng chiến lược

- Ma trận SWOT được xây dựng như sau:

+ Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp

+ Liệt kê những điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp

+ Liệt kê các cơ hội lớn từ môi trường bên ngoài

+ Liệt kê các nguy cơ chủ yếu từ môi trường bên ngoài

Môi trường bên

ngoài

Môi trường bên trong

Cơ hội (O) Liệt kê những cơ hội chủyếu:

1 kinh tế tăng trưởng

2 thu nhập dân cư tăng

Nguy cơ (T) Liệt kê những nguy cơ chủyếu:

1 lạm phát

2 cạnh tranhĐiểm mạnh (S)

Liệt kê các điểm mạnh chủ

- Lưu ý là các cách phối hợp trên không nên quá cứng nhắc, có thể đưa ra những

chiến lược phối hợp một cách tổng hợp cả điểm mạnh, yếu, cơ hội, nguy cơ làm doanh

nghiệp phát huy được điểm mạnh, tận dụng được cơ hội lại vừa có thể khắc phục điểmyếu hạn chế nguy cơ.

3 Ma trận BCG

- Là một phương pháp đơn giản và hữu ích trong việc phân tích cấu trúc kinh doanh

của doanh nghiệp đánh giá tình hình hoạt động của các đơn vị kinh doanh chiến lược để

từ đó ra quyết định về vốn đầu tư cho cho các đơn vị kinh doanh chiến lược thích hợp

- Trong ma trận BCG một có 2 chiều, một chiều mô tả tỷ lệ tăng trưởng của thị

trường, chiều còn lại là mô tả thị phần tương đối

- Ma trận BCG có 4 ô Mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược có vị trí cụ thể ở một trong

4 ô của ma trận, được tượng trưng bằng 1 vòng tròn vs tâm là vị trí đơn vị kinh doanhchiến lược được xác định bởi thị phần tương đối và tốc độ tăng trưởng của ngành, độ lớncủa vòng tròn tương ứng với doanh thu của đơn vị kinh doanh chiến lược đó

Ngôi sao (star) Dấu hỏi (question mark)

Bò sữa ( cash

cows)

Con chó ( dog)

- Ô dấu hỏi:thường gắn với các sản phẩm cạnh tranh trong ngành có tỷ lệ tăng

trưởng thị trường cao nhưng thị phần tương đối thấp Do mới thâm nhập thị trường nêncác đơn vị kinh doanh chiến lược này thường có nhu cầu về vốn rất cao nhưng doanh thucòn thấp Đế cạnh tranh thắng lợi thì cần cân nhắc nên đầu tư vào đơn vị kinh doanhchiến lược nào trong ô này Đơn vị kinh doanh chiến lược nào được đầu tư đúng cách cóthể trở thành “ ngôi sao”

- Ô ngôi sao: các đơn vị kinh doanh chiến lược ở ô này có thị phần tương đối cao và

tỷ lệ tăng trưởng của thị trường cao Các đơn vị này có lợi thế cạnh tranh và cơ hội pháttriển, chúng chứa đựng tiềm năng to lớn về lợi nhuận và khả năng phát triển Tuy nhiêncác ô ngôi sao thường cần được cung cấp một lượng vốn lớn để củng cố vị thế dẫn đầu

1 2

3

6 4

5

Theo thời gian khi thị phần tương đối tăng lên và tỷ lệ tăng trưởng hằng năm của thịtrường giảm xuống, đi vào ổn định thì những ô “ngôi sao” sẽ trở thành ô “ bò sữa”.

- Ô bò sữa: các đơn vị nằm trong ô này có thị phần tương đối cao nhưng cạnh tranh

trong ngành có tỷ lệ tăng trưởng thị trường thấp, ở giai đoạn bão hòa Đây chính là nguồncung cấp tài chính lớn cho doanh nghiệp Tiền luôn được đầu tư vào ô ngôi sao và đầu tưvào chiến lược tiềm năng của ô dấu hỏi Tuy nhiên, nếu các đơn vị kinh doanh chiến lượcnày không giữ vững được vị trí dẫn đầu về thị phần tương đối thì sẽ chuyển sang ô “conchó”

- Ô con chó: các đơn vị kinh doanh chiến lược ở ô này có thị phần tương đối và tỷ

lệ tăng trưởng của thị trường thấp, tạo ra tổng doanh thu thấp và ít có triển vọng tăngdoanh thu trong tương lai Các đơn vị này ít khả năng tạo tạo ra lợi nhuận và thường gâynên nhiều rắc rối cho doanh nghiệp

- Khi các đơn vị kinh doanh chiến lược ở ô “bò sữa” yếu đi thì chiến lược cắt giảm

là chiến lược thích hợp

- Khi các đơn vị kinh doanh chiến lược ở ô “dấu hỏi” yếu đi nên mạnh dạn loại bỏ

những đơn vị kinh doanh chiến lược ít có triển vọng lâu dài nhất nhằm làm giảm áp lựcnhu cầu về vốn đầu tư của doanh nghiệp

- Các đơn vị kinh doanh chiến lược có vị trí ở ô con chó có thể lựa chọn rút lui khỏi

thị trường Giải pháp: thu hoạch nhanh, cắt giảm hay giải thể, doanh nghiệp phải lựa chọnthời điểm để rút khỏi thị trường

- Các đơn vị kinh doanh chiến lược ở ô ngôi sao cần được đầu tư nhiều để duy trì sự

nổi bật của chúng Chiến lược hội nhập về phía trước, phía sau, theo chiều ngang, tậptrung khai thác thị trường và phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và tham gia liêndoanh

4 Chiến lược tăng trưởng tập trung

Là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở tập trung vào những điểm chủ yếu của doanhnghiệp trong thời kì chiến lược

- Tập trung khai khác thị trường : Là việc tìm cách tăng trưởng sản phẩm hiện có

của DN tại các thị trường hiện tại chủ yếu nhờ các nỗ lực của hoạt động maketing Tăngthị phần có thể được thực hiện bằng các giải pháp chiến lược:

▪ làm cho khách hàng mua nhiều sản phẩm hơn ( tăng sức mua của khách hàng ).Sức mua = slượng mua + tần suất mua.

▪ Có thể làm tăng slượng mua hoặc thuyết phục khách hàng sử dụng sản phẩmthường xuyên

▪ Làm cho những người trước đây không sử dụng sản phẩm của DN nay chuyểnsang sử dụng

▪ Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh nhờ phát huy được những nhờnhững năng lực đặc biệt nào đó đặc biệt chú trọng vào hoạt động maketing

▪ Mua lại đối thủ cạnh tranh để có quyền kiểm soát lớn hơn

- Phát triển sản phẩm : Là chiến lược tăng trưởng bằng cách tạo ra những sản phẩm

dịch vụ mới tiêu thụ ở thị trương hiện tại của DN Các sản phẩm này có thể do DN tựtriển khai sản xuất, hợp đồng chuyển nhượng hoặc sáp nhập vs DN khác Một số phươngthức phát triển sản phẩm:

▪ Phát triển sản phẩm riêng biệt: cải tiến tính năng của sản phẩm, cải tiến chấtlượng và mẫu mã

▪ Phát triển một danh mục sản phẩm: có thể được thực hiện thông qua việc bổsung thêm các mặt hàng mới hoặc cải tiến các sản phẩm hiện đang sẳn xuất.Gồm 3 hình thức:

· Kéo dãn xuống phía dưới: bổ sung các mẫu mã sản phẩm có tính năngcông dụng đặc trưng chất lượng kém hơn

· kéo dãn lên phía trên: bổ sung các mẫu mã sản phẩm có tính năng côngdụng đặc trưng chất lượng tốt hơn

· Kéo dãn 2 bên:bổ sung các mẫu mã sản phẩm có tính năng công dụngđặc trưng chất lượng cao hơn và thấp hơn

- Phát triển thị trường : Bằng cách bán những sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp

trong thị trường mới Phát triển thị trường được thực hiện với các giải pháp:

▪ Tìm kiếm thị trường trên những địa bàn mới: cần phải cân nhắc đến yếu tố chiphí thâm nhập, đánh giá khả năng phát triển của thị trường Nên chú trọng vàohoạt động maketing

▪ Tìm kiếm thị trường mục tiêu mới: DN có thể tìm được những nhóm khách

▪ Tìm ra giá trị sử dụng mới của sản phẩm: việc phát hiện và khai thác nhữngcông cụ mới của sản phẩm có thể trẻ hóa 1 mặt hàng đã đưa ra thị trường nhiềunăm rồi, cho nên chiến lược phát triển thị trường gắn chặt chẽ với chiến lượcphát triển sản phẩm.

5 Chiến lược bằng con đường đa dạng hóa.

- Chiến lược tăng trưởng bằng con đường đa dạng hóa là những chiến lược đầu tư

vào nhiều ngành nhiều lĩnh vực khác nhau Chiến lược đa dạng hóa có thể thực hiện bằngcách mua lại, sáp nhập hoặc bằng đầu tư ms Chiến lược đa dạng hóa có thể thích hợp vsnhững doanh nghiệp không thể hoàn thành mục tiêu tăng trưởng trong ngành sản xuấthiện tại vs những sản phẩm, thị trương hiện tại

- Cách thực hiện chiến lược đa dạng hóa

▪ Các thị trường kinh doanh hiện tại đang tiến triển đến điểm bão hòa và giaiđoạn và giai đoạn suy thoái trong chu kì sống của sản phẩm

▪ DN đang dư thừa vốn muốn đầu tư vào các lĩnh vực khác có lợi nhuận caohơn

▪ Trên thị trường xuất hiện nhiều cơ hội kinh doanh

▪ Cho phép DN chia sẻ và phân bổ chi phí cho nhiều hoạt động do đó có thể đạtđược mức chi phí chung thấp cho 1 đơn vị sản phẩm

▪ Cho phép phân tán được rủi ro giữa các hoạt động khác nhau và tìm được ra

sự cân bằng về lợi nhuận giữa các lĩnh vực, lấy các lĩnh vực phát triển bù chocác lĩnh vực bị thua lỗ

▪ Tạo cơ hội thâm nhập thị trường quốc tế, nắm bắt nhanh kỹ thuật ms

- Nhược điểm:

▪ Nếu thiếu sự hài hòa về chiến lược giữa các hoạt động khác nhau của DN cóthể cản trở tất cả hoạt động của lĩnh vực khác của doanh nghiệp

▪ Yêu cầu về trình độ quản lý tốt

▪ Làm giảm thu nhập của chủ sở hữu nếu chi phí xâm nhập quá lớn

▪ Chiến lược này dùng để khắc phục ảnh hưởng suy thoái hoặc tính chất thời vụthì kết quả khó đạt được

- Cách khắc phục:

▪ Hội đồng quản trị, ban giám đốc phải quán triệt tầm quan trọng của chiến lược

đa dạng hóa và những lý do phải chọn nó

▪ Đảm bảo đủ điều kiện để thực hiện thành công chiến lược

▪ Cần phải kiểm nghiệm và đánh giá chiến lược trước khi thực hiện

▪ Tổ chức theo dõi quá trình thực hiện để có điều chỉnh kịp thời, giảm thiểu rủiro

6 Chiến lược cắt giảm.

- Là chiến lược nhằm thu hẹp quy mô và độ đa dạng trong hoạt động kinh doanh của

DN Chiến lược được áp dụng trong các trường hợp:

▪ Cần sắp xếp lại để tăng cường hiệu quả sau thời gian tăng trưởng nhanh

▪ Ngành kinh doanh không còn cơ hội tăng trưởng dài hạn

▪ Nền kinh tế rơi vào tình trạng không ổn định

▪ Doanh nghiệp thua lỗ kéo dài không có khả năng khắc phục

▪ Xuất hiện cơ hội kinh doanh hấp dẫn hơn

- Các hình thức:

▪ Cắt giảm chi phí: là chiến lược ngắn hạn, tạm thời hướng vào việc cắt giảm bớtchi phí ở những bộ phận kém hiệu quả hoặc gặp những khó khăn tạm thời liên quan đếnmôi trường kinh doanh

▪ Thu lại vốn đầu tư: đề cập đến việc DN bán, thanh lý một số tài sản, một sốđơn vị KD của mình để thu hồi lại vốn đã đầu tư vào các tài sản đó để đầu tư vào các lĩnhvực khác có hiệu quả hơn

▪ Thu hoạch: nhằm khai thác tối đa khả năng thu được lượng tiền mặt trong giaiđoạn trước mắt bất chấp hậu quả lâu dài đối vs các đơn vị kinh doanh chiến lược này

▪ Giải thể: là giải pháp cực đoan nhất của chiến lược suy giảm khi DN không thểtồn tại

7 Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp.

- Mục tiêu của doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này là bằng mọi cách tạo ra sảnphẩm, dịch vụ có chi phí thấp hơn đối thủ cạnh trang trong ngành từ đó có lợi thế