Thuyết trình quản trị nguồn nhân lực quốc tế

HRM giúp DN giảm chi phí quá trình tạo giá trị và giá trị gia tăng thông qua việc phục vụ nhu cầu khách hàng tốt hơn  phức tạp hơn trong bối cảnh KDQT  khác biệt giữa các quốc gia về

Chương 17: Quản trị nguồn

nhân lực quốc tế

HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG

KHOA SAU ĐẠI HỌC

GV hướng dẫn : TS Vũ Trọng Phong Lớp : CH QTKD 2014

 Quản trị nguồn nhân lực quốc tế là một dạng quản trị nguồn nhân lực đặc biệt Yếu tố “quốc tế” thể hiện sự

đa dạng về thành phần quốc gia, nhân lực tham dự và

do đó, các chức năng thành phần, các hoạt động của quản trị nguồn nhân lực cũng phức tạp hơn, đa dạng hơn

QTNNL QUỐC TẾ

1 Khái niệm

HRM giúp DN giảm chi phí quá trình tạo giá trị và giá trị gia tăng thông qua việc phục vụ nhu cầu khách hàng tốt hơn

 phức tạp hơn trong bối cảnh KDQT

 khác biệt giữa các quốc gia về thị trường lao động, văn hóa, luật pháp, kinh tế

…

HRM cũng phải xác định được khi nào sử dụng các quản lý nước ngoài

(expatriate managers)

 những công dân của 1 nước làm việc ở nước khác

 Những người được cử ra nước ngoài làm nhiệm vụ

 Họ được trả lương như thế nào?

 Họ được đào tạo như thế nào?

 Cách bố trí, sắp xếp công việc khi họ trở về?

2 Vai trò chiến lược của QTNNL quốc tế

3 Chính sách tuyển dụng nhân sự

• Chính sách tuyển dụng nhân sự liên quan tới việc lựa chọn nhân viên vào những vị trí cụ thể Ở mức độ thấp, nó bao gồm việc chọn lựa những cá nhân có những kỹ năng cần thiết để làm những công việc cụ thể Ở mức độ cao hơn, chính sách tuyển dụng nhân sự có thể là công cụ để phát triển và truyền thụ văn hóa công ty

•Văn hóa doanh nghiệp là hệ thống các chuẩn mực và giá trị của doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp mạnh có thể giúp một doanh nghiệp thực hiện chiến lược của mình

 Chính sách nhân sự vị chủng: không đề bạt các vị trí chủ chốt khi họ là người nước ngoài.

 Chính sách nhân sự đa tâm: tuyển dụng người bản địa quản lý các chi nhánh nhưng người nước mình quản lý các văn phòng/ trụ sở chính (headquarters)

 Chính sách nhân sự địa tâm: bổ nhiệm những người giỏi nhất, bất kể quốc tịch cho các công việc quan trọng

 Các loại hình chính sách nhân sự

Một vấn đề nổi bật trong các tài liệu về tuyển dụng nhân sự quốc tế là thất bại điều động

là việc quay trở về nước sớm của họ do không thành công với nhiệm vụ được giao.Để giảm thiểu sự thất bại, có các giải pháp

 Cải thiện qui trình tuyển chọn: cải tiến thủ tục lựa chọn để loại ra các ứng viên không phù hợp

 Bốn phương diện có thể dự báo thành công khi nhận nhiệm vụ ở nước ngoài:

 Tự định hướng: thể hiện qua lòng tự trọng, sự tự tin, tinh thần hạnh phúc.

 Định hướng tới bên ngoài Những thuộc tính về phương diện này nâng cao khả năng của chuyên gia nước ngoài để giao tiếp hiệu quả với người dân ở nước sở tại.

 Khả năng nhận thức: đây là khả năng hiểu lý do của hành động của người ở nước khác, đó là khả năng đồng cảm

 Tính bền vững văn hóa: Phương diện này liên quan đến mối quan hệ giữa quốc gia nơi nhận nhiệm vụ và việc một chuyên gia nước ngoài thích nghi với vị trí được bổ nhiệm tốt tới mức nào

Tư duy toàn cầu (global mindset ) có thể là yếu tố cơ bản của một nhà quản lý toàn cầu

 Độ phức tạp về nhận thức - để có thể đương đầu với sự phức tạp

và không rõ ràng trong kinh doanh quốc tế

 Có nhãn quan hướng ngoại

1 tư duy toàn cầu thường có được khi

 Người quản lý sống trong gia đình tồn tại 2 văn hóa khác biệt

 Người quản lý từng sống ở nước ngoài

 Người quản lý thường xuyên trau dồi các ngoại ngữ như 1 phần của cuộc sống

Phát triển quản lý và đào tạo

Phát triển quản lý và đào tạo

Sau khi đề bạt 1 quản trị viên vào 1 vị trí quản lý nào đó, các chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng quản lý nên

được thực hiện

Training(huấn luyện) cho người quản lý kiến thức chuyên

môn trong 1 lĩnh vực nào đó.

Phát triển kỹ năng quản lý(Management development skill) liên quan đến phát triển các kỹ năng cho nhà quản lý

 Cung cấp cho nhà quản lý hàng loạt các kỹ năng đồng thời củng cố văn hóa tổ chức  

Trước đây, hầu hết các DN đều tập trung vào huấn luyện hơn

là phát triển kỹ năng quản trị

Đào tạo có thể làm giảm đi sự thất bại của các chuyên gia nước ngoài:

 Đào tạo văn hóa(Cultural training): nhằm mục đích tăng cường sự hiểu biết về văn hóa của nước chủ nhà

 Đào tạo ngôn ngữ(Language training): Những doanh nghiệp đưa ra chương

trình đào tạo ngoại ngữ cho chuyên gia của mình tin rằng điều đó giúp tăng

cường tính hiệu quả và giúp họ hòa nhập tốt hơn với nền văn hóa tại nước sở tại, việc này giúp tăng cường hình ảnh thân thiện của công ty trong mắt người dân chủ nhà.

 Đào tạo thực tế(Practical training)- giúp chuyên gia và gia đình họ hòa mình vào cuộc sống thường nhật ở nước sở tại

NHƯNG, các nghiên cứu chỉ ra rằng chỉ có khoảng 30% các quản trị viên

được huấn luyện trước khi họ công tác nước ngoài

Vai trò của đào tạo đối với chuyên gia

nước ngoài

 Một vấn đề quan trọng thông thường hay bị bỏ qua trong đào

tạo và phát triển quản lý cho các chuyên gia nước ngoài là việc chuẩn bị cho họ trong việc quay trở lại tổ chức ở nước nhà.

 Tuy nhiên, thông thường sau khi trở về từ một nhiệm sở nước ngoài, họ phải đối mặt với một tổ chức không biết họ đã làm gì trong những năm qua, không biết sử dụng kiến thức của họ như thế nào và cả không quan tâm cụ thể

 Mấu chốt để giải quyết vấn đề này là việc lên kế hoạch về

nguồn nhân sự cần phải được giải quyết tốt.

Việc hồi hương của các chuyên gia nước

ngoài

Chương trình phát triển quản lý giúp cho các chuyên gia ở mọi cấp bậc thông qua

 Quá trình giáo dục về quản lý

 Bố trí chuyên gia làm các công việc khác nhau trong công

ty để họ tích lũy kinh nghiệm và thích ứng sự thay đổi

Chương trình có thể là công cụ chiến lược để xây dựng văn hóa đồng nhất và mạng lưới quản lý

 Hỗ trợ cho chiến lược xuyên quốc gia và chiến lược toàn cầu.

Phát triển quản lý và chiến lược

 Sự thiên vị không cố ý khiến cho việc đánh giá năng lực của chuyên gia nước ngoài một cách khách quan gặp khó khăn

 Trong trường hợp, hai nhóm đánh giá năng lực của chuyên gia nước ngoài – các nhà quản lý ở nước sở tại và các nhà quản lý tại hội sở - cả hai bên không tránh khỏi thiên vị

 Các nhà quản lý ở nước sở tại thiên về hệ quy chiếu văn hóa

và kỳ vọng riêng

Chương 3: Đánh giá năng lực

1 Các vấn đề của đánh giá năng lực

 Việc đánh giá có thể rất có giá trị nếu các nhà quản lý tại chỗ cùng mang quốc tịch với các chuyên gia nước ngoài, khi

sự thiên vị về văn hóa nên được giảm đi.

 Trong thực tế, các nhà quản lý tại trụ sở thường viết bản đánh giá năng lực sau khi nhận thông tin đầu vào từ các nhà quản lý tại chỗ.

 Hầu hết các chuyên gia gợi ý việc các cựu chuyên gia ngước ngoài từng làm tại cùng một nơi nên tham gia vào việc đánh giá để giúp giảm bớt sự thiên vị.

 Sự khác biệt quốc gia về thu nhập

 Có sự khác biệt đáng kể về thu nhập dành cho các nhà lãnh đạo cùng cấp ở các nước khác nhau

 Nếu doanh nghiệp nghiêm túc về việc xây dựng một ban quản trị quốc tế, nó phải trả cho các lãnh đạo quốc tế mức lương cơ bản như nhau bất chấp quốc tịch hay công việc của họ Tuy nhiên, hiện tại, thực

tế này là không phổ biến.

6 Thu nhập

 Lương của chuyên gia ở nước ngoài

 Phương pháp tiếp cận phổ biến nhất dành cho lương của chuyên gia ở nước ngoài là tiếp cận cân đối kế toán

 Các thành phần của gói lương điển hình dành cho chuyên gia nước ngoài là: lương cơ bản, tiền bảo

hiểm cho việc nhận nhiệm vụ tại nước ngoài, trợ cấp dưới nhiều dạng, chênh lệch thuế và phúc lợi

6 Thu nhập

 Chức năng quản trị nguồn nhân lực của một doanh

nghiệp quốc tế thường chịu trách nhiệm về quan hệ lao động quốc tế Từ góc độ chiến lược, vấn đề chủ đạo

trong quan hệ lao động quốc tế là cấp độ mà lực lượng lao động có tổ chức giới hạn các lựa chọn của doanh nghiệp quốc tế

7 Quan hệ lao động quốc tế

Mối quan tâm của người lao động

 Mối quan tâm chính của công đoàn trong nước về các doanh

nghiệp đa quốc gia là việc doanh nghiệp có thể đánh trả sức mạnh đàm phán bằng việc chuyển sản xuất sang nước khác

Mối quan tâm khác của lao động có tổ chức là doanh nghiệp quốc

tế sẽ giữ các nhiệm vụ đòi hỏi kỹ năng cao tại chính quốc và chỉ

thuê nhân công làm các công việc kỹ năng giản đơn tại các nhà máy

ở nước ngoài

Mối quan tâm cuối cùng của công đoàn xuất hiện khi doanh

nghiệp quốc tế có nhập khẩu các nguyên tắc về lao động hay các thỏa thuận hợp đồng từ chính quốc

7 Quan hệ lao động quốc tế

Chiến lược của người lao động

Người lao động đã đáp lại sức mạnh đàm phán đang tăng lên của các tập đoàn đa quốc gai bằng cách thực hiện ba hành động sau:

 Cố gắng thành lập các tổ chức lao động quốc tế

 Vận động hành lang ủng hộ đạo luật quốc gia nhằm hạn chế các tập đoàn đa quốc gia

 Cố gắng đạt được các quy định về các tập đoàn đa quốc gia

thông qua các tổ chức như Liên Hiệp Quốc

Nhưng những nỗ lực này vẫn chưa thực sự thành công

7 Quan hệ lao động quốc tế

Các phương pháp tiếp cận quan hệ lao động

 Các doanh nghiệp quốc tế khác nhau nhiều về cách tiếp cận quan

hệ lao động quốc tế Sự khác biệt chính là mức độ mà các hoạt động về quan hệ lao động được tập trung hóa hay phi tập trung hóa

 Hầu hết các doanh nghiệp quốc tế phi tập trung hóa các hoạt động của quan hệ lao động quốc tế tới các chi nhánh tại các nước vì luật lao động, quyền lực của công đoàn và bản chất cả đàm phán tập thể thay đổi rõ rệt từ nước này qua nước khác Cố gắng thành lập các tổ chức lao động quốc tế

7 Quan hệ lao động quốc tế

Thank You !