Bài giảng Quản trị nguồn nhân lực quốc tế

Vai trò chiến lược của quản trị nguồn nhân lực đã là khá phức tạp trong một doanh nghiệp nội địa, thậm chí còn phức tạphơn nữa trong một doanh nghiệp quốc tế, nơi mà các hoạt động tuyển

HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG

*********************

BÀI TIỂU LUẬN

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC QUỐC TẾ

GVHD : TS.VŨ TRỌNG PHONG LỚP : M14CQQT02-B QTKD

NHÓM : Vũ Thị Lại Huyền Nguyễn Thu Vân Nguyễn Thị Hải Nguyễn Thị Tố Quỳnh

Hà Nội, tháng 3-2016

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 3

1 Khái niệm 4

2 Vai trò chiến lược của quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh quốc tế 5

3 Chính sách tuyển dụng nhân sự 7

4 Phát triển quản lý và đào tạo 12

5 Đánh giá năng lực 15

6 Thu nhập 16

7 Quan hệ lao động quốc tế 18

KẾT LUẬN 21

MỞ ĐẦU

Quá trình toàn cầu hóa đòi hỏi các công ty cạnh tranh trong môi trườngkhông có biên giới giữa các quốc gia cũng như giữa các khu vực Tình hìnhcạnh tranh trong điều kiện mới sẽ càng khốc liệt hơn Tính chất quốc tếtrong hoạt động kinh đoanh đã đưa ra một số yêu cầu mới, trong đó có quảntrị nguồn nhân lực quốc tế Vai trò chiến lược của quản trị nguồn nhân lực

đã là khá phức tạp trong một doanh nghiệp nội địa, thậm chí còn phức tạphơn nữa trong một doanh nghiệp quốc tế, nơi mà các hoạt động tuyển dụngnhân sự, phát triển quản lý, đánh giá năng lực, lương bổng trở nên phức tạp

do sự khác biệt sâu sắc giữa các quốc gia về thị trường lao động, văn hóa, hệthống pháp lý, hệ thống kinh tế và các yếu tố khác Nếu muốn xây dựng mộtlực lượng quản lý có khả năng điều hành một doanh nghiệp đa quốc gia,chức năng quản trị nguồn nhân lực sẽ phải giải quyết hàng loạt vấn đề Nóphải quyết định cách bố trí các vị trí quản lý chủ chốt trong doanh nghiệp,các phát triển các nhà quản lý để họ có thể quen thuộc với sắc thái của việckinh doanh ở các quốc gia khác nhau, chế độ thu nhập cho những người đến

từ những nước khác nhau, cách đánh giá năng lực của các nhà quản lý tạicác quốc gia khác nhau Bài tiểu luận này sẽ giúp chúng ta tiếp cận vai tròcủa quản trị nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp quốc tế

1 Khái niệm

Quản trị nguồn nhân lực là một hệ thống các triết lý, chính sách và hoạtđộng chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của một

tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên

Quản trị nguồn nhân lực quốc tế là một dạng quản trị nguồn nhân lực đặcbiệt Yếu tố “quốc tế” thể hiện sự đa dạng về thành phần quốc gia, nhân lựctham dự và do đó, các chức năng thành phần, các hoạt động của quản trịnguồn nhân lực cũng phức tạp hơn, đa dạng hơn Quản trị nguồn nhân lựcquốc tế là sự phối hợp ba thành phần: các chức năng quản trị nguồn nhânlực, các nhóm nhân lực và các quốc gia tham dự trong quá trình điều hành.Các thành phần của quản trị nguồn nhân lực quốc tế: gồm 3 thành phần

 Chức năng quản trị nguồn nhân lực quốc tế

Thu hút nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Duy trì nguồn nhân lực

 Quốc gia tham gia vào quá trình điều hành

Chính quốc (home country), nơi có công ty mẹ hoặc cơ quan chỉ huyđầu não của công ty

Nước sở tại (host country), nơi có các chi nhánh của công ty

Các nước còn lại hay nước thứ ba (third country), nơi cung cấp tàichính, nhân lực…

 Nguồn cung cấp nhân lực cho công ty theo nguồn gốc

Nhân viên từ chính quốc

Nhân viên từ nước sở tại

Nhân viên từ nước còn lại hay nước thứ ba

Nhìn chung, QTNNL quốc tế đòi hỏi 1 tầm nhìn quản trị tổng quát vàphức tạp hơn rất nhiều so với QTNNL thông thường, không những thế còncần nhiều tiêu chí cho nhân viên, nguồn nhân lực như năng lực thích ứng,kinh nghiệm làm việc ở nước ngoài, hiểu biết văn hóa chính quốc và nước sởtại, hiểu biết ngôn ngữ…

2 Vai trò chiến lược của quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh

quốc tế

HRM giúp DN giảm chi phí quá trình tạo giá trị và giá trị gia tăng

thông qua việc phục vụ nhu cầu khách hàng tốt hơn

Ø phức tạp hơn trong bối cảnh KDQT

Ø khác biệt giữa các quốc gia về thị trường lao động, văn hóa, luật

pháp, kinh tế …

HRM cũng phải xác định được khi nào sử dụng các quản lý nước ngoài

(expatriate managers)

Ø những công dân của 1 nước làm việc ở nước khác

Ø Những người được cử ra nước ngoài làm nhiệm vụ

Ø Họ được trả lương như thế nào?

Ø Họ được đào tạo như thế nào?

Ø Cách bố trí, sắp xếp công việc khi họ trở về?

Từ hình trên, ta thấy con người là yếu tố cốt lõi của cấu trúc tổ chức Một

doanh nghiệp muốn vượt qua đối thủ trên thị trường toàn cầu, cần có những

Cấu trúc

Nguồn nhân lực chịu trách nhiệm đối với những lĩnh vực này của kiến trúc tổ chức

Văn hóa

Động cơ

và kiểm soát

người

nhân viên giỏi ở những vị trí thích hợp Những người này phải được đào tạomột cách phù hợp sao cho những kỹ năng của mình được thể hiện một cáchiệu quả trong công việc, và hành xử phù hợp với văn hóa của doanh nghiệp.Thu nhập phải tạo ra động lực để họ hành động theo hướng phù hợp vớichiến lược của doanh nghiệp, và hệ thống đánh giá năng lực sử dụng sẽ phải

đo lường hành vi theo hướng mà doanh nghiệp khuyến khích

Chức năng quản trị nguồn nhân lực, thông qua các hoạt động tuyển dụngnhân sự, đào tạo, thu nhập và đánh giá năng lực, có ảnh hưởng mạnh mẽ đếncon người, văn hóa, động cơ và các yếu tố của hệ thống kiểm soát cấu trúc tổchức của doanh nghiệp Do đó, các chuyên gia quản trị nhân lực đóng vai tròchiến lược cực kì quan trọng Phận sự của họ là định hình các yếu tố trongcấu trúc tổ chức của doanh nghiệp theo hướng phù hợp với chiến lược củadoanh nghiệp để doanh nghiệp có thể thực hiện chiến lược của mình mộtcách hiệu quả

Nói một cách ngắn gọn, việc quản trị nguồn nhân lực tốt có thể là nguồnlực bền vững tạo ra năng suất lao động cao và lợi thế cạnh tranh trong nềnkinh tế toàn cầu Đồng thời, nghiên cứu chỉ ra rằng các doanh nghiệp quốc tếvẫn có thể tăng cường hiệu quả của chức năng quản trị nhân lực

Có 4 chiến lược mà các doanh nghiệp quốc tế theo đuổi: chiến lược địaphương hóa, chiến lược quốc tế, chiến lược chuẩn hóa toàn cầu, chiến lượcxuyên quốc gia Các doanh nghiệp chú trọng vào địa phương hóa cố gắngtạo ra giá trị khi nhấn mạnh khả năng đáp ứng với địa phương trong khi cácdoanh nghiệp quốc tế thì sử dụng chuyển giao sản phẩm và năng lực ra nướcngoài; các doanh nghiệp toàn cầu thì chú trọng vào đường cong kinh nghiệm

và lợi thế kinh tế theo địa điểm, và các doanh nghiệp xuyên quốc gia thì lạithực hiện đồng thời các việc này.Sự thành công cũng đòi hỏi các chính sáchquản trị nguồn nhân lực phải phù hợp với chính sách của doanh nghiệp Cácdoanh nghiệp theo đuổi chiến lược xuyên quốc gia cần xây dựng văn hóadoanh nghiệp mạnh và mạng lưới quản lý thân thiện để truyền thông tin vàkiến thức trong doanh nghiệp Thông qua tuyển chọn nhân viên, phát triểnquản lý, đánh giá năng lực và chính sách thu nhập, chức năng quản trị nguồnnhân lực có thể giúp phát triển những việc này Do đó, quản trị nguồn nhânlực đóng vai trò thiết yếu trong việc thực hiện chiến lược

Sự liên hệ giữa quản trị nguồn nhân lực, chiến lược và hoạt động tổ chứcđược thể hiện ở ba khía cạnh: gắn kết các chính sách nhân sự và chiến lược

với nhau; xây dựng các chính sách bổ sung cho nhau đồng thời khuyến khích

sự tận tâm, linh hoạt và chất lượng công việc của người lao động và quốc tếhóa vai trò của các phụ trách khu vực

Văn hóa doanh nghiệp là hệ thống các chuẩn mực và giá trị của doanhnghiệp Văn hóa doanh nghiệp mạnh có thể giúp một doanh nghiệp thực hiệnchiến lược của mình

Ví dụ, General Electric không chỉ quan tâm tới việc tuyển những người

có kỹ năng cần thiết để thực hiện những công việc nhất định mà muốn thuênhững người có phong cách ứng xử, niềm tin và hệ thống giá trị phù hợp vớiGE

b Các loại hình chính sách nhân sự

 Chính sách nhân sự vị chủng

Chính sách nhân sự vị chủng là chính sách mà các vị trí lãnh đạo chủchốt đều do những người thuộc chính quốc nắm giữ

Các doanh nghiệp theo đuổi chính sách vị chủng vì ba lý do:

Thứ nhất, những doanh nghiệp này tin là nước chủ nhà thiếu nhân sự

đủ năng lực để nắm giữ các vị trí lãnh đạo cấp cao Lý lẽ này thường xuấthiện khi doanh nghiệp đặt chi nhánh ở các nước chậm phát triển

Thứ hai, các doanh nghiệp xem chính sách nhân sự vị chủng là cáchtốt nhất để duy trì sự thống nhất trong văn hóa doanh nghiệp Lập luận này

có ưu thế khi một doanh nghiệp nhấn mạnh giá trị của văn hóa doanhnghiệp

Thứ ba, nếu một doanh nghiệp muốn tạo ra giá trị bằng cách chuyểngiao năng lực cốt lõi cho các chi nhánh tại nước ngoài, như các doanhnghiệp theo đuổi chiến lược quốc tế đang thực hiện, người ta tin cách tốt

nhất để làm việc này là điều động người có kiến thức về năng lực đó đanglàm việc tại doanh nghiệp ở chính quốc tới các chi nhánh ở nước ngoài Bất chấp các lý do trên để theo đuổi chính sách vị chủng, chính sách nàyđang trong thời kỳ suy tàn ở hầu hết các doanh nghiệp quốc tế do chính sáchnày hạn chế cơ hội thăng tiến của các nhân viên nước sở tại và chính sách vịchủng có thể dẫn tới sự thiển cận về văn hóa, sự thất bại bủa doanh nghiệptrong việc nhận biết sự khác biệt của văn hóa nước sở tại , từ đó cần có cáchtiếp cận theo hướng khác trong marketing và quản lý

 Chính sách nhân sự đa tâm

Chính sách đa tâm sử dụng công dân tại nước sở tại làm nhà quản lý cácchi nhánh tại các nước này trong khi nhân sự ở chính quốc giữ vị trí lãnh đạochủ chốt ở trụ sở chính của doanh nghiệp

Các lợi thế của chính sách đa tâm là doanh nghiệp sẽ ít bị ảnh hưởng bởi

sự thiển cận văn hóa Các nhà quản lý chi nhánh ở nước sở tại sẽ khôngphạm sai lầm do khác biệt về văn hóa – điểm yếu của các chuyên gia nướcngoài Lợi thế thứ hai là việc thực hiện chính sách đa tâm ít tốn kém hơn,giúp giảm chi phí của sự tạo dựng giá trị Duy trì việc sử dụng các chuyêngia nước ngoài có thể gây tốn kém

Tuy nhiên, chính sách đa tâm cũng có nhược điểm Nhân viên tại nước sởtại ít có cơ hội tích lũy kinh nghiệm ở nước ngoài và vì thế, không thể thăngtiến cao hơn vị trí chủ chốt ở chi nhánh của họ, cũng như trong trường hợpcủa chính sách vị chủng, nó có thể gây sự bất mãn Có lẽ nhược điểm chínhcủa chính sách là khoảng cách được hình thành giữa các lãnh đạo của chinhánh và của chính quốc Rào cản ngôn ngữ, lòng trung thành, sự khác biệtvăn hóa có thể cô lập nhân viên của trụ sở với nhân viên tại các chi nhánhnước ngoài Việc thiếu chuyển giao quản lý từ trụ sở tại chính quốc tới chinhánh tại nước sở tại và ngược lại có thể khiến sự cô lập này xấu đi và dẫntới việc thiếu sự thống nhất giữa trụ sở và các chi nhánh tại nước ngoài Kếtquả là sự ra đời của một “liên bang” gồm nhiều đơn vị độc lập tại các quốcgia với một sự kết nối trên danh nghĩa với trụ sở chính Trong một liên bangnhư vậy, sự phối hợp cần thiết để chuyển giao năng lực cốt lõi hay theo đuổiđường cong kinh nghiệm và lợi thế kinh tế địa điểm khó đạt được Dù chínhsách đa tâm có thể hiệu quả với những doanh nghiệp theo đuổi chiến lượcđịa phương hóa nhưng nó không phù hợp với các chiến lược khác Liên bang

được tạo ra từ chính sách đa tâm cũng có thể tác động tới tính trì trệ trongdoanh nghiệp.

 Chính sách nhân sự địa tâm

Chính sách địa tâm tìm kiếm những người giỏi nhất cho những vị trí chủchốt khắp doanh nghiệp, bất chấp quốc tịch của họ Chính sách này có rấtnhiều ưu điểm

Nó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa nguồn nhân lực

Nó giúp doanh nghiệp xây dựng một ban quản trị quốc tế có thể làmviệc thoải mái giữa các nền văn hóa khác nhau Việc tạo ra một ban như vậy

có thể là bước đầu tiên quan trọng hướng tới việc xây dựng văn hóa doanhnghiệp mạnh, thống nhất và mạng lưới quản lý sinh hoạt, cả hai đều cần thiếtđối với chiến lược xuyên quốc gia và tiêu chuẩn hóa toàn cầu

Các doanh nghiệp theo chính sách này có thể tạo ra nhiều giá trị hơn

từ việc theo đuổi đường cong kinh nghiệm, lợi thế kinh tế theo địa điểm và

từ việc chuyển giao năng lực cốt lõi từ nhiều hướng hơn là các doanhnghiệp theo đuổi chính sách nhân sự khác

Cấu trúc đa quốc gia của ban quản trị nhân sự được hình thành từchính sách địa tâm có xu hướng làm giảm sự thiển cận văn hóa và tăngcường sự thích nghi với địa phương

Nói tóm lại, với những yếu tố khác không thay đổi, chính sách địa tâm có

vẻ là chính sách hợp lý nhất Tuy nhiên, hàng loạt vấn đề đã giới hạn khảnăng của doanh nghiệp khi theo đuổi chính sách địa tâm Nhiều nước muốncác chi nhánh nước ngoài tuyển công dân của nước mình Để đạt được mụctiêu đó, họ phải dùng luật nhập cư để yêu cầu tuyển công dân của nước sở tạinếu có số lượng thích hợp và có đủ các kĩ năng cần thiết Hầu hết các nước,bao gồm Mỹ, yêu cầu các doanh nghiệp cung cấp các tài liệu chứng minhnếu họ muốn thuê người ngoại quốc thay vì người trong nước Việc thựchiện chính sách địa tâm cũng có thể rất tốn kém Chi phí đào tạo và tái bố trítăng lên khi chuyển giao nhân sự từ nước này sang nước khác Doanh nghiệpcũng có thể cần một cấu trúc về thu nhập với mức lương chuẩn quốc tế caohơn mức chuẩn quốc gia ở nhiều nước Bên cạnh đó, mức lương cao của cácnhà quản lý dựa trên mức chuẩn quốc tế có thể gây bất mãn trong doanhnghiệp

c Sự thất bại của các quản lý nước ngoài

Các doanh nghiệp sử dụng chiến lược nhân sự vị chủng hoặc địa tâm sẽ cócác quản lý nước ngoài làm việc tại các nước sở tại Một vấn đề nổi bật trongcác tài liệu về tuyển dụng nhân sự quốc tế là thất bại điều động là việc quaytrở về nước sớm của họ do không thành công với nhiệm vụ được giao

Ø Mỗi một quản lý thất bại có thể gây tổn thất chi phí từ $40,000 đến1triệu $

Ø Từ 16 đến 40% các quản lý từ Mỹ thất bại khi làm việc ở các nước đãphát triển và 70% quản lý thất bại khi làm việc ở các nước đang phát triển.Thất bại điều động là thẻ hiện cho sự thất bại trong chính sách của doanhnghiệp khi chọn các cá nhân không thể phát triển được ở nước ngoài Hậuquả bao gồm: sự trở về trước thời hạn từ một vị trí bổ nhiệm ở nước ngoài và

tỷ lệ từ chức cao, với tỷ lệ chuyên gia nước ngoài rời bỏ doanh nghiệp gầngấp đôi tỷ lệ của các nhà quản lý nội địa Chi phí cho thất bại điều động làrất cao Theo ước tính, chi phí trung bình cho mỗi thất bại điều động củadonah nghiệp mẹ cao gấp 3 lần mức lương hàng năm trong nội địa cộng vớichi phí để tái định cư cho chuyên gia ra ngước ngoài

Bảng tỷ lệ thất bại của các quản lý nước ngoài

Tỷ lệ phần trăm triệu

hồi

% của các doanh nghiệp

Những lý do thất bại chính với các tập đoàn đa quốc gia của Mỹ là:

Ø Vợ/ chồng không thích ứng cuộc sống ở nước ngoài

Ø Bản thân người quản lý không thích ứng

Ø Những lý do khác liên quan đến gia đình

Ø Các vấn đề cá nhân hay trạng thái cảm xúc của các chuyên gia quản lý

Ø Không thể đảm nhiệm các nhiệm vụ lớn ở nước ngoài

Các nhà quản lý của các doanh nghiệp châu Âu chỉ đưa ra một lý do phùhợp để thanh minh về thất bại điều động: Người bạn đời của các chuyên giakhông thể thích nghi với môi trường mới

Với các doanh nghiệp Nhật, lý do của thất bại là:

Ø Không thể đảm nhiệm các nhiệm vụ lớn ở nước ngoài

Ø Gặp các khó khăn với môi trường mới

Ø Vấn đề cá nhân hoặc cảm xúc

Ø Thiếu năng lực kỹ thuật

Ø Sự thiếu thích ứng của Vợ/ Chồng

Để giảm thiểu sự thất bại, có các giải pháp

Ø Cải thiện qui trình tuyển chọn: cải tiến thủ tục lựa chọn để loại ra các ứngviên không phù hợp

Ø Bốn phương diện có thể dự báo thành công khi nhận nhiệm vụ ở nướcngoài:

o Tự định hướng: thể hiện qua lòng tự trọng, sự tự tin, tinh thần hạnhphúc

o Định hướng tới bên ngoài Những thuộc tính về phương diện này nângcao khả năng của chuyên gia nước ngoài để giao tiếp hiệu quả với ngườidân ở nước sở tại

o Khả năng nhận thức: đây là khả năng hiểu lý do của hành động củangười ở nước khác, đó là khả năng đồng cảm