Vận dụng thẻ cân bằng điểm (balanced scorecard) để đánh giá thành quả hoạt động tại trường trung cấp bến thành

LỜI CAM ĐOAN “Vận dụng thẻ cân bằng điểm Balanced scorecard để đánh giá thành quả hoạt động tại Trường Trung cấp Bến Thành” đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.. Đây là một trong

-

LÊ HOÀNG VĨNH PHÚC

VẬN DỤNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM (BLANCED SCORECARD) ĐỂ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRƯỜNG TRUNG CẤP

-

LÊ HOÀNG VĨNH PHÚC

VẬN DỤNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM (BLANCED SCORECARD) ĐỂ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRƯỜNG TRUNG CẤP

Cán bộ hướng dẫn khoa học : TS PHAN MỸ HẠNH

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP HCM ngày 26 tháng 03 năm 2016

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ)

3 PGS.TS Vương Đức Hoàng Quân Phản biện 2

PHÒNG QLKH – ĐTSĐH Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

TP HCM, ngày … tháng… năm 20 …

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: LÊ HOÀNG VĨNH PHÚC Giới tính: Nam

Ngày, tháng, năm sinh: 11/04/1981 Nơi sinh: Tây Sơn – Bình Định

Chuyên ngành: KẾ TOÁN MSHV: 1341850075

I- Tên đề tài:

VẬN DỤNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCED SCORECARD) ĐỂ ĐÁNH

GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRƯỜNG TRUNG CẤP BẾN THÀNH

II- Nhiệm vụ và nội dung:

- Tiến hành vận dụng Thẻ cân bằng điểm để đánh giá thành quả hoạt động tại

Trường Trung Cấp Bến Thành

- Vận dụng Thẻ cân đằng điểm để xây dựng các tiêu chí để đánh giá thành quả

hoạt động tại các phòng ban từ đó kết nối đến mục tiêu của tổ chức

III- Ngày giao nhiệm vụ: 17/03/2015

IV- Ngày hoàn thành nhiệm vụ: 31/12/2015

V- Cán bộ hướng dẫn: TS PHAN MỸ HẠNH

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

(Họ tên và chữ ký) (Họ tên và chữ ký)

LỜI CAM ĐOAN

“Vận dụng thẻ cân bằng điểm (Balanced scorecard) để đánh giá thành quả hoạt động tại Trường Trung cấp Bến Thành” đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công

bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này

đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc

Lê Hoàng Vĩnh Phúc

LỜI CÁM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám hiệu, toàn bộ tập thể CB – GV – CNV của Trường Trung cấp Bến Thành và các doanh nghiệp Dệt May trên địa bàn Thành Phố Hồ Chí Minh đã giúp đỡ tôi trong suốt thời gian thực hiện luận văn Bên cạnh đó tôi xin gởi lời cảm ơn sâu sắc đến TS.Phan Mỹ Hạnh người đã hướng dẫn tận tình và có những đóng góp hết sức quan trọng để tôi hoàn thành luận văn này

Một lần nữa tôi xin chân thành cảm ơn!

Tác giả

Lê Hoàng Vĩnh Phúc

TÓM TẮT

Trong quá trình hội nhập và phát triển kinh tế ngày nay, vấn đề cạnh tranh

là một thách thức với mọi tổ chức Các tổ chức cạnh tranh từ yếu tố tài chính, khách hàng, công nghệ, con người…Chính quá trình cạnh tranh đó đã làm cho các tổ chức muốn tồn tại và phát triển thì phải đổi mới từ công nghệ đến qui trình quản lý

Chính điều này đã đặt ra một trách nhiệm nặng nề lên các cơ sở giáo dục đó

là phải đào tạo ra những sản phẩm có chất lượng đáp ứng được những yêu cầu làm việc trong quá trình hội nhập Các Trường cần có xây dựng chiến lược cụ thể cho từng thời kỳ và thực hiện thành công chiến lược của mình

Thẻ cân bằng điểm là một công cụ phù hợp trong việc đánh giá thành quả hoạt động toàn diện cho các tổ chức Đây là một trong những công cụ rất tốt để chuyển tải các chiến lược thành mục tiêu, thước đo, hành động cụ thể để hoàn thành

sứ mạng, tầm nhìn, chiến lược của các tổ chức thông qua 4 phương diện (Tài chính, Khách hàng, Qui trình nội bộ, Học hỏi và phát triển)

Bằng phương pháp thống kê tác giả đã thống kê được những dữ liệu trong quá trình khảo sát, thu thập dữ liệu và tổng kết đánh giá thành quả hoạt động tại Trường Trung cấp Bến Thành Qua đó tác giả thấy được những khiếm khuyết của

hệ thống đánh giá thành quả hoạt động hiện tại của Trường

Để khắc phục và hạn chế được những khiếm khuyết và hạn chế của hệ thống đánh giá hiện tại Tác giả đã vận dụng Thẻ cân bằng điểm để đánh giá thành quả hoạt động tại Trường Trung cấp Bến Thành

Bằng phương pháp tính điểm trên Excel tác giả đã xây dựng một số thước

đo và cách tính điểm để vận dụng vào việc đánh giá thành quả hoạt động tại Trường Từ đó thấy được mức độ đóng góp cũng như thành quả mà các bộ phận đóng góp vào mục tiêu chung của nhà Trường để hoàn thành sứ mệnh mà nhà Trường đã đặt ra

ABSTRACT

In the process of integration and economic development today, the issue of competitiveness is a challenge for all organizations The competing organizations from financial factors, customers, technology, human The competitive process that gave the organization to survive and develop, they must innovate from technology to management processes

This has placed a heavy responsibility on the institution that should provide quality products that meet the requirements to work in the integration process Schools need to have a specific strategy for each period and the successful implementation of its strategy

Balanced scorecard is an appropriate tool in assessing the overall performance of organizations This is one very good tool to convey the strategy into objectives, metrics, specific actions to complete the mission, vision and strategy of the organization through 4 sectors (Finance, customer, internal process, Learning and development)

By statistical methods the author has been the statistical data in the survey, gather data and review and evaluate the performance at the Ben Thanh College Thereby authors see shortcomings of the evaluation system into the current

performance of the school

To overcome and eliminate the defects and shortcomings of the current evaluation system The author has employed Balanced scorecard to evaluate

operating results at Ben Thanh College

By means of the points on Excel author has built a number of measures and how to manipulate scores in the evaluation of performance at school From there see the contribution as well as achievements that the parts contribute to the overall goal

of the school to fulfill the mission that the shool has in place

MỤC LỤC

Trang phụ bìa

Lời cam đoan i

Lời cảm ơn ii

Tóm tắt iii

Abstract iv

Danh mục các từ viết tắt ix

Danh mục các bảng biểu, đồ thị, hình ảnh x

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Sự cần thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Những công trình nghiên về Thẻ cân bằng điểm đã được công bố 3

6 Kết cấu luận văn 5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM 7

1.1 Sự cần thiết của Thẻ cân bằng điểm 7

1.2 Thẻ cân bằng điểm và tổ chức công 9

1.2.1 Khái niệm Thẻ cân bằng điểm 9

1.2.2 Vai trò của Thẻ cân bằng điểm 11

1.2.2.1 Thẻ cân bằng điểm là một hệ thống đo lường 11

1.2.2.2 Thẻ cân bằng điểm như một hệ thống quản lý chiến lược 12

1.2.2.3 Thẻ cân bằng điểm như là một công cụ trao đổi thông tin 13

1.2.3 Thẻ cân bằng điểm và tổ chức công 13

1.2.3.1 Thẻ cân bằng điểm trong tổ chức công 13

1.2.3.2 Áp dụng Thẻ cân bằng điểm trong cơ sở giáo dục 16

1.2.4 Sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược 17

1.2.4.1 Sứ mệnh 17

1.2.4.2 Tầm nhìn 18

1.2.4.3 Chiến lược 19

1.2.5 Các mục tiêu của Thẻ cân bằng điểm và bản đồ chiến lược các mục tiêu 19

1.2.5.1 Phương diện tài chính 19

1.2.5.2 Phương diện khách hàng 21

1.2.5.3 Phương diện quy trình nội bộ 22

1.2.5.4 Phương diện học hỏi và phát triển 23

1.2.5.5 Bản đồ chiến lược các mục tiêu 24

1.2.6 Các thước đo của Thẻ cân bằng điểm và mối quan hệ giữa các thước đo 26

1.2.6.1 Các thước đo 26

1.2.6.2 Tiêu chuẩn chọn lựa các thước đo 27

1.2.6.3 Mối quan hệ các thước đo 27

1.3 Phân tầng Thẻ cân bằng điểm 28

1.3.1 Khái quát về phân tầng Thẻ cân bằng điểm 28

1.3.2 Quy trình phân tầng Thẻ cân bằng điểm 28

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 36

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRƯỜNG TRUNG CẤP BẾN THÀNH 37

2.1 Tổng quan về Trường Trung cấp Bến Thành 37

2.1.1 Sơ lược lịch sử hình thành và phát triển 37

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 38

2.2 Thực trạng về tổ chức đánh giá thành quả hoạt động tại Trường Trung cấp Bến Thành 39

2.2.1 Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động của nhà trường về phương diện tài chính: 39

2.2.2 Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động của nhà trường về phương diện Khách hàng 41

2.2.3 Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động của nhà trường về phương diện

Quy trình nội bộ 46

2.2.4 Phương diện Học hỏi và phát triển 48

2.2.5 Hệ thống đo lường xếp loại ở Trường Trung cấp Bến Thành 50

2.3 Nhận xét về việc đo lường thành quả hoạt động tại Trường Trung cấp Bến Thành 51

2.3.1 Ưu điểm 51

2.3.2 Nhược điểm 53

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 57

CHƯƠNG 3: VẬN DỤNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM ĐỂ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRƯỜNG TRUNG CẤP BẾN THÀNH 59

3.1 Mục tiêu xây dựng Thẻ cân bằng điểm tại Trường Trung cấp Bến Thành

……… 59

3.2 Xây dựng mục tiêu và bản đồ chiến lược các mục tiêu của Thẻ cân bằng điểm 59

3.2.1.Tầm nhìn và chiến lược của nhà Trường 59

3.2.2 Xác lập các mục tiêu của Thẻ cân bằng điểm 60

3.2.3 Xây dựng bản đồ chiến lược các mục tiêu 62

3.3 Xây dựng các thước đo trong Thẻ cân bằng điểm 65

3.3.1 Thước đo ở phương diện Tài chính 65

3.3.2 Thước đo ở phương diện Khách hàng 66

3.3.3 Thước đo ở phương diện Quy trình nội bộ 67

3.3.4 Các thước đo phương diện Học hỏi và phát triển 68

3.4 Xác định các chỉ tiêu, hành động thực hiện và tần suất đo lường cho từng thước đo 69

3.4.1 Chỉ tiêu 69

3.4.2 Hành động thực hiện và tần suất đo lường 70

3.5 Xây dựng Thẻ cân bằng điểm trên Excel 73

3.5.1 Phân tầng Thẻ cân bằng điểm 73

3.5.1.1 Quy trình phân tầng Thẻ cân bằng điểm 73

3.5.1.2 Vận dụng Thẻ cân bằng điểm cho Trường Trung cấp Bến Thành 74

3.5.1.3 Phân tầng Thẻ cân bằng điểm xuống cấp Phòng, Khoa,Trung tâm 77

3.5.2 Phương thức tính điểm và xếp loại 77

3.5.3 Vận dụng Thẻ cân bằng điểm trên bảng tính Excel để đánh giá thành quả hoạt động 79

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 82

KẾT LUẬN 83

TÀI LIỆU THAM KHẢO 84

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

BSC : Balanced Scorecard

KPI: Chỉ số hiệu suất chủ yếu (Key Performance indicators)

NĐ – CP: Nghị định Chính phủ

KRI: Chỉ số kết quả cốt yếu (Key Result Indicatosr)

PI: Chỉ số hiệu quả hoạt động (Performance indicators)

CB – GV – CNV: Cán bộ - Giáo viên – Công nhân viên

TP.HCM: Thành phố Hồ Chí Minh

GV: Giáo viên

SV: Sinh viên

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1 Tỷ trọng các phương diện và đề xuất của Norton

Bảng 1.2 Phân bổ tỷ trọng cho các phương diện trong Thẻ cân bằng điểm

Bảng 1.3 Phân bổ tỷ trọng các mục tiêu cho từng phương diện

Bảng 1.4 Phân bổ tỷ trọng cho các mục tiêu trong từng phương diện và tính tỷ trọng các thước đo (Ban giám đốc)

Bảng 2.1 Tổng hợp kết quả khảo sát mức độ hài lòng của Sinh viên

Bảng 2.2 Đề tài nghiên cứu khoa học nghiệm thu qua các năm

Bảng 2.3 Tình hình Tài chính năm 2014

Bảng 3.1 Thẻ cân bằng điểm

Bảng 3.2 Thẻ cân bằng điểm trên Excel

Bảng 3.3 Thang điểm tăng

Bảng 3.4 Thang điểm giảm

Bảng 3.5 Phương thức xếp loại

DANH MỤC CÁC BIỀU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH

Hình 1.1 Bốn phương diện của Thẻ cân bằng điểm

Hình 1.2 Thẻ cân bằng điểm tổ chức công

Hình 1.3 Thẻ cân bằng điểm thực hiện trong tổ chức công và phi lợi nhuận Hình 1.4 Mô hình Thẻ cân bằng điểm của cơ sở giáo dục

Hình 1.5 Bản đồ chiến lược

Hình 1.6 Quy trình phân tầng

Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức Trường Trung cấp Bến Thành

Hình 2.2 Thu nhập bình quân 2011-2014 và kế hoạch 2015

Hình 2.3 Kết quả tuyển sinh từ năm 2011-2014

Hình 2.4 Mức độ hài lòng của Học sinh - Sinh viên hiện nay

Hình 2.5 Mức độ hài lòng của doanh nghiệp với Học sinh - Sinh viên

Hình 2.6 Phân loại giảng viên theo trình độ năm 2014

Hình 3.1 Bản đồ chiến lược các mục tiêu

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài

Trong quá trình hội nhập và phát triển kinh tế ngày nay, vấn đề cạnh tranh là một thách thức với mọi tổ chức Các tổ chức cạnh tranh từ yếu tố tài chính, khách hàng, công nghệ, con người…Chính quá trình cạnh tranh đó đã làm cho các tổ chức muốn tồn tại và phát triển thì phải đổi mới từ công nghệ đến qui trình quản lý Năm 2015 với việc hình thành cộng đồng kinh tế ASEAN Sự ra đời của cộng đồng này chắc chắn sẽ tác động lớn đến thị trường lao động ở Việt Nam Việc hội nhập kinh tế trong cộng đồng ASEAN sẽ hình thành thị trường lao động chung, lao động các ngành sẽ tự do di chuyển tìm việc làm trong khối Lúc này sẽ làm cho thị trường lao động mở rộng hơn đưa lại nhiều cơ hội cho lao động Việt Nam làm việc ở các nước như Singapore, Thái Lan, Malaysia…Nhưng cũng đưa lại thách thức là lao động nước ngoài sẽ làm việc tại Việt Nam rất nhiều và lao động nước nhà sẽ thua ngay trên sân nhà nếu trình độ, kỹ năng ngành nghề thua kém so với các nước khác

Chính điều này đã đặt ra một trách nhiệm nặng nề lên các cơ sở giáo dục đó

là phải đào tạo ra những sản phẩm có chất lượng đáp ứng được những yêu cầu làm việc trong quá trình hội nhập Các Trường cần có xây dựng chiến lược cụ thể cho từng thời kỳ và thực hiện thành công chiến lược của mình

Một trong những yếu tố cơ bản và là nền tảng để quản lý và thực hiện chiến lược tổ chức đó là đo lường thành quả hoạt động “Bạn không thể quản lý những gì bạn không thể đo lường được, bạn không thể đo lường những gì bạn không thể mô

tả được” (Kaplan & Norton) và ở góc độ kế toán quản trị thì đo lường thành quả hoạt động lại càng quan trọng hơn khi nền kinh tế có sự thay đổi lớn công nghệ, tri thức

Trong thời đại thông tin ngày hôm nay việc chú trọng vào việc đo lường tài sản hữu hình đã không còn phù hợp mà các tổ chức phải đo lường và quản lý những

tài sản vô hình như kiến thức, lòng trung thành, kỹ năng của nhân viên Chính những tài sản vô hình này sẽ quyết định đến thành công của tổ chức

Trường Trung cấp Bến Thành là một trường Tư thục nhưng đang đứng trước những thách thức đó nhà Trường đã luôn mong muốn tìm kiếm một công cụ đo lường, quản lý tốt hơn giúp nhà Trường phát triển mạnh mẽ hơn để tạo uy tín và nâng cao thương hiệu trong quá trình đào tạo

Thẻ cân bằng điểm là một công cụ phù hợp trong việc đánh giá thành quả hoạt động toàn diện cho nhà Trường Đây là một trong những công cụ rất tốt để chuyển tải các chiến lược thành mục tiêu, thước đo, hành động cụ thể để hoàn thành

sứ mạng, tầm nhìn, chiến lược của nhà Trường Chính vì vậy tôi đã chọn đề tài

“V ận dụng Thẻ cân bằng điểm (Balanced scorecard) để đánh giá thành quả hoạt động tại Trường Trung cấp Bến Thành” thực hiện luận văn thạc sĩ kinh tế chuyên

ngành kế toán

2 Mục tiêu nghiên cứu

Luận văn thực hiện nhằm hướng đến 3 mục tiêu sau đây:

- Hệ thống lý thuyết về Thẻ cân bằng điểm làm nền tảng cho việc áp dụng để

đo lường và đánh giá thành quả hoạt động

- Phân tích về thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại Trường Trung cấp Bến Thành qua đó đánh giá những ưu và nhược điểm hệ thống đo lường hiện tại và đưa ra giải pháp khắc phục

- Vận dụng Thẻ cân bằng điểm để đo lường một cách toàn diện thành quả hoạt động nhằm hướng đến thực hiện thành công tầm nhìn, sứ mạng và chiến lược của Trường Trung cấp Bến Thành trong giai đoạn tới

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: thực trạng công tác thiết lập mục tiêu, đánh giá

thành quả hoạt động tại Trường Trung cấp Bến Thành

Phạm vi nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu về hệ thống đánh giá thành quả

hoạt động dựa trên chỉ số hiệu suất chủ yếu (KPI tại Trường Trung cấp Bến Thành

trong năm học 2013 -2014) dựa trên chiến lược phát triển của Nhà trường đến năm

2020 ở cấp độ Nhà trường và các Phòng, Khoa

4 Phương pháp nghiên cứu

Trong quá trình nghiên cứu luận văn tác giả đã sử dụng một số phương pháp nghiên cứu tương ứng với nội dung nghiên cứu như sau:

Phương pháp hệ thống hóa lý thuyết: Phương pháp này giúp cho việc hệ

thống hóa cơ sở lý luận được thực hiện ở chương 1 của luận văn

Phương pháp thống kê: được sử dụng để thống kê những dữ liệu trong quá

trình khảo sát, thu thập dữ liệu Bằng phương pháp thống kê giúp người nghiên cứu

có số liệu Từ kết quả thống kê được, tác giả dùng phương pháp tổng hợp và phân tích để đưa ra được thực trạng về tình hình đánh giá thành quả hoạt động tại nhà Trường

Phương pháp làm việc chuyên gia và phỏng vấn: thông qua phương

pháp làm việc chuyên gia và phỏng vấn đã giúp tác giả Vận dụng Thẻ cân bằng điểm trên Excel và ứng dụng vào đánh giá thành quả hoạt động

5 Những công trình nghiên về Thẻ cân bằng điểm đã được công bố

Một số công trình nghiên cứu về Thẻ cân bằng điểm (Balanced Scorecard) đã

được công bố liên quan đến các tổ chức kinh tế

(1) Vận dụng Thẻ cân bằng điểm tại công ty chứng khoán ngân hàng đầu tư và

phát triển Việt Nam, Luận văn thạc sĩ : Nguyễn Công Vũ, Đại học Kinh tế TP.HCM, 2011

(2) Vận dụng giải pháp đánh giá thành quả Balanced Scorecard - BSC tại công

ty cổ phần đầu tư và kinh doanh nhà Khang Điền, Luận văn thạc sĩ: Trần Thị Thu, Đại học Kinh tế TP.HCM, 2011

(3) Vận dụng phương pháp thẻ cân bằng điểm tại công ty TNHH MSC Việt

Nam, Luận văn thạc sĩ: Trần Thị Hương, Trường Đại Học Kinh Tế, 2011

(4) Ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lường hiệu

suất (KPI) vào đánh giá nhân viên tại tổng công ty công nghiệp - in - Bao Bì Liksin, 2010

(5) Vận dụng Bảng điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công

ty cổ phần giáo dục anh văn Hội Việt Mỹ : Luận văn thạc sĩ : Trần Thị Thanh Liêm, Đại học Kinh tế TP.HCM, 2013

Những nghiên cứu trên đã vận dụng Thẻ cân bằng điểm để giải quyết đo lường và đánh giá thành quả hoạt động trong từng đơn vị và từ đó đưa ra chế độ đãi ngộ Những đề tài nêu trên chỉ nghiên cứu theo hướng là lý thuyết vận dụng Lý thuyết BSC (Balanced Scorecard) tuy đơn giản nhưng việc vận dụng vào thực tiễn

sẽ gặp rất nhiều khó khăn

Một số công trình nghiên cứu về Balanced scorecard đã được công bố liên quan

đến Trường học

(1) Vận dụng Thẻ cân bằng điểm (Balanced scorecard) trong đánh giá thành

quả hoạt động tại Trường Cao Đẳng Sư Phạm Trung Ương Thành Phố Hồ Chí Minh, luận văn thạc sĩ: Lý Nguyễn Thu Ngọc, Trường Đại học Kinh Tế

Tp Hồ Chí Minh, 2010

(2) Vận dụng Thẻ cân bằng điểm (Balanced scorecard) tại Đại học Quang

Trung: Huỳnh Thị Thanh Trang, Trường Đại học Kinh Tế Tp Hồ Chí Minh, 2012

(3) TS Nguyễn Thị Kim Anh (2010), “Ứng dụng mô hình Balanced Scorecard

trong quản trị trường đại học” Hội thảo khoa học: Giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý giáo dục đại học và cao đẳng Việt Nam, trang 28-37

(4) Vận dụng bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard) trong đánh giá thành

quả hoạt động tại học viện Ngân hàng - Phân viện Phú Yên : Luận văn thạc sĩ: Nguyễn Quỳnh Giang, Đại học Kinh tế TP.HCM

(5) Vận dụng Thẻ cân bằng điểm (Balance Scorecard) trong đánh giá thành quả

hoạt động tại trường cao đẳng kỹ thuật Cao Thắng : Luận văn thạc sĩ : Trần Thị Mỹ Linh Đại học Kinh tế TP.HCM

(6) Ứng dụng thẻ cân bằng điểm để đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty

trách nhiệm hữu hạn kiểm toán AS : Luận văn thạc sĩ / Ngô Bá Phong, Đại học Kinh tế TP.HCM, 2013

Những đề tài về vận dụng Mô hình BSC trong các cơ sở giáo dục để đo lường về thành quả hoạt động và quản lý chiến lược các tổ chức giáo dục Các đề tài

đã sử dụng Thẻ cân bằng điểm để đo lường thành quả hoạt động nhằm hướng đến thực hiện thành công tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược

Tóm lại, các tác giả trên đã chú trọng vào việc nghiên cứu áp dụng BSC để

đo lường và đánh giá thành quả hoạt động; quản lý chiến lược Các nghiên cứu chủ yếu tập trung vào các tổ chức kinh doanh mà chưa áp dụng nhiều vào các tổ chức công nhất là giáo dục Đồng thời việc áp dụng BSC vào các tổ chức gặp nhiều khó khăn tại vì những nghiên cứu chỉ mới chú trọng vào lý thuyết ứng dụng

Đề tài của tác giả nghiên cứu và đưa ra một số vấn đề mới so với các đề tài nghiên cứu trước như sau:

- Thứ nhất, luận văn đã sử dụng hệ thống tính điểm trên Thẻ cân bằng điểm

để phục vụ cho quá trình đo lường thành quả hoạt động

- Thứ hai, luận văn đã hệ thống lý thuyết phân tầng Thẻ cân bằng điểm và đã

áp dụng vào việc vận dụng Thẻ cân bằng điểm Đây là một nhân tố quan trọng để góp phần vào việc triển khai thành công BSC

- Thứ ba, luận văn tiến thêm một bước trong việc vận dụng thực tiễn Thẻ cân bằng điểm thông qua hệ thống bảng tính trên Excel chứ không chỉ đơn thuần là việc tạo ra lý thuyết vận dụng Thẻ cân bằng điểm Với việc xây dựng Hệ thống Thẻ cân bằng điểm trên Excel sẽ làm cho quá trình vận dụng vào nhà trường dễ dàng hơn

6 Kết cấu luận văn

Chương 1: Cơ sở lý luận về Thẻ cân bằng điểm

Chương 2: Thực trạng về đánh giá thành quả hoạt động tại Trường Trung cấp Bến Thành

Chương 3: Vận dụng Thẻ cân bằng điểm để đánh giá thành quả hoạt động tại Trường Trung cấp Bến Thành

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM

1.1 Sự cần thiết của Thẻ cân bằng điểm

Với sự hội nhập kinh tế ngày càng sâu rộng giữa các quốc gia trên thế giới đã làm cho các tổ chức từ kinh tế, giáo dục, y tế… cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn Các tổ chức đã bỏ ra nhiều nguồn lực để đánh giá thành quả hoạt động để hướng đến hoàn thành chiến lược nhưng nhiều tổ chức vẫn không hài lòng với những nỗ lực đánh giá của mình Trên thực tế, tại bất cứ thời điểm nào cũng có tới 50% tổ chức đang thực hiện thay đổi hệ thống đánh giá hiệu suất của mình (Mark, 2001) Trong nền kinh tế tri thức như ngày nay thì tài sản vô hình đã, đang và sẽ quyết định đến sự thành công của các tổ chức Nhưng có một vấn đề khó khăn đó là việc đánh giá tài sản vô hình như: kỹ năng, kiến thức, lòng trung thành… rất khó khăn Khi mà hệ thống đánh giá truyền thống chỉ sử dụng các thước đo tài chính để

đo lường thành quả hoạt động

Một yêu cầu bức thiết là cần có một công cụ đo lường mới để khắc phục những nhược điểm đó Thẻ cân bằng điểm đã ra đời và khắc phục được những hạn chế đó Thẻ cân bằng điểm đã kết hợp thêm những thước đo phi tài chính để khắc phục những nhược điểm của thước đo tài chính

Mặc dù hiện nay đã có sự thay đổi về giá trị tài sản vô hình được tạo ra Nhưng ước tính vẫn còn khoảng 60% thước đo phục vụ cho việc ra quyết định, phân bổ nguồn lực và đánh giá thành quả hoạt động ở các tổ chức vẫn là thước đo tài chính Nó đã bộc lộ những hạn chế:

Không đánh giá được tài sản vô hình

Trong năm 1982 giá trị tài sản hữu hình chiếm 62% giá trị thị trường của những tổ chức sản xuất Hai mươi năm sau giá trị tài sản hữu hình chỉ còn khoảng 10% giá trị thị trường (Baruch Lev, 2000) Điều đó cho thấy giá trị tài sản vô hình

đã tăng lên rất nhanh Nhưng hệ thống đánh giá truyền thống dùng những thước đo tài chính nên không đánh giá được những tài sản vô hình như: kiến thức, kỹ năng và lòng trung thành của của nhân viên; mối quan hệ với khách hàng, cơ hội Trong

nền kinh tế tri thức hiện nay tài sản trí tuệ mới là nhân tố chính quyết định tới sự thành công của các tổ chức

Hy sinh lợi ích dài hạn

Để đạt những lợi ích trong ngắn hạn thì nhiều doanh nghiệp đã hi sinh các giá trị lâu dài của doanh nghiệp Khi doanh nghiệp đối diện với những thử thách như cắt giảm chi phí thì họ thường nghĩ đến việc giảm nhân sự, giảm các khóa đào tạo học hỏi và phát triển…Như vậy thì những lợi ích ngắn hạn về tài chính được đảm bảo nhưng những lợi ích dài hạn thì như thế nào? Theo một nghiên cứu của Bassi và Mc Murrer (2004) thì việc cắt giảm nhân sự ở những doanh nghiệp, tổ chức không bao giờ cải thiện được lợi nhuận hoặc giá trị cổ phiếu trên thị trường Việc giảm nhân sự không những phá vỡ đội ngũ nhân viên mà còn phá hủy đi giá trị trong dài hạn

Hướng về thành tích quá khứ hơn là giá trị dự báo

Tất cả những thước đo tài chính phản ánh rất tốt những kết quả đã diễn ra ở các tổ chức Tuy nhiên nó chưa đưa ra các giá trị dự báo cho tương lai Những thành tích hào hùng trong quá khứ không đảm bảo cho chúng ta đạt được những kết quả tốt trong tương lai Nhìn vào những con số thống kê 500 doanh nghiệp hàng đầu của

Standard and Poor vào năm 1957, 40 năm sau thì chỉ còn 74 doanh nghiệp trong số

500 còn tồn tại, hơn 80% đã phá sản (Peters, 2003)

Một trong những yếu tố mà hơn 80% doanh nghiệp theo thống kê của Standard and Poor phá sản là không kết nối được giữa hệ thống đo lường và chiến lược Theo nghiên cứu của Norton (1996) chỉ ra rằng:

- 95% nhân viên không hiểu về chiến lược của tổ chức

- 60% tổ chức không liên kết giữa ngân sách và chiến lược

- 70% tổ chức không liên kết giữa chế độ đãi ngộ và chiến lược

- 85% đội ngũ quản lý dành ít hơn 1 giờ/ tháng về thảo luận chiến lược

Với những hạn chế của thước đo tài chính và sự gia tăng tài sản vô hình, vấn

đề quản lý chiến lược đã làm cho hệ thống đo lường truyền thống không còn phù hợp và điều cần thiết là cần một hệ thống đo lường mới để giải quyết những khó

khăn trên của doanh nghiệp và Thẻ cân bằng điểm là sự lựa chọn hợp lý và đã khẳng định được những thành công trên thế giới

1.2 Thẻ cân bằng điểm và tổ chức công

1.2.1 Khái niệm Thẻ cân bằng điểm

Thẻ cân bằng điểm (Balanced Scorecard-BSC) là một tập hợp các thước đo tài chính và phi tài chính được chọn lọc theo những mục tiêu xuất phát từ chiến lược của một tổ chức, nhằm đo lường, đánh giá thành quả hoạt động và quản lý chiến lược của tổ chức một cách toàn diện trên bốn phương diện: Tài chính, Khách hàng, Qui trình nội bộ, Học hỏi và phát triển

Khái niệm Thẻ cân bằng điểm (Balanced Scorecard) xuất hiện lần đầu tiên

vào năm 1992 trên tạp chí Harvard Business Review của 2 tác giả Kaplan và

Norton Nhưng nguồn gốc lịch sử của Thẻ cân bằng điểm đã hình thành vào những năm 1950 (Kaplan, 2010)

Vào những năm 1950 một nhóm phát triển của công ty General Electric đã thực hiện một dự án đo lường thành quả hoạt động cho các đơn vị kinh doanh của General Electric (Lewis, 1955) Nhóm này đã đưa ra lời khuyên là hiệu suất hoạt động được đo lường bằng 1 thước đo tài chính và 7 thước đo phi tài chính Trong 8 thước đo này chính là manh nha của 4 phương diện ngày hôm nay Đây chính là nguồn gốc lịch sử của Thẻ cân bằng điểm Nhưng không may là dự án này của General Electric đã không thực hiện thành công tại doanh nghiệp

Năm 1990, Robert S.Kaplan, một giáo sư chuyên ngành kế toán quản trị tại trường đại học Harvard và Tiến sĩ David P.Norton, một chuyên gia tư vấn thuộc vùng Boston, đã tiến hành khảo sát mười hai công ty nhằm tìm kiếm phương pháp mới trong đo lường hiệu suất

Hai năm sau thì khái niệm Thẻ cân bằng điểm (Balanced scorecard) xuất hiện

trên tạp chí Harvard Business Review Cùng với quá trình phát triển của Bản cân

bằng điểm thì nó được phát huy rất nhiều công dụng

Từ lúc mới hình thành Thẻ cân bằng điểm chỉ được các doanh nghiệp sử dụng như một hệ thống đo lường, nhưng cùng với sự phát triển theo thời gian BSC

đã được sử dụng như một hệ thống quản lý chiến lược

Không những được các đơn vị kinh tế sử dụng nhiều mà Thẻ cân bằng điểm còn được các tổ chức công, phi lợi nhuận sử dụng và đạt được một số thành công nhất định

Từ khi được giới thiệu đến năm 2013 thì 2 tác giả Kaplan và Norton đã

xuất bản hơn 8 bài báo về Thẻ cân bằng điểm trên tạp chí Harvard Business Review

và 5 cuốn sách được bán khoảng hơn 1 triệu bản ở 24 thứ tiếng khác nhau trên toàn thế giới Và nghiên cứu chỉ ra rằng những doanh nghiệp sử dụng Thẻ cân bằng điểm thì có sự phát triển lớn hơn 30% giá trị cổ đông so với những doanh nghiệp áp dụng

hệ thống khác (Kaplan và Norton, 2012) Điều đó cho thấy được sự ứng dụng mạnh

mẽ của Thẻ cân bằng điểm và hiệu quả nó mang lại cho các tổ chức áp dụng

Từ khái niệm về Thẻ cân bằng điểm cho thấy nó đo lường thành quả hoạt động của tổ chức thông qua 4 phương diện khác nhau Những phương diện này được xuất phát từ sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược của công ty Theo Kaplan và các cộng sự (2012) thì bốn phương diện của Thẻ cân bằng điểm đưa ra những câu hỏi

cơ bản như sau:

- Tài chính: sự thành công được đo lường như thế nào bởi cổ đông?

- Khách hàng: chúng ta tạo ra giá trị cho khách hàng như thế nào?

- Quy trình hoạt động: Để đạt những mục tiêu của ở phương diện khách hàng

và tài chính chúng ta phải hoàn thành xuất sắc ở quy trình nào?

- H ọc hỏi và Phát triển: chúng ta cần năng lực gì của nhân viên, hệ thống

thông tin, năng lực tổ chức gì để cải thiện mối quan hệ giữa quy trình hoạt động và khách hàng?

Hình 1.1 Bốn phương diện của Thẻ cân bằng điểm

Ngu ồn: Atkinson, A; Kaplan, R.S & et al, 2012 Management Accounting:

Information for Decision-Making and Strategy Execution 6 th ed Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, p.20

1.2.2 Vai trò của Thẻ cân bằng điểm

1.2.2.1 Thẻ cân bằng điểm là một hệ thống đo lường

“Bạn không thể quản lý những gì bạn không thể đo lường được, bạn không thể đo lường những gì bạn không thể mô tả được” (Kaplan & Norton, Bản đồ chiến lược, trang 13) Đây là câu nói nổi tiếng của hai người sáng lập ra công cụ Thẻ cân bằng điểm

Lịch sử ra đời của Thẻ cân bằng điểm đó là dựa trên yêu cầu thực tiễn là cần một hệ thống đo lường mới để đáp ứng những yêu cầu mới của các doanh nghiệp

Từ khi khái niệm Thẻ cân bằng điểm xuất hiện lần đầu trên tạp chí Harvard

Business Review Rất nhiều tổ chức đã ứng dụng vào đo lường hiệu suất và quản lý chiến lược

Từ tên gọi của BSC đã cho thấy được sự quan trọng của công cụ này chính là

sự “cân bằng” Các thước đo ở bốn phương diện của Thẻ cân bằng điểm hướng đến

sự cân bằng giữa:

- Mục tiêu ngắn hạn và dài hạn

- Tài chính và phi tài chính

- Mục tiêu và kết quả đạt được

- Bên trong và bên ngoài

- Quá khứ và tương lai

1.2.2.2 Thẻ cân bằng điểm như một hệ thống quản lý chiến lược

Diễn giải chiến lược: Xuất phát từ chiến lược, Thẻ cân bằng điểm cụ thể hóa

thành các mục tiêu, thước đo trên 4 phương diện để thực hiện Chính điều này đã làm cho cả tổ chức hướng về và cùng nhau thực hiện chiến lược

Phân tầng sẽ cụ thể hóa chiến lược cho từng nhân viên: theo Niven (2008)

Việc cụ thể hóa các mục tiêu, thước đo sẽ giúp cho quá trình quản lý dễ dàng hơn nhưng để cho mỗi công việc đi sâu vào các nhân viên và đo lường công việc từng người thì tổ chức phải phân tầng bảng điểm xuống phòng, tổ, đội và từng nhân viên Việc phân tầng này sẽ có lợi cho tổ chức và nhân viên Mọi nhân viên sẽ biết được những việc cần làm và những đóng góp của riêng cá nhân vào thành tích chung của

tổ chức

Gắn chiến lược và nguồn lực của tổ chức:

Thẻ cân bằng điểm là công cụ tốt để giúp một tổ chức gắn chiến lược và phân bổ nguồn lực Lâu nay việc thực hiện chiến lược và phân bổ nguồn lực dường như tách rời nhau không có sự hỗ trợ để thực hiện thành công chiến lược để ra Đây là sự kết hợp tốt nhất để thực hiện chiến lược đề ra

1.2.2.3 Thẻ cân bằng điểm như là một công cụ trao đổi thông tin

Thông qua bản đồ chiến lược, Bảng điểm cân bằng đã chuyển từ mục tiêu ban đầu là đo lường sang mục tiêu là công cụ giao tiếp về chiến lược Bản đồ chiến lược đã truyền đạt cho tất cả các nhân viên biết được điều tổ chức mình đang muốn làm để đạt được kết quả cuối cùng Do vậy, nó là một công cụ trao đổi thông tin mạnh mẽ cho tất cả mọi nhân viên và những người ngoài tổ chức đó

Đây là ba vai trò của Thẻ cân bằng điểm, trong giới hạn phạm vi của luận văn thì tác giả chỉ giới thiệu vai trò của Thẻ cân bằng điểm là công cụ phục vụ cho việc đo lường thành quả hoạt động của tổ chức

1.2.3 Thẻ cân bằng điểm và tổ chức công

1.2.3.1 Thẻ cân bằng điểm trong tổ chức công

Khu vực công có nhiều khái niệm khác nhau Theo giáo sư Derbyshire

(1987), khu vực công (public sector) được hiểu là một số cơ quan vận hành để điều tiết các hoạt động của con người, giúp họ sống và làm việc cùng nhau một cách hợp

lý nhất có thể Theo Longman of Contemporary English (2012) thì khu vực công được hiểu là toàn bộ các ngành công nghiệp hoặc dịch vụ trong một quốc gia mà được sở hữu và quản lý bởi Nhà nước, chẳng hạn như giáo dục, y tế hay giao thông vận tải “Có thể hiểu khu vực công là một khái niệm được dùng để xác định một tập hợp gồm có các cơ quan quản lý Nhà nước của quốc gia, các tổ chức, doanh nghiệp công và cả hệ thống ngân hàng trung ương” (Phạm Quang Huy, 2014) Tùy theo từng quốc gia thì các tổ chức công có thể thực hiện theo nhiều mô hình khác nhau như nhà nước điều hành, hoặc cấp kinh phí hoạt động, tự chủ về tài chính…Các tổ chức công được tổ chức theo nhiều hình thức, thông thường là các tổ chức hành chính sự nghiệp (Đơn vị hành chính: Chủ yếu là các đơn vị hoạt động trong lĩnh vực quản lý Nhà nước Đơn vị sự nghiệp: Chủ yếu hoạt động trong các lĩnh vực cung cấp dịch vụ công ích cho xã hội như Trường học, Bệnh viện…) Tại Việt Nam các đơn vị sự nghiệp căn cứ vào nguồn thu sẽ được chia làm 3 loại (NĐ – CP số 43/2006):

- Đơn vị sự nghiệp tự bảo đảm chi phí hoạt động

- Đơn vị sự nghiệp tự bảo đảm một phần chi phí hoạt động

- Đơn vị sự nghiệp do ngân sách nhà nước bảo đảm toàn bộ chi phí hoạt động Ứng dụng BSC vào khu vực công ở mỗi quốc gia khác nhau, do đặc điểm của

tổ chức công ở mỗi quốc gia có những nét riêng biệt Tuy nhiên, lý thuyết Bảng điểm cân bằng tưởng như khô khan, chỉ áp dụng trong quản trị doanh nghiệp bỗng trở nên sinh động và hiệu quả bất ngờ khi ứng dụng vào điều hành ở các chính phủ, các cơ quan công quyền (Nguyễn Anh Tuấn, 2009), đặc biệt thành công ở một số quốc gia như Hàn Quốc, Nam Phi…

Nghiên cứu của Kaplan (1999) về Thẻ cân bằng điểm cho tổ chức công bằng việc kết nối giữa hai phương diện Khách hàng và Tài chính để tạo nên các mục tiêu nhằm thực hiện thành công nhiệm vụ của tổ chức do cơ quan chủ quản giao phó

Hình 1.2 Thẻ cân bằng điểm tổ chức công

Ngu ồn: Kaplan, R.S., 1999 The Balanced scorecard for public – sector

organizations The Balanced scorecard report Volume 1, Number 2

Niven (2008) trong đưa ra mô hình Thẻ cân bằng điểm cho tổ chức công và phi chính phủ

Hình 1.3 Thẻ cân bằng điểm thực hiện trong tổ chức công và phi lợi nhuận

Ngu ồn: Niven, P.R., 2008 Banlanced scorecard step – by – step for government

and nonprofit agencies 2 nd ed New Jersey: John Wiley & Sons, p.32

Đặc điểm chung của những mô hình Thẻ cân bằng điểm cho tổ chức công

mà Kaplan và Niven đưa ra đó là luôn luôn đặt nhiệm vụ (sứ mệnh) lên hàng đầu và đây là mục tiêu cao nhất và quan trọng nhất của tổ chức công Cho dù phương diện Khách hàng hay Tài chính thúc đẩy trực tiếp thì sứ mệnh, nhiệm vụ vẫn đóng vai trò cao nhất đối với các tổ chức công Đây là điểm khác biệt của tổ chức công so với các đơn vị kinh doanh

Tổ chức công có nhiều loại hình từ các đơn vị hành chính, sự nghiệp, xã hội, doanh nghiệp Nhà nước…và những đặc điểm khác nhau Việc áp dụng Thẻ cân

bằng điểm cho từng loại hình tổ chức công cần được nghiên cứu một cách kĩ lưỡng cho phù hợp đặc thù của từng loại hình của tổ chức, đặt biệt là trong lĩnh vực giáo dục, vì nó rất còn mới mẻ tại Việt Nam

1.2.3.2 Áp dụng Thẻ cân bằng điểm trong cơ sở giáo dục

Thẻ cân bằng điểm là một khái niệm quen thuộc với các tổ chức kinh tế, nhưng trong lĩnh vực giáo dục dường như thiếu các nghiên cứu và công bố về chủ

đề này (Karathanos & Karathanos, 2005) Trên thế giới, một số trường Đại học được đánh giá là rất thành công khi áp dụng Thẻ cân bằng điểm vào công tác đo lường thành quả hoạt động và quản lý chiến lược như: Đại học California, Đại học Pensylvania, Đại học Carleton (Canada), Trường quận Atlanta, Đại học Washington…

Tại Việt Nam một số trường Đại học đã bắt đầu nghiên cứu áp dụng, nhưng hiện nay chưa có tài liệu chính thức nào công bố Các cơ sở giáo dục Đại học, Cao đẳng công ở Việt Nam đa số là các đơn vị sự nghiệp có thu và dần định hướng theo

cơ chế tự chủ về tài chính để giảm phần chi ngân sách của Nhà nước Do đó, việc áp dụng Thẻ cân bằng điểm vào cơ sở giáo dục ở Việt Nam sẽ có những đặc thù riêng

so với thế giới

Qua nghiên cứu các mô hình như đã trình bày ở trên, tác giả đề tài đưa ra mô hình BSC áp dụng cho cơ sở giáo dục công tại Việt Nam như sau:

Hình 1.4 Mô hình Thẻ cân bằng điểm của cơ sở giáo dục

Ngu ồn: Tác giả

Mô hình này giống với doanh nghiệp khi đặt tài chính là phương diện trên cùng, nhưng đối với doanh nghiệp mục tiêu tài chính là tối đa hóa lợi nhuận cho những người sở hữu thì đối với các cơ sở giáo dục công thì mục tiêu tài chính là đảm bảo nguồn thu để trang trải chi phí, cải thiện đời sống Cán bộ - Giảng viên - Công Nhân viên, đồng thời dùng lợi nhuận để hoàn thành sứ mệnh, nhiệm vụ do Nhà nước đề ra

Sự khác nhau này thể hiện ở việc chọn các mục tiêu và các thước đo ở mỗi phương diện, đồng thời còn khác nhau ở việc đưa ra các tỷ trọng thích hợp của các thước đo, mà tác giả đề tài sẽ trình bày trong phần vận dụng ở Chương 3

1.2.4 Sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược

1.2.4.1 Sứ mệnh

Sứ mệnh chính là câu trả lời “tại sao chúng ta tồn tại” (Niven, 2008) Mỗi tổ chức sinh ra đều xây dựng cho mình những sứ mệnh riêng Các tổ chức tư nhân và

tổ chức công cũng vậy Đối với các tổ chức công thì có sự khác biệt hơn khi những

sứ mệnh của tổ chức thì được Nhà nước định hướng và giao nhiệm vụ để thực hiện

Niven (2008) cho rằng sứ mệnh không giống như chiến lược và mục tiêu vốn

có thể đạt được qua thời gian, mỗi tổ chức không bao giờ thực sự hoàn thành được

sứ mệnh của mình Sứ mệnh như một chiếc đèn hiệu cho công việc của bạn, bạn sẽ không ngừng đuổi theo nó nhưng chẳng bao giờ đạt được tất cả Hãy xem sứ mệnh như là chiếc la bàn để bạn dẫn dắt tổ chức mình hoạt động

1.2.4.2 Tầm nhìn

Tầm nhìn là bức tranh bằng lời về tương lai của một tổ chức.( Niven, 2008, trang 106)

Mục đích của tầm nhìn: John Kotter (1996) đã nhấn mạnh ba mục đích

quan trọng của một tầm nhìn trong quá trình thay đổi:

- Định hướng chung cho sự thay đổi, tầm nhìn sẽ đơn giản hóa hàng trăm, hàng ngàn quyết định chi tiết

Tuyên bố tầm nhìn có hiệu quả: Niven (2008) cho rằng một tuyên bố tầm

nhìn có hiệu quả là:

Ngắn gọn và khả thi: Những tuyên bố tầm nhìn ngắn gọn sẽ hiểu, thu hút và

có sức thuyết phục cao Nên những tuyên bố này đơn giản và dễ nhớ đồng thời tầm nhìn không phải là một giấc mơ mà phải đặt trên nền tảng thực tế

Có sự hấp dẫn với các bên hữu quan: Tầm nhìn cần được sự đồng thuận bên

trong như nhân viên, cổ đông và từ xã hội Không có một tầm nhìn nào có thể hoàn thành được nếu chống lại lợi ích các bên liên quan

1.2.4.3 Chiến lược

Chiến lược là gì?

Có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược, tại vì đối với mỗi cá nhân

và mỗi tổ chức khác nhau thì chiến lược lại có ý nghĩa khác nhau Theo Porter (1996, Harvard Business review) thì “Chiến lược là sự chọn các hoạt động khác nhau, theo đuổi những điều mà dẫn tới sự độc nhất và giá trị cao cho tổ chức” Cho

dù còn nhiều quan niệm khác nhau về khái niệm chiến lược nhưng Theo Niven (2008) nó vẫn có những nguyên tắc chính như sau:

- Tập hợp những hoạt động khác nhau: để thực hiện tốt một chiến lược thì

chiến lược đó phải bao hàm nhiều hoạt động khác nhau hoặc tạo ra sự khác biệt trong hiệu quả hoạt động

- Sự đánh đổi: một chiến lược tạo ra không thể đáp ứng yêu cầu của toàn bộ

mọi người Cho nên mỗi tổ chức phải chọn những việc nên và không nên thực hiện

- Phù hợp: các hoạt động phải phù hợp với mỗi người mới tạo ra sự thành

công cho chiến lược cho công ty

- Tính liên tục: trong quá trình hoạt động sẽ có nhiều thay đổi và dẫn đến sự

thay đổi của chiến lược đây là một quá trình diễn ra liên tục để tạo ra cơ hội mới

1.2.5 Các mục tiêu của Thẻ cân bằng điểm và bản đồ chiến lược các mục tiêu

Đối với các đơn vị hành chính sự nghiệp có thu như các tổ chức giáo dục công lập thì mọi mục tiêu đều xuất phát từ tầm nhìn sứ mệnh và chiến lược Trong

đó các mục tiêu ở mỗi phương diện đều hướng về việc hoàn thành sứ mệnh, nhiệm

vụ đưa ra

1.2.5.1 Phương diện tài chính

Hiện tại các Trường công lập đang đứng trước những khó khăn về vấn đề tài chính khi ngân sách nhà nước cấp cho các trường rất ít Các Trường phải tự chủ về tài chính để đảm bảo nguồn thu phục vụ cho quá trình đào tạo, thực hiện sứ mệnh Nhà nước giao phó Nhưng cũng cần phải khẳng định rằng đối với các Trường thì mục tiêu tài chính không phải là tối đa hóa lợi nhuận cho cổ đông như các doanh

nghiệp nhưng mà vẫn phải đảm bảo tài chính như một điều kiện tồn tại để phát triển Các trường cần có một nguồn tài chính cần thiết để tái đầu tư, phát triển Đối với các cơ sở giáo dục công lập tự chủ về tài chính thì mục tiêu cơ bản vẫn là tăng nguồn thu Tăng nguồn thu và giảm chi phí để thực hiện các mục tiêu chiến lược của Trường như gia tăng lợi nhuận và thu nhập của nhân viên đồng thời thực hiện những nhiệm vụ chiến lược của đơn vị

Tăng nguồn thu: Có thể được thực hiện thông qua việc tăng thị phần, thông

qua việc tăng chất lượng và dịch vụ cho khách hàng Đi đôi với việc tăng chất lượng

và các dịch vụ có sẵn là phát triển các sản phẩm và dịch vụ mới hướng đến sự hài lòng cao nhất của khách hàng Bên cạnh việc tăng nguồn thu của những khách hàng được cung cấp sản phẩm, dịch vụ thì các đơn vị công cần đẩy mạnh thêm các mối quan hệ hợp tác, liên kết để được hỗ trợ thông qua các tổ chức trong và ngoài nước tài trợ nhất là trong lĩnh vực giáo dục

Giảm chi phí là công việc thực sự quan trọng trong mỗi tổ chức thông qua

việc tăng hiệu quả hoạt động của tổ chức, cải thiện năng suất làm việc của các nhân viên để nhằm tạo ra những dịch vụ, sản phẩm giá thành tốt Để thực hiện tiết kiệm chi phí cần sử dụng các tài sản cố định một cách hiệu quả Tối đa hóa hiệu quả từ tài sản cố định, phát triển tài sản vô hình Đây là những tài sản vốn có của tổ chức nếu phát huy tối đa thì sẽ tạo nên một sức mạnh cực kì lớn Nhất là tài sản vô hình, tài sản mà việc đo lường đang gặp nhiều khó khăn Thay đổi quy trình hoạt động sẽ làm cho hiệu quả hoạt động của đơn vị tốt hơn, đặc biệt là đối với những đơn vị sự nghiệp có một lượng khách hàng rất đặc biệt để phục vụ

Với mọi tổ chức thì tài chính luôn là một yếu tố quan trọng nhưng các mục tiêu tài chính thì có sự khác nhau về ý nghĩa Các cơ sở giáo dục công mục tiêu về tài chính có những nét riêng biệt nhằm thực hiện sứ mệnh, nhiệm vụ riêng của Nhà nước

Minh họa một số thước đo (Đính kèm phụ lục 1)

1.2.5.2 Phương diện khách hàng

Các tổ chức giáo dục công lập có những lợi thế về mặt cơ sở vật chất của nhà nước ưu đãi để phát triển như các Trường Cao đẳng ,Đại học Nhưng những năm gần đây với sự phát triển của rất nhiều Trường Đại học, Cao đẳng trên cả nước thì việc cạnh tranh thu hút học sinh - sinh viên rất khốc liệt Các đơn vị giáo dục luôn đặt mục tiêu làm sao gia tăng được thị phần khách hàng, nhất là những khách hàng tiềm năng Để thu hút được những khách hàng tiềm năng thì cần phải làm thõa mãn, tăng sự hài lòng của khách hàng về chất lượng đào tạo, chương trình học, dịch vụ cung cấp

Thu hút khách hàng mới: Với mỗi đơn vị dù là Trường học hay doanh

nghiệp thì khách hàng là vấn đề sống còn đối với mỗi tổ chức Các Trường phải đặt

ra một câu hỏi đó là khách hàng tiềm năng là ai? Họ cần những giá trị gì? Chúng ta

sẽ chuyển giao cho khách hàng giá trị gì?

Đối với các Trường Đại học,Cao đẳng thì đối tượng khách hàng bây giờ không chỉ là sinh viên mà còn là nhân viên của các doanh nghiệp Các doanh nghiệp cần đào tạo rất nhiều nhân viên, cán bộ để phát triển kỹ năng, kiến thức

Bên cạnh đó cũng phải xác định rằng các doanh nghiệp là khách hàng trong việc chuyển giao các công trình nghiên cứu của giảng viên hoặc các công trình mà các doanh nghiệp đặt hàng cho Trường nghiên cứu

Việc đa dạng hóa các đối tượng đào tạo sẽ giúp Nhà trường gia tăng các nguồn thu, củng cố được các mục tiêu về tài chính

Thỏa mãn khách hàng: Đối với các tổ chức giáo dục, đặc biệt là các cơ sở giáo dục Đại học, Cao đẳng thì Sinh viên chính là sản phẩm Nhà trường đào tạo ra nhưng cũng là khách hàng và sản phẩm này phải đáp ứng được yêu cầu làm việc các đơn vị sử dụng lao động Cho nên để trở thành một môi trường đào tạo tốt và thu hút được nhiều người học thì cơ sở giáo dục cần thõa mãn được các yêu cầu của doanh nghiệp, đơn vị sử dụng lao động Cho nên các cơ sở giáo dục Đại học phải tìm hiểu và phân tích Sinh viên, cộng đồng, doanh nghiệp, đơn vị sử dụng “sản

phẩm đào tạo” cần những trình độ, kỹ năng nào thì các Trường sẽ đào tạo theo những tiêu chí đó.

Quảng bá hình ảnh: Hình ảnh của mỗi đơn vị được giới thiệu và tạo được

uy tín đối với mỗi khách hàng hoặc các bên hữu quan, nhất là đối với các đơn vị công trong lĩnh vực khi mà Sinh viên chính là sản phẩm và cũng là đối tượng khách hàng nhưng những đơn vị doanh nghiệp mới lại sử dụng những sản phẩm đó Việc quảng bá hình ảnh, uy tín thông qua chất lượng sản phẩm là một điều rất cần thiết Tạo ra hình ảnh đẹp, uy tín về sản phẩm do đơn vị tạo ra Việc đo lường về mục tiêu này có thể thông qua việc khảo sát các đơn vị, tổ chức sử dụng lao động

Minh họa một số thước đo (Đính kèm phụ lục 2)

1.2.5.3 Phương diện quy trình nội bộ

Đối với những hệ thống quản lý truyền thống thì việc đo lường ít tập trung vào quy trình nội bộ nhất là các quy trình Nhưng với Thẻ cân bằng điểm luôn tập trung vào các quy trình nội bộ quan trọng Từ các chu trình quan trọng này sẽ cải thiện chất lượng sản phẩm, thời gian….nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức Để tạo ra được những sản phẩm, dịch vụ tốt thì các quy trình từ đầu vào đến đầu ra phải được vận hành một cách khoa học và hợp lý

Quy trình quản lý đào tạo và hoạt động là quy trình cơ bản và rất quan

trọng Quy trình đào tạo sẽ quyết định đến chương trình đào tạo và chất lượng sinh viên có đáp ứng được những yêu cầu của nhà sử dụng lao động hay không Bên cạnh đào tạo thì quản lý hoạt động sẽ tác động đến chi phí và sự hiệu quả của các hoạt động trong Nhà trường Các mục tiêu trong quy trình này:

- Cải thiện chi phí, nâng cao chất lượng đào tạo, giảm thời gian quy trình hoạt động

- Nâng cao năng lực sử dụng tài sản

Quy trình đổi mới khi áp dụng quy trình mới sẽ phát triển thêm được các

dịch vụ, sản phẩm Sự sáng tạo sẽ giúp cho các tổ chức thu hút được khách hàng, làm tăng lòng trung thành của khách hàng hơn, còn nếu không có sự sáng tạo thì các giá trị của đơn vị sẽ bị bắt chước hoàn toàn và việc cạnh tranh nhau chỉ đơn thuần là

dựa trên giá cả chứ không dựa trên sự khác biệt cho sản phẩm đào tạo Mục tiêu trong quy trình đổi mới:

- Phát triển dịch vụ, sản phẩm đào tạo mới

- Đạt được kết quả tốt trong việc nghiên cứu và đổi mới quy trình

Minh họa một số thước đo (Đính kèm phụ lục 3)

1.2.5.4 Phương diện học hỏi và phát triển

Đây là phương diện gốc rễ của các tổ chức, phương diện học hỏi và phát triển xác định những mục tiêu liên quan đến nhân viên, công nghệ thông tin, liên kết

tổ chức…

Nguồn lực giảng viên và đội ngũ nhân viên là nhân tố quan trọng và

quyết định đến sự thành công trong mọi chiến lược của các tổ chức Môi trường giáo dục có một sự đặc biệt hơn đó là nguồn lực giảng viên Đây là nguồn lực cực

kỳ quan trong để làm nên thương hiệu, danh tiếng các tổ chức giáo dục

Nguồn lực giảng viên phải có chất lượng tốt, tâm huyết với nghề nghiệp

Đồng thời với quá trình đào tạo thì việc quản lý của nhân viên cũng phải thực hiện một cách khoa học Cho nên đội ngũ nhân viên cũng phải được đào tạo và nâng cao

kỹ năng, kiến thức

Văn hóa tổ chức: Yếu tố văn hóa đã tạo nên sự thành công cho rất nhiều tổ chức tư nhân cũng như tổ chức công Đối với cơ sở giáo dục cũng vậy Nó đã tạo nên một sức mạnh gắng kết mọi nhân viên với nhau.Nhưng vấn đề để đo lường yếu

tố này cực kỳ khó khăn tại vì đây là yếu tố liên quan đến tài sản vô hình ở các tổ chức Với những mục tiêu như sau:

- Liên kết các mục tiêu của nhân viên tới sự thành công

- Chia sẻ những giá trị thành công

Ứng dụng công nghệ thông tin đã và sẽ trở thành những yếu tố quan

trọng góp phần vào thành công các tổ chức cho nên phải đầu tư những trang thiết bị tốt về công nghệ thông tin để đảm bảo cho quá trình hoạt động đào tạo, quản lý một cách tốt nhất tạo ra năng suất hiệu quả cao nhất

Minh họa một số thước đo (Đính kèm phụ lục 4)

1.2.5.5 Bản đồ chiến lược các mục tiêu

Theo Kaplan (2012) thì Bản đồ chiến lược là một bức tranh để diễn tả mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu chiến lược thông qua bốn phương diện của Thẻ cân bằng điểm

Để thực hiện được chiến lược thì lãnh đạo cấp cao cần cụ thể hóa chiến lược

để cho toàn bộ tổ chức hành động thực hiện Và để thực hiện thành công chiến lược thì điều đầu tiên đó là phải làm cho các nhân viên – những người thực hiện chiến lược – hiểu được chiến lược của tổ chức Để thực hiện được điều này cần đến một công cụ tuy đơn giản nhưng rất hiệu quả đó là Bản đồ chiến lược các mục tiêu Chiến lược sẽ được diễn giải thành các mục tiêu có mối quan hệ nhân quả với nhau

ở bốn phương diện Các mục tiêu phải được lựa chọn một cách khoa học, khách quan phù hợp với chiến lược được đưa ra

Việc triển khai các Bản đồ chiến lược phụ thuộc vào các chiến lược của các

tổ chức Đối với chiến lược các tổ chức khác nhau có sự khác nhau rất lớn điều đó

sẽ quyết định đến mục tiêu và Phương diện nằm trên cùng của Bản đồ chiến lược

Tăng chất lượng đào tào,chất lượng dịch

vụ cho khách hàng

Đầu tư và Phát triển chương trình mới

Nâng cao sự hài lòng của khách hàng Nâng cao uy tín, chất lượng giảng dạy

Tăng số lượng khách hàng Tăng nguồn thu

Nâng cao kiến thức,

kỹ năng nhân viên

Ứng dụng công nghệ thông tin vào giảng dạy, quản lý

Đẩy mạnh văn hóa và liên kết tổ chức

Tăng cường nghiên cứu khoa học