Hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên theo mô hình thẻ điểm căn bằng tại ngân hàng TMCP Á Châu

Trước nhiều ưu điểm vượt trội của công cụ quản trị hiện đại này, Ngân hàng TMCP Á Châu ACB cũng như nhiều doanh nghiệp hàng đầu trong và ngoài nước đã tiến hành triển khai thẻ điểm cân b

NGUYỄN THỊ PHƯƠNG HÀ

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ

HIỆU QUẢ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN THEO MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.Hồ Chí Minh - Năm 2014

NGUYỄN THỊ PHƯƠNG HÀ

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ

HIỆU QUẢ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN THEO MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

PGS.TS NGUYỄN TRỌNG HOÀI

TP.Hồ Chí Minh - Năm 2014

Tôi xin cam đoan: Luận văn này là công trình nghiên cứu độc lập của cá nhân tôi, dưới

sự hướng dẫn khoa học của PGS.TS Nguyễn Trọng Hoài

Các số liệu sử dụng trong bài nghiên cứu được thu thập từ những nguồn có thể kiểm chứng; các kết quả nghiên cứu trong bài là trung thực và chưa được công bố

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nghiên cứu của mình./

Tp Hồ Chí Minh, ngày 13 tháng 03 năm 2014,

Học viên

Nguyễn Thị Phương Hà

1.1 Đánh giá hiệu quả (Performance evaluation) 4

1.1.1 Định nghĩa về đánh giá hiệu quả (Performance evaluation) 4

1.1.2 Chỉ số đánh giá hiệu quả (Performance evaluation indicator) 5

1.2.1 Khái niệm thẻ điểm cân bằng (BSC) 6

1.2.2 Lợi ích của việc sử dụng thẻ điểm cân bằng 9

1.2.3 Các thước đo hiệu quả thường được áp dụng trong thẻ điểm cân bằng 10

1.2.3.1 Khái niệm về thước đo hiệu quả 10

1.2.3.2 Các thước đo cho viễn cảnh tài chính 12

1.2.3.3 Các thước đo cho viễn cảnh khách hàng 13

1.2.3.4 Các thước đo cho viễn cảnh quy trình nội bộ 17

1.2.3.5 Các thước đo cho viễn cảnh học hỏi và phát triển 19

1.2.4 Điều kiện áp dụng và các bước thực hiện thẻ điểm cân bằng 23

1.2.4.1 Điều kiện áp dụng thẻ điểm cân bằng 23

1.2.4.2 Các bước thực hiện thẻ điểm cân bằng 25

1.2.5 Một số công trình nghiên cứu về việc đánh giá hiệu quả bằng

1.2.5.1 “Quản trị năng lực và hiệu quả nguồn nhân lực bằng phương pháp thẻ

của Peter C.Brewer và Thomas W.Speh tại Đại học Miami 30

1.2.5.3 “Cách tiếp cận đa tiêu chí mờ (Fuzzy Multiple Criteria Decision

Making-FMCDM) cho đánh giá hiệu quả ngân hàng dựa trên thẻ điểm

cân bằng” của Chen và cộng sự (2009) 32

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VIỆC ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ LÀM VIỆC

CỦA NHÂN VIÊN BẰNG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI

2.1.1 Sơ lược bộ máy tổ chức và mạng lưới hoạt động của ACB 42

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh chính 46

2.1.3 Tình hình kinh doanh của ACB năm 2012 46

2.1.4 Đánh giá hiệu quả làm việc bằng mô hình thẻ điểm cân bằng tại

2.1.4.1 Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lược của ACB 51

2.1.4.2 Thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng TMCP Á Châu năm 2013 52

2.2 Thực trạng đánh giá hiệu quả làm việc bằng mô hình thẻ điểm

2.2.2 Đánh giá hiệu quả công việc theo viễn cảnh tài chính 63

2.2.3 Đánh giá hiệu quả công việc theo viễn cảnh khách hàng 66

2.2.4 Đánh giá hiệu quả công việc theo viễn cảnh quy trình nội bộ 69

2.2.5 Đánh giá hiệu quả công việc theo viễn cảnh học hỏi và phát triển 71

3.1 Kết quả nghiên cứu việc đánh giá hiệu quảlàm việc của nhân viên

3.1.1 Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên theo viễn cảnh tài chính

3.1.2 Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên theo viễn cảnh khách hàng

3.1.3 Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên theo viễn cảnh quy trình

3.1.4 Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên theo viễn cảnh học hỏi

3.3 Các giải pháp hoàn thiệnhệ thống đánh giá hiệu quả làm việc của

nhân viên theo mô hình thẻ điểm cân bằng tại ACB 79

3.3.1 Giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc của

nhân viên theo viễn cảnh tài chính 79

3.3.2 Giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc của

nhân viên theo viễn cảnh khách hàng 81

3.3.3 Giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên

3.3.4 Giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên

theo viễn cảnh học hỏi và phát triển 83

ACB : Ngân hàng Thương mại cổ phần Á Châu TMCP : Thương mại cổ phần

BSC : Balanced Scorecard

KH : Khách hàng

Bảng 1.1 Các thước đo hiệu suất và kết quả 12

Bảng 1.2 Các thước đo tài chính thường được sử dụng 13

Bảng 1.3 Các thước đo khách hàng mẫu 16

Bảng 1.4 Các thước đo quy trình nội bộ 18

Bảng 1.5 Các thước đo học hỏi và phát triển 22

Bảng 1.6: Tiêu chí cho từng viễn cảnh 28

Bảng 1.7 Mô tả các tiêu chí đánh giá hiệu suất ngân hàng được lựa chọn 33

Bảng 1.8 Tổng hợp các thước đo thẻ điểm cân bằng đề nghị cho luận văn 35

Bảng 2.1 Tình hình tăng trưởng thu nhập của ACB 2008-2012 47

Bảng 2.2 Hiệu quả kiểm soát chi phí của ACB 2008 – 2012 48

Bảng 2.3 Tỷ suất lợi nhuận trước thuế trên tổng tài sản có và vốn chủ sở hữu

Bảng 2.4 Tỷ lệ nợ xấu của ACB 2008 – 2012 50

Bảng 2.5 Thẻ điểm cân bằng của ACB năm 2013 52

Bảng 2.6 Mô tả mẫu khảo sát về giới tính 61

Bảng 2.7 Mô tả mẫu khảo sát về độ tuổi 61

Bảng 2.8 Mô tả mẫu khảo sát về chức danh 62

Bảng 2.9 Mô tả mẫu khảo sát về số năm làm việc 62

Bảng 2.10 Nhận xét về công tác đánh giá hiệu suất công việc theo viễn cảnh tài

Bảng 2.11 Nhận xét về công tác đánh giá hiệu suất công việc theo viễn cảnh

Bảng 2.12 Nhận xét về công tác đánh giá hiệu suất công việc theo viễn cảnh quy

Hình 1.1: Bốn viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng (Kaplan và Norton, 1996) 8

Hình 1.2: Quan hệ nhân - quả trong BSC (Kaplan và Norton, 1996) 9

Hình 1.3 Chiến lược thẻ điểm cân bằng 29

Hình 1.4 Khung mẫu thẻ điểm cân bằng chuỗi cung ứng 31

Hình 1.5 Khung phân tích cho luận văn 40

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức của Ngân hàng TMCP Á Châu 43

Hình 2.2 Biểu đồ tăng trưởng thu nhập của ACB 2008 – 2012 47

Hình 2.3 Cơ cấu thu nhập của ACB năm 2012 48

Hình 2.4 Biểu đồ hiệu quả kiểm soát chi phí của ACB 2008 – 2012 49

Hình 2.5 Biểu đồ tỷ suất lợi nhuận trước thuế trên tổng tài sản có và vốn chủ

sở hữu bình quân của ACB 2008 – 2012 50

Châu Mục đích của nghiên cứu là xem xét việc áp dụng đánh giá hiệu quả làm việc theo bốn viễn cảnh của thẻ điểm (tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển) tại ngân hàng

Theo đó, luận văn sử dụng khung lý thuyết mô hình thẻ điểm cân bằng của Robert S Kaplan và David P.Norton (1992), kế thừa kết quả nghiên cứu từ ba công trình nghiên cứu về quản trị năng lực và hiệu suất nguồn nhân lực bằng phương pháp thẻ điểm cân bằng” của Abdulmenaam và cộng sự, sử dụng thẻ điểm cân bằng để đo lường hiệu suất chuỗi cung ứng của Peter C.Brewer và Thomas W.Speh, cách tiếp cận

đa tiêu chí mờ (Fuzzy Multiple Criteria Decision Making-FMCDM) cho đánh giá hiệu suất ngân hàng dựa trên thẻ điểm cân bằng của Chen và cộng sự

Kết quả nghiên cứu luận văn cho thấy việc đánh giá hiệu quả làm việc từ bốn viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng chưa phát huy hiệu quả tối đa, nhân viên chưa nhận thức và được truyền đạt rõ ràng, cụ thể phương pháp đánh giá này Từ đó, tác giả luận văn đã dựa trên kết quả nghiên cứu để đưa ra những giải pháp giúp lãnh đạo ngân hàng phát huy tối đa hiệu quả của phương pháp này, đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên một cách hợp lý nhất

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Hai nội dung đảm bảo cuộc sống bền vững và trân trọng giá trị lao động mang tính cạnh tranh cao của người lao động chính là “làm” và “hưởng” Với bản thân mỗi người lao động, hai công cụ này chỉ thực sự có ý nghĩa khi những gì họ “làm” được đánh giá cân bằng, thông suốt, minh bạch, bền vững và những gì họ “hưởng” đảm bảo tính công bằng, cạnh tranh Để đạt được điều này, doanh nghiệp cần hiện thực hóa chiến lược vào hành động cụ thể của nhân viên, tiến hành đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên một cách chính xác và phù hợp

Thực tế trên thế giới và Việt Nam cho thấy không ít các tổ chức hoặc chỉ đơn thuần đánh giá nhân viên qua doanh số/lợi nhuận hoặc theo cảm tính, hoặc thiếu tính kết nối với chiến lược và hệ thống các mục tiêu Môi trường kinh doanh hiện nay đòi hỏi doanh nghiệp phải quản lý dựa trên một bộ các chỉ số đo lường tốt hơn và hoàn thiện hơn

Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) – mô hình quản trị hiệu quả công việc toàn diện chính là một giải pháp cho những vấn đề trên Thẻ điểm cân bằng được David Norton – CEO của Học viện Nolan Norton và Robert Kaplan – giáo sư Đại học Havard (Kaplan & Norton, 1992) đề xuất và được giới thiệu lần đầu trên Harvard Business Review vào năm 1996 Lý thuyết này đã đưa ra một phương pháp mới về diễn đạt chiến lược và đo lường việc thực thi chiến lược trong bốn viễn cảnh cân bằng: tài chính, khách hàng, quy trình nghiệp vụ cùng học hỏi và phát triển, đóng vai trò quan trọng trong việc xem xét đầy đủ các yếu tố hoạch định và thiết kế phương pháp đánh giá hiệu quả làm việc Trước nhiều ưu điểm vượt trội của công cụ quản trị hiện đại này, Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB) cũng như nhiều doanh nghiệp hàng đầu trong và ngoài nước đã tiến hành triển khai thẻ điểm cân bằng trong việc thiết lập hệ thống chỉ tiêu đo lường kết quả chính yếu để đo lường, đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên cũng như chuyển tải nội dung chiến lược đến từng cá nhân Tuy nhiên, việc

triển khai thẻ điểm cân bằng mới được thực hiện vào đầu năm 2013 do đó việc nhận thức và thực hiện đúng tinh thần của thẻ điểm chưa được đại đa số nhân viên nắm rõ, điều này gây không ít khó khăn cho lãnh đạo ngân hàng trong việc đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên

Xuất phát từ thực tiễn đó, tác giả muốn tìm hiểu thực tế việc ứng dụng những ưu điểm của mô hình thẻ điểm cân bằng vào việc thiết lập hệ thống đo lường và đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Á Châu Từ đó đưa ra những giải pháp giúp nhân viên hiểu rõ và thực hiện đúng các khía cạnh của thẻ điểm, nâng caohiệu quả làm việc của mình, đồng thời giúp Ngân hàng chuyển tải tầm nhìn và chiến lược vào từng hành động cụ thể của nhân viên

Từ những lý do nêu trên, tác giả quyết định lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên theo mô hình thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB)”

2 Mục tiêu nghiên cứu

Phân tích những ảnh hưởng của việc áp dụng mô hình thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) vào đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên tại ngân hàng

TMCP Á Châu

Từ đó đề xuất các giải pháp giúp hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên theo mô hình thẻ điểm cân bằng, khích lệ nhân viên cống hiến nhiều hơn cho công việc, góp phần thực hiện mục tiêu, chiến lược của ngân hàng

3 Phạm vi nghiên cứu

Luận văn lấy nhân viên Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB) làm đối tượng nghiên cứu cho việc hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên theo mô hình thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB)

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn dựa trên nền tảng khung lý thuyết thẻ điểm cân bằng được xây dựng

và phát triển bởi Robert S Kaplan và David P.Norton (1992) thông qua hai thập kỷ

Khung lý thuyết rất linh hoạt có thể biến chiến lược của một công ty thành các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu cũng như sáng kiến thông qua các tiêu chí quan trọng của một tổ chức/đơn vị: tiêu chí tài chính, tiêu chí khách hàng, tiêu chí quy trình nội bộ và tiêu chí học hỏi và phát triển; các tiêu chí này hướng đến thực hiện mục tiêu chiến lược quan trọng của một tổ chức Trên nền tảng lý thuyết đó, nghiên cứu được thực hiện thông qua

2 bước: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức

Nghiên cứu sơ bộ: được thực hiện thông qua phương pháp định tính trên cơ sở các nghiên cứu trước đây và các tài liệu về đánh giá hiệu quả làm việc bằng mô hình thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard), đồng thời thông qua kỹ thuật tham vấn ý kiến của các chuyên gia để điều chỉnh thang đo, thiết lập bảng câu hỏi sử dụng cho nghiên cứu chính thức

Nghiên cứu chính thức: được thực hiện theo phương pháp định lượng với kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp, phỏng vấn bằng thư điện tử thông qua bảng câu hỏi điều tra Mẫu điều tra gồm nhân viên Ngân hàng TMCP Á Châu Bảng câu hỏi điều tra chính thức được hình thành từ nghiên cứu định tính sau khi có sự tham vấn ý kiến của các chuyên gia Các

dữ liệu, thông số sẽ được tiến hành kiểm tra, phân tích, thống kê mô tả bằng phần mềm SPSS (Statistical Package for Social Sciences)

5 Bố cục luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm ba chương chính Ở chương 1, tác giả tham khảo lý thuyết và các nghiên cứu trước để đúc kết cơ sở lý luận về thẻ điểm cân bằng và đề xuất khung phân tích cho luận văn Ở chương 2, tác giả tập trung phân tích thực trạng việc áp dụng mô hình thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) vào hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên tại ACB Những nội dung phân tích này sẽ làm cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên tại ACB trong chương 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

1.1 Đánh giá hiệu quả (Performance evaluation)

1.1.1 Định nghĩa về đánh giá hiệu quả (Performance evaluation)

Hiệu quả được xem như một phương pháp đo lường mục tiêu của doanh nghiệp, trong khi đó việc đánh giá được xem như mục tiêu mà một doanh nghiệp có thể đạt được một cách có hiệu quả trong một khoảng thời gian cụ thể (Lebas, 1995) Evans, Ashworth, Chellew, Davidson, và Towers (1996) phát biểu rằng đánh giá hiệu quả là một hoạt động quan trọng của quản lý kinh doanh, dùng để nghiên cứu các nguồn lực

có được phân bổ một cách hiệu quả hay không; nó được áp dụng cho mục đích kiểm soát hoạt động để đạt được sự điều chỉnh mục tiêu trong ngắn hạn và cho việc hoạch định và quản lý chiến lược trong dài hạn Theo Rue và Byars (2005), đánh giá hiệu quả cho chúng ta thấy cách nhân viên xác định công việc của mình và nó thiết lập một quá trình truyền đạt thông tin và ra quyết định để cải tiến Kaplan và Norton (1992) mô tả đánh giá hiệu quả như một cách thức xem xét lại việc đạt được những mục tiêu tài chính và phi tài chính của tổ chức

Có rất nhiều tài liệu phong phú về đánh giá hiệu quả làm việc chứng minh các ví

dụ thành công và nhiều chủ đề khác nhau liên quan đến việc quản lý hiệu quả Cách xếp hạng hiệu quả truyền thống của ngân hàng dựa trên các nhân tố đơn giản và phù hợp như lợi nhuận tài chính, lợi nhuận ròng trên tài sản (ROA) và lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu (ROE) Tuy nhiên, xếp hạng hiệu quả thực hiện theo cách này có thể minh họa không chính xác các tổ chức bao quát chiến lược để duy trì hiệu quả cao nhất Tiêu chí phi tài chính như sự hài lòng của khách hàng, mối quan hệ với cộng đồng và người lao động có tính chấtsống còn với chiến lược của một ngân hàng bởi vì chỉ sử dụng ROA hoặc ROE để xếp hạng hiệu quả thì không nhất thiết phải xác định tổ chức nào đem lại lợi nhuận cao nhất cho nhà đầu tư cũng như tổ chức có chứng minh được mình là tổ chức có lợi nhuận cao nhất hay không Việc đánh giá hiệu quả làm

việc của nhân viên ở mỗi ngân hàng có thể khác nhau Nhiều nghiên cứu trước đây về

đo lường hiệu quả làm việc của nhân viên ở ngân hàng khảo sát quy mô nền kinh tế và phạm vi sử dụng các phương pháp thống kê truyền thống như phân tích tương quan, hàm chi phí chuyển dạng lôgarít, mô hình tuyến tính lôgarít hoặc các công cụ như phân tích bao số liệu (DEA), v.v…

1.1.2 Chỉ số đánh giá hiệu quả (Performance evaluation indicator)

Đo lường hiệu quả làm việc của nhân viên có thể được định nghĩa là hệ thống

mà một công ty giám sát hoạt động hàng ngày của mình và đánh giá xem liệu công ty

có đang đạt được mục tiêu Để sử dụng đầy đủ các chức năng đo lường hiệu quả làm việc của nhân viên, công ty được đề nghị thiết lập một loạt các chỉ số phản ánh đúng hiệu quả của một công ty Những chỉ số này có thể định lượng được, hoặc không định lượng được Ví dụ, một chỉ số như thời gian giữa lúc bắt đầu và lúc hoàn thành một quá trình sản xuất mới được xem như một đo lường định lượng (hoặc tài chính), trong khi mức độ hài lòng của khách hàng là một đo lường không định lượng được (hoặc phi tài chính) Nhà quản lý thường gặp khó khăn trong việc vạch ra chiến lược và chọn lựa thước đo thích hợp trong khi thực hiện hệ thống thẻ điểm cân bằng

Trong giai đoạn đầu của việc thực hiện thẻ điểm cân bằng, điều quan trọng là thu thập càng nhiều ý tưởng như cách đo lường hiệu quả liên quan bằng cách phỏng vấn các nhà quản lý kinh doanh và thảo luận về tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược của

họ Meyer và Markiewicz (1997) nhóm các thước đo liên quan đến nhân tố thành công quan trọng của hiệu quả của ngân hàng thành 8 loại: (1) lợi nhuận, (2)hiệu quả và năng suất, (3) quản trị nguồn nhân lực, (4) quản lý rủi ro, (5) hiệu quả bán hàng, (6) chất lượng dịch vụ, (7) quản lý vốn và (8) định vị cạnh tranh Collier(1995) sử dụng mô hình phương trình cấu trúc để phân tích hiệu quả quá trình của các ngân hàng, sử dụng các tiêu chí như lỗi chất lượng quá trình, tỷ lệ nhân viên thôi việc, năng suất lao động, giao hàng đúng giờ và chi phí đơn vị Các chỉ số đa chiều được Arshadi và Lawrence (1987) sử dụng bao gồm lợi nhuận, giá của các dịch vụ ngân hàng và thị phần cho vay

Phần lớn các nghiên cứu trước đây đã tập trung vào khách hàng và bằng cách nào họ chọn ngân hàng sẽ cung cấp cho họ các dịch vụ ngân hàng nói chung Theo các tài liệu liên quan, các tiêu chí lựa chọn mà khách hàng sử dụng để đánh giá và lựa chọn giữa các ngân hàng bao gồm giá cả, tốc độ, truy cập, dịch vụ khách hàng, vị trí, hình ảnh và danh tiếng, cơ sở vật chất hiện đại, lãi suất, giờ mở cửa, khuyến khích cung cấp, sản phẩm, và chính sách phí dịch vụ, v.v… Các nghiên cứu gần đây của Devlin và Gerrard (2005) đã thực hiện một nỗ lực để giải quyết tầm quan trọng tương đối của các tiêu chí lựa chọn khác nhau trong việc lựa chọn tổ chức ngân hàng bằng cách áp dụng phương pháp định lượng phân tích thống kê Họ đưa ra phân tích về tiêu chí lựa chọn của khách hàng và nhiều ngân hàng và thực hiện so sánh từng khoản tầm quan trọng tương đối của các tiêu chí lựa chọn có tác động đến sự lựa chọn các tổ chức ngân hàng chính và phụ

Do đặc thù của ngành ngân hàng, hiệu quả làm việc của nhân viên sẽ được đánh giá trên cả hai khía cạnh tài chính và phi tài chính Tác giả luận văn sẽ thực hiện nghiên cứu theo cách tiếp cận thẻ điểm cân bằng Việc đánh giá hiệu quả theo khía cạnh tài chính sẽ được thực hiện thông qua các thang đo thuộc viễn cảnh tài chính Việc đánh giá hiệu quả theo khía cạnh phi tài chính sẽ được thực hiện thông qua các thang đo thuộc viễn cảnh khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển Theo cách tiếp cận thẻ điểm cân bằng, việc đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên sẽ toàn diện và chính xác hơn

1.2 Thẻ điểm cân bằng (BSC)

1.2.1 Khái niệm thẻ điểm cân bằng (BSC)

Khái niệm về thẻ điểm cân bằng (BSC) được đề xuất bởi David Norton-Giám đốc điều hành Học viện Nolan Norton và Robert Kaplan-Giáo sư Đại học Harvard (Kaplan & Norton, 1992) Thẻ điểm cân bằng đo lường hiệu quả của tổ chức từ 4 viễn cảnh, bao gồm tài chính, khách hàng, quy trình nghiệp vụ cùng học hỏi và phát triển trong mối liên hệ với 4 chức năng kế toán tài chính, marketing, chuỗi giá trị và quản trị

nguồn nhân lực Những thước đo tài chính lẫn phi tài chính này xuất phát từ 4 viễn cảnh cung cấp một ngôn ngữ chung giúp quản lý cấp cao và nhân viên hướng về tầm nhìn tổ chức Thẻ điểm cung cấp cho nhà quản lý công cụ cần thiết để hướng đến thành công cạnh tranh trong tương lai (Kaplan & Norton, 1992, 1996a, 1996b) Nguyên lý cơ bản của thẻ điểm cân bằng là các phép đo lường theo chuẩn mực tài chính phải cân bằng với các phép đo lường phi tài chính (Norton, Contrada, & LoFrumento, 1997).

Trên thực tế,việc các phép đo lường theo chuẩn mực tài chính phải cân bằng với các phép đo lường phi tài chính được công nhận rộng rãi kể từ khi thẻ điểm cân bằng được Norton và Kaplan giới thiệu như một sự kết hợp đo lường tài chính và phi tài chính trong hệ thống đo lường hiệu quả thuận lợi cho cả tổ chức lợi nhuận và phi lợi nhuận Các ngân hàng có thể tiết kiệm cả thời gian lẫn tiền bạc nếu họ nhìn nhận thước

đo này thích hợp với nhu cầu của họ Đo lường phi tài chính tài sản vô hình như các mối quan hệ khách hàng có thể chiếm hơn một nửa tổng tài sản của công ty Một nguyên tắc quan trọng của thẻ điểm cân bằng là để đạt được thành công ở các phép đo phi tài chính trước khi hiện thực hóa thành công ở các phép đo tài chính Khi xem xét các thước đo phi tài chính với các thước đo khác, những số liệu này có thể dẫn dắt tổ chức quản lý hiệu quả có hiệu quả và dự báo lợi nhuận trong tương lai

Hình 1.1: Bốn viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng (Kaplan và Norton, 1996)

Bốn viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng có mối quan hệ nhân-quả với nhau thể hiện theo hai chiều:

Chiều từ trên xuống: là quá trình lập kế hoạch để thực thi các mục tiêu tài chính trong đó: từ các mục tiêu thuộc tiêu chí tài chính là nguyên nhân xuất phát để các mục tiêu tiêu chí: khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển tương ứng như thế nào? Muốn đạt mục tiêu tài chính thì các mục tiêu tiêu chí “khách hàng” sẽ phải như thế nào? Thị phần tăng bao nhiêu, tỷ lệ khách hàng trung thành là bao nhiêu? Để đáp ứng được mục tiêu từ viễn cảnh tài chính thì các chỉ tiêu thuộc tiêu chí “quy trình nội bộ” như: quy trình sản xuất phải cải tiến ra sao để có sản phẩm chất lượng, giảm giá thành, tăng tính cạnh tranh của sản phẩm? Và cuối cùng ai sẽ thưc hiện nó? Năng lực, kiến thức, kỹ năng gì cần có ở những con người đó, trang thiết bị, công nghệ đầu tư ra sao thuộc tiêu chí “học hỏi và phát triển” để đáp ứng yêu cầu đặt ra

Chiều từ dưới lên: là quá trình thực hiện thực tế các chỉ tiêu thiết lập theo kế họach đề ra trong đó tiêu chí tài chính là kết quả tât yếu gặt hái được khi xây dựng các tiêu chí đi từ: học hỏi và phát triển, quy trình nội bộ, khách hàng Nếu không có trang thiết bị công nghệ tiên tiến, con người đủ năng lực, phẩm chất thực hiện và tuân thủ theo những quy trình nội bộ nhằm đảm bảo chât lượng, thời gian nhanh nhất, giá thành sản phẩm cạnh tranh thì doanh nghiệp sẽ không đáp ứng được yêu cầu khách hàng đặt

ra và hệ quả tất yếu sẽ không thể đạt được lợi nhuận, mức độ tăng trưởng như mong

muốn

Hình 1.2: Quan hệ nhân - quả trong BSC (Kaplan và Norton, 1996)

1.2.2 Lợi ích của việc sử dụng thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng là một công cụ phổ biến được nhiều doanh nghiệp áp dụng vào đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên trong nhiều khía cạnh khác nhau của tổ chức mình Nó cung cấp cái nhìn sâu hơn vào hiệu quả của doanh nghiệp không chỉ

dành cho các nhà quản lý tìm cách cải thiện hiệu quả làm việc của nhân viên mà còn cho các nhà đầu tư muốn đánh giá sức khỏe của tổ chức Đối với các ngân hàng thì lợi ích từ việc sử dụng thẻ điểm rất nhiều: (1) có thể được sử dụng như một khuôn khổ để đánh giá và phát triển chiến lược của ngân hàng, (2) có thể được sử dụng để phát triển mục tiêu chiến lược và đo lường hiệu quả để chuyển tải chiến lược thành hành động của tổ chức, (3) thẻ điểm cung cấp một cách thức đo lường và giám sát hiệu quả của những người dẫn dắt hiệu quả đưa đến việc thực hiện thành công chiến lược của ngân hàng và (4) thẻ điểm là một công cụ hữu hiệu đảm bảo ngân hàng luôn cải tiến liên tục quy trình và hệ thống (Frigo, Pustorino, & Krull, 2000) Davis và Albright (2004) trình bày một phân tích thực nghiệm khám phá tác động của thẻ điểm cân bằng lên hiệu quả tài chính của một ngân hàng Kim và Davidson (2004) sử dụng khung thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả kinh doanh của việc sử dụng công nghệ thông tin trong ngân hàng bằng cách dùng mô hình hồi quy và kiểm định t-test Kuo và Chen (2010) áp dụng bốn viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng để xây dựng các chỉ số đánh giá hiệu quả đối với sự di chuyển của các ngành công nghiệp dịch vụ thông qua phương pháp Delphi mờ Leung, Lam, và Cao (2006) đề xuất một mô hình đo lường hiệu quả làm việc thích hợp sử dụng quá trình đa phân tích và quá trình phân tích mạng để thực hiện thẻ điểm cân bằng.

Phần lớn các nghiên cứu liên quan đến lĩnh vực tài chính sử dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả và thu được lợi ích từ việc sử dụng nó

1.2.3 Các thước đo hiệu quảthường được áp dụng trong thẻ điểm cân bằng

1.2.3.1 Khái niệm về thước đo hiệu quả

Mục tiêu hiệu quả là tuyên bố ngắn gọn mô tả những việc cụ thể mà tổ chức phải thực hiện tốt nếu muốn thực thi chiến lược một cách thành công Nhưng làm sao

tổ chức biết được liệu tổ chức có đang thực hiện tốt các mục tiêu của mình không? Các thước đo hiệu quả làm việc của nhân viên được sử dụng để xác định xem liệu tổ chức

có đang đạt được các mục tiêu và tiến tới việc thực thi chiến lược thành công hay

không Cụ thể, tổ chức có thể mô tả các thước đo như các tiêu chuẩn định lượng được

sử dụng để đánh giá và truyền đạt hiệu quả so với kết quả mong đợi Tuy nhiên không

có định nghĩa đơn giản nào có thể thực sự trình bày hết được sức mạnh mà các thước

đo hiệu quả mang lại cho tổ chức Các thước đo truyền đạt sự tạo ra giá trị theo những cách mà ngay cả các bài phát biểu thuyết phục nhất của các Giám đốc điều hành cũng không bao giờ làm được Chúng đóng vai trò là công cụ dẫn hướng cho các hành động mong muốn, cho tất cả nhân viên để họ thấy có thể giúp đóng góp vào các mục tiêu chung của tổ chức như thế nào và đưa ra cho ban quản lý công cụ để xác định tiến trình chung hướng đến các mục tiêu chiến lược Do vậy các thước đorất quan trọng đối với thẻ điểm cân bằng nhưng việc tạo ra các thước đo là không hề đơn giản Trong chương trình Khảo sát phương pháp đo lường hiệu quả do Viện kế toán viên Công chứng Mỹ tiến hành, 27% người được hỏi trả lời rằng: “khả năng định nghĩa và nhất trí về các thước đo” là rào cản thường gặp nhất trong việc thực thi hoặc sửa đổi hệ thống đo lường thành tích

Trong phần này chúng ta cần tìm hiểu sự khác biệt giữa thước đo hiệu quả và thước đo kết quả bởi việc phân biệt hai thước đo này sẽ rất cần thiết trong các nỗ lực phát triển thước đo Chỉ số hiệu quả đại diện cho kết quả của các hành động được thực hiện trước đó, trong khi chỉ số kết quả là các thước đo dẫn hướng hay định hướng những kết quả đạt được trong các chỉ số hiệu quả Thẻ điểm cân bằng nên chứa tổ hợp chỉ số hiệu quả và chỉ số kết quả Không có các tác nhân dẫn dắt hiệu quả, các chỉ số hiệu quả không thể cho chúng ta biết cách để hi vọng đạt được kết quả Ngược lại, các chỉ số kết quả có thể báo hiệu những sự cải thiện chính trong cả tổ chức nhưng không cho biết liệu những cải thiện đó có dẫn dắt các kết quả về khách hàng và tài chính hay không Hầu như việc đưa ra các thước đo trì hoãn không mấy khó khăn vì ngôn ngữ đo lường được thể hiện rất rõ trong các chỉ số như: doanh thu, lợi nhuận, sự hài lòng và nhiều khái niệm khác là những thước đo được sử dụng phổ biến ngày nay Do đó, việc

đưa ra một số chỉ số hiệu quả này vào thẻ điểm là hoàn toàn phù hợp Các thước đo hiệu quả và kết quả được so sánh trong Bảng 1.1

Bảng 1.1 Các thước đo hiệu quả và kết quả Định nghĩa Thước đo hiệu quả Thước đo kết quả

Các thước đo tập trung vào các kết quả khi kết thúc một khoảng thời gian Thường biểu thị đặc điểm hiệu quả mang tính lịch sử

Các thước đo định hướng hoặc dẫn hướng tới kết quả phép đo hiệu quả

Thường đo lường các quy trình và hoạt động trung gian

Doanh thu

Sự hài lòng của nhân viên

Thời gian dành cho khách hàng

Các tuyên bố được đưa ra

Sự vắng mặt

Các lợi thế Thường dễ xác định và

nắm bắt Có tính dự đoán và cho phép tổ chức đưa ra sự điều

chỉnh dựa trên kết quả

Các vấn đề Có tính lịch sử

Không phản ảnh các hoạt động hiện tại

Thiếu sức mạnh dự đoán

Có thể khó khăn trong việc xác định và nắm bắt

Thường là thước đo mới không có tính lịch sử tại tổ chức

Thẻ điểm cân bằng nên chứa tổ hợp thước đo hiệu quả và kết quả

Nguồn: Paul (2006) Dịch từ tiếng Anh Người dịch Dương Thị Thu Hiền, 2009 Hồ

Chí Minh: Nhà xuất bản Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh

1.2.3.2 Các thước đo cho viễn cảnh tài chính

Với từng viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng, các thước đo mà tổ chức lựa chọn nên thực hiện như những diễn giải trực tiếp của các mục tiêu đã được chọn – vốn được diễn giải một cách trung thành từ chiến lược tạo ra sự khác biệt của tổ chức để tạo nên Bản đồ chiến lược Ở viễn cảnh tài chính, hầu hết các tổ chức đều tập trung vào sự tăng trường doanh thu và năng suất, cả hai đều được theo đuổi với mục đích nâng cao giá trị

cổ đông Do vậy, tổ chức phải rút ra các thước đo trực tiếp từ những mục tiêu đó

Các thước đo được lựa chọn cho viễn cảnh tài chính sẽ giúp thiết lập tiến trình trong việc xác định các thước đo cho những viễn cảnh còn lại của thẻ điểm Bảng 1.2 đưa ra danh sách các thước đo tài chính thường được sử dụng

Bảng 1.2 Các thước đo tài chính thường được sử dụng

Tổng tài sản

Tổng tài sản/nhân viên

Lợi nhuận như là tỷ lệ phần trăm của tổng

tài sản

Tỷ suất sinh lời trên tài sản thuần

Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản

Doanh thu/tổng tài sản

Lãi gộp

Thu nhập thuần

Lợi nhuận là tỷ lệ phần trăm doanh thu

Lợi nhuận trên từng nhân viên

Doanh thu

Doanh thu từ các sản phẩm mới

Doanh thu trên từng nhân viên

Thu nhập trên vốn cổ phần (Return On

Equity – ROE)

Thu nhập trên vốn sử dụng (Return On

Capital Employed (ROCE)

Thu nhập trên vốn đầu tư (Return On

Tổ hợp cổ đông

Sự trung thành của cổ đông Dòng tiền

Tổng chi phí Xếp hạng tín dụng

Nợ

Nợ trên vốn Khả năng thanh toán lãi vay Doanh số ngày theo nợ phải thu Vòng quay các khoản phải thu

Số ngày theo nợ phải trả

Số ngày theo hàng lưu kho

Hệ số vòng quay hàng lưu kho

Nguồn: Paul (2006) Dịch từ tiếng Anh Người dịch Dương Thị Thu Hiền, 2009 Hồ

Chí Minh: Nhà xuất bản Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh

1.2.3.3 Các thước đo cho viễn cảnh khách hàng

Ba tuyên bố giá trị nên sử dụng khi phát triển các mục tiêu bản đồ chiến lược cho viễn cảnh khách hàng: cung ứng xuất sắc, dẫn đầu về sản phẩm và thân thiết với khách hàng như khuôn khổ về sự cân nhắc

Các thước đo của sự xuất sắc trong hoạt động Các tổ chức xuất sắc trong hoạt

động rất giỏi trong việc loại bỏ sự kém hiệu quả và tập trung chăm chú vào công thức của mình với khát vọng kiên định mang lại những giá trị to lớn cho khách hàng Dưới đây là các thuộc tính của tổ chức xuất sắc trong hoạt động:

+ Giá Hơn tất thảy những nhân tố xác định nào khác, điều liên tục khiến khách hàng quay lại với các hàng chính là giá thấp Do vậy chúng ta sẽ gặp các thước đo như

“giá trung bình so với các đối thủ cạnh tranh chính” hay “tổng chi phí sở hữu” xuất hiện trên thẻ điểm cân bằng

+ Sự tiện lợi Hầu hết các công ty cung ứng xuất sắc đều xem các thước đo về

sự tiện lợi và khả năng tiếp cận như phần không thể thiếu trong thẻ điểm của mình Các

ví dụ gồm “thời gian chờ trung bình”, “số lượng khách hàng than phiền” và “số lượng giải pháp trong lần gọi đầu tiên” (đối với các tổng đài)

+ Không có hàng lỗi Khi tính đồng nhất là rất quan trọng thì sự biến đổi phải được loại bỏ khỏi hệ thống và do vậy, nhiều công ty đã đầu tư vào 6 Sigma để được trở thành đơn vị sản xuất không có hàng lỗi “Sản lượng sản xuất” và “tỷ lệ hàng lỗi” có thể được giám sát chặt chẽ

+ Sự tăng trưởng Các thước đo tăng trưởng sẽ giành vị trí ưu tiên hàng đầu Các

ví dụ gồm “tăng trưởng doanh thu trong các phân khúc mục tiêu” và “số lượng khách hàng mới”

Các thước đo dẫn đầu về sản phẩm Những công ty dẫn đầu về sản phẩm thành

công bằng cách cung cấp cho khách hàng của mình sản phẩm mới và đổi mới với những chức năng độc đáo mà sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh không có Tổ chức

có thể cân nhắc các thước đo dành cho những công ty dẫn đầu về sản phẩm:

+ Phải phù hợp và đúng lúc Những công ty dẫn đầu về sản phẩm luôn hăng hái theo đuổi việc đưa ra các sản phẩm mới riêng biệt Do vậy chúng ta có thể thấy “hình ảnh thương hiệu” hay “nhận thức thương hiệu” trên thẻ điểm cân bằng của họ

+ Chức năng Những công ty dẫn đầu về sản phẩm chính là những người xóa bỏ được tình trạng yếu kém của thiết kế, kiểu dáng và chức năng Việc họ dùng đến những phép đo cho phép đánh giá được sự thâm nhập của sản phẩm vào các nhu cầu người tiêu dùng là điều hết sức rõ ràng, ví dụ như “số nhu cầu của khách hàng được thỏa mãn” hay “số đặc tính mới được đưa ra”

Các thước đo cho sự thân thiết với khách hàng Bằng việc cung cấp các dịch vụ

mang lại giải pháp toàn diện, tổ chức thân thiết với khách hàng có thể vượt qua việc cung cấp hoàn toàn chỉ một sản phẩm hay dịch vụ để gây dựng nên mối quan hệ lâu dài với khách hàng thân thiết với khách hàng của mình bằng những thước đo về tư duy

+ Hiểu biết về khách hàng Công ty thân thiết với khách hàng càng biết nhiều thông tin về khách hàng của mình thì thực hiện việc cá nhân hóa, đoán trước và thậm chí dự báo được các mẫu khách hàng của mình càng tốt hơn.Chính nền tảng thông tin mạnh mẽ chuẩn bị cho điều này xảy ra Thông tin phải mang lại cho người sử dụng cái nhìn toàn diện về khách hàng và phải được hợp nhất từ tất cả các nguồn, có ý nghĩa và

có thể dùng được, đồng thời phải thân thiện với người sử dụng

+ Các giải pháp được đưa ra Chắc chắn tổ chức sẽ phải đầu tư thời gian, công sức và nguồn lực đáng kể vào việc tạo ra các sản phẩm được chuyên biệt hóa cho khách hàng của mình; do vậy quan trọng là phải cân bằng được một phép đo như “tổng

số giải pháp được cung cấp” với một phép đo phản ánh lợi nhuận khách hàng, số lượng doanh thu hoặc cải thiện lợi nhuận

+ Sự thâm nhập Với niềm tin tưởng sâu sắc vào việc cung cấp các giải pháp toàn diện cho các nhu cầu của khách hàng, các tổ chức thân thiết với khách hàng thường theo dõi “lượng khách hàng” có sẵn hoặc “thị phần”

+ Văn hóa của việc định hướng thành công khách hàng Khách hàng là người phán xử cuối cùng về sự thành công đối với bất kì tổ chức nào Do đó, tổ chức thân thiết với khách hàng luông cố gắng hết sức để đảm bảo được các trải nghiệm tích cực, điều chỉ làm được khi có nền tảng văn hóa tích cực Vì vậy, “chỉ số danh tiếng”, “số

phần thưởng nhận được về khách hàng” hay “số những lần được giới thiệu” sẽ xếp thứ hạng cao trong thẻ điểm của doanh nghiệp thân thiết với khách hàng

+ Các mối quan hệ về lâu dài Các tổ chức thân thiết với khách hàng luôn theo đuổi kiểu mối quan hệ bền vững qua thời gian hơn là tạm thời trước mắt Nói cách khác, họ duy trì quan hệ về lâu dài, làm việc với khách hàng để cung cấp các giải pháp theo những nhu cầu thay đổi không tránh khỏi Kết quả là “tỷ lệ thay thế khách hàng”

và “sự duy trì khách hàng” trở thành các ứng viên thước đo cần có

Bảng 1.3 Các thước đo khách hàng mẫu

Sự hài lòng của khách hàng

Lòng trung thành của khách hàng

Thị phần

Các than phiền của khách hàng

Các than phiền được giải quyết vào lần

liên lạc đầu tiên

Khách hàng đến thăm công ty Thời gian dành cho khách hàng Chi phí marketing như tỷ lệ phần trăm doanh thu

Số lượng quảng cáo

Số tuyên bố được đưa ra Nhận diện thương hiệu

Quy mô khách hàng trung bình

Số lượng khách hàng trên từng nhân viên Chi phí dịch vụ khách hàng trên từng khách hàng

Lợi nhuận khách hàng Tần suất (số lượng giao dịch bán hàng)

Nguồn: Paul (2006) Dịch từ tiếng Anh Người dịch Dương Thị Thu Hiền, 2009 Hồ

Chí Minh: Nhà xuất bản Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh

1.2.3.4 Các thước đo cho viễn cảnhquy trình nội bộ

Tất cả các thước đo xuất hiện trên thẻ điểm cân bằng sẽ được diễn giải trực tiếp

từ các mục tiêu xuất hiện trên bản đồ chiến lược thông qua câu hỏi: “Làm thế nào để biết nếu chúng ta thành công trong việc đạt được mục tiêu này?” Việc trả lời câu hỏi đó

sẽ giúp tạo ra (các) thước đo thành tích cần thiết để đánh giá sự thành công

Các thước đo quản lý nghiệp vụ Việc quản lý nghiệp vụ đề cập đến các quy

trình cơ bản, thông thường và hàng ngày cần thiết để giữ cho cỗ máy thương mại hoạt động tốt ở tổ chức Điểm giới hạn của nhóm này cho thấy các quy trình con của việc tìm kiếm nguồn hàng, sản xuất, phân phối và quản lý rủi ro Các thước đo sẽ được cụ thể hóa theo tổ chức Đối với ngân hàng, thước đo “Thời gian chu trình từ lúc nộp hồ

sơ tới khi cấp vốn” hoặc “số khoản vay được chốt trên từng nhân viên” có thể xuất hiện trên thẻ điểm

Các thước đo quản lý khách hàng Năm quy trình con quan trọng cấu thành

quản lý khách hàng: (1) lựa chọn khách hàng mục tiêu, (2) giành được khách hàng mục tiêu bằng việc truyền bá tích cực tuyên bố giá trị của tổ chức, (3) hiểu được các nhu cầu của khách hàng, (4) duy trì khách hàng và (5) thắt chặt mối quan hệ với khách hàng Một thước đo đơn giản nhưng mạnh mẽ có thể đi kèm với từng quy trình con trên thẻ điểm cân bằng

Các thước đo đổi mới Joseph Tucci, Giám đốc điều hành của tập đoàn lưu trữ

và quản lý thông tin EMC đã nói: “Các công ty sợ phá vỡ bản thân lại luôn kết thúc bằng việc bị phá vỡ.” Sự phá vỡ có thể theo nhiều hình thức, bao gồm những thay đổi

về chiến lược và doanh nghiệp nhưng trong bối cảnh hiện tại, khái niệm sự đổi mới được hiểu là việc tạo ra và cung ứng sản phẩm cùng dịch vụ mới hấp dẫn để kéo dãn khoảng cách với đối thủ cạnh tranh Một số thước đo đổi mới cho viễn cảnh này:

“khoản đầu tư dành cho nghiên cứu và phát triển”, “số giờ làm việc của nhân viên trong việc nghiên cứu và phát triển”, “số sản phẩm mới liên doanh”, “số sản phẩm và

dịch vụ mới được tung ra”, “số sản phẩm hoặc dịch vụ mới được giới thiệu”, “thời gian chu trình sản phẩm hoặc dịch vụ mới”, “doanh thu từ sản phẩm hoặc dịch vụ mới” và

“doanh số sản phẩm mới theo kênh”

Các thước đo điều chỉnh và xã hội Các công ty cần phải biết đón trước thời cơ,

thể hiện rõ ràng sự cam kết của mình trong quản trị mạnh mẽ, tuân thủ các tiêu chuẩn

về điều lệ và môi trường cũng như sự cam kết về những vấn đề xã hội Các thước đo có thể được đưa ra trong nhóm này là “tuân thủ các quy định về môi trường”, “số lượng phát hiện kiểm soát” và số giờ tình nguyện của nhân viên”

Bảng 1.4 Các thước đo quy trình nội bộ

Chi phí trung bình trên mỗi giao dịch

Giao hàng đúng hẹn

Vòng quay hàng tồn kho

Các bức xạ môi trường

Chi phí nghiên cứu và phát triển

Sự tham gia vào cộng đồng

Thời gian hòa vốn

Sự cải thiện thời gian chu trình Các yêu cầu bảo hành

Sự nhận biết khách hàng lớn nhất Các sản phẩm và dịch vụ chuẩn bị được tung ra

Suất sinh lời nội tại trên các dự án mới Giảm lãng phí

Tận dụng không gian Tần suất hàng mua bị trả lại Thời gian chết máy

Hoạch định chính xác Thời gian để tiếp thị các sản phẩm/dịch vụ mới

Giới thiệu sản phẩm mới

Sự đổi mới

Nguồn: Paul (2006) Dịch từ tiếng Anh Người dịch Dương Thị Thu Hiền, 2009 Hồ

Chí Minh: Nhà xuất bản Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh

1.2.3.5 Các thước đo cho viễn cảnh học hỏi và phát triển

Các thước đo nguồn vốn nhân lực

+ Sử dụng năng lực cốt lõi để đo lường sự phát triển kỹ năng Năng lực cốt lõi được mô tả như “thuộc tính hoặc hành vi mà cá nhân nhà quản lý và nhân viên phải thể hiện thành công tại công ty mình”.Bước đầu tiên trong quy trình năng lực cốt lõi là nhận biết các năng lực khác biệt cần thiết để đạt được chiến lược Các chuyên gia đều cho rằng cách tốt nhất là thu hút mọi người từ tất cả các cấp độ của tổ chức tham gia vào càng nhiều càng tốt Các nhóm thử nghiệm và các buổi phỏng vấn nhóm có thể được sử dụng để đánh giá nhu cầu của công ty và khoảng cách năng lực “Tỷ lệ đảm bảo công việc chiến lược” là phép đo có thể dành cho việc phân tích khoảng cách đó qua thời gian

+ Sử dụng chương trình phát triển cá nhân (Personal Development Planning – PDP) để thúc đẩy những người có năng lực Đa số các mục tiêu cá nhân trong chương trình luôn giúp cho sự tác động của nhân viên đối với việc đạt được chiến lược công ty

Vì vậy, các mục tiêu trong chương trình cũng phải đo lường được và bao gồm các bước hành động cụ thể Khi đã xác định được những năng lực cốt lõi cần thiết để trở thành công ty dẫn đầu trong ngành cũng như đội ngũ nhân viên phát triển được những chương trình cho thấy sự đóng góp của họ vào các mục tiêu chung thì tổ chức có thể bắt tay vào đo lường

+ Đo lường việc đào tạo nhân viên Thông qua việc đào tạo, tổ chức sẽ có được một đội ngũ lao động lành nghề hơn, hiểu biết và nắm bắt vấn đề tốt hơn cũng như tìm

ra nhiều cách giải quyết mới cho công việc của chính họ và xem điều đó ảnh hưởng thế nào đến sự thành công tổng thể Sai lầm của hầu hết các tổ chức về phép đo đào tạo là hoàn toàn chỉ nhìn vào những con số khô cứng mà các chương trình đào tạo đưa ra, chẳng hạn như số giờ đào tạo trên mỗi nhân viên, chứ không đo lường kết quả đào tạo (sự thể hiện của những hành vi hoặc kỹ năng mới) Ngoài ra để việc đào tạo được hiệu

quả hơn, công ty nên khuyến khích những nhân viên được đào tạo chia sẻ kiến thức mới với đồng nghiệp và mạng lưới của họ trong công ty Stephen Covey gọi điều này

là “dạy học qua người thứ ba” và cho rằng nó mang lại nhiều lợi ích cho cả người học lẫn người dạy, chẳng hạn như nó không chỉ giúp nhân viên chia sẻ những kiến thức mà

họ có được mà còn thúc đẩy những nhân viên khác quan tâm và nắm bắt thêm thông tin được chia sẻ đó

+ Năng suất của nhân viên Việc đầu tư vào phát triển năng lực và chương trình phát triển cá nhân nên tạo ra kết quả ở dạng năng suất cao hơn và nhiều tổ chức sẽ chỉ

đo lường điều đó Tuy nhiên, vấn đề của thước đo này (theo hình thức truyền thống của nó) chính là việc phải chia doanh thu của tổ chức cho nhân viên Thế nên, các công ty thường thay đổi dễ dàng tỷ lệ này bằng cách giảm bớt nhân viên, thuê ngoài ở hầu hết các công đoạn chức năng hoặc tăng doanh thu ở những phân khúc không mấy lợi nhuận

Các thước đo nguồn vốn thông tin Khả năng là yếu tố tất yếu đối với sự thành

công trong nền kinh tế mới, còn để đạt được mục tiêu, nhân viên phải được tiếp cận với các công cụ hữu hình và vô hình nhất định để hoàn thành công việc của mình

+ Các công cụ của hoạt động kinh doanh Việc đảm bảo rằng đội ngũ nhân viên được trang bị các thiết bị liên lạc và hiện đại là rất cần thiết nếu tổ chức muốn cạnh tranh trong nền kinh tế ngày nay

+ Truy cập thông tin Đối với những nhân viên được trang bị đầy đủ các thiết bị cần thiết, khả năng họ sẽ thu được đúng thông tin cần thiết là khá cao Tỷ lệ phần trăm nhân viên làm việc trực tiếp với khách hàng có khả năng truy cập thông tin khách hàng chi tiết trong vòng 30 giây trong một lần giao dịch với khách hàng là bao nhiêu? Tổ chức phải xác định được thông tin nào là quan trọng đối với việc ra quyết định của nhân viên và phát triển thước đo thành tích để theo dõi tỷ lệ phần trăm nhân viên có được thông tin này

+ Sự sẵn có của nguồn vốn thông tin Như với vốn nhân lực, muốn hiệu quả, thông tin và công nghệ phải phù hợp với chiến lược của tổ chức để mang lại các lợi ích

Do vậy, việc kiểm soát “sự sẵn sàng của vốn thông tin” – việc đánh giá các khả năng công nghệ thông tin so với nhu cầu – sẽ mang lại cho những hiểu biết sâu sắc về nơi tổ chức phải đầu tư để thúc đẩy công nghệ như một lợi thế cạnh tranh

Các thước đo nguồn vốn tổ chức Theo dữ liệu mới đây do tổ chức Gallup thu

thập cho thấy chưa tới 30% người lao động Mỹ tham gia đầy đủ vào công việc, khoảng 55% không được tham gia, 19% thường xuyên chủ động nhàn rỗi, nghĩa là họ không chỉ thất vọng về công việc mà còn thường xuyên chia sẻ các cảm giác của mình với đồng nghiệp Vì vậy, mọi việc đào tạo và chia sẻ thông tin sẽ không thể hiệu quả được nếu nhân viên không được khuyến khích làm việc hết khả năng của mình hoặc không được điều chỉnh theo các mục tiêu của tổ chức Dưới đây là một số xem xét khi đo lường văn hóa, động lực thúc đẩy và sự điều chỉnh

+ Sự hài lòng của nhân viên Đây là thước đo phổ biến nhất về học hỏi và phát triển Sự hài lòng là một phép đo rất có giá trị Vì vậy, tổ chức phải đảm bảo được việc

sử dụng dữ liệu một cách hợp lý bằng cách xác định nhanh chóng những khu vực cần

sự cải thiện và phát triển các bước thực hiện cải thiện đó Tổ chức cần cân nhắc việc sử dụng nhiều công cụ công nghệ tùy biến để đánh giá tâm trạng của nhân viên thường xuyên hơn Mạng nội bộ của công ty và hệ thống thư điện tử có thể được sử dụng để thu thập phản hồi từ nhân viên theo chu kỳ nửa năm hoặc hàng quý

+ Sự điều chỉnh Thẻ điểm phải trình bày được chiến lược thông qua các mục tiêu và thước đo của nó Trong những giai đoạn đầu của quy trình thực thi thẻ điểm cân bằng, thước đo điều chỉnh tốt đơn giản là số thẻ điểm được tạo ra trong tổ chức Tới khi quy tắc quản lý thành tích phát triển đầy đủ hơn thì tổ chức có thể sàng lọc thước đo bằng việc phân tích các thẻ điểm riêng biệt và đánh giá “mức độ điều chỉnh” của chúng (nghĩa là tỷ lệ phần trăm thước đo liên quan trực tiếp đến các mục tiêu chiến lược)

+ Khuyến khích lối sống lành mạnh Nhiều tổ chức thường đưa các thước đo về sức khỏe và an toàn nghề nghiệp vào viễn cảnh học hỏi và phát triển như tai nạn lao động, than phiền về chế độ đãi ngộ nhân viên và tỷ lệ tần suất bị thương Mọi tổ chức đều có thể đo lường các sáng kiến nâng cao sức khỏe của mình bằng cách theo dõi số nhân viên tận dụng lợi thế của chương trình chăm sóc sức khỏe hoặc đánh giá thái độ của nhân viên liên quan đến các lựa chọn về lối sống Những thước đo này cũng có thể được xem là các chỉ số khuynh hướng cho các thước đo học hỏi và phát triển phổ biến khác như sự vắng mặt, tinh thần làm việc và năng suất trên mỗi nhân viên

Bảng 1.5 Các thước đo học hỏi và phát triển

Sự tham gia của nhân viên vào các hiệp

hội chuyên môn hoặc thương mại

Sự đầu tư đào tạo trên từng khách hàng

Tỷ lệ thay thế nhân viên

Các đề xuất của nhân viên

Sự hài lòng của nhân viên

Sự tham gia vào chương trình sở hữu cổ

Tỷ lện phần trăm nhân viên có máy vi tính

Tỷ suất thông tin chiến lược Các công việc chức năng chéo Việc quản lý kiến thức

Nguồn: Paul (2006) Dịch từ tiếng Anh Người dịch Dương Thị Thu Hiền, 2009 Hồ

Chí Minh: Nhà xuất bản Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh

Dựa vào tình hình thực tế hoạt động của ngân hàng và công tác đánh giá hiệu quả của nhân viên, tác giả luận văn đúc kết một số thước đo chính áp dụng cho luận văn như sau:

- Viễn cảnh tài chính: Doanh thu, lợi nhuận

- Viễn cảnh khách hàng: Sự hài lòng của khách hàng, sự duy trì khách hàng

- Viễn cảnh quy trình nội bộ: Tỷ lệ lỗi nghiệp vụ, sự đổi mới

- Viễn cảnh học hỏi và phát triển: Đào tạo

1.2.4 Điều kiện áp dụng và các bước thực hiện thẻ điểm cân bằng

1.2.4.1 Điều kiện áp dụng thẻ điểm cân bằng

Để thẻ điểm cân bằng có thể thành công cần các điều kiện sau:

Phải có quyết tâm của lãnh đạo cao nhất: lãnh đạo của tổ chức phải quyết tâm thực hiện, tạo môi trường thuận lợi, đáp ứng nguồn lực và điều chỉnh kịp thời để xây dựng thành công hệ thống thẻ điểm

Phải có được một nền tảng chiến lược vững chắc và một bộ máy tổ chức tương đối ổn định: cần có một nền tảng chiến lược với sự liên kết có tính hệ thống giữa sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, chiến lược cùng với một bộ máy tổ chức tương đối vững chắc để thực thi chiến lược và áp dụng thành công hệ thống thẻ điểm

Bản đồ chiến lược và thẻ điểm các cấp cần có tính hệ thống, diễn giải chính xác chiến lược công ty thành chiến lược của mỗi cấp độ trong tổ chức: cần diễn giải chính xác, thống nhất và được phân tầng theo mối quan hệ dọc và ngang từ hệ thống, quá trình và công việc ở các cấp độ trong tổ chức

Phải xác định rõ các tiêu chí và trật tự của chúng trong bản đồ chiến lược và thẻ điểm để đảm bảo việc diễn giải chiến lược thành hệ thống các tiêu chí và mục tiêu: nên xác định các tiêu chí với trật tự là: tài chính (finance); khách hàng (customer); quy trình nội bộ (internal business processes); học hỏi và phát triển (learning & growth) Mỗi tiêu chí bao gồm nhiều mục tiêu và cần đáp ứng được yêu cầu như tiêu chí tài chính: để thành công về tài chính, tổ chức sẽ xuất hiện trước các cổ đông của mình như

thế nào? Tiêu chí khách hàng: để đạt được tầm nhìn của tổ chức, chúng ta sẽ xuất hiện trước các khách hàng của mình như thế nào? Ai là khách hàng của ta? Tuyên bố Giá trị của chúng ta là gì khi phục vụ những khách hàng đó? Tiêu chí quy trình nội bộ: để thỏa mãn các khách hàng và cổ đông của tổ chức, chúng ta phải xuất sắc hóa những quy trình nào? Tiêu chí học hỏi và phát triển: để đạt được tầm nhìn của tổ chức, chúng ta phải củng cố năng lực của mình để thay đổi và phát triển như thế nào?

Các mục tiêu trong bản đồ chiến lược các cấp phải là sự diễn giải trực tiếp, có

hệ thống và chính xác chiến lược của tổ chức: các mục tiêu phải đo lường được, trả lời được các câu hỏi của các viễn cảnh, thể hiện được tính cốt yếu, đặc sắc của riêng từng cấp độ để đóng góp tối ưu cho thực thi chiến lược Số lượng mục tiêu nên nhỏ hơn mười lăm cho mỗi bản đồ chiến lược và thẻ điểm

Thước đo cần đảm bảo smart và có số lượng vừa đủ trong mỗi thẻ điểm: thước

đo cần smart: specific (rõ ràng, cụ thể, dễ hiểu); measurable (có thể đo lường được); attainable (có thể đạt được); realistic (có tính hiện thực); timely (có thời gian rõ ràng)

và với số lượng nhỏ hơn 25 cho mỗi thẻ điểm

Các chỉ tiêu phải thể hiện tính mạo hiểm, khả thi và được phê duyệt sau khi đã được thảo luận kỹ lưỡng, một mục tiêu cần một hay nhiều thước đo Mỗi thước đo có một chỉ tiêu để phấn đấu Đo lường và đánh giá mục tiêu thông qua đo lường đánh giá kết quả thực hiện các chỉ tiêu

Thực hiện tiêu chuẩn hóa hệ thống thẻ điểm: cần thực hiện việc xây dựng, ban hành và áp dụng các tài liệu quy định về cách thức xây dựng, duy trì áp dụng và cải tiến hệ thống thẻ điểm cân bằng để quản lý chiến lược của tổ chức

Kết hợp việc đo lường hiệu quả với đánh giá, hoạch định và cải tiến năng suất: cần đo lường, đánh giá, hoạch định, cải tiến hiệu quả bằng phương pháp thẻ điểm cân bằng để liên tục nâng cao năng suất chất lượng của tổ chức Cần ứng dụng thẻ điểm cân bằng để cải tiến chế độ đãi ngộ lao động (từ việc chấm điểm, đánh giá kết quả thực

hiện của từng thẻ điểm) và cách thức phân bổ nguồn lực một cách cân bằng sao cho đạt được thành công bền vững

Đảm bảo tính thống nhất của hệ thống quản lý chung của doanh nghiệp: cần phải triển khai áp dụng phương pháp mới thẻ điểm cân bằng theo cách thức sao cho nó

có thể thích hợp hoàn hảo nhất vào hệ thống quản lý chung đang tồn tại của tổ chức

1.2.4.2 Các bước thực hiện thẻ điểm cân bằng

Bước 2: Chiến lược (Strategy )

Sau khi doanh nghiệp đã xác định tầm nhìn, sứ mệnh, các giá trị cốt lõi của mình; bước tiếp theo, doanh nghiệp sẽ xác định các chiến lược để có thể thực hiện tầm nhìn, sứ mệnh đó Chiến lược của doanh nghiệp nên có điểm khác biệt so với đối thủ

cạnh tranh

Bước 3: Mục tiêu chiến lược (Objectives)

Để đạt được các chiến lược trên, doanh nghiệp cần phải đạt được những mục tiêu gì? Trong quá trình đưa ra mục tiêu, cần phải xem xét các mục tiêu này dưới 4 tiêu chí: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển

Thông thường, trong vòng một giờ các thành viên có thể thảo luận và đưa ra khoảng trên dưới 100 mục tiêu Sau đó, dựa vào một số tiêu chí: có gắn kết với chiến lược không, có độ ưu tiên cao không để rút gọn lại còn khoảng từ 10 - 15 mục tiêu tùy từng doanh nghiệp

Bước 4: Bản đồ chiến lược (Strategy map)

Sau khi đã xác định được các mục tiêu, bước tiếp theo cần thực hiện là xây dựng bản đồ chiến lược Bản đồ chiến lược của các mục tiêu và thẻ điểm cân bằng của các thước đo có thể giúp chiến lược của tổ chức được thực hiện thành công bằng cách tân dụng mối quan hệ nhân quả nhằm minh họa cho những mối quan hệ giữa các mục tiêu

và thước đo trong cả bốn tiêu chí của thẻ điểm cân bằng

Bước 5: Các thước đo thực hiện công việc (Performance measures)

Sau khi đã có mục tiêu chiến lược, chúng ta cần có một công cụ để có thể đánh giá được quá trình thực hiện những mục tiêu đó Đây có thể nói là một trong những bước quan trọng và khó khăn nhất trong quá trình thực hiện thẻ điểm cân bằng Đo lường chính là cây cầu nối giữa chiến lược của doanh nghiệp (yếu tố rất tổng quan trừu tượng) với những hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp (yếu tố cụ thể thể rõ ràng)

Để làm được điều đó, các thước đo phải tuân thủ chặt chẽ yêu cầu smart: Specific (rõ ràng, cụ thể, dễ hiểu); Measurable (Có thể đo lường được); Attainable (Có thể đạt được); Realistic (Có tính hiện thực); Timely (Có thời gian rõ ràng) Bên cạnh đó, đo lường là cầu nối giữa những yếu tố trừu tượng với những yếu tố cụ thể do đó bản thân

đo lường phải hết sức cụ thể Nếu các đo lường còn tổng quan chung chung thì rất khó

để nhân viên có thể hiểu và tìm được sự liên kết giữa các hoạt động thường ngày của mình với chiến lược chung của doanh nghiệp

Bước 6: Các sáng kiến, chương trình hành động (Initiatives)

Đối với mỗi mục tiêu và thước đo trong các tiêu chí của thẻ điểm cân bằng, chúng ta cần các chuơng trình hành động để có thể hoàn thành chúng Các số chương trình hành động, sáng kiến này thường có vai trò như một dự án và đuơng nhiên cũng

có mục đích, thời điểm và ngân sách cụ thể dành cho nó Trong quá trình thảo luận để đưa ra các số chương trình hành động, sáng kiến, doanh nghiệp có thể có hàng chục số chương trình hành động, sáng kiến cần thực hiện, tuy nhiên cần phải cân bằng giữa mục đích, thời điểm và ngân sách của các số chương trình hành động, sáng kiến đó để

lựa chọn những số chương trình hành động, sáng kiến phù hợp nhất đối với doanh nghiệp

Bước 7: Tự động hóa (Automation)

Trong quá trình xây dựng và phát triển thẻ điểm cân bằng, ta không thể theo dõi

và kiểm soát tiến độ thực hiện của toàn doanh nghiệp bằng tay mà mọi thứ nên được thực hiện một cách tự động hóa dựa trên các phần mềm chuyên biệt dành cho thẻ điểm cân bằng : từ thu thập dữ liệu, báo cáo đến kiểm tra, biểu đồ đánh giá

Bước 8: Triển khai thực hiện từ trên xuống dưới (Cascade)

Sau 6 bước đầu, ta đã hoàn thành thẻ điểm cân bằng mức doanh nghiệp Bước tiếp theo cần thực hiện là truyền tải nội dung trong thẻ điểm cân bằng mức doanh nghiệp xuống mọi nhân viên trong doanh nghiệp Một số phuơng pháp có thể sử dụng

để đạt được mục đích này: offline, mail, intranet, elearning, cẩm nang… Dựa trên các mục tiêu mức doanh nghiệp, các bộ phận sẽ đưa ra được các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu, sáng kiến/chương trình hành động để xây dựng thẻ điểm cân bằng cho riêng bộ phận mình

Sau khi đã hoàn thành thẻ điểm cân bằng mức bộ phận, từng cá nhân trong bộ phận sẽ tự xây dựng thẻ điểm cân bằng riêng cho các nhân mình Ở bước này, việc đưa racác mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu sẽ được hướng theo mục tiêu của bộ phận và được sự nhất trí giữa trưởng bộ phận và từng cá nhân

Bước 9: Đánh giá (Evaluation)

Thẻ điểm cân bằng không phải là dự án một lần Khi môi trường kinh doanh thay đổi, chiến lược của doanh nghiệp cũng phải thay đổi theo, khi đó thẻ điểm cân bằng sẽ hỗ trợ việc thay đổi được diễn ra một cách xuyên suốt và bản thân những yếu

tố cấu thành nên thẻ điểm cân bằng như mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu, thước đo, chương trình hành động/sáng kiến cũng sẽ thay đổi theo tuơng ứng Do đó, bước cuối cùng là đánh giá xem bản đồ chiến lược, thẻ điểm cân bằng mới xây dựng còn những thiếu sót

nào cần chỉnh sửa bổ sung hoặc thậm chí phải loại bỏ để từ đó dần dần xây dựng được một sản phẩm thẻ điểm cân bằng phù hợp nhất cho doanh nghiệp

1.2.5 Một số công trình nghiên cứu về việc đánh giá hiệu quả bằng mô hình thẻ điểm cân bằng

1.2.5.1 “Quản trị năng lực và hiệu quả nguồn nhân lực bằng phương pháp thẻ điểm cân bằng” của Abdulmenaam và cộng sự tại Đại học Brawijaya, Indonesia

Nghiên cứu được thực hiện tại Cảng Tanjung Peprak, thành phố Surabaya, Indonesia Tác giả đã cung cấp một cách tiếp cận mới trong việc quản lý hiệu quả làm việc của nhân viênthông qua phương pháp thẻ điểm cân bằng Thẻ điểm cân bằng được dùng để kết nối các hoạt động quản trị nguồn nhân lực với chiến lược của tổ chức và đánh giá mức độ các chức năng của thẻ điểm có thể tạo thêm giá trị cho mục tiêu và chiến lược của tổ chức

Bảng 1.6 thể hiện các tiêu chí được tác giả lựa chọn cho từng viễn cảnh của thẻ

Quy trình nội bộ Sự đổi mới, chất lượng, dịch vụ hậu mãi,

chi phí sản xuất và giới thiệu sản phẩm mới, sự tuân thủ, tỷ lệ lỗi nghiệp vụ

Học hỏi và phát triển Năng lực của nhân viên, sự hài lòng của

nhân viên, sự sẵn sàng của hệ thống và hiệu quả nhóm

Nguồn: Abdulmenaam,et al., “Human resource performance and competency

management by using a method of balanced scorecard”, International Journal of Civil

& Environmental Engineering IJCEE-IJENS, 12, No.4 (2012)

Hình 1.3 Chiến lược thẻ điểm cân bằng

Nguồn: Abdulmenaam,et al., “Human resource performance and competency

management by using a method of balanced scorecard”, International Journal of Civil

& Environmental Engineering IJCEE-IJENS, 12, No.4 (2012)

Trên thực tế, những thước đo chung này có thể được xây dựng thành những hướng dẫn riêng biệt minh họa cho mỗi khía cạnh Mối quan hệ giữa 4 viễn cảnh được thể hiện ở hình 1.3

Tác giả tiến hành phỏng vấn bằng bảng câu hỏi với 38 nhân viên đang làm việc tại cảng, phân loại theo giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thời gian công tác, kết quả

có 34 bảng câu hỏi được hoàn thành (tỷ lệ 97.1%) Kết quả khảo sát được xử lý bằng công cụ SPSS đã thể hiện những kết quả có giá trị thực tiễn trong việc đánh giá hiệu quả tại Cảng Tanjung Peprak

Năng lực/kỹ năng của nhân viên

Tỷ suất sinh lợi trên vốn dài hạn

Giao hàng đúng giờ

Sự trung thành của khách hàng

Chất lượng quy trình

Thời gian chu kỳ quy trình

Công trình nghiên cứu trên đã cung cấp một cách tiếp cận về việc đánh giá hiệu quả thông qua các thước đo của bốn viễn cảnh thẻ điểm cân bằng Từ kết quả nghiên cứu, một số thước đo được lựa chọn cho khung phân tích đề xuất của luận văn vì những thước đo này phù hợp với những tiêu chí đánh giá hiệu quả mà ACB đang áp dụng Cụ thể:

- Thước đo cho viễn cảnh khách hàng: Sự hài lòng của khách hàng, sự duy trì khách hàng, khả năng thu hút khách hàng mới

- Thước đo cho viễn cảnh quy trình nội bộ: Sự đổi mới, chất lượng dịch vụ, sự tuân thủ, tỷ lệ lỗi nghiệp vụ

- Thước đo cho viễn cảnh học hỏi và phát triển: Năng lực

1.2.5.2 “Sử dụng thẻ điểm cân bằng để đo lường hiệu quả chuỗi cung ứng” của Peter C.Brewer và Thomas W.Speh tại Đại học Miami

Peter C.Brewer và Thomas W.Speh đã kết nối khuôn khổ quản lý chuỗi cung ứng với thẻ điểm cân bằng thông qua 16 mục tiêu chiến lược và ứng với mỗi tiêu chí

đo lường được lựa chọn trong 4 viễn cảnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển

Cách tiếp cận mới mang lại 4 lợi ích chính Đầu tiên, nó nhấn mạnh bản chất chuỗi cung ứng và công nhận nhu cầu chứng minh mức độ làm việc nhóm hiệu quả trong công ty và mức độ các chức năng được phối hợp và tích hợp Thứ hai, khung mẫu này làm tăng cơ hội mà cách tiếp cận quản lý “cân bằng” được thực hiện thông qua các công ty và đối tác chuỗi cung ứng Thứ ba, những tiêu chí đo lường được giới thiệu kích thích nhà quản lý sáng tạo ra các thước đo thích hợp với hoàn cảnh đơn vị

họ Thứ tư, sử dụng cách tiếp cận mới lạ này có thể giúp nhân viên và nhà quản lý tập trung sự chú ý vào việc đạt được mục tiêu thông qua các thước đo hiệu quả điển hình