ỨNG DỤNG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀO QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC TP.HCM GIAI ðOẠN 2013-2020

Phạm vi thực hiện ñề tài là: 1 Xây dựng bản ñồ chiến lược kết nối các mục tiêu chiến lược của EVNHCMC giai ñoạn 2013-2020 theo các khía cạnh của mô hình BSC và 2 xây dựng bộ chỉ số ño lư

TRƯỜNG ðẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

-
 -

NGUYỄN MINH HẢI

ỨNG DỤNG MÔ HÌNH THẺ ðIỂM CÂN BẰNG

VÀO QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TỔNG CÔNG TY ðIỆN LỰC TP.HCM

GIAI ðOẠN 2013-2020

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh – Năm 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO

TRƯỜNG ðẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

-
 -

NGUYỄN MINH HẢI

ỨNG DỤNG MÔ HÌNH THẺ ðIỂM CÂN BẰNG

VÀO QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TỔNG CÔNG TY ðIỆN LỰC TP.HCM

GIAI ðOẠN 2013-2020

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số : 60340102

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS TS VÕ THỊ QUÝ

TP Hồ Chí Minh – Năm 2013

LỜI CAM ðOAN

Kính thưa quý thầy cô, tôi tên là Nguyễn Minh Hải, học viên cao học khóa 21, ngành Quản trị kinh doanh, Trường ðại học Kinh tế TP.HCM

Tôi xin cam ñoan ñề tài luận văn “ỨNG DỤNG MÔ HÌNH THẺ ðIỂM

CÂN BẰNG VÀO QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TỔNG CÔNG TY

ðIỆN LỰC THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH GIAI ðOẠN 2013-2020” là

công trình nghiên cứu do tôi thực hiện

Cơ sở lý luận tham khảo từ các tài liệu ñược nêu ở phần tài liệu tham khảo Kết quả nghiên cứu ñược trình bày trong luận văn do tác giả trực tiếp thực hiện ñảm bảo tính trung thực, không sao chép của bất cứ công trình nghiên cứu nào trước ñây

TP Hồ Chí Minh, ngày 13 tháng 12 năm 2013

2.3.3 Các loại chỉ số ño lường hoạt ñộng của doanh nghiệp ở tầm chiến lược 17

3.4 Tóm lược nội dung các mục tiêu chiến lược của EVNHCMC: 30

4.3.1.2 Khảo sát sự ñồng thuận ñối với dự thảo Bản ñồ chiến lược 38

4.3.2.2 Khảo sát sự ựồng thuận xây dựng bộ KPIs 62

5.2.3 đóng góp của ựề tài, các hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo 84 Tài liệu tham khảo

Phụ lục

DANH MỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

1 AMI: Advanced Metering Infrastructure- Hệ thống hạ tầng đo đếm thơng minh

2 BSC: Balanced Scorecard-Thẻ điểm cân bằng

3 BVMT: Bảo vệ mơi trường

4 CBCNV: Cán bộ cơng nhân viên

5 CNTT: Cơng nghệ thơng tin

6 CSR: Corporate Social Responsibility – Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp

7 EVN: Tập đồn ðiện lực Việt Nam

8 EVNHCMC: Tổng cơng ty ðiện lực Thành phố Hồ Chí Minh

9 GISa : Geography Information System- Hệ thống thơng tin địa lý

10.GISb : Gas Insulation System- Hệ thống cách điện khí

11 IE : International Electrotechnical Commission- Ủy ban Kỹ thuật điện Quốc tế

12 KPI: Key Performance Indicator- Chỉ số thành quả hoạt động cốt yếu

13 KRI: Key Result Indicator- Chỉ số kết quả cốt yếu

14.NCKH: Nghiên cứu khoa học

15 PI: Performance Indicator -Chỉ số thành quả hoạt động

16 PR: Public relationships- Quan hệ cộng đồng

17.SCADA: Hệ thống giám sát điều khiển và thu thập xử lý dữ liệu

18.TNHH MTV: Trách nhiệm hữu hạn một thành viên

19.TP.HCM: Thành phố Hồ Chí Minh

DANH MỤC BẢNG Trang

Bảng 4.2: Dự thảo bố cục các mục tiêu chiến lược của EVNHCMC 38 Bảng 4.3: Tổng hợp số lượng các mục tiêu có sự ñồng thuận tuyệt ñối, chưa

ñồng thuận tuyệt ñối và có ñề nghị bổ sung của dự thảo Bản ñồ

Bảng 4.5: Các chỉ số PI dự kiến cho các mục tiêu thuộc khía cạnh Tài chính 52 Bảng 4.6: Các chỉ số PI dự kiến cho các mục tiêu thuộc khía cạnh Khách

Bảng 4.11: Tổng hợp số lượng PI có sự ñồng thuận tuyệt ñối, chưa ñồng

Bảng 4.12A:Tổng hợp KPI có trọng số ño lường các mục tiêu chiến lược của

DANH MỤC HÌNH Trang

Hình 2.6: Thẻ ñiểm cân bằng như là khung chiến lược cho hành ñộng 16

Hình 2.8: Nền tảng liên kết các thước ño hiệu suất với chiến lược của tổ chức 19 Hình 2.9: ðường cong Half-life ño lường mức ñộ học tập của tổ chức 21

ðề tài này ñược thực hiện nhằm ứng dụng mô hình Thẻ ñiểm cân bằng (BSC) vào thực tiễn quản trị chiến lược của Tổng Công ty ðiện lực TP.HCM (EVNHCMC) giai ñoạn 2013-2020 Mục tiêu ñề tài là xây dựng BSC của EVNHCMC như một công cụ ñáp ứng yêu cầu quản trị trong quá trình thực hiện

và kiểm soát chiến lược giai ñoạn 2013-2020 Phạm vi thực hiện ñề tài là: (1) Xây dựng bản ñồ chiến lược kết nối các mục tiêu chiến lược của EVNHCMC giai ñoạn 2013-2020 theo các khía cạnh của mô hình BSC và (2) xây dựng bộ chỉ số ño lường (KPIs) cùng tiêu chuẩn ñánh giá kết quả thực hiện ứng với các mục tiêu chiến lược của EVNHCMC Mô hình BSC lựa chọn gồm 6 khía cạnh do Parmenter (2009) ñề nghị trên cơ sở mô hình gốc do Kaplan và Norton nghiên cứu công bố năm 1996 Quá trình thực hiện ñề tài qua các bước:

- (i) Hệ thống các mục tiêu chiến lược trọng yếu của EVNHCMC và thu thập

ý kiến ñồng thuận của các chuyên gia qua 3 vòng khảo sát theo phương pháp Delphi ñể xây dựng bản ñồ chiến lược EVNHCMC với 6 khía cạnh (1) Tài chính, (2) Khách hàng, (3) Qui trình nội bộ, (4) Học tập- Phát triển, (5) Hài lòng nhân viên và (6) Cộng ñồng-Môi trường;

- (ii) thực hiện 2 vòng khảo sát ý kiến chuyên gia bằng phương pháp Delphi ñể ñạt ñược ñồng thuận 49 KPIs ño lường 25 mục tiêu chiến lược EVNHCMC;

- (iii) thu thập ý kiến chuyên gia ñánh giá tầm quan trọng của 49 KPIs ñể xác ñịnh trọng số các KPI, KRI tương ứng;

- và (iv) sau cùng là thu thập các số liệu thống kê ñể tính toán xác ñịnh các ngưỡng chuẩn ñánh giá từng KPI

Kết quả nghiên cứu ñã hình thành ñược hệ thống BSC gồm bản ñồ chiến lược EVNHCMC giai ñoạn 2013-2020 với 25 mục tiêu và 49 KPIs ño lường các mục tiêu phân bổ theo 6 khía cạnh của mô hình BSC ðồng thời các ngưỡng chuẩn so sánh các KPIs cũng ñược thực hiện theo 5 mức ñánh giá cho mỗi KPI

Tác giả ñã ñề xuất hướng ứng dụng kết quả nghiên cứu ñược ñối với EVNHCMC Quá trình nghiên cứu cũng giúp rút ra một số bài học về thực hiện

phương pháp Delphi trong thực tiễn, chỉ ra các hạn chế của ñề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo

Kết cấu luận văn gồm 5 chương Chương 1 là phần Mở ñầu giới thiệu lý do hình thành vấn ñề nghiên cứu, từ ñó xác ñịnh ñược mục tiêu nghiên cứu, giới hạn phạm vi nghiên cứu, ñối tượng, phương pháp nghiên cứu và ý nghĩa thực tiễn của

ñề tài Chương 2 trình bày cơ sở lý thuyết cơ bản liên quan ñến giải quyết vấn ñề nghiên cứu gồm: (1) Lý thuyết về quản trị chiến lược với trọng tâm về thực hiện và kiểm soát chiến lược, (2) lý thuyết về BSC ứng dụng trong quản trị chiến lược và (3) lý thuyết về KPIs Chương 3 giới thiệu về EVNHCMC và tóm tắt chiến lược của EVNHCMC giai ñoạn 2011-2020 với 37 mục tiêu trọng yếu Chương 4 trình bày các bước thực hiện xây dựng BSC của EVNHCMC ñể hình thành bản ñồ chiến lược, bộ KPIs và chuẩn ñánh giá kết quả thực hiện các mục tiêu chiến lược giai ñoạn 2013-2020 của EVNHCMC Chương 5 ñánh giá tổng quát quá trình thực hiện ñề tài, kết quả thực hiện, ñề xuất hướng ứng dụng kết quả nghiên cứu, ñồng thời chỉ ra các hạn chế của nghiên cứu và ñề nghị hướng nghiên cứu tiếp theo

CHƯƠNG 1

MỞ ðẦU Giới thiệu: Chương 1 sẽ trình bày bối cảnh thực tiễn quản trị chiến lược tại

EVNHCMC để làm rõ nhu cầu về cơng cụ hỗ trợ quá trình thực hiện và kiểm sốt chiến lược EVNHCMC giai đoạn 2013-2020 Trong chương này cũng phân tích ưu nhược điểm một số mơ hình quản trị chiến lược kinh điển để làm nổi bật những đặc điểm phù hợp của mơ hình BSC đối với quản trị chiến lược của EVNHCMC Sau cùng tác giả xác định mục tiêu nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu, đối tượng, phương pháp nghiên cứu và ý nghĩa thực tiễn của đề tài luận văn này

1.1 Lý do chọn đề tài

EVNHCMC là doanh nghiệp Nhà nước hoạt động theo mơ hình Cơng ty TNHH MTV do EVN nắm giữ 100% vốn điều lệ Trong quá trình hình thành và phát triển, EVNHCMC hoạt động trong mơi trường kinh doanh độc quyền và chưa chịu áp lực cạnh tranh trực tiếp Về quản trị, trước năm 2012, EVNHCMC chưa từng xây dựng chiến lược cấp cơng ty

Thực tiễn đã chứng minh chưa cĩ doanh nghiệp nào tồn tại và phát triển bền vững mà khơng cĩ chiến lược ðồng thời, thực tiễn cũng đã chứng minh cho dù đã xây dựng chiến lược một cách bài bản nhưng nhiều cơng ty vẫn gặp thất bại trong triển khai (Miyake, 2002) Quản trị chiến lược càng khĩ khăn hơn trong một thế giới thay đổi ngày càng nhanh chĩng, phức tạp, cĩ tính bất định cao và khơng thể đốn trước như thế kỷ 21 này (Faltejskova and Dvorakova, 2013) Một nghiên cứu của Sull (2000) về những bài học từ thất bại của các cơng ty lớn trong thực thi chiến lược cĩ nguyên nhân thích ứng chậm hoặc khơng phù hợp với những thay đổi của mơi trường Nĩi cách khác, chiến lược của tổ chức dù cĩ xây dựng tốt đến đâu cũng phải

cĩ sự sai lệch so với thực tiễn và phải điều chỉnh liên tục trong quá trình thực thi (Fred, 2006) Vấn đề là doanh nghiệp sử dụng cơng cụ gì để cĩ khả năng thu nhận, phân tích, đánh giá thơng tin sát với thực trạng của tổ chức từ đĩ giúp cho nhà quản trị cấp cao ra được các quyết định điều chỉnh đúng đắn và đúng lúc (Wells, 2000) Thế giới đang thay đổi với tốc độ chĩng mặt ngay những năm đầu của thế kỷ

ñề án chiến lược phát triển Tổng công ty giai ñoạn 2011-2020 và thành lập Ban triển khai chiến lược vào giữa năm 2013

Thực tiễn ñã ghi nhận quản trị chiến lược có thể chia thành các giai ñoạn (1) thiết lập chiến lược, (2) thực hiện chiến lược và (3) ñánh giá và ñiều chỉnh chiến lược (Fred, 2006; Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2008) Các quá trình nêu trên diễn ra ñan xen, liên tục với tốc ñộ ngày càng nhanh (Faltejskova and Dvorakova, 2013) nhằm ñảm bảo cho tổ chức ñi ñúng ñịnh hướng tầm nhìn và ñạt ñược các mục tiêu chiến lược ñã ñặt ra một cách hiệu quả nhất (Lê Thế Giới và cộng sự, 2011) Assen et al (2009) ñã ñúc kết những mô hình quản trị chiến lược như công cụ dùng cho từng giai ñoạn (ví dụ mô hình phân tích SWOT, Ma trận BCG áp dụng chủ yếu cho giai ñoạn hoạch ñịnh chiến lược; mô hình quản lý dựa trên giá trị VBM sử dụng ñể ño lường, ñánh giá kết quả thực hiện) hoặc mô hình quản lý cả quá trình quản trị chiến lược (ví dụ Mô hình quản trị chiến lược toàn diện, Mô hình BSC) ðiều quan trọng là không có một mô hình nào tối ưu ñể ứng dụng cho tất cả các tổ chức (Assen et al, 2009) Do ñó, mỗi tổ chức phải tự lựa chọn mô hình quản trị phù hợp ñiều kiện cụ thể và áp dụng một cách sáng tạo vào quản trị chiến lược của tổ chức Không ngoại lệ, nếu EVNHCM muốn ñạt ñược các mục tiêu chiến lược ñã ñề

ra, vấn ñề trọng yếu là phải xây dựng ñược bộ công cụ quản trị chiến lược hỗ trợ hiệu quả cho quá trình thực hiện và kiểm soát chiến lược giai ñoạn 2013-2020

EVNHCMC ñã thực hiện hoạch ñịnh chiến lược dựa vào kết quả phân tích theo

mô hình SWOT Ở giai ñoạn thực hiện chiến lược, mô hình SWOT không phải là công cụ có khả năng hỗ trợ thiết lập mục tiêu ngắn hạn, phân bổ nguồn lực và xây dựng các thang ño lường, kiểm soát gắn với các mục tiêu ñã ñặt ra SWOT có nhược ñiểm là mỗi lần ñánh giá kết quả thực hiện chiến lược là mỗi lần khởi ñộng lại các

bước phân tích mơi trường như khi bắt đầu (Assen et al, 2009) Mơ hình ưu việt-BEM (Business Excellence Model) của Liên đồn quản lý chất lượng châu Âu (EFQM) là một mơ hình quản trị theo quan điểm quản trị chất lượng tồn diện (TQM) dựa vào những kinh nghiệm tốt nhất để đánh giá các điểm mạnh điểm, yếu và định hướng xây dựng cơ cấu tổ chức ưu việt đáp ứng chiến lược đề ra (Assen et al, 2009) Nhược điểm của BEM là áp dụng chuẩn hĩa một nhĩm mục tiêu chiến lược cho tất cả các tổ chức, tín hiệu chỉ báo dựa trên đánh giá dữ liệu quá khứ mà khơng cĩ khả năng hỗ trợ hoạt động điều hành trong tương lai làm thế nào để cải thiện những mục tiêu cĩ chỉ báo thấp (Andersen et al, 2000) Faltejskova and Dvorakova (2013) cho rằng trong thế kỷ 21 xu thế Quản lý dựa trên giá trị-VBM (Value Based Management) sẽ chiếm

ưu thế ðặc điểm của tiếp cận VBM là thống nhất các lợi ích đa dạng của các bên liên quan để làm tăng giá trị doanh nghiệp và tăng giá trị đầu tư theo các nguyên tắc (1) kiến tạo giá trị, (2) quản lý bằng giá trị và (3) đo lường giá trị gia tăng Mơ hình VBM dùng kiểm sốt các dịng tiền trong tương lai, đánh giá hiệu quả để hỗ trợ cho việc ra các quyết định nhằm tối đa hố giá trị doanh nghiệp Khiếm khuyết của VBM là quá tập trung vào mục tiêu tài chính ngắn hạn (Assen et al, 2009) Hiếm cĩ mơ hình nào

cĩ khả năng hỗ trợ tốt cho các nhà quản trị ở cả 3 giai đoạn quản trị chiến lược

Hệ thống thẻ điểm cân bằng (BSC) được phát triển bởi Kaplan và Norton là mơ hình đo lường hiệu quả hoạt động của tổ chức, cĩ khả năng tích hợp các chỉ số đo lường thành quả hoạt động cốt lõi (KPI) gắn kết các mục tiêu tài chính và phi tài chính Kaplan và Norton đã nâng tầm BSC thành cơng cụ quản lý chiến lược với thành phần bản đồ chiến lược kết nối các mục tiêu chiến lược ở các khía cạnh của BSC theo mối quan hệ nhân quả BSC gắn kết với các mục tiêu trong bản đồ chiến lược trở thành cơng cụ truyền đạt hữu hiệu về tầm nhìn, sứ mệnh, trọng tâm chiến lược trong tổ chức (Andersen et al, 2000) là kim chỉ nam hướng dẫn đích đến cho tổ chức (Niven, 2006) Các thước đo của BSC được đánh giá là phù hợp với quan điểm VBM (Faltejskova and Dvorakova, 2013)

Tĩm lại, hệ thống BSC gồm bản đồ chiến lược và bộ chỉ số KPIs cho phép các nhà quản lý cĩ một tầm nhìn xuyên suốt và cân bằng hơn, giúp các nhà quản trị thực

4

sự triển khai ñược các chiến lược của mình một cách hiệu quả (Kaplan and Norton, 1992) BSC giúp tổ chức chuyển tầm nhìn chiến lược thành những mục tiêu cụ thể và kèm theo ñó là thước ño thành quả hoạt ñộng của tổ chức, ñược thể hiện và kết nối chặt chẽ trên 4 khía cạnh có quan hệ nhân quả: (1) tài chính, (2) khách hàng, (3) qui trình hoạt ñộng nội bộ và (4) học tập-phát triển Thực tiễn không ít tổ chức trong các lĩnh vực khác nhau áp dụng BSC ñã ñạt ñược thành công to lớn như Công ty Rock Water, Công ty Analog Devices, Metro Bank, (Kaplan and Norton, 2003)

Ở Việt Nam, các doanh nghiệp vốn Nhà nước trong ñó có EVNHCMC thường

sử dụng các chỉ số tài chính quá khứ làm thước ño trong ñánh giá thành quả hoạt ñộng Phương pháp này ñã hữu dụng trong một thời gian dài khi mà giá trị doanh nghiệp chủ yếu ñược tạo ra bởi tài sản hữu hình Tuy nhiên, hiện nay việc chỉ sử dụng duy nhất khía cạnh tài chính ñể ño lường thành quả hoạt ñộng của doanh nghiệp ñã không còn phù hợp vì hoạt ñộng tạo ra giá trị của doanh nghiệp ñã ngày càng chuyển

từ sự phụ thuộc vào tài sản hữu hình, tài sản vật chất sang tài sản vô hình, tài sản phi vật chất như: giá trị thương hiệu, sự thỏa mãn của khách hàng, văn hóa tổ chức, ñội ngũ nhân viên, năng lực của hệ thống thông tin (Kaplan and Norton, 1996b; Khim Ling Sim and Hian Chye Koh, 2001; Faltejskova and Dvorakova, 2013)

ðể chiến lược thành công, EVNHCMC cần xây dựng một công cụ quản trị phù hợp ñể thực hiện và kiểm soát chiến lược một cách xuyên suốt giúp EVNHCMC có thể phản ứng linh hoạt với môi trường kinh doanh giai ñoạn 2013-2020

Như ñã trình bày ở trên, mặc dù có nhiều mô hình quản trị chiến lược ña dạng

và có ưu khuyết ñiểm khác nhau nhưng mô hình BSC vẫn ñược xem là một công cụ

có nhiều ưu ñiểm phù hợp với quan ñiểm quản trị chiến lược hiện nay (Niven, 2006; Assen et al, 2009; Faltejskova and Dvorakova, 2013) Theo Kaplan and Norton, (2003) các ưu ñiểm BSC gồm:

 Là công cụ giao tiếp truyền ñạt tầm nhìn, sứ mệnh và ra quyết ñịnh hành ñộng hiệu quả dựa vào bản ñồ chiến lược

 Là hệ thống các thước ño (KPIs) và chuẩn so sánh ñịnh lượng ñược sử dụng ñể ñánh giá và truyền ñạt hiệu quả hoạt ñộng so với kết quả kỳ vọng

 Là hệ thống quản lý chiến lược có khả năng cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, ñiều chỉnh các hoạt ñộng giúp doanh nghiệp vượt qua rào cản nguồn lực, hạn chế ñược nhiều vấn ñề phát sinh trong thực thi chiến lược

Mặt khác, nhu cầu về BSC ñã ñược EVNHCMC xác ñịnh là cần thiết trong giai ñoạn thực thi chiến lược (Tổng công ty ðiện lực TP.HCM, 2012a, trang 279) Vì vậy, Luận văn này ñược thực hiện nhằm mục ñích xây dựng BSC ñáp ứng yêu cầu quản trị trong thực hiện và kiểm soát chiến lược của EVNHCMC giai ñoạn 2013-2020

1.4 ðối tượng nghiên cứu

Nghiên cứu tập trung vào chiến lược của EVNHCMC mà trọng tâm là các mục tiêu chiến lược và các loại chỉ số ño lường kết quả hoạt ñộng ñối với công ty kinh doanh phân phối ñiện

1.5 Phương pháp nghiên cứu

ðây là dạng nghiên cứu ứng dụng giải quyết vấn ñề (problem solving) cho một tình huống cụ thể Sử dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp gồm:

- Phương pháp nghiên cứu ñịnh tính tại bàn, kết hợp phương pháp Delphi ñể thu thập ý kiến chuyên gia tìm sự ñồng thuận khi xây dựng bản ñồ chiến lược, các KPIs và tiêu chuẩn ñánh giá kết quả hoạt ñộng của EVNHCMC

- Phương pháp nghiên cứu ñịnh lượng: Sử dụng các số liệu hoạt ñộng từ niên

6

giám thống kê, các loại báo cáo quản trị của EVNHCMC ñể xây dựng tiêu chuẩn ñánh giá các chỉ số KPIs Thu thập số liệu ñịnh lượng tính trọng số KPIs

- Sử dụng dữ liệu thứ cấp: niên giám thống kê, báo cáo tổng kết, báo cáo quản

lý kỹ thuật, các tài liệu liên quan và các mục tiêu chiến lược của EVNHCMC

- Sử dụng dữ liệu sơ cấp: Thông tin thu thập từ các chuyên gia ñược chọn là thành viên Ban triển khai chiến lược của EVNHCMC

- Thành phần chuyên gia thực tế tham gia là 14 nhà quản trị cấp cao và cấp trung của EVNHCMC thuộc Ban triển khai chiến lược giai ñoạn 2013-2020

bộ câu hỏi ñược gửi ñi bằng thư vài lần (vòng) tới một nhóm chuyên gia trả lời là những người ñược giấu tên cho ñến khi có sự quy tụ ý kiến hoặc khi tiến ñến một giới

hạn của số lượng người có cùng câu trả lời (Tạ Thị Kiều An và cộng sự, 2010)

Về mặt lý thuyết, quá trình Delphi có thể ựược lặp liên tục cho ựến khi ựạt ựược

sự ựồng thuận (Hình 1.1) Clayton (1997) kết luận rằng chỉ cần bốn vòng là ựủ ựạt ựược ựồng thuận Tuy nhiên, Stewart và cộng sự (1999) chỉ ra rằng khoảng 3 lần lặp thường ựã ựủ ựể thu thập các thông tin cần thiết và ựạt ựược một sự ựồng thuận và ựề nghị mỗi câu hỏi sẽ ựược ựánh giá là ổn ựịnh khi ựạt trên 90% ựồng thuận và bị loại nếu có dưới 50% ựồng thuận Các trường hợp từ 50% ựến 90% ựồng thuận sẽ ựược lấy ý kiến ở vòng khảo sát tiếp theo

Theo Delbeq và cộng sự (1975), nhóm ựồng nhất thì số chuyên gia khoảng từ 10 ựến 15 người có thể mang lại kết quả ựầy ựủ Nguyễn đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2007) cho rằng nhóm chuyên gia thực thụ có số thành viên từ 7-9 thành viên

Số chuyên gia ựược tham vấn trong ựề tài này là 14 người Các chuyên gia là thành viên Ban triển khai chiến lược của EVNHCMC có trình ựộ chuyên môn và có kinh nghiệm trong lĩnh vực cần khảo sát

Trong ựề tài này, phương pháp Delphi ựược sử dụng có ưu ựiểm so với thảo luận nhóm là tránh ựược hiện tượng các chuyên gia bị tác ựộng bởi ý kiến của người

có chức vụ cao nhất trong buổi thảo luận

1.6 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu

Ứng dụng dụng BSC vào quản trị chiến lược của EVNHCMC giai ựoạn

2013-2020 là một giải pháp phù hợp với sự phát triển của khoa học quản trị, ựáp ứng nhu cầu EVNHCMC về bộ công cụ quản trị chiến lược theo quan ựiểm hệ thống ựa chiều,

hỗ trợ hữu hiệu cho giai ựoạn thực hiện và kiểm soát chiến lược EVNHCMC ựạt ựược mục tiêu ựã ựề ra

Tóm tắt: Chương 1 ựã trình bày thực tiễn quản trị chiến lược tại EVNHCMC

và xu thế ứng dụng của BSC vào quản trị chiến lược trên thế giới ựể làm rõ lý do hình thành ựề tài, mục tiêu ựề tài, phạm vi ựề tài, ựối tượng, phương pháp nghiên cứu và sau cùng là ý nghĩa thực tiễn của ựề tài

Chương 2 tiếp theo sẽ trình bày cơ sở lý thuyết liên quan ựến mục tiêu của ựề tài

8

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ THUYẾT Giới thiệu: Chương 1 ñã trình bày yêu cầu thực tiễn quản trị chiến lược tại

EVNHCMC và xu thế ứng dụng của BSC vào quản trị chiến lược trên thế giới ñể xác ñịnh ñược mục tiêu ñề tài, phạm vi ñề tài, ñối tượng, phương pháp thực hiện và ý nghĩa thực tiễn của ñề tài luận văn này

Chương 2 sẽ trình bày cơ sở lý thuyết ứng dụng trong ñề tài nghiên cứu gồm: (1) Lý thuyết về quản trị chiến lược giai ñoạn thực hiện và kiểm soát chiến lược, (2)

lý thuyết về BSC ứng dụng trong quản trị chiến lược và (3) lý thuyết về KPIs

2.1 Khung lý thuyết

Với mục tiêu ñặt ra, cơ sở lý thuyết chủ yếu của ñề tài bao gồm lý thuyết nền và các nghiên cứu liên quan: (1) Lý thuyết về quản trị chiến lược, (2) lý thuyết về BSC ứng dụng trong quản trị chiến lược và (3) lý thuyết về KPIs

Hình 2.1 : Khung lý thuyết nghiên cứu

Nghiên cứu lý thuyết quản trị chiến lược tập trung vào các bước thực hiện chiến lược và yêu cầu về kiểm soát chiến lược ñể phù hợp với thực tiễn là chiến lược của EVNHCMC ñã chuyển sang giai ñoạn triển khai chiến lược Nghiên cứu BSC tập

trung vào phương pháp xây dựng bản ñồ chiến lược Nghiên cứu lý thuyết về xây dựng chỉ số ño lường hiệu suất của tổ chức ñể gắn kết với BSC Hình 2.1 minh họa khung lý thuyết nghiên cứu như ánh sáng tri thức soi rọi vào thực tiễn quản trị chiến lược của EVNHCMC ñể ñịnh hướng cho quá trình xây dựng hệ thống BSC của EVNHCMC giai ñoạn 2013-2020

2.2 Thực hiện và kiểm soát chiến lược trong quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là khoa học và nghệ thuật nhằm thiết lập, thực hiện và ñánh giá các chiến lược cho phép tổ chức ñạt ñược các mục tiêu dài hạn (Fred, 2011) Theo Wells (2000) quản trị chiến lược có các bước gồm (1) tiền hoạch ñịnh, (2) hoạch ñịnh chiến lược, (3) triển khai chiến lược, (4) thực hiện chiến lược, và (5) ño lường và ñánh giá chiến lược Một cách tiếp cận khác, quản trị chiến lược bao gồm 5 nhiệm vụ như là các giai ñoạn có quan hệ chặt chẽ: (1) Tạo lập một viễn cảnh chiến lược, (2) thiết lập các mục tiêu, (3) xây dựng các chiến lược và lựa chọn chiến lược, (4) thực hiện và ñiều hành các chiến lược và (5) ñánh giá việc thực hiện chiến lược và quyết ñịnh tiến hành các hành ñộng ñiều chỉnh (Lê Thế Giới và cộng sự, 2011) Ngắn gọn hơn các nhà nghiên cứu có thể phân chia quá trình quản trị chiến lược thành 3 giai ñoạn: (1) thiết lập chiến lược, (2) thực hiện chiến lược và (3) ñánh giá chiến lược (Fred, 2006; Nguyễn Thị Liên Diệp, 2008) Tuy nhiên bản chất nội dung hàm chứa của toàn bộ quá trình giữa các cách tiếp cận là không khác biệt

Quá trình thực thi chiến lược cần (1) thiết lập các mục tiêu hàng năm, (2) thay ñổi cơ cấu tổ chức phù hợp chiến lược, (3) ban hành các chính sách ñể ñộng viên, hướng dẫn các hoạt ñộng gắn với chiến lược, (4) phân bổ các nguồn lực và (5) quản trị sự kháng cự (Fred, 2011) ðồng thời hoạt ñộng kiểm soát chiến lược ñược thực hiện ñồng bộ thông qua các bước ño lường và ñánh giá kết quả thực hiện ñể xem xét ñiều chỉnh chiến lược (Wells, 2000) nhằm ñảm bảo ñạt ñược các mục tiêu ñã ñề ra ñúng ñịnh hướng với hiệu suất cao nhất (Lê Thế Giới và cộng sự, 2011)

Dựa trên hệ thống mục tiêu chiến lược ñã xác ñịnh, BSC là một công cụ hữu hiệu ñể thiết lập các mục tiêu hàng năm gắn với các thước ño tương ứng (Kaplan và Norton, 1996) Các qui trình nội bộ cốt lõi ñược xác ñịnh trong bản ñồ chiến lược sẽ

và truyền ñạt tầm nhìn một cách trực quan, BSC giúp thực hiện truyền ñạt tư duy chiến lược, các mục tiêu và viễn cảnh ñến từng bộ phận liên quan ñược thuận lợi góp phần giảm ñi sự kháng cự Chính vì vậy BSC thật sự là công cụ quản trị ñáp ứng ñược yêu cầu hỗ trợ quá trình thực hiện chiến lược

Quá trình kiểm soát chiến lược gắn với việc thiết lập các tiêu chuẩn và mục tiêu, tạo ra hệ thống ño lường và chuẩn ñánh giá việc thực hiện các mục tiêu, thu thập, phản hồi thông tin giúp cho các nhà quản trị ra các quyết ñịnh ñiều chỉnh, cải tiến hoạt ñộng Quá trình thực hiện diễn ra liên tục nhiều lần (Faltejskova and Dvorakova, 2013)

Hình 2.2 : Các bước kiểm soát chiến lược

Nguồn: Lê Thế Giới và cộng sự,2001 Quản trị chiến lược

Nhà xuất bản Dân Trí, trang 545

Thiết lập các tiêu chuẩn và mục tiêu

Thiết lập các hệ thống giám sát và ño lường

ðo lường, so sánh sự thực hiện với

các tiêu chuẩn/ mục tiêu ñã thiết lập

Hành ñộng ñiều chỉnh

Theo sơ ñồ ở hình 2.2, muốn có hành ñộng ñiều chỉnh thích hợp, phải có hệ thống ño lường ñể thu thập và phản hồi thông tin một cách chính xác, kịp thời, giúp nhà quản trị xác ñịnh các yếu tố không mong ñợi và phản ứng lại nó một cách thông minh (Kotter and Schlesinger, 1979) Nói cách khác, ño lường kết quả thực hiện các mục tiêu chiến lược một cách khoa học, tin cậy và kịp thời có thể giúp nhà quản trị kiểm soát tốt chiến lược, khai thác các cơ hội mới ñể thực thi chiến lược ñúng ñịnh hướng tầm nhìn công ty một cách hữu hiệu nhất (Lê Thế Giới và cộng sự, 2011) Trong môi trường kinh doanh như hiện nay, quản trị chiến lược còn ñược tiếp cận như hoạt ñộng quản lý dự án ở tầm chiến lược (Verzuh, 2008) nhằm ñạt ñược mục tiêu chiến lược với ràng buộc giới hạn về chất lượng, thời gian và chi phí Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2008) xác ñịnh nội dung kiểm tra là số lượng, chất lượng, thời gian và chi phí là cơ sở ñặt ra các tiêu chuẩn ñể kiểm tra Mục tiêu của quá trình trên là hệ thống ño lường tổng thể hiện trạng của doanh nghiệp thông qua những thông số, chỉ tiêu ño ñếm ñược, phản ánh ñược cốt lõi tầm nhìn, sứ mạng và các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp (Lê Thế Giới và cộng sự, 2011) Các thước ño ñược sử dụng trong kiểm soát chiến lược có thể là: (1) các chỉ số tài chính như suất thu hồi vốn ñầu tư ROI (Return On Investment), tỉ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu ROE (Return On Equity) ; (2) ma trận ño lường sự hoàn thành dựa vào các thang ño về chi phí và phi chi phí của Keengan (1989); (3) ño lường chất lượng, thời gian, quá trình, và tính linh ñộng tổ chức của Maskell (1989) hoặc hệ thống bảng câu hỏi khảo sát ño lường mức ñộ thực hiện của Dixon (1999) (Trích dẫn

từ Bùi Văn Kha, 2012) Nhược ñiểm của các mô hình này là không phản ánh ñược toàn diện tình trạng của doanh nghiệp so với tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, nhất là trong thời ñại mà tài sản vô hình ngày càng ñóng góp

có tính quyết ñịnh vào thành công của doanh nghiệp (Kaplan và Norton, 1996) Dưới sự tài trợ của Học viện Nolan Norton, từ những năm 1990, Kaplan và Norton (1996) ñã nghiên cứu thực nghiệm ño lường hiệu suất hoạt ñộng của tổ chức theo hệ thước ño ña chiều ñược gọi là Thẻ ñiểm cân bằng gồm bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, qui trình nội bộ, ñổi mới và học tập Hơn thế nữa, hai Ông ñã

12

nâng tầm BSC trở thành công cụ quản lý chiến lược khi gắn kết với bản ñồ chiến lược, bằng cách kết nối các mục tiêu chiến lược theo quan hệ nhân quả, lúc này BSC không ñơn thuần là thước ño kết quả thực hiện chiến lược mà nó còn là công cụ mô tả ñược chiến lược và là bản ñồ chỉ dẫn ñích ñến cho tổ chức (Niven, 2006)

2.3 Thẻ ñiểm cân bằng (BSC)

2.3.1 Khái niệm về BSC

Hệ thống BSC là mô hình ño lường hiệu quả hoạt ñộng của tổ chức với góc nhìn ña chiều bao gồm các chỉ số phi tài chính và các chỉ số tài chính truyền thống ñược kết nối chặt chẽ trên 4 khía cạnh có quan hệ nhân quả: Tài chính, Khách hàng, Qui trình hoạt ñộng nội bộ và Học tập- Phát triển (Kaplan và Norton, 1996)

+

ðối với BSC, các chỉ số tài chính là quan trọng nhưng phải quan tâm ñến các chỉ số phi tài chính khác nếu không tổ chức rất dễ xa rời mục tiêu chiến lược, làm giảm sự hài lòng của khách hàng hiện có, mất ñi lòng trung thành của khách hàng sau cùng là hệ quả xấu về tài chính trong tương lai

Các khía cạnh theo phiên bản gốc gồm 4 yếu tố: tài chính, khách hàng, qui trình

Hình 2.3: Thẻ ñiểm cân bằng với 4 khía cạnh

(Nguồn: Kaplan và Norton 1996, Thẻ ñiểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành

ñộng, bản dịch, Nhà xuất bản Trẻ, 2011, trang 25)

TẦM NHÌN &

CHIẾN LƯỢC

hoạt ñộng nội bộ và học hỏi- phát triển (Kaplan và Norton, 1996)

- Khía cạnh tài chính: Các thước ño tài chính vẫn là thành phần cốt yếu ño

lường kết quả thực hiện mục tiêu chiến lược Khía cạnh tài chính chỉ ra muốn ñạt ñược mục tiêu tăng trưởng, hay lợi nhuận… cần tập trung vào khâu nào ñể thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và làm cho kết quả về tài chính sẽ ñạt cao nhất (Niven, 2006)

- Khía cạnh khách hàng: xác ñịnh khách hàng mục tiêu và những cam kết mà

công ty sẽ ñáp ứng những mong ñợi của khách hàng Những thước ño khía cạnh này thường bao gồm các thước ño chung và cốt yếu như: mức ñộ thỏa mãn khách hàng, tỉ

lệ phát triển khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, thị phần ở những phân khúc mục tiêu (Kaplan and Norton, 1996)

- Khía cạnh quy trình nội bộ: Các qui trình nội bộ cốt yếu có tác ñộng mạnh

ñể ñem lại giá trị và sự thoả mãn khách hàng cao nhất, ñể không ngừng gia tăng giá trị cho khách hàng và cho cổ ñông Các thước ño của khía cạnh qui trình nội bộ cho phép các nhà quản lý biết ñược qui trình nào, hành ñộng cải tiến nào ñáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng cả trong ngắn hạn và dài hạn (Kaplan and Norton, 1996)

- Khía cạnh học hỏi và phát triển: là cội rể của thành công, nó tập trung vào

thái ñộ, văn hóa của cá nhân, của doanh nghiệp ñối với nổ lực của nhân viên ñáp ứng những yêu cầu cần có ñể ñạt ñược mục tiêu chiến lược Các thước ño sẽ hướng dẫn nhà quản lý tập trung vào ñào tạo nhân viên ñể họ luôn duy trì và cải tiến các quy trình nhằm có ñược thành tích bền vững trong tương lai (Kaplan và Norton, 1996) Bốn khía cạnh nêu trên cho phép tạo ra sự cân bằng trong quản trị thể hiện qua các ñặc ñiểm: (1) Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn – mục tiêu dài hạn, (2) cân bằng giữa ñánh giá bên ngoài – những ñánh giá nội bộ, (3) cân bằng giữa các thước ño kết quả mong muốn ñạt ñược trong tương lai – những kết quả trong quá khứ, và (4) cân bằng giữa những ñánh giá khách quan – ñánh giá chủ quan (Kaplan và Norton, 1996) Parmenter (2009) ñã bổ sung thêm 2 khía cạnh quan trọng cho BSC (hình 2.4) gồm:

+ Sự hài lòng của nhân viên: Khía cạnh này phản ánh ñộng lực then chốt ñối với

ñóng góp của nhân viên vào việc hoàn thành mục tiêu chiến lược

14

+ Môi trường/cộng ựồng: đánh giá sự liên kết dài hạn giữa tổ chức với cộng ựồng,

gắn vấn ựề kinh doanh với trách nhiệm xã hội, từ ựó tác ựộng tắch cực ựến nhìn nhận của khách hàng gián tiếp làm tăng hiệu quả tài chắnh

2.3.2 Bản ựồ chiến lược

Liên kết các mục tiêu và các khắa cạnh của BSC theo quan hệ nhân quả là cơ sở

ựể hình thành bản ựồ chiến lược và BSC (Hình 2.5) Mối quan hệ nguyên nhân Ờ kết quả cho biết muốn cải thiện một mặt nào ựó cần thiết phải tác ựộng vào những yếu tố nào sẽ có hiệu quả nhất, giúp cho nhà quản trị phân biệt rõ những tác ựộng ngắn hạn, trung hạn hoặc dài hạn và có quyết ựịnh phân bổ nguồn lực tốt nhất trong ựiều hành

Mô hình BSC truyền thống giới thiệu bốn khắa cạnh như là các quá trình quản trị trọng yếu (Kaplan và Norton, 1996):

- Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược: Quá trình xây dựng BSC

ựược dựa trên tầm nhìn và các mục tiêu chiến lược nhưng ựược làm rõ hơn và có thể

ựo lường ựược giúp cho các nhà quản lý ựạt ựược sự ựồng thuận xung quanh mục tiêu chiến lược của công ty

Tài chắnh

Tắnh hữu dụng của tài

sản, tối ưu hoá nguồn

vốn lưu ựộng

Khách hàng

Làm tăng sự hài lòng của khách hàng, nhắm vào ựối tượng khách hàng mang lại nhiều lợi nhuận nhất

Môi trường/ cộng

ựồng

Hỗ trợ các ựơn vị kinh doanh ựịa phương, tạo quan

hệ với nhân viên trong tương lai

Qui trình nội bộ

Giao hàng ựầy ựủ,

ựúng thời gian, tối ưu

hoá công nghệ, có các

mối quan hệ hiệu quả

với các bên liên quan

Sự hài lòng của nhân viên

Văn hoá tắch cực, duy trì những nhân viên chủ chốt, trân trọng ựóng góp của họ

Học hỏi và phát triển

Trao quyền, tăng khả năng chuyên môn và thắch ứng

Hình 2.4: Thẻ ựiểm cân bằng với 6 khắa cạnh

Nguồn: Parmenter, 2009 Các chỉ số ựo lường hiệu suất

Nhà xuất bản Tổng hợp TPHCM, trang 48

-Truyền ñạt, kết nối các mục tiêu và thước ño chiến lược: BSC có khả năng

chuyển ñổi từ cấp ñộ chiến lược sang cấp ñộ thấp hơn (ñơn vị trực thuộc, bộ phận, cá nhân) sẽ giúp các nhà quản lý truyền ñạt mục tiêu chiến lược cho toàn tổ chức và liên kết nó với các mục tiêu phòng ban và cá nhân, sau cùng là toàn bộ tổ chức hiểu rõ mục tiêu chiến lược và mối liên kết chiến lược với mục tiêu phòng, ban và cá nhân

- Lập kế hoạch và ñặt mục tiêu: BSC cho phép tích hợp các kế hoạch ngắn

hạn, dài hạn cùng các thước ño và các ngưỡng so sánh cho mỗi thước ño BSC cho phép doanh nghiệp ñịnh lượng ñược kết quả dài hạn mà doanh nghiệp muốn ñạt ñược; xác ñịnh cơ chế và cung cấp nguồn lực ñể ñạt kết quả theo những mốc ngắn hạn ñã ñặt ra Vì thế, doanh nghiệp có thể ñảm nhận và phối hợp không chỉ những hành ñộng ngắn hạn mà còn hướng các hoạt ñộng về những chiến lược dài hạn

- Học tập và phản hồi chiến lược: Mặc dù mục tiêu chiến lược ñã ñịnh nhưng

trong môi trường thay ñổi liên tục, thông tin phản hồi giúp cho tổ chức có thể tận dụng các cơ hội hay ñối phó với các nguy cơ mà trong khi xây dựng chiến lược chưa lường hết (Kaplan và Norton, 1996) BSC còn giúp cho tổ chức trở thành tổ chức học tập chiến lược Một tổ chức học tập (learning organization) là một tổ chức có kỹ năng

Hình 2.5: Mối quan hệ nguyên nhân – kết quả trong BSC

(Nguồn: Kaplan and Norton, 1996)

Gia tăng sự thoả mãn của khách hàng sẽ làm gia tăng lợi nhuận

Sự tiến triển công việc sẽ dẫn tới gia tăng sự thoả mãn khách hàng

Nhân viên ñược trao quyền và huấn

luyện sẽ cải thiện cách họ thực hiện

công việc

Kiến thức và kỹ năng của nhân viên

là nền tảng cho sự ñổi mới và phát

triển

TÀI CHÍNH

KHÁCH HÀNG

QUI TRÌNH NỘI BỘ

HỌC HỎI &

PHÁT TRIỂN

16

tạo ra, tiếp thu và chuyển giao kiến thức và thay ñổi hành vi của nó ñể phản ánh kiến thức và hiểu biết mới (Garvin, 1993) Tổ chức học tập là nơi mà mọi người liên tục phát triển năng lực, những tư duy mới và sáng tạo ñược nuôi dưỡng và khuyến khích, những khát vọng chung ñược thiết lập một cách tự do và mọi người liên tục học cách

ñể cùng nhau học tập (Senge, 1990)

Bốn quá trình nêu trên ñược minh họa qua Hình 2.6

Như ñã trình bày trên, phiên bản mở rộng của BSC do Parmenter (2009) ñề nghị bổ sung thêm 2 khía cạnh ñể hình thành hệ thống 6 khía cạnh gồm: tài chính, khách hàng, qui trình hoạt ñộng nội bộ, ñào tạo- phát triển, hài lòng của nhân viên và môi trường-cộng ñồng Nhưng dù cho có 4 hay 6 khía cạnh, khi BSC ñược dùng ñể truyền ñạt tầm nhìn, mục tiêu chiến lược tới nhân viên và cổ ñông bên ngoài: nó là công cụ giao tiếp Khi BSC dùng ñể giám sát tiến trình thực thi chiến lược: nó trở thành công cụ ño lường và khi cân nhắc ra quyết ñịnh ñiều chỉnh chiến lược thì BSC

là hệ thống quản trị chiến lược (Niven, 2006) Như vậy, BSC có tính năng như ba

Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược

- Làm sáng tỏ tầm nhìn

- ðạt ñược sự ñồng thuận

Học tập và phản hồi chiến lược

- Tuyên bố tầm nhìn chung

- Cung cấp phản hồi chiến lược

- Tạo ñiều kiện thuận lợi cho việc học tập và ñánh giá chiến lược

THẺ ðIỂM CÂN BẰNG

Truyền ñạt và kết nối

- Truyền ñạt và giáo dục

- Thiết lập mục tiêu

- Kết nối các phần thưởng với các

thước ño hiệu quả hoạt ñộng

Lập kế hoạch và ñặt mục tiêu

- ðặt các mục tiêu

- Gắn kết các sáng kiến chiến lược

- Phân bố nguồn lực

- Thiết lập các mốc

Hình 2.6: Thẻ ñiểm cân bằng như là khung chiến lược cho hành ñộng

(Nguồn: Kaplan and Norton, 1996 Thẻ ñiểm cân bằng – Biến chiến lược thành

hành ñộng NXB Trẻ, 2011, trang 27)

công cụ tích hợp: (1) công cụ giao tiếp, (2) hệ thống ño lường và (3) hệ thống quản lý chiến lược

- Công cụ giao tiếp: Thay cho những bảng mô tả dài dòng về mục tiêu và cách

thức kiểm tra, ñánh giá chiến lược, BSC như một bản ñồ chiến lược trình bày bằng sơ

ñồ trong một trang giấy về những ñiều doanh nghiệp phải làm tốt trong từng khía cạnh ñể thực hiện thành công chiến lược Ưu ñiểm này giúp BSC như một công cụ giao tiếp súc tích, hiệu quả làm cho mọi người trong doanh nghiệp xác ñịnh ñược những mối quan hệ nhân - quả ñan xen nhau qua các khía cạnh dẫn ñến việc thực thi chiến lược của doanh nghiệp (Niven, 2006)

- Hệ thống ño lường: Các thước ño của BSC ñược xác ñịnh từ những mục tiêu

chiến lược nhằm giám sát cả tiến trình ñể ñảm bảo tổ chức ñang ñi ñúng hướng Các thước ño ñược xem như các tiêu chuẩn ñịnh lượng ñược sử dụng ñể ñánh giá và truyền ñạt hiệu quả hoạt ñộng so với kết quả kỳ vọng (Niven, 2006)

- Hệ thống quản lý chiến lược: BSC ñược dùng ñể ñiều chỉnh các hoạt ñộng ngắn hạn bằng chiến lược BSC ñã giúp tổ chức vượt qua ñược rào cản tầm nhìn nhờ phát huy thế mạnh của một công cụ giao tiếp Nó còn giúp doanh nghiệp vượt qua rào cản nguồn lực, hạn chế ñược nhiều vấn ñề phát sinh về thực thi chiến lược một cách hiệu quả (Niven, 2006)

2.3.3 Các loại chỉ số ño lường hoạt ñộng của doanh nghiệp ở tầm chiến lược

Các chỉ số ño lường hoạt ñộng của tổ chức biểu thị một tập hợp các chỉ số ño lường hướng vào các phương diện hoạt ñộng của tổ chức và ñóng vai trò hết sức quan trọng ñối với thành công hiện tại cũng như tương lai của tổ chức (Parmenter, 2009)

Có ba loại chỉ số ño lường hoạt ñộng gồm:

• Chỉ số kết quả cốt yếu KRI (Key Result Indicator): Loại chỉ số hàm chứa kết quả của nhiều hoạt ñộng thành phần tạo nên Chỉ số kết quả cốt yếu cho biết công ty

ñã làm ñược những gì ñối với một chỉ tiêu

• Chỉ số hiệu suất PI (Performance Indicator): Là tập hợp các chỉ số ño lường hướng vào một phương diện hoạt ñộng của tổ chức Chỉ số hiệu suất cho biết công ty cần phải làm gì

18

• Chỉ số hiệu suất cốt yếu KPI (Key Performance Indicator): Là các chỉ số ñánh giá

phi tài chính, có tác ñộng tích cực, ñáng kể ñến nhiều chỉ tiêu khác của BSC Chỉ

số hiệu suất cốt yếu cho biết công ty cần phải làm gì ñể tăng hiệu suất lên một cách ñáng kể

Thông thường, nhiều chỉ số ño lường hiệu suất sử dụng trong các tổ chức là hỗn hợp của ba loại chỉ số nói trên Cấu trúc minh họa cho ba loại chỉ số ño lường hiệu suất theo các lớp hình dung như bóc một củ hành tây

Với cấu trúc như hình 2.7, các chỉ số KRI phản ánh kết quả thực hiện các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp như: sự trung thành của khách hàng; tài chính lành mạnh;… Trong từng mục tiêu chiến lược có nhiều chỉ số PI ñể ño lường hiệu suất các khía cạnh của mục tiêu ñó Ví dụ tỉ lệ phần trăm khách hàng gắn bó với công ty

từ 1 năm trở lên/tổng số khách hàng bình quân; tỉ lệ khách hàng có mức giao dịch tăng 20% so với năm trước…Trong số nhiều chỉ số PI sẽ có các chỉ số KPIs mà mức

ñộ cải thiện của những chỉ số này tác ñộng ñáng kể ñến mục tiêu chiến lược tương ứng và cả mục tiêu chiến lược khác (Parmenter, 2009)

ðể xây dựng BSC, mục tiêu cuối cùng là xây dựng các bộ chỉ số KPIs theo các khía cạnh của thẻ ñiểm Theo Parmenter (2009), chỉ số KPIs có các ñặc ñiểm là các chỉ số ñánh giá phi tài chính ñược các nhà quản trị cấp cao quan tâm, sự biến ñộng

Hình 2.7: Ba loại chỉ số ño lường sự thực hiện của tổ chức

(Nguồn: Parmenter, 2009 Các chỉ số ño lường hiệu suất

Hình 2.8: Nền tảng liên kết các thước ño hiệu suất với chiến lược của tổ chức

(Nguồn: Parmenter, 2009 Các chỉ số ño lường hiệu suất

Học hỏi

và phát triển

Các qui trình nội bộ

Sự hài lòng của nhân viên

Môi trường

và cộng ñồng

CÁC YẾU TỐ QUYẾT ðỊNH THÀNH CÔNG

Các chỉ số ño lường kết quả cốt yếu (KRI) (tối ña 10 chỉ số) Các chỉ số ño lường thực hiện (PI) (tối ña 80 chỉ số) Các chỉ số ño lường thực hiện cốt yếu (KPI) (tối ña 10 chỉ số)

Các kết

quả tài

chính

Sự hài lòng của khách hàng

Học hỏi

và phát triển

Các qui trình nội bộ

Sự hài lòng của nhân viên

Môi trường

và cộng ñồng

giá trị của một KPI nào ñó sẽ có tác ñộng ñáng kể ñến các chỉ tiêu khác của BSC Kaplan và Norton (1996) ñề xuất qui tắc 20/80/20, nghĩa là: không quá 20 chỉ

số KRI, 80 chỉ số PI và 20 chỉ số KPI, trong khi ñó, Parmenter (2009) ñề xuất qui tắc 10/80/10 với ñiều kiện ñơn vị kinh doanh này phải ñủ lớn ñể có thể áp dụng chỉ số thực hiện cốt yếu cho riêng nó Do ñó, tùy theo qui mô, ñặc thù sản xuất kinh doanh, chiến lược của mình mà mỗi doanh nghiệp xác ñịnh các chỉ số ño lường thực hiện phù hợp

Parmenter (2009) phát triển các chỉ số ño lường cho BSC xuất phát từ sứ mệnh

và tầm nhìn của doanh nghiệp, liên kết với 6 khía cạnh của BSC ( hình 2.8) Trong ñó các yếu tố quyết ñịnh thành công của doanh nghiệp ñược hiểu là các yếu tố thể hiện năng lực cốt lõi của doanh nghiệp giúp doanh nghiệp duy trì lợi thế cạnh tranh và có

20

ảnh hưởng mạnh đến các chỉ tiêu của BSC

Mỗi doanh nghiệp xác định khoảng từ 5 đến 8 yếu tố quyết định thành cơng, là các yếu tố quyết định sức mạnh và sự tồn tại của tổ chức Trên cơ sở các yếu tố quyết định thành cơng này, các chỉ số đo lường kết quả thực hiện được tìm ra bắt đầu từ các chỉ số KRI đến PI và sau đĩ là KPI (Parmenter, 2009)

Nghiên cứu của Bùi Văn Kha (2012), xây dựng BSC để đo lường kết quả thực hiện chiến lược kinh doanh tại Cơng ty ðiện lực Phú Thọ (thuộc EVNHCMC) đã đề xuất 23 KPIs áp dụng trong cơng ty kinh doanh điện Kết quả nghiên cứu nêu trên sẽ được vận dụng chọn lựa sơ bộ những chỉ số KPIs phù hợp với chiến lược EVNHCMC phục vụ mục tiêu xây dựng BSC chiến lược của EVNHCMC

• ðo lường tổ chức học tập:

Cách đo lường truyền thống trong những năm 1920 là dùng đường cong học tập Thơng thường, tỉ lệ học tập trong khoảng 80 -85% (nghĩa là với việc tăng gấp đơi sản xuất tích lũy, chi phí giảm xuống cịn 80 – 85% của mức trước đây) (Garvin,1993) Các cơng ty như Tập đồn tư vấn Boston (BCG) đã nâng ý tưởng này lên một mức cao hơn là đường cong kinh nghiệm- một trong những nguyên nhân làm giảm chi phí và giá thành

Cả hai đường cong học tập và kinh nghiệm vẫn đang được sử dụng rộng rãi, tuy nhiên, khi mà sự cạnh tranh ngày càng dựa vào khả năng học tập nhanh hơn đối thủ thì nhiều cơng ty phải thay đổi để trở thành những tổ chức học tập Trong khi đĩ phương pháp đo lường khả năng học tập của tổ chức theo đường cong kinh nghiệm

và đường cong học tập chỉ tập trung vào việc đo lường đầu ra (chi phí và giá cả) nhằm tích cực làm tăng tổng sản lượng mà chưa nhận thấy việc học tập cũng cĩ thể được thúc đẩy bởi ảnh hưởng của các biến số cạnh tranh khác như chất lượng sản phẩm, thời gian giao hàng hoặc những thử thách do các sản phẩm cạnh tranh tạo nên (Garvin,1993)

Vì vậy, phương pháp đo lường bằng đường cong Half-Life đã được phát triển bởi Analog Devices, một nhà sản xuất dẫn đầu trong ngành cơng nghiệp bán dẫn

nhằm ựánh giá năng lực học tập của tổ chức bằng cách so sánh tỉ lệ cải thiện nội bộ đường cong Half-Life ựo lường thời gian cần thiết ựể ựạt ựược sự cải thiện 50% khi thực hiện ựo lường hiệu suất quy ựịnh Khi ựược biểu diễn bằng ựồ thị, ựo lường hiệu suất (tỉ lệ lỗi, giao hàng ựúng giờ, thời gian ựưa ra thị trường) ựược vẽ trên trục tung bằng hàm logarith và thời gian (ngày, tháng, năm) ựược biểu diễn trên trục hoành (hình 2.9) độ dốc càng cao cho thấy năng lực học tập của tổ chức càng cao (Garvin,1993)

đặc thù trong ngành ựiện có nhiều chỉ tiêu ựánh giá khả năng học tập của tổ chức có thể áp dụng ựo lường bằng ựường cong Half-life như: chỉ tiêu về số hồ sơ giải quyết chậm; số ý kiến khiếu nại, số vụ vi phạm hành lang an toàn ựiện

Ớ đo lường sự hài lòng của nhân viên

Một trong 2 khắa cạnh mà Parmenter (2009) ựề nghị bổ sung trong phiên bản

mở rộng của BSC là sự hài lòng của nhân viên

đã có nhiều nghiên cứu ựo lường sự thỏa mãn của nhân viên ở các doanh nghiệp và lĩnh vực khác nhau Nghiên cứu của đỗ Phú Khánh Danh (2011) tại EVNHCMC kết luận 05 yếu tố các yếu tố tác ựộng có ý nghĩa ựến sự thỏa mãn công việc của nhân viên của gồm: (1) vai trò cấp trên, (2) bản chất công việc, (3) thu nhập, (4) ựiều kiện làm việc và (5) cơ hội ựào tạo Nghiên cứu ựã kết luận sự thõa mãn công việc có tác ựộng tắch cực ựến kết quả công việc Kết quả nghiên cứu nêu trên hữu ắch

Hình 2.9: đường cong Half-life ựo lường mức ựộ học tập của tổ chức

Nguồn: Garvin (1993) Building A Learning Organization Harvard

Business Review, July-August 1993, pp 78-91

Số

lỗi

Thời gian

22

cho mục tiêu của ñề tài này khi xem xét xây dựng bản ñồ chiến lược và KPIs ñối với khía cạnh sự hài lòng của nhân viên trong BSC của EVNHCMC

Các chính sách nâng cao ñời sống vật chất, tinh thần như chế ñộ lương, thưởng,

cơ hội ñào tạo và thăng tiến có tác ñộng ñáng kể ñến sự gắn kết của nhân viên tại EVNHCMC (Lê Thị Luyến, 2012) Do ñó, nâng cao ñời sống vật chất tinh thần ñược

dự kiến là một trong những mục tiêu quan trọng ñể làm hài lòng nhân viên, giúp họ

gắn bó với EVNHCMC

Qua nghiên cứu lý thuyết và phân tích chiến lược của EVNHCMC, Tác giả ñề tài ñã chọn mô hình BSC của Parmenter (2009) với 6 khía cạnh ñể triển khai xây dựng BSC của EVNHCMC do mô hình này phù hợp với bộ mục tiêu chiến lược của EVNHCMC Ngoài các mục tiêu liên quan ñến tài chính, khách hàng, qui trình nội bộ chiến lược của EVNHCMC ñã nhấn mạnh ñến 02 khía cạnh quan trọng khác gồm: (1) Chiến lược phát triển nguồn nhân lực với các giải pháp cải tiến qui trình tuyển dụng, chuẩn hóa công tác ñào tạo, minh bạch cơ hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp, chính sách giữ chân người tài, nâng cao ñời sống vật chất, tinh thần và ñiều kiện làm việc cho người lao ñộng Nói cách khác những giải pháp trên có hàm ý trực tiếp liên quan ñến yếu tố hài lòng của nhân viên; (2) EVNHCMC khẳng ñịnh trách nhiệm với cộng ñồng và môi trường bằng giải pháp ñẩy mạnh hoạt ñộng PR gắn với những mục tiêu về an toàn mỹ quan lưới ñiện, tiết kiệm ñiện trong cộng ñồng, tăng tỉ

lệ sử dụng năng lượng tái tạo, tuân thủ các qui ñịnh về bảo vệ môi trường Song song với hoạt ñộng PR, EVNHCMC cam kết thực hiện trách nhiệm ñối với ngân sách Nhà nước, tham gia thực hiện các chính sách an sinh xã hội, các hoạt ñộng từ thiện

Tóm tắt: Chương 2 trình bày cơ sở lý thuyết liên quan ñến ñề tài nghiên cứu

gồm: (1) Lý thuyết về quản trị chiến lược với trọng tâm là giai ñoạn thực hiện và kiểm soát chiến lược, (2) lý thuyết về BSC ứng dụng trong quản trị chiến lược và (3)

lý thuyết về KPIs Cuối chương, Tác giả ñề tài ñã phân tích lý do chọn mô hình BSC của Parmenter (2009) với 6 khía cạnh ñể triển khai xây dựng BSC của EVNHCMC Chương 3 sẽ giới thiệu về EVNHCMC và trình bày tóm lược những nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược của EVNHCMC giai ñoạn 2011-2020

CHƯƠNG 3

EVNHCMC VÀ CHIẾN LƯỢC GIAI đOẠN 2011-2020

Giới thiệu: Chương 2 ựã trình bày cơ sở lý thuyết liên quan ựề tài nghiên cứu

Qua phần trình bày lý thuyết và phân tắch tắnh phù hợp với mục tiêu chiến lược của EVNHCMC, Tác giả ựề tài ựã chọn mô hình BSC của Parmenter (2009) với 6 khắa cạnh ựể triển khai xây dựng BSC của EVNHCMC

Chương 3 sẽ giới thiệu tóm lược về EVNHCMC và trình bày những nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược của EVNHCMC giai ựoạn 2011-2020

3.1 Giới thiệu về EVNHCMC

EVNHCMC hoạt ựộng theo mô hình Công ty TNHH MTV 100% vốn Nhà nước do EVN làm ựại diện chủ sở hữu Chức năng chắnh của EVNHCMC là công ty kinh doanh trong lĩnh vực phân phối ựiện năng (bán sĩ và bán lẻ) cho các thành phần kinh tế, xã hội, dân cư trên ựịa bàn Thành phố Hồ Chắ Minh theo Luật điện lực

Sứ mệnh của EVNHCMC là Ộđáp ứng ựầy ựủ các nhu cầu về ựiện của khách hàng với chất lượng ngày càng cao và dịch vụ ngày càng hoàn hảoỢ (Tổng công ty điện lực TP.HCM, 2011, trang 2) Chiến lược phát triển EVNHCMC giai ựoạn 2011-

2020 với mục tiêu tổng quát ỘPhấn ựấu ựến năm 2020, Tổng Công ty điện lực TP.HCM phát triển ngang tầm khu vực; quản lý theo phong cách hiện ựại,chuyên nghiệp; có lưới ựiện thông minh, vận hành theo hướng tự ựộng hóa; có nguồn lực tài chắnh vững mạnh, minh bạch; ựời sống vật chất và tinh thần của CB-CNV ựược nâng caoỢ (Tổng công ty điện lực TP.HCM, 2011, trang 40)

Cơ cấu tổ chức EVNHCMC gồm Chủ tịch kiêm Tổng Giám ựốc, Kiểm soát viên (3)1, các Phó Tổng giám ựốc (4), Kế toán trưởng, các Ban chức năng (13), Văn phòng Tổng công ty, các Công ty điện lực (16), các Ban Quản lý (2), các Công ty phụ trợ (6) Tổng số người lao ựộng 7.403 (xin xem sơ ựồ tổ chức ở Phụ lục 1)

Cơ cấu nguồn nhân lực tắnh ựến 31/12/2012: Tổng số người lao ựộng 7.403 Trong ựó lực lượng lao ựộng có trình ựộ Trung cấp và Công nhân kỹ thuật chiếm

1 Số ghi trong ngoặc là số lượng cho loại ựối tượng ựược liệt kê tương ứng

62,75%, Cao ñẳng chiếm 2,06%, ðại học chiếm 21,92%, Sau ñại học chiếm 1,2%, còn lại là các lực lượng lao ñộng khác (hình 3.1) Cơ cấu ngành nghề mô tả theo hình 3.2

Tổng số khách hàng của EVNHCMC là 1,9 triệu hộ (31/12/2012) Tỷ lệ khách

hàng/dân số là 0,24 với mức tiêu thụ bình quân 1.961 kWh/người (Nguồn: Báo cáo

tổng kết năm 2012 của EVNHCMC)

Hình 3.1 Cơ cấu trình ñộ CBCNV

(Nguồn: Niên giám thống kê EVNHCMC năm 2012)

Hình 3.2 Cơ cấu ngành nghề tính ñến 31/12/2012

(Nguồn: Niên giám thống kê EVNHCMC năm 2012)

Lịch sử phát triển tổ chức của EVNHCMC:

- Tiền thân là Sở Quản lý và phân phối ñiện Thành Phố Hồ Chí Minh, ñược thành lập vào ngày 7 tháng 8 năm 1976, trực thuộc Công ty ðiện lực Miền Nam; hoạt

động theo chế độ hạch tốn kinh tế phụ thuộc, cĩ chức năng quản lý, phân phối, kinh doanh, cải tạo và phát triển lưới điện trên địa bàn TP.Hồ Chí Minh

- Ngày 08/7/1995 Bộ Năng Lượng thành lập Cơng ty ðiện lực TP.HCM trực thuộc Tổng Cơng ty ðiện lực Việt Nam (nay là Tập đồn ðiện lực Việt Nam) Ngày 05/02/2010, Bộ cơng thương quyết định thành lập Cơng ty mẹ- Tổng Cơng ty ðiện lực TP.HCM hoạt động theo mơ hình cơng ty TNHH MTV 100% vốn nhà nước Qua từng thời kỳ, EVNHCMC đã khơng ngừng xây dựng và phát triển để trở thành đơn vị dẫn đầu trong các Tổng Cơng ty phân phối điện của EVN

ðiểm nổi bật của EVNHCMC trong các năm gần đây là sự đổi mới mạnh mẽ trên quan điểm xây dựng văn hĩa kinh doanh định hướng khách hàng, thể hiện thơng qua các hoạt động đầu tư nâng cao chất lượng dịch vụ như: ứng dụng cơng nghệ mới trong hạ tầng kỹ thuật, liên tục cải tiến chất lượng dịch vụ đem lại nhiều tiện ích cho khách hàng (ví dụ: đa dạng hĩa hình thức thu tiền điện; rút ngắn thời gian và thủ tục cấp điện; đưa vào Trung tâm Chăm sĩc khách hàng- Contact center đầu tiên của ngành điện; áp dụng hĩa đơn điện tử đầu tiên trong ngành điện; đầu tư chỉnh trang lưới điện và hệ thống dây thơng tin gĩp phần mang lại an tồn và mỹ quan đơ thị) Trong quá trình hình thành và phát triển cho đến cuối năm 2011, EVNHCMC hoạt động trong mơi trường kinh doanh độc quyền nên chưa từng xây dựng chiến lược cấp Cơng ty Chuẩn bị cho giai đoạn thị trường phân phối điện cạnh tranh (dự kiến sau năm 2022), cuối năm 2011 EVNHCMC đã thành lập nhĩm nghiên cứu chiến lược phát triển Tổng Cơng ty và thơng qua đề án chiến lược phát triển EVNHCMC giai đoạn 2011-2020 vào tháng 9/2012 Tháng 7 năm 2013, Ban triển khai chiến lược được thành lập để tổ chức thực hiện các mục tiêu chiến lược đã đề ra

3.2 Tĩm tắt chiến lược EVNHCMC

3.2.1 Tầm nhìn-Sứ mệnh

Tầm nhìn EVNHCMC: Tổng Cơng ty ðiện lực Tp.HCM là một trong những đơn vị hàng đầu trong lĩnh vực cung ứng điện năng với uy tín và chất lượng cao tại Việt Nam và khu vực Tổng cơng ty mong muốn sẽ nâng cao hình ảnh, uy tín và thương hiệu của mình đối với khách hàng và đối tác trong và ngồi nước

- Tôn trọng lợi ích chính ñáng của khách hàng và phục vụ khách hàng bằng năng lực, trách nhiệm cao nhất nhằm góp phần nâng cao chất lượng cuộc sống của cộng ñồng và xã hội

- Năng ñộng, sáng tạo, hiện ñại và chuyên nghiệp trong thực thi công việc ñể ñảm bảo sử dụng các nguồn lực một cách hiệu quả nhất

Sứ mệnh của EVNHCMC: ñáp ứng ñầy ñủ các nhu cầu về ñiện của khách hàng với chất lượng ngày càng cao và dịch vụ ngày càng hoàn hảo

3.2.2 Chiến lược EVNHCMC giai ñoạn 2011-2020

Chiến lược phát triển EVNHCMC giai ñoạn 2011- 2020 ñược hình thành qua quá trình phân tích so sánh tương quan thực trạng của EVNHCMC với các Tổng Công ty phân phối ñiện khác trong nước và các nước trong khu vực ASEAN, Nhật Bản và Hàn Quốc (sử dụng kỹ thuật Bench-Marking)

ðể thực thi chiến lược, EVNHCMC ñã ñề ra 3 khâu ñột phá cần tập trung thay ñổi là nhân lực, quản trị và công nghệ thông tin làm ñòn bẩy ñể nâng cao chất lượng công tác vận hành và hiệu quả ñầu tư hướng ñến mục tiêu nâng cao chất lượng dịch

vụ khách hàng, thực hiện trách nhiệm cộng ñồng và phát triển bền vững Các nhóm nhiệm vụ chi tiết cho từng khâu thể hiện theo Bảng 3.1:

• Về nguồn nhân lực: kiện toàn nguồn nhân lực chất lượng cao, năng suất lao ñộng tăng, ñời sống CB-CNV ñược nâng cao

• Về quản trị: Kiện toàn bộ máy tổ chức, hoàn thiện hệ thống quy chế nội bộ; phát huy dân chủ, làm việc theo phong cách chuyên nghiệp, hiện ñại dựa vào văn hóa doanh nghiệp

• Về CNTT: ứng dụng CNTT sâu, rộng trong mọi lĩnh vực; ñẩy mạnh tin học hoá trong các mặt công tác ñể làm ñiểm tựa và ñòn bẩy hiệu quả cho sự phát triển

• Về khách hàng: xây dựng hệ thống dịch vụ hướng ñến khách hàng toàn diện, tạo thuận lợi cho việc cung cấp các dịch vụ tốt nhất cho khách hàng

• Về quản lý vận hành: lưới ñiện vận hành có tỷ lệ tự ñộng hoá cao, ñảm bảo cấp ñiện an toàn, liên tục; lưới ñiện có khả năng nâng cấp lên thành lưới ñiện thông minh

• Về quản lý ñầu tư: ñầu tư hiệu quả, ñồng bộ kết cấu hạ tầng, ñảm bảo cung cấp ñiện, ñáp ứng yêu cầu công nghiệp hóa, hiện ñại hóa ñất nước

• Về phát triển bền vững: ñảm bảo năng lực tài chính vững mạnh, minh bạch; nâng cao uy tín và thương hiệu

• Về trách nhiệm ñối với xã hội (CSR) và môi trường: thực hiện tốt công tác quan hệ cộng ñồng, CSR, tạo dựng ñồng thuận của xã hội; tích cực bảo vệmôi trường

và tăng trưởng xanh qua khuyến khích sử dụng năng lượng tái tạo, công nghệ tiết kiệm năng lượng Trong ñó EVNHCMC vừa ñầu tư vừa kêu gọi xã hội hóa ñể tăng tỉ trọng sử dụng nguồn ñiện ñược sản xuất từ công nghệ sử dụng năng lượng tái tạo như ñiện gió, ñiện mặt trời, và ñiện sản xuất từ rác thải trên ñịa bàn TP.HCM

Bảng 3.1: Các nhóm nhiệm vụ trọng tâm của chiến lược

(Nguồn: Chiến lược phát triển EVNHCMC giai ñoạn 2011 – 2020)

28

ðối với từng nhóm mục tiêu, trong chiến lược có ñề ra các tiêu chí ñịnh lượng

cụ thể (Bảng 3.2) dự trù phân bổ ngân sách (Bảng 3.3)

Bảng 3.2 Các chỉ tiêu chiến lược cụ thể

(Nguồn: Chiến lược phát triển EVNHCMC giai ñoạn 2011 – 2020)

Năng suất lao ñộng (triệu kWh/ng/năm) 1,97 3 5,9

Khối lượng ñầu tư

(Ghi chú: “+” là tăng thêm so với các mốc chiến lược)

Bảng 3.3 Dự kiến ngân sách thực hiện chiến lược (ñơn vị: tỷ ñồng)

(Nguồn: Chiến lược phát triển EVNHCMC giai ñoạn 2011 – 2020)

NPC 365 1,4 SPC 283 1,6

3.3 Phân tích và nhận xét về chiến lược của EVNHCMC

Chất lượng dịch vụ cung cấp ñiện dựa trên hai thành phần chính (1) Phần cứng

là chất lượng nguồn ñiện cung cấp phải ñược duy trì liên tục, ñạt tiêu chuẩn và (2) Phần mềm là các dịch vụ khách hàng ñược chuyển giao thông qua yếu tố con người EVNHCMC ñã tự ñánh giá các mặt mạnh, yếu cả về phần cứng và phần mềm so với các Tổng công ty ñiện lực trong nước và trong khu vực

Một trong những chỉ tiêu cơ bản là năng suất suất lao ñộng, khi so với các tổng công ty phân phối ñiện trong nước (Hình 3.3) tính theo tỷ lệ ñiện năng kWh/nhân viên, EVNHCMC ñang ở mức cao nhất (1,97 triệukwh/nhân viên) Tuy nhiên, ñối với

tỷ lệ số khách hàng/nhân viên thì EVNHCMC lại ñứng vị trí cuối cùng (236 khách hàng/nhân viên) (số liệu năm 2010)

Hình 3.3: So sánh năng suất lao ñộng giữa 05 Tổng công ty

NPC: Tổng công ty ðiện lực Miền Bắc SPC: Tổng công ty ðiện lực Miền Na m CPC: Tổng công ty ðiện lực Miền Trung EVNHN: Tổng công ty ðiện lực Hà Nộ i EVNHCMC: Tổng công ty ðiện lực TP.HCM (Nguồn: Chiến lược phát triển EVNHCMC giai ñoạn 2011 – 2020)

Trong khu vực, không riêng chỉ tiêu năng suất lao ñộng mà trình ñộ công nghệ, quản lý của EVNHCMC bị tụt hậu so với các công ty cùng lĩnh vực của Malaysia, Thái Lan, Hàn Quốc và cách rất xa so với Singapore (Tổng công ty ðiện lực TP.HCM, 2012a, trang 24)

30

Hệ thống ño lường các mục tiêu chiến lược của EVNHCMC chủ yếu là chỉ số tài chính ñược so với kế hoạch thường niên do EVN giao EVNHCMC chưa xây dựng bộ KPIs có trọng số gắn kết với mục tiêu chiến lược của EVNHCMC

Nhìn chung, chiến lược của EVNHCMC ñã phản ánh trung thực hiện trạng tổ chức, thể hiện ñược tầm nhìn, sứ mạng EVNHCMC ñể từ ñó xây dựng ñược các mục tiêu thách thức (và các giải pháp thực hiện) ñược tóm lược theo mục 3.4

3.4 Tóm lược nội dung các mục tiêu chiến lược của EVNHCMC:

• Tài chính vững mạnh: bảo toàn vốn chủ sở hữu; ñảm bảo khả năng thanh toán;

ñảm bảo các chỉ tiêu tài chính cơ bản ở mức lành mạnh, trong ñó hệ số nợ phải trả so với vốn chủ sở hữu < 3 lần, thực hiện ñầy ñủ nghĩa vụ với Nhà nước

• Nâng cao uy tín thương hiệu: khẳng ñịnh danh tiếng của EVNHCMC ñi vào

lòng khách hàng và cộng ñồng thông qua chiến lược giao tiếp cộng ñồng tốt

• Phát huy năng lực cạnh tranh: thông qua các hoạt ñộng nghiên cứu phát triển ñể

nâng cao năng lực hoạt ñộng của EVNHCMC trong nước và khu vực

• Tăng lợi nhuận so với kế hoạch: ñảm bảo hoạt ñộng có lãi ñạt theo kế hoạch

EVN giao nhằm bảo toàn và phát triển ñược vốn Nhà nước

• ðạt sản lượng thương phẩm kế hoạch: ñảm bảo ñiện thương phẩm EVN giao

hàng năm tăng trưởng bình quân 7,8% phù hợp tốc ñộ tăng trưởng kinh tế xã hội tại TP.HCM góp phần thực hiện mục tiêu tăng doanh thu, lợi nhuận

• Giảm tồn thu: mở rộng nhiều hình thức thu tiền ñiện, trong ñó nghiên cứu sử

dụng ñiện kế trả tiền ñiện trước vừa thêm tiện ích khách hàng vừa giúp giảm tồn thu

• Tiết kiệm chi phí: xây dựng và kiểm soát tốt ñịnh mức chi phí góp phần giảm

chi phí trong hoạt ñộng kinh doanh và tiết kiệm trong ñầu tư xây dựng

• Giảm tổn thất ñiện năng: thực hiện ñồng bộ các giải pháp giảm tổn thất ñiện

năng nhằm ñạt ñược tỉ lệ tổn thất 5% vào năm 2015 và 4,7% vào năm 2020

• Áp giá chính xác, kịp thời: thông qua ñầu tư công nghệ mới có thể lập trình thay

ñổi biểu giá ñiện từ xa ñáp ứng ñược thị trường ñiện cạnh tranh trong tương lai

• Thỏa mãn nhu cầu khách hàng sử dụng ñiện: thỏa mãn nhu cầu về ñiện của

khách hàng với chất lượng ngày càng cao và dịch vụ ngày càng hoàn hảo