Hoàn thiện hoạt động QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC tại bộ phận Giao Dịch – Ngân Quĩ PGD Maxi Mark Cộng Hòa 2 trực thuộc Ngân Hàng TMCP Á Châu – ACB

Do đó, quản trị nguồn nhân lực sao cho hiệu quả đang là một trong những đề tài nóngbỏng và nhận được sự quan tâm sâu sắc từ các nhà quản trị của các doanh nghiệp hiện nay.Ngân hàng TMCP

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

GVHD: TS Trần Kim Dung

Trình bày: Nhóm 8a

Đề tài: Hoàn thiện hoạt động QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC tại bộ phận

Giao Dịch – Ngân Quĩ PGD Maxi Mark Cộng Hòa 2 trực thuộc Ngân Hàng TMCP Á Châu – ACB

LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Con người là một yếu tố rất quan trọng và có tính chất quyết định cho hoạt động kinh doanhcủa tồn xã hội nói chung và các doanh nghiệp nói riêng, đặc biệt là đối với ACB Trong các thậpniên đầu của thế kỷ mới, các quốc gia trên thế giới đều đặt vấn đề con người là vấn đề trungtâm trong chiến lược phát triển kinh tế- xã hội Nhiều nơi nói chiến lược con người là linh hồncủa chiến lược kinh tế- xã hội, nhấn mạnh vai trò của khoa học về con người – nghiên cứu conngười Do đó, quản trị nguồn nhân lực sao cho hiệu quả đang là một trong những đề tài nóngbỏng và nhận được sự quan tâm sâu sắc từ các nhà quản trị của các doanh nghiệp hiện nay.Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB) là một trong các ngân hàng TMCP được đánh giá là tốt nhấthiện nay Trong quá trình liên tục đổi mới, phát triển và hoàn thiện của mình, ACB luôn tâmniệm “Luôn hướng đến sự hoàn hảo để phục vụ khách hàng” Đây chính là phương châm củangân hàng Á Châu Tuy nhiên, phương châm ấy có thực hiện được hay không là do chính độingũ nhân viên quyết định Vì vậy, một đội ngũ nhân viên năng động, có trình độ chuyên môngiỏi, thái độ làm việc nghiêm túc và có phong cách phục vụ khách hàng chuyên nghiệp là nhân

tố quyết định sự tăng trưởng và bền vững của ngân hàng Á Châu Ban Lãnh Đạo Ngân Hàng ÁChâu luôn xem nguồn lực là tài sản quí báu của ngân hàng và luôn chú trọng đến việc pháttriển đội ngũ nhân viên

Đây chính là lý do chúng tôi chọn đề tài “Hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại bộphận Giao Dịch – Ngân Quỹ PGD Maxi Mark Cộng Hòa 2 trực thuộc Ngân Hàng TMCP Á Châu –ACB”

MỤC TIÊU THỰC HIỆN

Tìm ra những hạn chế trong công tác quản trị nguồn nhân lực nhằm đưa ra một số giải pháp

để hoàn thiện công tác này tại bộ phận nói riêng và ACB nói chung

Đánh giá thực trạng về tình hình quản lý sử dụng nguồn nhân lực tại bộ phận Giao dịch – NgânQuỹ của PGD Maximark Cộng Hòa 2 trực thuộc ACB

Đề xuất một số giải pháp nhằm ổn định và phát triển nguồn nhân lực của bộ phận

1 | T r a n g

M C L C ỤC LỤC ỤC LỤC

QU N TR NGU N NHÂN L C ẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Ị NGUỒN NHÂN LỰC ỒN NHÂN LỰC ỰC 1

LÝ DO CH N Đ TÀI ỌN ĐỀ TÀI Ề TÀI 1

M C TIÊU TH C HI N ỤC LỤC ỰC ỆN 1

M C L C ỤC LỤC ỤC LỤC 2

T NG QUAN V HO T Đ NG QU N TR NGU N NHÂN L C ỔNG QUAN VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Ề TÀI ẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Ị NGUỒN NHÂN LỰC ỒN NHÂN LỰC ỰC 5

T NG QUAN V B PH N GIAO D CH – NGÂN QUỸ C A PGD MAXIMART C NG HÒA 2 ỔNG QUAN VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Ề TÀI ỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ẬN GIAO DỊCH – NGÂN QUỸ CỦA PGD MAXIMART CỘNG HÒA 2 Ị NGUỒN NHÂN LỰC ỦA PGD MAXIMART CỘNG HÒA 2 ỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TR C THU C NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU (ACB) ỰC ỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 5

PHÂN TÍCH CÔNG VI C C A B PH N ỆN ỦA PGD MAXIMART CỘNG HÒA 2 ỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ẬN GIAO DỊCH – NGÂN QUỸ CỦA PGD MAXIMART CỘNG HÒA 2 .6

1.1 Sứ mạng của bộ phận 6

1.2 Chức năng nghiệp vụ chính 6

1.3 Mối quan hệ 6

1.3.1 Bên ngoài: 6

1.3.2 Bên trong: 7

1.4 Chức năng nhiệm vụ chính 7

1.5 Các báo cáo 7

1.6 Các qui trình 7

1.7 Các chỉ tiêu kết quả KPI 8

1.8 Các họat động quản lý bộ phận 8

1.9 Các trang thiết bị cần thiết 8

TUY N D NG TR ỂN DỤNG TRƯỞNG BỘ PHẬN PHÙ HỢP ỤC LỤC ƯỞNG BỘ PHẬN PHÙ HỢP NG B PH N PHÙ H P ỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ẬN GIAO DỊCH – NGÂN QUỸ CỦA PGD MAXIMART CỘNG HÒA 2 ỢP 9

1.10 Qui trình tuyển dụng 9

1.11 Đánh giá quy trình tuyển dụng tại ACB 14

1.12 Những yêu cầu đối với trưởng bộ phận giao dịch - ngân quỹ 14

1.12.1 Trình độ: 14

1.12.3 Kỹ năng: 14

1.12.4 Kinh nghiệm: 14

1.12.5 Phẩm chất 14

1.13 Cơ sở đánh giá ứng viên đáp ứng yêu cầu trên 15

1.13.1 Sàng lọc hồ sơ 15

1.13.2 Thi tuyển 15

1.13.3 Phỏng vấn 15

L P K HO CH ĐÀO T O CHO B PH N ẬN GIAO DỊCH – NGÂN QUỸ CỦA PGD MAXIMART CỘNG HÒA 2 Ế HOẠCH ĐÀO TẠO CHO BỘ PHẬN ẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ẬN GIAO DỊCH – NGÂN QUỸ CỦA PGD MAXIMART CỘNG HÒA 2 .17

1.14 Mục đích 17

1.15 Qui trình lên kế hoạch đào tạo cho bộ phận tại ACB 17

1.15.1 Xác định nhu cầu đào tạo: 17

1.15.2 Lên kế hoạch đào tạo 18

1.15.3 Thực hiện đào tạo 18

1.15.4 Đánh giá đào tạo 18

1.16 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện việc đánh giá và lên kế hoạch đào tạo cho bộ phận: 18

1.16.1 Lập kế hoạch đào tạo 18

1.16.2 Thực hiện đào tạo 19

1.16.3 Đánh giá đào tạo 19

ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN 19

1.17 Mục đích việc đánh giá 19

1.18 Trình tự và nội dung đánh giá 20

1.18.1 Xác định các tiêu chí cần đánh giá 20

1.18.2 Lựa chọn phương pháp đánh giá 20

1.18.2.1 Phương pháp xếp hạng luân phiên 20

1.18.2.2 Phương pháp so sánh cặp: 20

1.18.2.3 Phương pháp bảng điểm: 20

1.18.2.4 Phương pháp lưu giữ: 21

1.18.2.5 Phương pháp quan sát hành vi: 21

1.18.2.6 Phương pháp quản trị theo mục tiêu: 21

1.18.2.7 Phương pháp phân tích định lượng: 21

1.18.3 Xác định người đánh giá và huấn luyện kỹ năng đánh giá: 22

1.18.4 Thông báo cho nhân viên nội dung và phạm vi đánh giá: 23

1.18.5 Thực hiện đánh giá và xác định mục tiêu mới cho nhân viên: 23

1.19 Đánh giá năng lực nhân viên: 23

1.20 Đánh giá kết quả hoàn thành công việc của các phòng ban, bộ phận: 24

1.21 Bảng đánh giá nhân viên phòng giao dịch- ngân quỹ 24

1.21.1 Chức danh TRƯỞNG PHÒNG 25

3 | T r a n g

1.21.2 Chức danh kiểm soát viên 28

1.21.3 Chức danh kiểm ngân 29

1.21.4 Chức danh thủ quỹ 30

1.21.5 Chức danh giao dịch viên 31

1.22 Giải pháp hoàn thiện 35

H TH NG L ỆN ỐNG LƯƠNG THƯỞNG VÀ PHÚC LỢI ƯƠNG THƯỞNG VÀ PHÚC LỢI NG TH ƯỞNG BỘ PHẬN PHÙ HỢP NG VÀ PHÚC L I ỢP 36

1.23 Cơ cấu thu nhập 36

1.23.1 Tiền lương cơ bản 36

1.23.2 Phụ cấp lương 37

1.23.3 Tiền thưởng 37

1.23.4 Phúc lợi 37

1.24 Mục tiêu của việc trả lương, thưởng 38

1.24.1 Thu hút nhân viên 38

1.24.2 Duy trì những nhân viên giỏi 38

1.24.3 Kích thích, động viên nhân viên 39

1.24.4 Hiệu quả về mặt chi phí 39

1.24.5 Đáp ứng các yêu cầu của luật pháp 39

1.25 Nguyên tắc trả lương 39

1.25.1 Công bằng trong nội bộ doanh nghiệp 39

1.25.2 Cạnh tranh so với thị trường lao động 39

1.25.3 Đảm bảo tính hệ thống 40

1.26 Các bước thiết lập hệ thống lương 40

1.26.1 Phân tích công việc 40

1.26.2 Đánh giá công việc 40

1.26.3 Xếp loại công việc 41

1.26.4 Định giá cho công việc – thiết lập mức lương 41

1.27 Thực tế hệ thống trả công tại Bộ Phận Giao dịch-Ngân Quỹ ACB 41

1.27.1 Thù lao vật chất 41

1.27.1.1 Chế độ lương 41

1.27.1.2 Phụ cấp 42

1.27.1.3 Khen thưởng 42

1.27.1.4 Phúc lợi 42

1.27.2 Thù lao phi vật chất 44

1.28 Đánh giá hệ thống lương thưởng Bộ phận Giao dịch-Ngân Quỹ ACB 45

PH L C ỤC LỤC ỤC LỤC 45

TỔNG QUAN VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

TỔNG QUAN VỀ BỘ PHẬN GIAO DỊCH – NGÂN QUỸ CỦA PGD MAXIMART CỘNG HÒA 2 TRỰC THUỘC NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU (ACB)

Sơ đồ tổ chức

5 | T r a n g

PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC CỦA BỘ PHẬN

Ra đời năm 2008 như một sự phát triển tất yếu nhằm mang đến khách hàng những sản phẩmdịch vụ tốt nhất – hướng đến sự hoàn hảo để phục vụ khách hàng

• Nhận tiền gửi bằng VND, ngoại tệ, vàng

• Cho vay phục vụ sản xuất, kinh doanh và tiêu dùng

• Dịch vụ thanh toán, chuyển tiền, chuyển tiền nhanh Western Union

• Thu đổi ngoại tệ

• Các dịch vụ thẻ quốc tế và thẻ nội địa (ACB Card)

• Chính quyền: điều chỉnh những hoạt động của ngân hàng trong khuôn khổ pháp luật,phối hợp để giải quyết những sự cố ngoài ý muốn

• Cộng đồng: tham gia các chương trình từ thiện hướng đến cộng đồng, phát huy tinhthần tương thân tương ái theo truyền thống tốt đẹp của ACB từ ngày đầu thành lập

• Đối thủ cạnh tranh: thường xuyên cập nhật thông tin về sản phẩm dịch vụ, cácchương trình khuyến mãi, tìm ra những điểm mạnh yếu của đối thủ cạnh tranh, từ đó cónhững động thái thay đổi kịp thời nhằm duy trì khách hàng cũ, thu hút khách hàng mới

• Cơ quan hữu quan: Cung cấp thông tin trong giới hạn cho phép

3.2 Bên trong:

• Ban giám đốc – Ban quản trị: báo cáo về những sản phẩm dịch vụ không phù hợp,những rủi ro tìm ẩn, đồng thời đề xuất phương án giải quyết để khắc phục; giải trình vàxin ý kiến chỉ đạo đối với những tình huống phát sinh nằm ngoài phạm vi trách nhiệm,thẩm quyền giải quyết của bộ phận

• Các phòng ban chức năng khác (phòng tín dụng, pháp lý chứng từ): phối hợp thực hiệncác nghiệp vụ theo quy trình chuẩn của ACB

• Nhân viên thuộc cấp: quản lý, giám sát, đôn đốc công việc

• Chi trả kiều hối thông qua dịch vụ Western Union.

• Chuyển tiền trong và ngoài nước

• Cung cấp các sản phẩm ngân hàng điện tử (ACB online, dịch vụ 247, mobile banking,…)

Các quy trình nghiệp vụ chính được chuẩn hoá theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000

• Khuyến khích mọi người tuân thủ nội dung, qui chế lao động

• Máy vi tính, máy tính, máy in, điện thoại…

• Văn kiện – văn bản pháp luật

• Văn bản hướng dẫn công việc, thủ tục nghiệp vụ…

• Phần mềm hỗ trợ công việc (Lotus, TCBS )

7 | T r a n g

TUYỂN DỤNG TRƯỞNG BỘ PHẬN PHÙ HỢP

10 Qui trình tuyển dụng

TĐV

Căn cứ nhu cầu nhân sự của đơn

vị (bổ sung, thay thế nhân sự nghỉviệc/điều chuyển…

TPNS,

GĐKQTNL,

TGĐ

Trưởng đơn vị (TĐV) lập kế hoạch

bổ sung nhân sự của đơn vị vàođầu tháng 11 hàng năm và gửicho phòng nhân sự trong 1 tuầnđầu tiên của tháng 11

Nếu có nhu cầu mới phát sinhtrong năm, TĐV sẽ lập kế hoạch

bổ sung nhân sự trong 1 tuần đầutháng 5 hàng năm để phòng nhân

sự cập nhật nhu cầu của đơn vị

Kế hoạch bổ sung nhân sự sẽ phảixác định rõ số lượng chức danh vàthời gian cần cung cấp nhân sự

Chức danh này phải được cungcấp với phòng nhân sự và phảiđược lượng giá

Khi đăng ký nhu cầu tuyển dụng,TĐV cần lưu ý thời gian cung ứngnhân sự để đảm bảo chất lượngtuyển dụng

Duyệt nhu cầu

NoLập kế hoạchtuyển dụng

Trưởng phòng nhân sự tiếp nhận

kế hoạch bổ sung nhân sự của cáctrưởng đơn vị cũng như chỉ đạocủa HĐQT và TGĐ, sau đó tổnghợp để trình GĐKQTNL xem xéttrong vòng 2 tuần cuối tháng 11

và tháng 5 hàng năm GĐKQTNLsau khi xem xét, điều chỉnh vàtrình TGĐ phê duyệt kế hoạchtuyển dụng vào đầu tháng 1 vàtháng 6 hàng năm

Ngoài ra trong một số trường hợpđột xuất, kế hoạch tuyển dụngnăm sẽ được điều chỉnh theo yêucầu của HĐQT và TGĐ để đảmbảo được kế hoạch tuyển dụngđáp nhu cầu phát triển kinhdoanh

TPNS sẽ phúc đáp nhu cầu tuyểndụng đã được duyệt cho các đơn

vị vào tuần cuối của tháng 1 vàtháng 6 hàng năm Bao gồm sốlượng, chức danh và thời giancung cấp nhân sự

Mọi phản hồi liên quan đến nhucầu tuyển dụng đã được duyệt sẽđược gửi đến TPNS trong vòng 1tuần kể từ ngày nhận phúc đápcủa PNS

Nguồn cung ứng bao gồm có nội

bộ và bên ngoài Tùy theo từngchức danh mà phòng nhân sự lập

kế hoạch và chương trình để thuhút ứng viên đảm bảo đáp ứngnhu cầu tuyển dụng

PNS khuyến khích tất cả các nhânviên ACB tìm kiếm và giới thiệuứng viên cho các vị trí đang tuyểndụng

Chuẩn bị nguồn

cung ứng nhân sự

TPNS ủy quyền trưởng BP tuyển

dụng lập kế hoạch chi tiết tuyển

dụng đợt năm và trình

GĐKQTNL xem xét trước khi tuyển

dụng

Kế hoạch chi tiết đã được duyệt sẽ

được PNS gửi TĐV để phối hợp

thực hiện

11 | T r a n g

Bên cạnh đó PNS sẽ lập thông báogửi qua các kênh thông tin nội bộ đểnhân viên biết và dự tuyển nếu cónhu cầu thuyên chuyển sang các vịtrí khác cùng cấp.

TĐV có trách nhiệm phối hợp vớiPNS để xây dựng lực lượng nhân sự

kế thừa để cung ứng nguồn lực chonhu cầu phát triển hệ thống

Tuyển dụng bên ngoài

Tùy theo yêu cầu và số lượng chứcdanh mà PNS sẽ thông báo trênwebsite ACB , trên các báo, trangweb tuyển dụng và các kênh thôngtin khác…

TĐV phải theo dõi và thông báotuyển dụng cho nhân viên trong đơnvị

PNS

TPNS phân công bộ phận tiếp nhận

hồ sơ dự tuyển của ứng viên Hồ sơphải đầy đủ các giấy tờ cần thiếttheo quy định từng chức danh

PNS

PNS căn cứ vào mô tả chức danh(MTCD) xây dựng các chuẩn đánhgiá và gửi TĐV xem xét trước khisàng lọc hồ sơ Mọi yêu cầu riêngkhác với yêu cầu trong MTCD chuẩn

sẽ được GĐK QTNL xem xét và quyếtđịnh

Hồ sơ của ứng viên sẽ được xem xét

và sàng lọc bởi chuyên viên tuyểndụng Các yếu tố xem xét bao gồmtrình độ chuyên môn, kinh nghiệmlàm việc và các yếu tố khác đượctrình bày trong hồ sơ

Ứng viên khôg đạt yêu cầu sẽ đượcphòng nhân sự hoặc chi nhánh gửithư cảm ơn

11 Đánh giá quy trình tuyển dụng tại ACB

Ưu điểm

phân công rõ ràng

hơn và sẽ tìm kiếm được ứng viên phù hợp với nhu cầu tuyển

viên một cách khách quan về nhiều mặt như chuyên môn nghiệp vụ, trình độ, kỹ năng

12 Những yêu cầu đối với trưởng bộ phận giao dịch - ngân quỹ

12.1 Trình độ:

12.2 Kiến thức:

ACB có liên quan đến nghiệp vụ giao dịch ngân hàng

12.3 Kỹ năng:

12.4 Kinh nghiệm:

hàng

12.5 Phẩm chất

13 Cơ sở đánh giá ứng viên đáp ứng yêu cầu trên

13.1 Sàng lọc hồ sơ

giao tiếp với nhiều dữ kiện một cách có hiệu quả Bản lý lịch viết cẩn thận, bố cục tốt thường

- Đọc thông tin: Xem xét những thông tin về năng lực và kinh nghiệm làm việc của ứng viên

những kinh nghiệm và thành tích mà nhà tuyển dụng đạt được trong qua khứ

tuyển dụng cần xem xét cẩn thận việc ứng viên nắm bắt thành tựu, học vấn ứng viên theo trình

độ thời gian, những khoảng trống thời gian không được đề cập Những thông tin có giải thích được khoảng thời gian đó không? Hãy để ứng viên có cơ hội giải thích những hoài nghi đó và chuẩn bị sẵn sàng hàng loạt câu hỏi giúp làm sáng tỏ những điểm thiếu nhất quán ấy

13.2 Thi tuyển

xuất hiện của họ trước tập thể, cũng như cách trình bày một cách rõ ràng, mạch lạc.:

thành nhóm mà không có người đứng đầu Hội đồng tuyển chọn giao cho nhóm một số câu hỏiyêu cầu thảo luận Các thành viên trong nhóm phải thảo luận và ra quyết định chung của cả

nhận ý kiến, khả năng lãnh đạo và ảnh hưởng cá nhân của các thành viên trong nhóm

tính chất thực tiễn Họ đóng vai các trưởng phòng giao dịch của hai hay nhiều công ty đối thủ đang cạnh tranh nhau trên thương trường Họ cần phải ra quyết định về các vấn đề như huy

nhằm đánh giá ứng viên về khả năng tổ chức, kế hoạch, khả năng giao tiếp và khả năng giữ vai trò thủ lĩnh

VD: Nhà tuyển dụng có thể đưa ra tình huống như: Khách hàng cần một loại hình giao dịchnào đó mà chúng ta không có, trong khi các bạn biết chắc chắn là đối thủ cạnh tranh củachúng ta lại có sản phẩm đó Sẽ phải làm như thế nào với khách hàng này?"

vào vị trí trưởng bộ phận

13.3 Phỏng vấn

Lúc này, các ứng viên đến phỏng vấn trực tiếp tại hội đồng tuyển chọn để ban lãnh đạo tìmhiểu kỹ hơn về sở thích, các kiến thức cơ bản về công việc trước đây và động cơ của họ Saulần phỏng vấn này, hội đồng có thể cho biết kết quả của từng ứng viên và công bố danh sáchnhững người được tuyển dụng

Nhà tuyển dụng có thể sử dụng một số câu hỏi sau trong quá trình phỏng vấn trong trườnghợp không qua thi tuyển như ở trên

15 | T r a n g

2 Để đánh giá kỹ năng lập kế hoạch tổ chức công việc.

công việc của các nhân viên của mình, để họ vừa không phản đối vừa làm tốt công việc được giao? Bạn đã làm thế nào để tiếp cận các nhiệm vụ của mình? Làm thế nào để gây ảnh hưởng cho các nhân viên, để họ làm việctheo sự chỉ đạo của bạn?

trúng tuyển?

3 Khả năng quản lý và giám sát con người

bạn và lúc này bạn phải "đối đầu" với họ Bạn

đã làm thế nào để hoà hợp được với họ?

trước đây, bạn nghĩ họ sẽ mô tả phong cách quản lý của bạn như thế nào?

chức vụ đó và những việc tích cực mà bạn đãlàm cho công ty cũ của bạn trong thời gian đó?

một thành viên chung nhóm không chịu hợp tác, gây khó dễ Bạn đã ứng xử như thế nào?"

kiến của ai

7 Để đánh giá khả năng tổng hợpbáo cáo, phân tích số liệu và

đánh giá

lệ thành công của bạn là bao nhiêu?

LẬP KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO CHO BỘ PHẬN

14 Mục đích

làm việc của ngân hàng khi có thay đổi

hội thăng tiến

để đáp ứng nhu cầu ngày càng phát triển của công việc, phục vụ tốt cho mục tiêu pháttriển lâu dài của bộ phận và ngân hàng

15 Qui trình lên kế hoạch đào tạo cho bộ phận tại ACB

15.1 Xác định nhu cầu đào tạo:

1 Trưởng đơn vị rà soát, cập nhật bảng “Tiêu chuẩn năng lực công việc” của các chức

danh theo sơ đổ tổ chức, bảng mô tả công việc và định nghĩa về các cấp độ khả năng

(tham khảo “định nghĩa về các cấp độ khả năng”)

2 Trưởng đơn vị phổ biến cho nhân viên bảng “Tiêu chuẩn năng lực các chức danh” và ý nghĩa, cách thức lập “Kế hoạch phát triển cá nhân” theo biểu mẫu QF-01/ĐT-11.02 Tiêu

chuẩn năng lực công việc

17 | T r a n g

3 Nhân viên tự so sánh năng lực hiện tại của cá nhân và tiêu chuẩn năng lực công việc để xácđịnh nhu cầu đào tạo cho bản thân theo biểu mẫu QF-02/ĐT-01.04 Kế hoạch phát triển cánhân.

4 Trưởng đơn vị xem xét căn cứ vào kế hoạch phát triển cá nhân của nhân viên, công việccủa đơn vị và danh mục dự kiến các khoá học trong năm do Trung Tâm Đào Tạo cung cấp

để xác định nhu cầu đào tạo cho từng nhân viên

Có thể chọn một trong các phương pháp đào tạo nhân viên sau đây:

Ngân Hàng

đại học hoặc sau đại học dài hạn ngoài giờ hành chánh

15.2 Lên kế hoạch đào tạo

5 Trưởng đơn vị tổng hợp nhu cầu đào tạo của đơn vị theo biểu mẫu QF-03/ĐT-11.02 Nhucầu đào tạo của đơn vị … năm …

6 Trung tâm đào tạo xem xét, tổng hợp và điều chỉnh kế hoạch đào tạo năm của ngân hàng

7 Trung tâm đào tạo thông qua Giám Đốc Khối Quản trị nguồn nhân lực và Tổng Giám Đốc kếhoạch đào tạo năm

15.3 Thực hiện đào tạo

8 Tổ chức đào tạo theo kế hoạch được duyệt

9 Trung tâm đào tạo điều phối, theo dõi các hoạt động đào tạo khác: hướng dẫn lập biểumẫu, kế hoạch theo dõi kết quả thực hiện

15.4 Đánh giá đào tạo

10 Trưởng đơn vị phối hợp TTĐT tổ chức đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo

16 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện việc đánh giá và lên kế hoạch đào tạo cho bộ phận:

16.1 Lập kế hoạch đào tạo

Kế hoạch đào tạo chủ yếu là do Trung Tâm Đào tạo tự tổng hợp từ các nhu cầu đào tạo của bộphận nên để thành công hơn, cần phải xây dựng kế hoạch đào tạo dựa trên:

- Kết hợp 3 yếu tố của sự thành công: thiết kế, phổ biến và hậu cần.

16.2 Thực hiện đào tạo

Cần đưa ra các tiêu chí để thực hiện đào tạo:

Theo định hướng nội dung đào tạo Đào tạo theo định hướng công việcĐào tạo theo định hướng doanh nghiệp

Theo mục đích của nội dung đào

16.3 Đánh giá đào tạo

Công tác đánh giá đào tạo chưa thật bài bản và chi tiết Cần so sánh hiệu quả làm việc củanhân viên trước và sau khi được đào tạo để xác định liệu chương trình đào tạo có đáp ứngđược các mục tiêu đào tạo hay không

ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN

17 Mục đích việc đánh giá

Đánh giá kết quả thực hiện công việc của mỗi nhân viên được sử dụng trong nhiều mục đích:

19 | T r a n g

Đánh giá kết quả thực hiện công việc sẽ tác động lên cả tổ chức và các cá nhân.

18 Trình tự và nội dung đánh giá

- S pecific- Cụ thể

- A chievable- Có thể đạt được (khả thi)

- R ealistic- Có thể tin cậy được

18.2 Lựa chọn phương pháp đánh giá

18.2.1 Phương pháp xếp hạng luân phiên

Là phương pháp đơn giản, áp dụng trong các doanh nghiệp nhỏ Tất cả nhân viên được xếptheo thứ tự tăng dần từ người có kết quả thấp nhất đến người có kết quả tốt nhất, hoặc ngượclại, theo thái độ làm việc, kết quả thực hiện công việc,…

18.2.4 Phương pháp lưu giữ:

Lãnh đạo chri ghi lại những sai lầm và những kết quả rất tốt trong việc thực hiện của nhânviên Phương pháp này nhắc nhở lãnh đạo có biện pháp giúp đỡ những nhân viên đã có sai lầmlàm việc tốt hơn

18.2.5 Phương pháp quan sát hành vi:

Căn cứ vào số lần quan sát và tần số nhắc lại của các hành vi, người lãnh đạo sẽ đánh giá đượctình hình thực hiện công việc chung của nhân viên

18.2.6 Phương pháp quản trị theo mục tiêu:

Trong phương pháp quản trị theo mục tiêu, các mục tiêu phải được lượng hóa Ngoài ra, một

số vấn đề cần lưu ý đối với phương pháp này:

trong một khoảng thời gian nhất định

Ưu điểm:

doanh nghiệp

Nhược điểm:

độc đoán và tốn nhiều thời gian

18.2.7 Phương pháp phân tích định lượng:

Đây là phương pháp được phát triển tiếp theo, cụ thể hơn của phương pháp bảng điểm Gồm 4bước:

(a) Xác định các tiêu chí/ yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc:

vụ và hành vi Nếu bị điểm kém ở phần này, nhân viên sẽ bị thuyên chuyển hoặc chonghỉ việc

21 | T r a n g

(b) Có sự phân loại các mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc.

(c) Đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quả thực hiện công việc củanhân viên

sánh cặp và cho điểm

(d) Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên

việc

Tuy nhiên phương pháp này tốn nhiều thời gian

18.3 Xác định người đánh giá và huấn luyện kỹ năng đánh giá:

Để công tác đánh giá khách quan và chính xác hơn, có thể thu hút một số đối tượng khác thamgia đánh giá như: