Hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên theo mô hình thẻ điểm cân bằng tại ngân hàng TMCP á châu

Lý thuyết này đã đưa ra một phương pháp mới về diễn đạt chiếnlược và đo lường việc thực thi chiến lược trong bốn viễn cảnh cân bằng: tài chính, kháchhàng, quy trình nghiệp vụ cùng học hỏ

NGUYỄN THỊ PHƯƠNG HÀ

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN THEO MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.Hồ Chí Minh - Năm 2014

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

-NGUYỄN THỊ PHƯƠNG HÀ

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN THEO MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

PGS.TS NGUYỄN TRỌNG HOÀI

TP.Hồ Chí Minh - Năm 2014

Tôi xin cam đoan: Luận văn này là công trình nghiên cứu độc lập của cá nhân tôi, dưới

sự hướng dẫn khoa học của PGS.TS Nguyễn Trọng Hoài

Các số liệu sử dụng trong bài nghiên cứu được thu thập từ những nguồn có thể kiểm chứng; các kết quả nghiên cứu trong bài là trung thực và chưa được công bố

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nghiên cứu của mình./

Tp Hồ Chí Minh, ngày 13 tháng 03 năm 2014,

Học viên

Nguyễn Thị Phương Hà

MỤC LỤC-o0o-

1.1 Đánh giá hiệu quả (Performance evaluation) 4

1.2.5 Một số công trình nghiên cứu về việc đánh giá hiệu quả bằng

1.2.5.1 “Quản trị năng lực và hiệu quả nguồn nhân lực bằng phương pháp thẻ

của Peter C.Brewer và Thomas W.Speh tại Đại học Miami 301.2.5.3 “Cách tiếp cận đa tiêu chí mờ (Fuzzy Multiple Criteria Decision

Making-FMCDM) cho đánh giá hiệu quả ngân hàng dựa trên thẻ điểm

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VIỆC ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ LÀM VIỆC

CỦA NHÂN VIÊN BẰNG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI

2.1 Khái quát về Ngân hàng TMCP Á Châu 42

2.1.4 Đánh giá hiệu quả làm việc bằng mô hình thẻ điểm cân bằng tại

2.2 Thực trạng đánh giá hiệu quả làm việc bằng mô hình thẻ điểm

cân bằng tại Ngân hàng TMCP Á Châu 59

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ

HIỆU QUẢ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN THEO MÔ HÌNH THẺ

ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU 75

3.1 Kết quả nghiên cứu việc đánh giá hiệu quảlàm việc của nhân viên

3.1.1 Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên theo viễn cảnh tài chính

3.1.2 Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên theo viễn cảnh khách hàng

3.1.3 Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên theo viễn cảnh quy trình

3.1.4 Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên theo viễn cảnh học hỏi

3.3 Các giải pháp hoàn thiệnhệ thống đánh giá hiệu quả làm việc của

nhân viên theo mô hình thẻ điểm cân bằng tại ACB 793.3.1 Giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc của

3.3.2 Giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc của

3.3.3 Giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên

3.3.4 Giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên

ACB : Ngân hàng Thương mại cổ phần Á Châu

DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH VẼ

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.3 Tỷ suất lợi nhuận trước thuế trên tổng tài sản có và vốn chủ sở hữu

Bảng 2.10 Nhận xét về công tác đánh giá hiệu suất công việc theo viễn cảnh tài

Bảng 2.11 Nhận xét về công tác đánh giá hiệu suất công việc theo viễn cảnh

Bảng 2.12 Nhận xét về công tác đánh giá hiệu suất công việc theo viễn cảnh quy

Hình 1.1: Bốn viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng (Kaplan và Norton, 1996) 8

Hình 2.5 Biểu đồ tỷ suất lợi nhuận trước thuế trên tổng tài sản có và vốn chủ

TÓM TẮT

Luận văn xem xét và đánh giá những ảnh hưởng của việc đánh giá hiệu quả làmviệc bằng mô hình thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) tại Ngân hàng TMCP ÁChâu Mục đích của nghiên cứu là xem xét việc áp dụng đánh giá hiệu quả làm việctheo bốn viễn cảnh của thẻ điểm (tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi vàphát triển) tại ngân hàng

Theo đó, luận văn sử dụng khung lý thuyết mô hình thẻ điểm cân bằng củaRobert S Kaplan và David P.Norton (1992), kế thừa kết quả nghiên cứu từ ba côngtrình nghiên cứu về quản trị năng lực và hiệu suất nguồn nhân lực bằng phương phápthẻ điểm cân bằng” của Abdulmenaam và cộng sự, sử dụng thẻ điểm cân bằng để đolường hiệu suất chuỗi cung ứng của Peter C.Brewer và Thomas W.Speh, cách tiếp cận

đa tiêu chí mờ (Fuzzy Multiple Criteria Decision Making-FMCDM) cho đánh giá hiệusuất ngân hàng dựa trên thẻ điểm cân bằng của Chen và cộng sự

Kết quả nghiên cứu luận văn cho thấy việc đánh giá hiệu quả làm việc từ bốnviễn cảnh của thẻ điểm cân bằng chưa phát huy hiệu quả tối đa, nhân viên chưa nhậnthức và được truyền đạt rõ ràng, cụ thể phương pháp đánh giá này Từ đó, tác giả luậnvăn đã dựa trên kết quả nghiên cứu để đưa ra những giải pháp giúp lãnh đạo ngân hàngphát huy tối đa hiệu quả của phương pháp này, đánh giá hiệu quả làm việc của nhânviên một cách hợp lý nhất

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Hai nội dung đảm bảo cuộc sống bền vững và trân trọng giá trị lao động mangtính cạnh tranh cao của người lao động chính là “làm” và “hưởng” Với bản thân mỗingười lao động, hai công cụ này chỉ thực sự có ý nghĩa khi những gì họ “làm” đượcđánh giá cân bằng, thông suốt, minh bạch, bền vững và những gì họ “hưởng” đảm bảotính công bằng, cạnh tranh Để đạt được điều này, doanh nghiệp cần hiện thực hóachiến lược vào hành động cụ thể của nhân viên, tiến hành đánh giá hiệu quả làm việccủa nhân viên một cách chính xác và phù hợp

Thực tế trên thế giới và Việt Nam cho thấy không ít các tổ chức hoặc chỉ đơnthuần đánh giá nhân viên qua doanh số/lợi nhuận hoặc theo cảm tính, hoặc thiếu tínhkết nối với chiến lược và hệ thống các mục tiêu Môi trường kinh doanh hiện nay đòihỏi doanh nghiệp phải quản lý dựa trên một bộ các chỉ số đo lường tốt hơn và hoànthiện hơn

Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) – mô hình quản trị hiệu quả công việctoàn diện chính là một giải pháp cho những vấn đề trên Thẻ điểm cân bằng được DavidNorton – CEO của Học viện Nolan Norton và Robert Kaplan – giáo sư Đại học Havard(Kaplan & Norton, 1992) đề xuất và được giới thiệu lần đầu trên Harvard BusinessReview vào năm 1996 Lý thuyết này đã đưa ra một phương pháp mới về diễn đạt chiếnlược và đo lường việc thực thi chiến lược trong bốn viễn cảnh cân bằng: tài chính, kháchhàng, quy trình nghiệp vụ cùng học hỏi và phát triển, đóng vai trò quan trọng trong việcxem xét đầy đủ các yếu tố hoạch định và thiết kế phương pháp đánh giá hiệu quả làm việc.Trước nhiều ưu điểm vượt trội của công cụ quản trị hiện đại này, Ngân hàng TMCP ÁChâu (ACB) cũng như nhiều doanh nghiệp hàng đầu trong và ngoài nước đã tiến hànhtriển khai thẻ điểm cân bằng trong việc thiết lập hệ thống chỉ tiêu đo lường kết quả chínhyếu để đo lường, đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên cũng như chuyển tải nội dungchiến lược đến từng cá nhân Tuy nhiên, việc

triển khai thẻ điểm cân bằng mới được thực hiện vào đầu năm 2013 do đó việc nhậnthức và thực hiện đúng tinh thần của thẻ điểm chưa được đại đa số nhân viên nắm rõ,điều này gây không ít khó khăn cho lãnh đạo ngân hàng trong việc đánh giá hiệu quảlàm việc của nhân viên

Xuất phát từ thực tiễn đó, tác giả muốn tìm hiểu thực tế việc ứng dụng những

ưu điểm của mô hình thẻ điểm cân bằng vào việc thiết lập hệ thống đo lường và đánhgiá hiệu quả làm việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Á Châu Từ đó đưa ranhững giải pháp giúp nhân viên hiểu rõ và thực hiện đúng các khía cạnh của thẻ điểm,nâng caohiệu quả làm việc của mình, đồng thời giúp Ngân hàng chuyển tải tầm nhìn vàchiến lược vào từng hành động cụ thể của nhân viên

Từ những lý do nêu trên, tác giả quyết định lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện hệ thống

đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên theo mô hình thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB)”.

2 Mục tiêu nghiên cứu

Phân tích những ảnh hưởng của việc áp dụng mô hình thẻ điểm cân bằng(Balanced Scorecard) vào đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên tại ngân hàngTMCP Á Châu

Từ đó đề xuất các giải pháp giúp hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả làm việccủa nhân viên theo mô hình thẻ điểm cân bằng, khích lệ nhân viên cống hiến nhiều hơncho công việc, góp phần thực hiện mục tiêu, chiến lược của ngân hàng

3 Phạm vi nghiên cứu

Luận văn lấy nhân viên Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB) làm đối tượng nghiêncứu cho việc hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên theo môhình thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB)

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn dựa trên nền tảng khung lý thuyết thẻ điểm cân bằng được xây dựng

và phát triển bởi Robert S Kaplan và David P.Norton (1992) thông qua hai thập kỷ

Khung lý thuyết rất linh hoạt có thể biến chiến lược của một công ty thành các mụctiêu, thước đo, chỉ tiêu cũng như sáng kiến thông qua các tiêu chí quan trọng của một

tổ chức/đơn vị: tiêu chí tài chính, tiêu chí khách hàng, tiêu chí quy trình nội bộ và tiêuchí học hỏi và phát triển; các tiêu chí này hướng đến thực hiện mục tiêu chiến lượcquan trọng của một tổ chức Trên nền tảng lý thuyết đó, nghiên cứu được thực hiệnthông qua 2 bước: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức

Nghiên cứu sơ bộ: được thực hiện thông qua phương pháp định tính trên cơ sởcác nghiên cứu trước đây và các tài liệu về đánh giá hiệu quả làm việc bằng mô hìnhthẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard), đồng thời thông qua kỹ thuật tham vấn ý kiếncủa các chuyên gia để điều chỉnh thang đo, thiết lập bảng câu hỏi sử dụng cho nghiêncứu chính thức

Nghiên cứu chính thức: được thực hiện theo phương pháp định lượng với kỹthuật phỏng vấn trực tiếp, phỏng vấn bằng thư điện tử thông qua bảng câu hỏi điều tra.Mẫu điều tra gồm nhân viên Ngân hàng TMCP Á Châu Bảng câu hỏi điều tra chínhthức được hình thành từ nghiên cứu định tính sau khi có sự tham vấn ý kiến của cácchuyên gia Các dữ liệu, thông số sẽ được tiến hành kiểm tra, phân tích, thống kê mô tảbằng phần mềm SPSS (Statistical Package for Social Sciences)

5 Bố cục luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm ba chương chính Ở chương 1,tác giả tham khảo lý thuyết và các nghiên cứu trước để đúc kết cơ sở lý luận về thẻđiểm cân bằng và đề xuất khung phân tích cho luận văn Ở chương 2, tác giả tập trungphân tích thực trạng việc áp dụng mô hình thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) vào

hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên tại ACB Những nội dung phân tíchnày sẽ làm cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc của nhânviên tại ACB trong chương 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT1.1 Đánh giá hiệu quả (Performance evaluation)

1.1.1 Định nghĩa về đánh giá hiệu quả (Performance evaluation)

Hiệu quả được xem như một phương pháp đo lường mục tiêu của doanhnghiệp, trong khi đó việc đánh giá được xem như mục tiêu mà một doanh nghiệp cóthể đạt được một cách có hiệu quả trong một khoảng thời gian cụ thể (Lebas, 1995).Evans, Ashworth, Chellew, Davidson, và Towers (1996) phát biểu rằng đánh giá hiệuquả là một hoạt động quan trọng của quản lý kinh doanh, dùng để nghiên cứu cácnguồn lực có được phân bổ một cách hiệu quả hay không; nó được áp dụng cho mụcđích kiểm soát hoạt động để đạt được sự điều chỉnh mục tiêu trong ngắn hạn và choviệc hoạch định và quản lý chiến lược trong dài hạn Theo Rue và Byars (2005), đánhgiá hiệu quả cho chúng ta thấy cách nhân viên xác định công việc của mình và nó thiếtlập một quá trình truyền đạt thông tin và ra quyết định để cải tiến Kaplan và Norton(1992) mô tả đánh giá hiệu quả như một cách thức xem xét lại việc đạt được nhữngmục tiêu tài chính và phi tài chính của tổ chức

Có rất nhiều tài liệu phong phú về đánh giá hiệu quả làm việc chứng minh các ví

dụ thành công và nhiều chủ đề khác nhau liên quan đến việc quản lý hiệu quả Cáchxếp hạng hiệu quả truyền thống của ngân hàng dựa trên các nhân tố đơn giản và phùhợp như lợi nhuận tài chính, lợi nhuận ròng trên tài sản (ROA) và lợi nhuận ròng trênvốn chủ sở hữu (ROE) Tuy nhiên, xếp hạng hiệu quả thực hiện theo cách này có thểminh họa không chính xác các tổ chức bao quát chiến lược để duy trì hiệu quả caonhất Tiêu chí phi tài chính như sự hài lòng của khách hàng, mối quan hệ với cộngđồng và người lao động có tính chấtsống còn với chiến lược của một ngân hàng bởi vìchỉ sử dụng ROA hoặc ROE để xếp hạng hiệu quả thì không nhất thiết phải xác định tổchức nào đem lại lợi nhuận cao nhất cho nhà đầu tư cũng như tổ chức có chứng minhđược mình là tổ chức có lợi nhuận cao nhất hay không Việc đánh giá hiệu quả làm

việc của nhân viên ở mỗi ngân hàng có thể khác nhau Nhiều nghiên cứu trước đây về

đo lường hiệu quả làm việc của nhân viên ở ngân hàng khảo sát quy mô nền kinh tế vàphạm vi sử dụng các phương pháp thống kê truyền thống như phân tích tương quan,hàm chi phí chuyển dạng lôgarít, mô hình tuyến tính lôgarít hoặc các công cụ nhưphân tích bao số liệu (DEA), v.v…

1.1.2 Chỉ số đánh giá hiệu quả (Performance evaluation indicator)

Đo lường hiệu quả làm việc của nhân viên có thể được định nghĩa là hệ thống

mà một công ty giám sát hoạt động hàng ngày của mình và đánh giá xem liệu công ty

có đang đạt được mục tiêu Để sử dụng đầy đủ các chức năng đo lường hiệu quả làmviệc của nhân viên, công ty được đề nghị thiết lập một loạt các chỉ số phản ánh đúnghiệu quả của một công ty Những chỉ số này có thể định lượng được, hoặc không địnhlượng được Ví dụ, một chỉ số như thời gian giữa lúc bắt đầu và lúc hoàn thành mộtquá trình sản xuất mới được xem như một đo lường định lượng (hoặc tài chính), trongkhi mức độ hài lòng của khách hàng là một đo lường không định lượng được (hoặcphi tài chính) Nhà quản lý thường gặp khó khăn trong việc vạch ra chiến lược và chọnlựa thước đo thích hợp trong khi thực hiện hệ thống thẻ điểm cân bằng

Trong giai đoạn đầu của việc thực hiện thẻ điểm cân bằng, điều quan trọng làthu thập càng nhiều ý tưởng như cách đo lường hiệu quả liên quan bằng cách phỏngvấn các nhà quản lý kinh doanh và thảo luận về tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược của

họ Meyer và Markiewicz (1997) nhóm các thước đo liên quan đến nhân tố thành côngquan trọng của hiệu quả của ngân hàng thành 8 loại: (1) lợi nhuận, (2)hiệu quả và năngsuất, (3) quản trị nguồn nhân lực, (4) quản lý rủi ro, (5) hiệu quả bán hàng, (6) chấtlượng dịch vụ, (7) quản lý vốn và (8) định vị cạnh tranh Collier(1995) sử dụng môhình phương trình cấu trúc để phân tích hiệu quả quá trình của các ngân hàng, sử dụngcác tiêu chí như lỗi chất lượng quá trình, tỷ lệ nhân viên thôi việc, năng suất lao động,giao hàng đúng giờ và chi phí đơn vị Các chỉ số đa chiều được Arshadi và Lawrence(1987) sử dụng bao gồm lợi nhuận, giá của các dịch vụ ngân hàng và thị phần cho vay

Phần lớn các nghiên cứu trước đây đã tập trung vào khách hàng và bằng cáchnào họ chọn ngân hàng sẽ cung cấp cho họ các dịch vụ ngân hàng nói chung Theo cáctài liệu liên quan, các tiêu chí lựa chọn mà khách hàng sử dụng để đánh giá và lựa chọngiữa các ngân hàng bao gồm giá cả, tốc độ, truy cập, dịch vụ khách hàng, vị trí, hìnhảnh và danh tiếng, cơ sở vật chất hiện đại, lãi suất, giờ mở cửa, khuyến khích cung cấp,sản phẩm, và chính sách phí dịch vụ, v.v… Các nghiên cứu gần đây của Devlin vàGerrard (2005) đã thực hiện một nỗ lực để giải quyết tầm quan trọng tương đối của cáctiêu chí lựa chọn khác nhau trong việc lựa chọn tổ chức ngân hàng bằng cách áp dụngphương pháp định lượng phân tích thống kê Họ đưa ra phân tích về tiêu chí lựa chọncủa khách hàng và nhiều ngân hàng và thực hiện so sánh từng khoản tầm quan trọngtương đối của các tiêu chí lựa chọn có tác động đến sự lựa chọn các tổ chức ngân hàngchính và phụ

Do đặc thù của ngành ngân hàng, hiệu quả làm việc của nhân viên sẽ được đánhgiá trên cả hai khía cạnh tài chính và phi tài chính Tác giả luận văn sẽ thực hiện nghiêncứu theo cách tiếp cận thẻ điểm cân bằng Việc đánh giá hiệu quả theo khía cạnh tàichính sẽ được thực hiện thông qua các thang đo thuộc viễn cảnh tài chính Việc đánhgiá hiệu quả theo khía cạnh phi tài chính sẽ được thực hiện thông qua các thang đothuộc viễn cảnh khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển Theo cách tiếp cậnthẻ điểm cân bằng, việc đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên sẽ toàn diện và chínhxác hơn

1.2 Thẻ điểm cân bằng (BSC)

1.2.1 Khái niệm thẻ điểm cân bằng (BSC)

Khái niệm về thẻ điểm cân bằng (BSC) được đề xuất bởi David Norton-Giámđốc điều hành Học viện Nolan Norton và Robert Kaplan-Giáo sư Đại học Harvard(Kaplan & Norton, 1992) Thẻ điểm cân bằng đo lường hiệu quả của tổ chức từ 4 viễncảnh, bao gồm tài chính, khách hàng, quy trình nghiệp vụ cùng học hỏi và phát triểntrong mối liên hệ với 4 chức năng kế toán tài chính, marketing, chuỗi giá trị và quản trị

nguồn nhân lực Những thước đo tài chính lẫn phi tài chính này xuất phát từ 4 viễn cảnhcung cấp một ngôn ngữ chung giúp quản lý cấp cao và nhân viên hướng về tầm nhìn tổchức Thẻ điểm cung cấp cho nhà quản lý công cụ cần thiết để hướng đến thành công cạnhtranh trong tương lai (Kaplan & Norton, 1992, 1996a, 1996b) Nguyên lý cơ bản của thẻđiểm cân bằng là các phép đo lường theo chuẩn mực tài chính phải cân bằng với các phép

đo lường phi tài chính (Norton, Contrada, & LoFrumento, 1997)

Trên thực tế,việc các phép đo lường theo chuẩn mực tài chính phải cân bằng vớicác phép đo lường phi tài chính được công nhận rộng rãi kể từ khi thẻ điểm cân bằngđược Norton và Kaplan giới thiệu như một sự kết hợp đo lường tài chính và phi tàichính trong hệ thống đo lường hiệu quả thuận lợi cho cả tổ chức lợi nhuận và phi lợinhuận Các ngân hàng có thể tiết kiệm cả thời gian lẫn tiền bạc nếu họ nhìn nhận thước

đo này thích hợp với nhu cầu của họ Đo lường phi tài chính tài sản vô hình như cácmối quan hệ khách hàng có thể chiếm hơn một nửa tổng tài sản của công ty Mộtnguyên tắc quan trọng của thẻ điểm cân bằng là để đạt được thành công ở các phép đophi tài chính trước khi hiện thực hóa thành công ở các phép đo tài chính Khi xem xétcác thước đo phi tài chính với các thước đo khác, những số liệu này có thể dẫn dắt tổchức quản lý hiệu quả có hiệu quả và dự báo lợi nhuận trong tương lai

Hình 1.1: Bốn viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng (Kaplan và Norton, 1996)

Bốn viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng có mối quan hệ nhân-quả với nhau thể hiện theohai chiều:

Chiều từ trên xuống: là quá trình lập kế hoạch để thực thi các mục tiêu tài chínhtrong đó: từ các mục tiêu thuộc tiêu chí tài chính là nguyên nhân xuất phát để các mụctiêu tiêu chí: khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển tương ứng như thếnào? Muốn đạt mục tiêu tài chính thì các mục tiêu tiêu chí “khách hàng” sẽ phải nhưthế nào? Thị phần tăng bao nhiêu, tỷ lệ khách hàng trung thành là bao nhiêu? Để đápứng được mục tiêu từ viễn cảnh tài chính thì các chỉ tiêu thuộc tiêu chí “quy trình nộibộ” như: quy trình sản xuất phải cải tiến ra sao để có sản phẩm chất lượng, giảm giáthành, tăng tính cạnh tranh của sản phẩm? Và cuối cùng ai sẽ thưc hiện nó? Năng lực,kiến thức, kỹ năng gì cần có ở những con người đó, trang thiết bị, công nghệ đầu tư rasao thuộc tiêu chí “học hỏi và phát triển” để đáp ứng yêu cầu đặt ra

Chiều từ dưới lên: là quá trình thực hiện thực tế các chỉ tiêu thiết lập theo kếhọach đề ra trong đó tiêu chí tài chính là kết quả tât yếu gặt hái được khi xây dựng cáctiêu chí đi từ: học hỏi và phát triển, quy trình nội bộ, khách hàng Nếu không có trangthiết bị công nghệ tiên tiến, con người đủ năng lực, phẩm chất thực hiện và tuân thủtheo những quy trình nội bộ nhằm đảm bảo chât lượng, thời gian nhanh nhất, giá thànhsản phẩm cạnh tranh thì doanh nghiệp sẽ không đáp ứng được yêu cầu khách hàng đặt

ra và hệ quả tất yếu sẽ không thể đạt được lợi nhuận, mức độ tăng trưởng như mongmuốn

Hình 1.2: Quan hệ nhân - quả trong BSC (Kaplan và Norton, 1996)

1.2.2 Lợi ích của việc sử dụng thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng là một công cụ phổ biến được nhiều doanh nghiệp áp dụngvào đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên trong nhiều khía cạnh khác nhau của tổchức mình Nó cung cấp cái nhìn sâu hơn vào hiệu quả của doanh nghiệp không chỉ

dành cho các nhà quản lý tìm cách cải thiện hiệu quả làm việc của nhân viên mà còncho các nhà đầu tư muốn đánh giá sức khỏe của tổ chức Đối với các ngân hàng thì lợiích từ việc sử dụng thẻ điểm rất nhiều: (1) có thể được sử dụng như một khuôn khổ đểđánh giá và phát triển chiến lược của ngân hàng, (2) có thể được sử dụng để phát triểnmục tiêu chiến lược và đo lường hiệu quả để chuyển tải chiến lược thành hành độngcủa tổ chức, (3) thẻ điểm cung cấp một cách thức đo lường và giám sát hiệu quả củanhững người dẫn dắt hiệu quả đưa đến việc thực hiện thành công chiến lược của ngânhàng và (4) thẻ điểm là một công cụ hữu hiệu đảm bảo ngân hàng luôn cải tiến liên tụcquy trình và hệ thống (Frigo, Pustorino, & Krull, 2000) Davis và Albright (2004) trìnhbày một phân tích thực nghiệm khám phá tác động của thẻ điểm cân bằng lên hiệu quảtài chính của một ngân hàng Kim và Davidson (2004) sử dụng khung thẻ điểm cânbằng để đánh giá hiệu quả kinh doanh của việc sử dụng công nghệ thông tin trong ngânhàng bằng cách dùng mô hình hồi quy và kiểm định t-test Kuo và Chen (2010) ápdụng bốn viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng để xây dựng các chỉ số đánh giá hiệu quảđối với sự di chuyển của các ngành công nghiệp dịch vụ thông qua phương phápDelphi mờ Leung, Lam, và Cao (2006) đề xuất một mô hình đo lường hiệu quả làmviệc thích hợp sử dụng quá trình đa phân tích và quá trình phân tích mạng để thực hiệnthẻ điểm cân bằng

Phần lớn các nghiên cứu liên quan đến lĩnh vực tài chính sử dụng thẻ điểm cânbằng để đánh giá hiệu quả và thu được lợi ích từ việc sử dụng nó

1.2.3 Các thước đo hiệu quảthường được áp dụng trong thẻ điểm cân bằng 1.2.3.1 Khái niệm về thước đo hiệu quả

Mục tiêu hiệu quả là tuyên bố ngắn gọn mô tả những việc cụ thể mà tổ chứcphải thực hiện tốt nếu muốn thực thi chiến lược một cách thành công Nhưng làm sao

tổ chức biết được liệu tổ chức có đang thực hiện tốt các mục tiêu của mình không? Cácthước đo hiệu quả làm việc của nhân viên được sử dụng để xác định xem liệu tổ chức

có đang đạt được các mục tiêu và tiến tới việc thực thi chiến lược thành công hay

không Cụ thể, tổ chức có thể mô tả các thước đo như các tiêu chuẩn định lượng được

sử dụng để đánh giá và truyền đạt hiệu quả so với kết quả mong đợi Tuy nhiên không

có định nghĩa đơn giản nào có thể thực sự trình bày hết được sức mạnh mà các thước

đo hiệu quả mang lại cho tổ chức Các thước đo truyền đạt sự tạo ra giá trị theo nhữngcách mà ngay cả các bài phát biểu thuyết phục nhất của các Giám đốc điều hành cũngkhông bao giờ làm được Chúng đóng vai trò là công cụ dẫn hướng cho các hành độngmong muốn, cho tất cả nhân viên để họ thấy có thể giúp đóng góp vào các mục tiêuchung của tổ chức như thế nào và đưa ra cho ban quản lý công cụ để xác định tiếntrình chung hướng đến các mục tiêu chiến lược Do vậy các thước đorất quan trọngđối với thẻ điểm cân bằng nhưng việc tạo ra các thước đo là không hề đơn giản Trongchương trình Khảo sát phương pháp đo lường hiệu quả do Viện kế toán viên Côngchứng Mỹ tiến hành, 27% người được hỏi trả lời rằng: “khả năng định nghĩa và nhấttrí về các thước đo” là rào cản thường gặp nhất trong việc thực thi hoặc sửa đổi hệthống đo lường thành tích

Trong phần này chúng ta cần tìm hiểu sự khác biệt giữa thước đo hiệu quả vàthước đo kết quả bởi việc phân biệt hai thước đo này sẽ rất cần thiết trong các nỗ lực pháttriển thước đo Chỉ số hiệu quả đại diện cho kết quả của các hành động được thực hiệntrước đó, trong khi chỉ số kết quả là các thước đo dẫn hướng hay định hướng những kếtquả đạt được trong các chỉ số hiệu quả Thẻ điểm cân bằng nên chứa tổ hợp chỉ số hiệuquả và chỉ số kết quả Không có các tác nhân dẫn dắt hiệu quả, các chỉ số hiệu quả khôngthể cho chúng ta biết cách để hi vọng đạt được kết quả Ngược lại, các chỉ số kết quả cóthể báo hiệu những sự cải thiện chính trong cả tổ chức nhưng không cho biết liệu nhữngcải thiện đó có dẫn dắt các kết quả về khách hàng và tài chính hay không Hầu như việcđưa ra các thước đo trì hoãn không mấy khó khăn vì ngôn ngữ đo lường được thể hiện rất

rõ trong các chỉ số như: doanh thu, lợi nhuận, sự hài lòng và nhiều khái niệm khác lànhững thước đo được sử dụng phổ biến ngày nay Do đó, việc

chỉnh dựa trên kết quả

Các vấn đề Có tính lịch sử Có thể khó khăn trong việc

chức

Thẻ điểm cân bằng nên chứa tổ hợp thước đo hiệu quả và kết quả

Nguồn: Paul (2006) Dịch từ tiếng Anh Người dịch Dương Thị Thu Hiền, 2009 Hồ

Chí Minh: Nhà xuất bản Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh

1.2.3.2 Các thước đo cho viễn cảnh tài chính

Với từng viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng, các thước đo mà tổ chức lựa chọnnên thực hiện như những diễn giải trực tiếp của các mục tiêu đã được chọn – vốn đượcdiễn giải một cách trung thành từ chiến lược tạo ra sự khác biệt của tổ chức để tạo nênBản đồ chiến lược Ở viễn cảnh tài chính, hầu hết các tổ chức đều tập trung vào sự tăngtrường doanh thu và năng suất, cả hai đều được theo đuổi với mục đích nâng cao giá trị

cổ đông Do vậy, tổ chức phải rút ra các thước đo trực tiếp từ những mục tiêu đó

Các thước đo được lựa chọn cho viễn cảnh tài chính sẽ giúp thiết lập tiến trìnhtrong việc xác định các thước đo cho những viễn cảnh còn lại của thẻ điểm Bảng 1.2đưa ra danh sách các thước đo tài chính thường được sử dụng.

Bảng 1.2 Các thước đo tài chính thường được sử dụng

tài sản

Nguồn: Paul (2006) Dịch từ tiếng Anh Người dịch Dương Thị Thu Hiền, 2009 Hồ

Chí Minh: Nhà xuất bản Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh

1.2.3.3 Các thước đo cho viễn cảnh khách hàng

Ba tuyên bố giá trị nên sử dụng khi phát triển các mục tiêu bản đồ chiến lượccho viễn cảnh khách hàng: cung ứng xuất sắc, dẫn đầu về sản phẩm và thân thiết vớikhách hàng như khuôn khổ về sự cân nhắc

Các thước đo của sự xuất sắc trong hoạt động Các tổ chức xuất sắc trong hoạt

động rất giỏi trong việc loại bỏ sự kém hiệu quả và tập trung chăm chú vào công thứccủa mình với khát vọng kiên định mang lại những giá trị to lớn cho khách hàng Dướiđây là các thuộc tính của tổ chức xuất sắc trong hoạt động:

hàng quay lại với các hàng chính là giá thấp Do vậy chúng ta sẽ gặp các thước đo như “giátrung bình so với các đối thủ cạnh tranh chính” hay “tổng chi phí sở hữu” xuất hiện trên thẻđiểm cân bằng

sự tiện lợi và khả năng tiếp cận như phần không thể thiếu trong thẻ điểm của mình Các ví

dụ gồm “thời gian chờ trung bình”, “số lượng khách hàng than phiền” và “số lượng giảipháp trong lần gọi đầu tiên” (đối với các tổng đài)

được loại bỏ khỏi hệ thống và do vậy, nhiều công ty đã đầu tư vào 6 Sigma để được trởthành đơn vị sản xuất không có hàng lỗi “Sản lượng sản xuất” và “tỷ lệ hàng lỗi” có thểđược giám sát chặt chẽ

Các ví dụ gồm “tăng trưởng doanh thu trong các phân khúc mục tiêu” và “số lượng kháchhàng mới”

Các thước đo dẫn đầu về sản phẩm Những công ty dẫn đầu về sản phẩm thành

công bằng cách cung cấp cho khách hàng của mình sản phẩm mới và đổi mới vớinhững chức năng độc đáo mà sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh không có Tổ chức

có thể cân nhắc các thước đo dành cho những công ty dẫn đầu về sản phẩm:

+ Phải phù hợp và đúng lúc Những công ty dẫn đầu về sản phẩm luôn hăng háitheo đuổi việc đưa ra các sản phẩm mới riêng biệt Do vậy chúng ta có thể thấy “hìnhảnh thương hiệu” hay “nhận thức thương hiệu” trên thẻ điểm cân bằng của họ

+ Chức năng Những công ty dẫn đầu về sản phẩm chính là những người xóa bỏđược tình trạng yếu kém của thiết kế, kiểu dáng và chức năng Việc họ dùng đến những phép đocho phép đánh giá được sự thâm nhập của sản phẩm vào các nhu cầu người

tiêu dùng là điều hết sức rõ ràng, ví dụ như “số nhu cầu của khách hàng được thỏamãn” hay “số đặc tính mới được đưa ra”

Các thước đo cho sự thân thiết với khách hàng Bằng việc cung cấp các dịch vụ

mang lại giải pháp toàn diện, tổ chức thân thiết với khách hàng có thể vượt qua việccung cấp hoàn toàn chỉ một sản phẩm hay dịch vụ để gây dựng nên mối quan hệ lâu dàivới khách hàng thân thiết với khách hàng của mình bằng những thước đo về tư duy

+ Hiểu biết về khách hàng Công ty thân thiết với khách hàng càng biết nhiềuthông tin về khách hàng của mình thì thực hiện việc cá nhân hóa, đoán trước và thậmchí dự báo được các mẫu khách hàng của mình càng tốt hơn.Chính nền tảng thông tinmạnh mẽ chuẩn bị cho điều này xảy ra Thông tin phải mang lại cho người sử dụng cáinhìn toàn diện về khách hàng và phải được hợp nhất từ tất cả các nguồn, có ý nghĩa và

có thể dùng được, đồng thời phải thân thiện với người sử dụng

sức và nguồn lực đáng kể vào việc tạo ra các sản phẩm được chuyên biệt hóa cho kháchhàng của mình; do vậy quan trọng là phải cân bằng được một phép đo như “tổng số giảipháp được cung cấp” với một phép đo phản ánh lợi nhuận khách hàng, số lượng doanh thuhoặc cải thiện lợi nhuận

toàn diện cho các nhu cầu của khách hàng, các tổ chức thân thiết với khách hàng thườngtheo dõi “lượng khách hàng” có sẵn hoặc “thị phần”

phán xử cuối cùng về sự thành công đối với bất kì tổ chức nào Do đó, tổ chức thân thiết vớikhách hàng luông cố gắng hết sức để đảm bảo được các trải nghiệm tích cực, điều chỉ làmđược khi có nền tảng văn hóa tích cực Vì vậy, “chỉ số danh tiếng”, “số

phần thưởng nhận được về khách hàng” hay “số những lần được giới thiệu” sẽ xếp thứ hạng cao trong thẻ điểm của doanh nghiệp thân thiết với khách hàng

đuổi kiểu mối quan hệ bền vững qua thời gian hơn là tạm thời trước mắt Nói cách khác, họduy trì quan hệ về lâu dài, làm việc với khách hàng để cung cấp các giải pháp theo nhữngnhu cầu thay đổi không tránh khỏi Kết quả là “tỷ lệ thay thế khách hàng” và “sự duy trìkhách hàng” trở thành các ứng viên thước đo cần có

Bảng 1.3 Các thước đo khách hàng mẫu

Sự hài lòng của khách hàng

Lòng trung thành của khách

hàng Thị phần

Các than phiền của khách hàng

Các than phiền được giải quyết vào lần

liên lạc đầu tiên

Khách hàng đến thăm công ty Thời gian dành cho khách hàng

Chi phí marketing như tỷ lệ phần trăm doanh thu

Số lượng quảng cáo

Số tuyên bố được đưa raNhận diện thương hiệu

Số lượng khách hàng trên từng nhân viên Chi phí dịch vụ khách hàng trên từng khách hàng

Lợi nhuận khách hàngTần suất (số lượng giao dịch bán hàng)

Nguồn: Paul (2006) Dịch từ tiếng Anh Người dịch Dương Thị Thu Hiền, 2009 Hồ

Chí Minh: Nhà xuất bản Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh

1.2.3.4 Các thước đo cho viễn cảnhquy trình nội bộ

Tất cả các thước đo xuất hiện trên thẻ điểm cân bằng sẽ được diễn giải trực tiếp

từ các mục tiêu xuất hiện trên bản đồ chiến lược thông qua câu hỏi: “Làm thế nào đểbiết nếu chúng ta thành công trong việc đạt được mục tiêu này?” Việc trả lời câu hỏi

đó sẽ giúp tạo ra (các) thước đo thành tích cần thiết để đánh giá sự thành công

Các thước đo quản lý nghiệp vụ Việc quản lý nghiệp vụ đề cập đến các quy

trình cơ bản, thông thường và hàng ngày cần thiết để giữ cho cỗ máy thương mại hoạtđộng tốt ở tổ chức Điểm giới hạn của nhóm này cho thấy các quy trình con của việctìm kiếm nguồn hàng, sản xuất, phân phối và quản lý rủi ro Các thước đo sẽ được cụthể hóa theo tổ chức Đối với ngân hàng, thước đo “Thời gian chu trình từ lúc nộp hồ

sơ tới khi cấp vốn” hoặc “số khoản vay được chốt trên từng nhân viên” có thể xuấthiện trên thẻ điểm

Các thước đo quản lý khách hàng Năm quy trình con quan trọng cấu thành

quản lý khách hàng: (1) lựa chọn khách hàng mục tiêu, (2) giành được khách hàng mụctiêu bằng việc truyền bá tích cực tuyên bố giá trị của tổ chức, (3) hiểu được các nhucầu của khách hàng, (4) duy trì khách hàng và (5) thắt chặt mối quan hệ với kháchhàng Một thước đo đơn giản nhưng mạnh mẽ có thể đi kèm với từng quy trình contrên thẻ điểm cân bằng

Các thước đo đổi mới Joseph Tucci, Giám đốc điều hành của tập đoàn lưu trữ

và quản lý thông tin EMC đã nói: “Các công ty sợ phá vỡ bản thân lại luôn kết thúcbằng việc bị phá vỡ.” Sự phá vỡ có thể theo nhiều hình thức, bao gồm những thay đổi

về chiến lược và doanh nghiệp nhưng trong bối cảnh hiện tại, khái niệm sự đổi mớiđược hiểu là việc tạo ra và cung ứng sản phẩm cùng dịch vụ mới hấp dẫn để kéo dãnkhoảng cách với đối thủ cạnh tranh Một số thước đo đổi mới cho viễn cảnh này:

“khoản đầu tư dành cho nghiên cứu và phát triển”, “số giờ làm việc của nhân viêntrong việc nghiên cứu và phát triển”, “số sản phẩm mới liên doanh”, “số sản phẩm và

dịch vụ mới được tung ra”, “số sản phẩm hoặc dịch vụ mới được giới thiệu”, “thờigian chu trình sản phẩm hoặc dịch vụ mới”, “doanh thu từ sản phẩm hoặc dịch vụ mới”

và “doanh số sản phẩm mới theo kênh”

Các thước đo điều chỉnh và xã hội Các công ty cần phải biết đón trước thời cơ,

thể hiện rõ ràng sự cam kết của mình trong quản trị mạnh mẽ, tuân thủ các tiêu chuẩn

về điều lệ và môi trường cũng như sự cam kết về những vấn đề xã hội Các thước đo

có thể được đưa ra trong nhóm này là “tuân thủ các quy định về môi trường”, “sốlượng phát hiện kiểm soát” và số giờ tình nguyện của nhân viên”

Bảng 1.4 Các thước đo quy trình nội bộ

Sự đổi mới

Nguồn: Paul (2006) Dịch từ tiếng Anh Người dịch Dương Thị Thu Hiền, 2009 Hồ

1.2.3.5 Các thước đo cho viễn cảnh học hỏi và phát triển

Các thước đo nguồn vốn nhân lực.

được mô tả như “thuộc tính hoặc hành vi mà cá nhân nhà quản lý và nhân viên phải thể hiệnthành công tại công ty mình”.Bước đầu tiên trong quy trình năng lực cốt lõi là nhận biết cácnăng lực khác biệt cần thiết để đạt được chiến lược Các chuyên gia đều cho rằng cách tốtnhất là thu hút mọi người từ tất cả các cấp độ của tổ chức tham gia vào càng nhiều càng tốt.Các nhóm thử nghiệm và các buổi phỏng vấn nhóm có thể được sử dụng để đánh giá nhucầu của công ty và khoảng cách năng lực “Tỷ lệ đảm bảo công việc chiến lược” là phép đo

có thể dành cho việc phân tích khoảng cách đó qua thời gian

+ Sử dụng chương trình phát triển cá nhân (Personal Development Planning –PDP) để thúc đẩy những người có năng lực Đa số các mục tiêu cá nhân trong chương trìnhluôn giúp cho sự tác động của nhân viên đối với việc đạt được chiến lược công ty Vì vậy, cácmục tiêu trong chương trình cũng phải đo lường được và bao gồm các bước hành động cụ thể.Khi đã xác định được những năng lực cốt lõi cần thiết để trở thành

công ty dẫn đầu trong ngành cũng như đội ngũ nhân viên phát triển được nhữngchương trình cho thấy sự đóng góp của họ vào các mục tiêu chung thì tổ chức có thểbắt tay vào đo lường

một đội ngũ lao động lành nghề hơn, hiểu biết và nắm bắt vấn đề tốt hơn cũng như tìm ranhiều cách giải quyết mới cho công việc của chính họ và xem điều đó ảnh hưởng thế nàođến sự thành công tổng thể Sai lầm của hầu hết các tổ chức về phép đo đào tạo là hoàn toànchỉ nhìn vào những con số khô cứng mà các chương trình đào tạo đưa ra, chẳng hạn như sốgiờ đào tạo trên mỗi nhân viên, chứ không đo lường kết quả đào tạo (sự thể hiện của nhữnghành vi hoặc kỹ năng mới) Ngoài ra để việc đào tạo được hiệu

quả hơn, công ty nên khuyến khích những nhân viên được đào tạo chia sẻ kiến thứcmới với đồng nghiệp và mạng lưới của họ trong công ty Stephen Covey gọi điều này

là “dạy học qua người thứ ba” và cho rằng nó mang lại nhiều lợi ích cho cả người họclẫn người dạy, chẳng hạn như nó không chỉ giúp nhân viên chia sẻ những kiến thức mà

họ có được mà còn thúc đẩy những nhân viên khác quan tâm và nắm bắt thêm thôngtin được chia sẻ đó

+ Năng suất của nhân viên Việc đầu tư vào phát triển năng lực và chương trìnhphát triển cá nhân nên tạo ra kết quả ở dạng năng suất cao hơn và nhiều tổ chức sẽ chỉ

đo lường điều đó Tuy nhiên, vấn đề của thước đo này (theo hình thức truyền thốngcủa nó) chính là việc phải chia doanh thu của tổ chức cho nhân viên Thế nên, các công

ty thường thay đổi dễ dàng tỷ lệ này bằng cách giảm bớt nhân viên, thuê ngoài ở hầuhết các công đoạn chức năng hoặc tăng doanh thu ở những phân khúc không mấy lợinhuận

Các thước đo nguồn vốn thông tin Khả năng là yếu tố tất yếu đối với sự thành

công trong nền kinh tế mới, còn để đạt được mục tiêu, nhân viên phải được tiếp cậnvới các công cụ hữu hình và vô hình nhất định để hoàn thành công việc của mình

được trang bị các thiết bị liên lạc và hiện đại là rất cần thiết nếu tổ chức muốn cạnh tranhtrong nền kinh tế ngày nay

cần thiết, khả năng họ sẽ thu được đúng thông tin cần thiết là khá cao Tỷ lệ phần trăm nhânviên làm việc trực tiếp với khách hàng có khả năng truy cập thông tin khách hàng chi tiếttrong vòng 30 giây trong một lần giao dịch với khách hàng là bao nhiêu? Tổ chức phải xácđịnh được thông tin nào là quan trọng đối với việc ra quyết định của nhân viên và phát triểnthước đo thành tích để theo dõi tỷ lệ phần trăm nhân viên có được thông tin này

thông tin và công nghệ phải phù hợp với chiến lược của tổ chức để mang lại các lợi ích Dovậy, việc kiểm soát “sự sẵn sàng của vốn thông tin” – việc đánh giá các khả năng công nghệthông tin so với nhu cầu – sẽ mang lại cho những hiểu biết sâu sắc về nơi tổ chức phải đầu

tư để thúc đẩy công nghệ như một lợi thế cạnh tranh

Các thước đo nguồn vốn tổ chức Theo dữ liệu mới đây do tổ chức Gallup thu

thập cho thấy chưa tới 30% người lao động Mỹ tham gia đầy đủ vào công việc, khoảng55% không được tham gia, 19% thường xuyên chủ động nhàn rỗi, nghĩa là họ khôngchỉ thất vọng về công việc mà còn thường xuyên chia sẻ các cảm giác của mình vớiđồng nghiệp Vì vậy, mọi việc đào tạo và chia sẻ thông tin sẽ không thể hiệu quả đượcnếu nhân viên không được khuyến khích làm việc hết khả năng của mình hoặc khôngđược điều chỉnh theo các mục tiêu của tổ chức Dưới đây là một số xem xét khi đolường văn hóa, động lực thúc đẩy và sự điều chỉnh

triển Sự hài lòng là một phép đo rất có giá trị Vì vậy, tổ chức phải đảm bảo được việc sửdụng dữ liệu một cách hợp lý bằng cách xác định nhanh chóng những khu vực cần sự cảithiện và phát triển các bước thực hiện cải thiện đó Tổ chức cần cân nhắc việc sử dụng nhiềucông cụ công nghệ tùy biến để đánh giá tâm trạng của nhân viên thường xuyên hơn Mạngnội bộ của công ty và hệ thống thư điện tử có thể được sử dụng để thu thập phản hồi từnhân viên theo chu kỳ nửa năm hoặc hàng quý

tiêu và thước đo của nó Trong những giai đoạn đầu của quy trình thực thi thẻ điểm cânbằng, thước đo điều chỉnh tốt đơn giản là số thẻ điểm được tạo ra trong tổ chức Tới khiquy tắc quản lý thành tích phát triển đầy đủ hơn thì tổ chức có thể sàng lọc thước đo bằngviệc phân tích các thẻ điểm riêng biệt và đánh giá “mức độ điều chỉnh” của chúng (nghĩa

là tỷ lệ phần trăm thước đo liên quan trực tiếp đến các mục tiêu chiến lược)

+ Khuyến khích lối sống lành mạnh Nhiều tổ chức thường đưa các thước đo vềsức khỏe và an toàn nghề nghiệp vào viễn cảnh học hỏi và phát triển như tai nạn lao động,than phiền về chế độ đãi ngộ nhân viên và tỷ lệ tần suất bị thương Mọi tổ chức đều có thể

đo lường các sáng kiến nâng cao sức khỏe của mình bằng cách theo dõi số nhân viên tậndụng lợi thế của chương trình chăm sóc sức khỏe hoặc đánh giá thái độ của nhân viên liênquan đến các lựa chọn về lối sống Những thước đo này cũng có thể được xem là các chỉ sốkhuynh hướng cho các thước đo học hỏi và phát triển phổ biến khác như sự vắng mặt, tinhthần làm việc và năng suất trên mỗi nhân viên

Bảng 1.5 Các thước đo học hỏi và phát triển

Sự tham gia của nhân viên vào các hiệp Chất lượng của môi trường làm việc

hội chuyên môn hoặc thương mại

Xếp loại giao tiếp nội bộ

Sự đầu tư đào tạo trên từng khách hàng

Năng suất của nhân viên

Số năm phục vụ trung bình

Số thẻ điểm được tạo ra

Tỷ lệ phần trăm nhân viên có văn bằng

Đào tạocấp cao

hạnCác đề xuất của nhân viên

Sự phát triển thuật lãnh đạo

Sự hài lòng của nhân viên

Hoạch định truyền bá

Sự tham gia vào chương trình sở hữu cổ

Các tai nạn được báo cáophiếu

Số hồ sơ tuyển dụng còn tồn đọng Việc quản lý kiến thức

Nguồn: Paul (2006) Dịch từ tiếng Anh Người dịch Dương Thị Thu Hiền, 2009 Hồ

Chí Minh: Nhà xuất bản Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh

Dựa vào tình hình thực tế hoạt động của ngân hàng và công tác đánh giá hiệu quả củanhân viên, tác giả luận văn đúc kết một số thước đo chính áp dụng cho luận văn nhưsau:

1.2.4 Điều kiện áp dụng và các bước thực hiện thẻ điểm cân bằng

1.2.4.1 Điều kiện áp dụng thẻ điểm cân bằng

Để thẻ điểm cân bằng có thể thành công cần các điều kiện sau:

Phải có quyết tâm của lãnh đạo cao nhất: lãnh đạo của tổ chức phải quyết tâmthực hiện, tạo môi trường thuận lợi, đáp ứng nguồn lực và điều chỉnh kịp thời để xâydựng thành công hệ thống thẻ điểm

Phải có được một nền tảng chiến lược vững chắc và một bộ máy tổ chức tươngđối ổn định: cần có một nền tảng chiến lược với sự liên kết có tính hệ thống giữa sứmệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, chiến lược cùng với một bộ máy tổ chức tương đốivững chắc để thực thi chiến lược và áp dụng thành công hệ thống thẻ điểm

Bản đồ chiến lược và thẻ điểm các cấp cần có tính hệ thống, diễn giải chính xácchiến lược công ty thành chiến lược của mỗi cấp độ trong tổ chức: cần diễn giải chínhxác, thống nhất và được phân tầng theo mối quan hệ dọc và ngang từ hệ thống, quátrình và công việc ở các cấp độ trong tổ chức

Phải xác định rõ các tiêu chí và trật tự của chúng trong bản đồ chiến lược và thẻđiểm để đảm bảo việc diễn giải chiến lược thành hệ thống các tiêu chí và mục tiêu: nênxác định các tiêu chí với trật tự là: tài chính (finance); khách hàng (customer); quy trìnhnội bộ (internal business processes); học hỏi và phát triển (learning & growth) Mỗi tiêuchí bao gồm nhiều mục tiêu và cần đáp ứng được yêu cầu như tiêu chí tài chính: để thànhcông về tài chính, tổ chức sẽ xuất hiện trước các cổ đông của mình như

thế nào? Tiêu chí khách hàng: để đạt được tầm nhìn của tổ chức, chúng ta sẽ xuất hiệntrước các khách hàng của mình như thế nào? Ai là khách hàng của ta? Tuyên bố Giátrị của chúng ta là gì khi phục vụ những khách hàng đó? Tiêu chí quy trình nội bộ: đểthỏa mãn các khách hàng và cổ đông của tổ chức, chúng ta phải xuất sắc hóa nhữngquy trình nào? Tiêu chí học hỏi và phát triển: để đạt được tầm nhìn của tổ chức, chúng

ta phải củng cố năng lực của mình để thay đổi và phát triển như thế nào?

Các mục tiêu trong bản đồ chiến lược các cấp phải là sự diễn giải trực tiếp, có

hệ thống và chính xác chiến lược của tổ chức: các mục tiêu phải đo lường được, trả lờiđược các câu hỏi của các viễn cảnh, thể hiện được tính cốt yếu, đặc sắc của riêng từngcấp độ để đóng góp tối ưu cho thực thi chiến lược Số lượng mục tiêu nên nhỏ hơnmười lăm cho mỗi bản đồ chiến lược và thẻ điểm

Thước đo cần đảm bảo smart và có số lượng vừa đủ trong mỗi thẻ điểm: thước

đo cần smart: specific (rõ ràng, cụ thể, dễ hiểu); measurable (có thể đo lường được);attainable (có thể đạt được); realistic (có tính hiện thực); timely (có thời gian rõ ràng)

và với số lượng nhỏ hơn 25 cho mỗi thẻ điểm

Các chỉ tiêu phải thể hiện tính mạo hiểm, khả thi và được phê duyệt sau khi đãđược thảo luận kỹ lưỡng, một mục tiêu cần một hay nhiều thước đo Mỗi thước đo cómột chỉ tiêu để phấn đấu Đo lường và đánh giá mục tiêu thông qua đo lường đánh giákết quả thực hiện các chỉ tiêu

Thực hiện tiêu chuẩn hóa hệ thống thẻ điểm: cần thực hiện việc xây dựng, banhành và áp dụng các tài liệu quy định về cách thức xây dựng, duy trì áp dụng và cảitiến hệ thống thẻ điểm cân bằng để quản lý chiến lược của tổ chức

Kết hợp việc đo lường hiệu quả với đánh giá, hoạch định và cải tiến năng suất:cần đo lường, đánh giá, hoạch định, cải tiến hiệu quả bằng phương pháp thẻ điểm cânbằng để liên tục nâng cao năng suất chất lượng của tổ chức Cần ứng dụng thẻ điểmcân bằng để cải tiến chế độ đãi ngộ lao động (từ việc chấm điểm, đánh giá kết quả thực

hiện của từng thẻ điểm) và cách thức phân bổ nguồn lực một cách cân bằng sao cho đạtđược thành công bền vững.

Đảm bảo tính thống nhất của hệ thống quản lý chung của doanh nghiệp: cầnphải triển khai áp dụng phương pháp mới thẻ điểm cân bằng theo cách thức sao cho nó

có thể thích hợp hoàn hảo nhất vào hệ thống quản lý chung đang tồn tại của tổ chức

1.2.4.2 Các bước thực hiện thẻ điểm cân bằng

bỏ qua Tuy nhiên, nếu các yếu tố trên dù đã có nhưng chưa rõ ràng dễ hiểu thì vẫnphải thực hiện phỏng vấn đội ngũ điều hành để làm rõ nội dung của nó

Bước 2: Chiến lược (Strategy )

Sau khi doanh nghiệp đã xác định tầm nhìn, sứ mệnh, các giá trị cốt lõi củamình; bước tiếp theo, doanh nghiệp sẽ xác định các chiến lược để có thể thực hiện tầmnhìn, sứ mệnh đó Chiến lược của doanh nghiệp nên có điểm khác biệt so với đối thủcạnh tranh

Bước 3: Mục tiêu chiến lược (Objectives)

Để đạt được các chiến lược trên, doanh nghiệp cần phải đạt được những mụctiêu gì? Trong quá trình đưa ra mục tiêu, cần phải xem xét các mục tiêu này dưới 4tiêu chí: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển

Thông thường, trong vòng một giờ các thành viên có thể thảo luận và đưa rakhoảng trên dưới 100 mục tiêu Sau đó, dựa vào một số tiêu chí: có gắn kết với chiếnlược không, có độ ưu tiên cao không để rút gọn lại còn khoảng từ 10 - 15 mục tiêutùy từng doanh nghiệp

Bước 4: Bản đồ chiến lược (Strategy map)

Sau khi đã xác định được các mục tiêu, bước tiếp theo cần thực hiện là xâydựng bản đồ chiến lược Bản đồ chiến lược của các mục tiêu và thẻ điểm cân bằng củacác thước đo có thể giúp chiến lược của tổ chức được thực hiện thành công bằng cáchtân dụng mối quan hệ nhân quả nhằm minh họa cho những mối quan hệ giữa các mụctiêu và thước đo trong cả bốn tiêu chí của thẻ điểm cân bằng

Bước 5: Các thước đo thực hiện công việc (Performance measures)

Sau khi đã có mục tiêu chiến lược, chúng ta cần có một công cụ để có thể đánhgiá được quá trình thực hiện những mục tiêu đó Đây có thể nói là một trong nhữngbước quan trọng và khó khăn nhất trong quá trình thực hiện thẻ điểm cân bằng Đolường chính là cây cầu nối giữa chiến lược của doanh nghiệp (yếu tố rất tổng quantrừu tượng) với những hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp (yếu tố cụ thể thể rõràng) Để làm được điều đó, các thước đo phải tuân thủ chặt chẽ yêu cầu smart:Specific (rõ ràng, cụ thể, dễ hiểu); Measurable (Có thể đo lường được); Attainable (Cóthể đạt được); Realistic (Có tính hiện thực); Timely (Có thời gian rõ ràng) Bên cạnh

đó, đo lường là cầu nối giữa những yếu tố trừu tượng với những yếu tố cụ thể do đóbản thân đo lường phải hết sức cụ thể Nếu các đo lường còn tổng quan chung chungthì rất khó để nhân viên có thể hiểu và tìm được sự liên kết giữa các hoạt động thườngngày của mình với chiến lược chung của doanh nghiệp

Bước 6: Các sáng kiến, chương trình hành động (Initiatives)

Đối với mỗi mục tiêu và thước đo trong các tiêu chí của thẻ điểm cân bằng,chúng ta cần các chuơng trình hành động để có thể hoàn thành chúng Các số chươngtrình hành động, sáng kiến này thường có vai trò như một dự án và đuơng nhiên cũng

có mục đích, thời điểm và ngân sách cụ thể dành cho nó Trong quá trình thảo luận đểđưa ra các số chương trình hành động, sáng kiến, doanh nghiệp có thể có hàng chục sốchương trình hành động, sáng kiến cần thực hiện, tuy nhiên cần phải cân bằng giữamục đích, thời điểm và ngân sách của các số chương trình hành động, sáng kiến đó để

lựa chọn những số chương trình hành động, sáng kiến phù hợp nhất đối với doanhnghiệp

Bước 7: Tự động hóa (Automation)

Trong quá trình xây dựng và phát triển thẻ điểm cân bằng, ta không thể theo dõi

và kiểm soát tiến độ thực hiện của toàn doanh nghiệp bằng tay mà mọi thứ nên đượcthực hiện một cách tự động hóa dựa trên các phần mềm chuyên biệt dành cho thẻ điểmcân bằng : từ thu thập dữ liệu, báo cáo đến kiểm tra, biểu đồ đánh giá

Bước 8: Triển khai thực hiện từ trên xuống dưới (Cascade)

Sau 6 bước đầu, ta đã hoàn thành thẻ điểm cân bằng mức doanh nghiệp Bướctiếp theo cần thực hiện là truyền tải nội dung trong thẻ điểm cân bằng mức doanhnghiệp xuống mọi nhân viên trong doanh nghiệp Một số phuơng pháp có thể sử dụng

để đạt được mục đích này: offline, mail, intranet, elearning, cẩm nang… Dựa trên cácmục tiêu mức doanh nghiệp, các bộ phận sẽ đưa ra được các mục tiêu, thước đo, chỉtiêu, sáng kiến/chương trình hành động để xây dựng thẻ điểm cân bằng cho riêng bộphận mình

Sau khi đã hoàn thành thẻ điểm cân bằng mức bộ phận, từng cá nhân trong bộphận sẽ tự xây dựng thẻ điểm cân bằng riêng cho các nhân mình Ở bước này, việcđưa racác mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu sẽ được hướng theo mục tiêu của bộ phận vàđược sự nhất trí giữa trưởng bộ phận và từng cá nhân

Bước 9: Đánh giá (Evaluation)

Thẻ điểm cân bằng không phải là dự án một lần Khi môi trường kinh doanh thayđổi, chiến lược của doanh nghiệp cũng phải thay đổi theo, khi đó thẻ điểm cân bằng sẽ hỗtrợ việc thay đổi được diễn ra một cách xuyên suốt và bản thân những yếu tố cấu thànhnên thẻ điểm cân bằng như mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu, thước đo, chương trình hànhđộng/sáng kiến cũng sẽ thay đổi theo tuơng ứng Do đó, bước cuối cùng là đánh giá xembản đồ chiến lược, thẻ điểm cân bằng mới xây dựng còn những thiếu sót

Nghiên cứu được thực hiện tại Cảng Tanjung Peprak, thành phố Surabaya,

Indonesia Tác giả đã cung cấp một cách tiếp cận mới trong việc quản lý hiệu quả làmviệc của nhân viênthông qua phương pháp thẻ điểm cân bằng Thẻ điểm cân bằng đượcdùng để kết nối các hoạt động quản trị nguồn nhân lực với chiến lược của tổ chức vàđánh giá mức độ các chức năng của thẻ điểm có thể tạo thêm giá trị cho mục tiêu vàchiến lược của tổ chức

Bảng 1.6 thể hiện các tiêu chí được tác giả lựa chọn cho từng viễn cảnh của thẻđiểm cân bằng

Bảng 1.6: Tiêu chí cho từng viễn cảnh

tăng

Về mặt kinh tế, là hiệu quả kinh doanh

(khả năng giữ chân khách hàng hiện hữu),thị phần và khả năng thu hút khách hàngmới

chi phí sản xuất và giới thiệu sản phẩmmới, sự tuân thủ, tỷ lệ lỗi nghiệp vụ

nhân viên, sự sẵn sàng của hệ thống vàhiệu quả nhóm

Nguồn: Abdulmenaam,et al., “Human resource performance and competency

management by using a method of balanced scorecard”, International Journal of Civil

& Environmental Engineering IJCEE-IJENS, 12, No.4 (2012)