chuyên đề chính thức

Với lí do trên đây, trong quá trình thực tập tại CTCP XXX, tôi đã chọn đề tài “ Giải pháp tạo động lực làm việc cho công nhân viên tại CTCP XXX” làm chuyên đề tốt2.2 Mục tiêu cụ thể - Ng

PHẦN 1 ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Lí do chọn đề tài

Cơn bão suy thoái kinh tế “quét” qua Việt Nam khiến thị trường nhân lực phải cắtgiảm đáng kể Nhưng đây cũng là cơ hội cho các doanh nghiệp tái cơ cấu, đồng thời rốtráo kiếm và giữ cho được nhân tài Bởi lẽ Người tài thời nào cũng được trọng dụng,nhưng tìm được hiền tài đã khó, giữ chân họ còn khó hơn bội lần Bất lực nhìn nhân tàilần lượt “rũ áo ra đi”, đó là tình cảnh chung của những người làm nhân sự trong cácdoanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp vừa và nhỏ trước sự lôi kéo hấp dẫn củacác doanh nghiệp lớn Thực tế đó khiến rất nhiều doanh nghiệp đứng trước những bàitoán khó Tăng lương thưởng trong lúc khó khăn tài chính thực sự không phải là biệnpháp lâu dài và dễ gây sự mất cân bằng và sự ổn định trong nội bộ doanh nghiệp Gây sức

ép, thực hiện các cam kết bằng giấy tờ và trách nhiệm chỉ khiến nhân viên mau chóng ra

đi Do đó để doanh nghiệp tồn tại và phát triển cùng với nền kinh tế thị trường như hiện

nay, đời hỏi nhà quản lí phải biết khai thác hết tiềm năng và sử dụng hợp lí nguồn nhânlực của doanh nghiệp mình để giảm chi phí sản xuất, hạ giá thành sản phẩm, tăng năngsuất lao động, tăng chất lượng sản phẩm và tăng doanh thu cho doanh nghiệp Muốn vậydoanh nghiệp cần thỏa mãn các nhu cầu về lợi ích tinh thần và vật chất cho người laođộng Hay nói cách khác, cần có biện pháp tạo động lực làm việc cho công nhân viên Nhận thức được tầm quan trọng của việc tạo động lực làm việc cho đội ngũ côngnhân viên, CTCP XXX đã triển khai công tác tạo động lực làm việc cho đội ngũ côngnhân viên ngay từ khi mới thành lập và trong quá trình hoạt động Và có thể cạnh tranhđược, bên cạnh việc tập trung phát triển sản phẩm công ty đã rất chú trọng công tác tạođộng lực làm việc cho nhân viên – là công tác tạo điều kiện cho Công ty phát huy và khaithác những nguồn lực hiện có, giúp công ty dần dần khắc phục được những khó khăntrước mắt cũng như lâu dài Tuy nhiên trong thời gian qua công tác này tại công ty vẫnchưa đạt hiệu quả và mục đích như mong muốn

Với lí do trên đây, trong quá trình thực tập tại CTCP XXX, tôi đã chọn đề tài “ Giải pháp tạo động lực làm việc cho công nhân viên tại CTCP XXX” làm chuyên đề tốt

2.2 Mục tiêu cụ thể

- Nghiên cứu những lí luận chung về công tác tạo động lực làm việc cho CNV

- Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho CNV tại CTCP XXX

- Tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của CNV Qua đó, phân tích

so sánh, đánh giá về mức độ ảnh hưởng của các yếu tố này đến động lực làm việccủa CNV

- Đề xuất một số giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho CNV tại CTCP XXX

3 Phạm vi, đối tượng nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu : Động lực làm việc của CNV tại CTCP XXX.

- Những chính sách tạo động lực làm việc của công ty đã tác động đến CNV như thếnào?

- Nhân tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của công nhân viên?

5 Giả thuyết nghiên cứu

- Những chính sách tạo động lực làm việc cho CNV của công ty hiện tại vẫn chưađạt hiệu quả và mục đích như mong muốn

- Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của CNV: điều kiện làm việc, lươngthưởng, đào tạo thăng tiến, quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên, an toàn côngviệc, sự hấp dẫn của bản thân công việc

6 Quy trình nghiên cứu

Sơ đồ 1: Quy trình nghiên cứu

7 Phương pháp nghiên cứu

7.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

- Thông tin thứ cấp nội bộ: Được cung cấp thông qua Phòng nhân sự, bao gồm cácthông tin như thông tin chung về CTCP XXX, thông tin về nhân sự, thông tin về chínhsách tạo động lực làm việc cho CNV,…

Thiết kế bảng hỏi

Xây dựng

bảng câu hỏi

chính thức

Chuẩn bị kế hoạch và đề cươngnghiên cứu

Xử lý thông tin thu được

Hiệu chỉnh bảng câu hỏi

Phỏng vấn

chính thức

Phân tích thông tin đã

xử lý

- Thông tin thứ cấp bên ngoài: các khoá luận, chuyên đề có liên quan về việc tạođộng lực làm việc cho CNV, các lý thuyết về động viên nhân viên,…

- Thông tin sơ cấp: Điều tra công nhân viên thông qua phiếu điều tra Số lượng phiếuđiều tra phát ra là 138 phiếu, lượng phiếu hợp lệ thu về là 113 phiếu Nguyên nhân là docông việc chưa ổn định nên một số công nhân đã nghỉ việc tạm thời, ngoài ra một số CNV

đi công tác ở các tỉnh thành phố khác trong thời gian điều tra

7.2 Phương pháp điều tra – phỏng vấn

Điều tra phỏng vấn gồm hai giai đoạn

- Giai đoạn 1: Sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính Dựa trên cơ sở lí luận đãđược xác định ở chương 1, kết hợp với phân tích tình hình thực tế tại doanh nghiệp và quatham khảo ý kiến của công nhân viên tại công ty, xác định các nhân tố ảnh hưởng đếncông tác tạo động lực làm việc cho CNV

- Giai đoạn 2: Sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng Từ các biến đo lường ởgiai đoạn nghiên cứu định tính, xác định được các tiêu chí đánh giá quá trình tạo động lựclàm việc cho công nhân viên Nghiên cứu thiết kế thang đo Likert với 5 mức độ: rấtkhông đồng ý, không đồng ý, bình thường, đồng ý, rất đồng ý Cuối cùng bảng hỏi đượcthiết kế phục vụ cho quá trình nghiên cứu Để bảng hỏi có chất lượng tốt tôi tiến hànhphỏng vấn thử 20 công nhân viên tại công ty Sau khi chỉnh sửa bảng hỏi và đánh giá độtin cậy của thang đo, tiến hành phỏng vấn chính thức bằng bảng hỏi

7.3 Phương pháp chọn mẫu

- Kích thước mẫu:

Điều tra 30 công nhân viên với câu hỏi:

Anh ( chị) vui lòng khoanh tròn vào ý kiến anh ( chị) cho là đúng

Công ty đã rất chú trọng công tác tạo động lực làm việc cho công nhân viên về lương,thưởng, điều kiện làm việc, mối quan hệ đồng nghiệp, đào tạo-thăng tiến, sự hấp dẫn bảnthân công việc

1.Rất không đồng ý 2.Không đồng ý 3.Bình thường 4.Đồng ý 5.Rất đồng ý

Từ kết quả điều tra, chuyển biến định tính 5 mức độ: rất không đồng ý, không đồng

ý, bình thường, đồng ý, rất đồng ý chuyển về biến định tính 2 mức độ: không đồng ý ( rấtkhông đồng ý, không đồng ý, bình thường); đồng ý ( đồng ý, rất đồng ý) Sau đó, xác định

p là xác xuất số CNV đồng ý rằng công ty đã chú trọng đến công tác tạo động lực làmviệc cho CNV, q là xác xuất số CNV không đồng ý rằng công ty đã chú trọng đến côngtác tạo động lực làm việc cho CNV

Theo kết quả điều tra, có 12 người cho rằng công ty chưa chú trọng công tác tạođộng lực làm việc cho công nhân viên và 18 người cho rằng công ty đã chú trọng công táctạo động lực làm việc cho công nhân viên

N*ℰ2+ p(1-p)Z2 Trong đó: n: kích thước mẫu

ℰ: sai số mẫu cho phép (ℰ = 0.05)

Z = 1,96 với độ tin cậy 95%

N: Tổng thể mẫu

- Phương pháp chọn mẫu: Ngẫu nhiên hệ thống

Căn cứ số liệu công nhân viên, lập danh sách theo vần Xác định khoảng cách lấy mẫu

7.4 Phương pháp xử lí số liệu

Sử dụng phần mềm xử lý số liệu SPSS 16.0

- Hệ số tương quan

Để kiểm định mối quan hệ giữa các khía cạnh tạo động lực làm việc cho CNV trong

mô hình nghiên cứu, sử dụng phương pháp tương quan với hệ số tương quan ‘ Pearsoncorelation coeppicient’ được kí hiệu ‘ r’ Giá trị trong khoảng -1 ≤ r ≤ 1

Nếu r > 0 thể hiện tương quan đồng biến

Nếu r< 0 thể hiện tương quan nghịch biến

Nếu r = 0 hai biến không có mối tương quan

Nếu │r│-> 1: quan hệ hai biến càng chặt

Nếu │r│-> 0: quan hệ hai biến càng yếu

Mức ý nghĩa sig của hệ số tương quan, cụ thể:

Sig < 0.05: mối tương quan khá chặt

Sig < 0.01 mối tương quan rất chặt

- Kiểm định giá trị trung bình về công tác tạo động lực làm việc đối với từng nhân tố

Sử dụng Crobach alpha để kiểm tra độ tin cậy các tham số ước lượng trong tập dữliệu trước khi tiến hành kiểm định

Kiểm định One Sample T-Test được sử dụng để kiểm định xem giá trị trụng bìnhcủa mẫu về công tác tạo động lực làm việc đối với từng nhân tố có thể suy rộng ra tổngthể không

Miền bác bỏ (với mức ý nghĩa 5%):

+ Nếu Sig < 0.05 bác bỏ giả thuyết H0 và chấp nhận giả thuyết H1

+ Nếu Sig >= 0.05 chưa có đủ cơ sở bác bỏ giả thuyết H0

- Kiểm định sự khác biệt về công tác tạo động lực làm việc đối với từng nhân tố theo đặc điểm cá nhân

Kiểm định công tác tạo động lực làm việc đối với từng nhân tố theo đặc điểm cánhân có sự khác biệt hay không giữa các nhóm lao động theo giới tính, thâm niên côngtác, độ tuổi, chức danh

Cụ thể để kiểm định sự khác biệt về công tác tạo động lực làm việc theo nhân tốgiới tính sử dụng phương pháp Independent Test Tương tự đối với nhân tố thâm niêncông tác, độ tuổi, chức vụ được kiểm định bằng phương pháp kiểm định ANOVA Kiểmđịnh Kolmogrov – Smirnov Z được thực hiện trước đó nhằm kiểm định tính phân phốichuẩn của phương sai của các nhân tố trước khi tiến hành kiểm định sự khác biệt của giátrị trung bình

Miền bác bỏ (với mức ý nghĩa 5%):

+ Nếu Sig < 0.05 bác bỏ giả thuyết H0 và chấp nhận giả thuyết H1

+ Nếu Sig >= 0.05 chưa có đủ cơ sở bác bỏ giả thuyết H0

- Phân tích hồi quy tuyến tính

Sử dụng phân tích hồi quy tuyến tính để xác định mức ý nghĩa và mối tương quantuyến tính của các biến trong mô hình Phương pháp chọn từng bước (stepwise selection)

là sự kết hợp của phương pháp đưa dần vào, loại trừ dần

Mô hình: Y = α + β1 * X1 + β2 * X2+ β3 * X3+ + βn * Xn

Trong đó: Y là biến phụ thuộc

X1, X2, Xn là các biến độc lập

α : Hệ số tự do

β1, β2, , βn là hệ số hồi quy ứng với từng biến độc lập X1, Xn

Hệ số xác định R2 điều chỉnh được sử dụng để xác định độ phù hợp của mô hình,kiểm định F để kiểm định khả năng mở rộng mô hình này áp dụng cho tổng thể cũng nhưkiểm định t để bác bỏ các giả thuyết các hệ số của tổng thể bằng 0

Nhằm đảm bảo độ tin cậy của mô hình hồi quy được xây dựng cuối cùng là phùhợp, ta sử dụng kiểm định tính độc lập của phần dư ( sử dụng đại lượng thống kê Durbin– Watson, hiện tượng đa cộng tuyến, tính độ chấp nhân Tolerance và hệ số phóng đạiVIF)

8 Kết cấu chuyên đề

Ngoài phần đặt vấn đề và kết luận, kiến nghị, chuyên đề gồm ba chương như sau:Chương 1: Cơ sở khoa học về công tác tạo động lực làm việc cho CNV

Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho CNV tại CTCP XXX

Chương 3: Định hướng và giải pháp tạo động lực làm việc cho CNV tại CTCP XXX

PHẦN 2 NỘI DUNG NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC

LÀM VIỆC CHO CÔNG NHÂN VIÊN

1.1 Cơ sở lí luận

1.1.1 Khái niệm động lực

Khái niệm động lực được các nhà khoa học xã hội sử dụng và mở rộng Theo họ,động lực hay nói cụ thể hơn là động lực thúc đẩy là một yếu tố hoặc quá trình thúc đẩy cánhân hành động có rất nhiều nghiên cứu khác nhau về động lực.

Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường

nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức.( PGS.TS Nguyễn Ngọc

Quân và Th.s Nguyễn Văn Điềm – Giáo trình quản trị nhân lực)

Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ

lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất hiệu quả cao Biểu hiện của động

lực lao động là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức,

cũng như của bản thân người lao động.( Th.s Bùi Anh Tuấn – Giáo trình hành vi tổ chức)

1.1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công nhân viên

Động lực làm việc chịu ảnh hưởng bởi ba yếu tố cơ bản sau: Yếu tố thuộc về ngườilao động, yếu tố thuộc về công việc, yếu tố thuộc về tổ chức

Yếu tố về người lao động: Đây là yếu tố quan trọng nhất trong việc tạo động lực làm

việc cho người lao động Mặc dù tất cả các yếu tố khác đều tốt nhưng người lao độngkhông muốn làm việc thì không thể có kết quả lao động tốt được Nó không những phụthuộc vào nhu cầu và mục đích về cuộc sống của người lao động mà còn phụ thuộc vàothái độ đối với công việc, trình độ, năng lực của người lao động Người lao động phảihăng say, đam mê công việc, có đầy đủ năng lực và tự tin thì họ mới có thể hoàn thành tốtcông việc được giao

Yếu tố về công việc: Đây là yếu tố cơ bản để có thể làm cho động lực của người lao

động biến đổi Người lao động chỉ có thể nỗ lực hết mình để hoàn thành tốt công việcđược giao và đạt được kết quả tốt nhất khi được đặt vào một công việc phù hợp Do đónhà quản lí bố trí đúng người đúng việc

Yếu tố thuộc về tổ chức: Người lao động nằm bên trong tổ chức, do đó khi mà giữa

người lao độngvà tổ chức không có được sự thống nhất thì họ không thể nào nỗ lực hếtmình được Môi trường làm việc bên trong tổ chức có thật sự tốt và kích thích người laođộng làm việc hay không Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên cũng là một yếu tố

quan trọng, nếu trong tổ chức mà người lãnh đạo thân thiện với người lao động thì sẽ tạođược sự hưng phấn cho người lao động Điều kiện làm việc cũng có ảnh hưởng rất lớnđến người lao động, khi điều kiện môi trường lao động được đảm bảo thì năng suất vàhiệu quả lao động được tăng lên.

1.1.3 Khái niệm tạo động lực làm việc cho công nhân viên

Tạo động lực làm việc cho công nhân viên được hiểu là việc xây dựng, thực thi cácbiện pháp, giải pháp, khuyến khích người lao động nâng cao nằng suất lao động, phát huytính sáng kiến cải tiến kỹ thuật thông qua các đòn bẩy về kích thích vật chất và tinh thần

(Giáo trình Hành vi tổ chức- TS Bùi Anh Tuấn Nxb Thống kê 2003)

1.1.4 Vai trò của công tác tạo động lực làm việc cho công nhân viên

Tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm và mục tiêu của người quản lý Điềuquan trọng nhất là thông qua các biện pháp chính sách có thể khai thác, sử dụng có hiệuquả và phát huy tiềm năng nguồn nhân lực của doanh nghiệp Một khi người lao động cóđộng lực làm việc thì sẽ tạo ra khả năng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả côngtác Không những thế nó còn tạo ra sự gắn bó và thu hút lao động giỏi về với tổ chức Tạo động lực mang lại nhiều lợi ích cho người lao động, tổ chức và xã hội

Đối với người lao động

- Làm tăng năng suất lao động cá nhân: Khi có động lực lao động thì người laođộng sẽ thấy yêu thích công việc và làm việc hăng say, kết quả là năng suất laođộng cá nhân được nâng cao rõ rệt Năng suất tăng lên dẫn tới tiền lương cũngđược nâng cao hơn trước và nâng cao thu nhập cho người lao động

- Phát huy được tính sáng tạo: Tính sáng tạo thường được phát huy khi con ngườicảm thấy thoải mái, tự nguyện khi thực hiện một công việc nào đó

- Tăng sự gắn bó với công việc và công ty hiên tại: khi đã cảm thấy yêu thích vàcảm nhận được sự thú vị trong công việc thì sẽ hình thành bên trong họ sự gắn bóvới tổ chức hiện tại của mình

- Thêm một lợi ích nữa đối với người lao động đó là khi công việc được tiến hànhthuận lợi thì họ sẽ thấy được công sức mình bỏ ra là có ích và đạt được hiệu quả

cao Điều đó tạo cho họ cảm thấy có ý nghĩa trong công việc, cảm thấy mìnhquan trọng và có ích và từ đó không ngừng hoàn thiện bản thân mình hơn nữa.Đối với tổ chức

- Nguồn nhân lực trong tổ chức sẽ được sử dụng hiệu quả nhất và có thể khai tháctối ưu các khả năng của người lao động và nâng cao hiệu quả sản xuất kinhdoanh

- Hình thành nên tài sản quý giá của tổ chức đó là đội ngũ lao động giỏi, có tâmhuyết, gắn bó với tổ chức đồng thời thu hút được nhiều người tài về làm việc cho

tổ chức

- Tạo ra bầu không khí làm việc hăng say, thoải mái, góp phần xây dựng văn hoádoanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh của Công ty

Đối với xã hội

- Động lực lao động giúp các cá nhân có thể thực hiện được mục tiêu, mục đíchcủa mình, đời sống tinh thần của mỗi người sẽ trở nên phong phú hơn, từ đó hìnhthành nên những giá trị mới cho xã hội

- Các thành viên của xã hội được phát triển toàn diện và có cuộc ssóng hạnh phúchơn khi các nhu cầu của họ được thoả mãn

- Động lực lao động gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phồn vinh hơn dựa trên

sự phát triển của các doanh nghiệp

1.1.5 Các thuyết tạo động lực làm việc

1.1.5.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow

Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát được

thỏa mãn Ông chia các nhu cầu đó thành năm loại và sắp xếp theo thứ bậc như sau:

Nhu cầu

phát triển

Sơ đồ 1.1: Tháp nhu cầu Maslow

Nhu cầu sinh học: Đây là nhu cầu cơ bản để duy trì cuộc sống của con người như nhucầu ăn uống, ngủ, nhà ở, sưởi ấm và thoả mãn về tình dục Là nhu cầu cơ bản nhất,nguyên thủy nhất, lâu dài nhất, rộng rãi nhất của con người Nếu thiếu những nhu cầu cơbản này con người sẽ không tồn tại được Đặc biệt là với trẻ em vì chúng phụ thuộc rấtnhiều vào người lớn để được cung cấp đầy đủ các nhu cầu cơ bản này Ông quan niệmrằng, khi những nhu cầu này chưa được thoả mãn tới mức độ cần thiết để duy trì cuộcsống thì những nhu cầu khác của con người sẽ không thể tiến thêm nữa

Nhu cầu về an toàn : an toàn có nghĩa là một môi trường không nguy hiểm, có lợicho sự phát triển liên tục và lành mạnh của con người Đây là những nhu cầu khá cơ bản

và phổ biến của con người Để sinh tồn con người tất yếu phải xây dựng trên cơ sở nhucầu về sự an toàn Nhu cầu an toàn nếu không được đảm bảo thì công việc của mọi người

sẽ không tiến hành bình thường được và các nhu cầu khác sẽ không thực hiện được Do

đó chúng ta có thể hiểu vì sao những người phạm pháp và vi phạm các quy tắc bị mọingười căm ghét vì đã xâm phạm vào nhu cầu an toàn của người khác

Nhu cầu xã hội: Những nhu cầu về quan hệ và được thừa nhận (tình yêu và sự chấpnhận) Do con người là thành viên của xã hội nên họ cần nằm trong xã hội và được ngườikhác thừa nhận Nhu cầu này bắt nguồn từ những tình cảm của con người đối với sự lo sợ

bị cô độc, bị coi thường, bị buồn chán, mong muốn được hòa nhập, lòng tin, lòng trung

thành giữa con người với nhau Nội dung của nhu cầu này phong phú, tế nhị, phức tạphơn Bao gồm các vấn đề tâm lý như: Được dư luận xã hội thừa nhận, sự gần gũi, thâncận, tán thưởng, ủng hộ, mong muốn được hòa nhập, lòng thương, tình yêu, tình bạn, tìnhthân ái là nội dung cao nhất của nhu cầu này Lòng thương, tình bạn, tình yêu, tình thân ái

là nội dung lý lưởng mà nhu cầu về quan hệ và được thừa nhận luôn theo đuổi Nó thểhiện tầm quan trọng của tình cảm con người trong quá trình phát triển của nhân loại Nhu cầu được tôn trọng: Nội dung của nhu cầu này gồm hai loại: Lòng tự trọng vàđược người khác tôn trọng

+ Lòng tự trọng bao gồm nguyện vọng muồn giành được lòng tin, có năng lực, cóbản lĩnh, có thành tích, độc lập, tự tin, tự do, tự trưởng thành, tự biểu hiện và tự hoànthiện

+ Nhu cầu được người khác tôn trọng gồm khả năng giành được uy tín, được thừanhận, được tiếp nhận, có địa vị, có danh dự,… Tôn trọng là được người khác coi trọng,ngưỡng mộ Khi được người khác tôn trọng cá nhân sẽ tìm mọi cách để làm tốt công việcđược giao Do đó nhu cầu được tôn trọng là điều không thể thiếu đối với mỗi con người Nhu cầu tự thể hiện mình: Maslow xem đây là nhu cầu cao nhất trong cách phân cấp

về nhu cầu của ông Đó là sự mong muốn để đạt tới, làm cho tiềm năng của một cá nhânđạt tới mức độ tối đa và hoàn thành được mục tiêu nào đó

1.1.5.2 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F Skinner

Thuyết gia tăng sự thúc đẩy có nguồn gốc từ tác phẩm về trạng thái hoạt động củaB.F.Skinner Thuyết này cho rằng: Hành vi thúc đẩy của một người là một hành vi hiểubiết và chịu ảnh hưởng bởi phần thưởng hay hình phạt mà người đó nhận được trong mộttình huống tương tự đã trãi qua trước đây Có ba loại hành vi tăng cường mà nhà quản trị

có thể thực hiện:

- Bằng sự khen thưởng một nhân viên (tăng cường dương tính hay tăng cường tíchcực) nhà quản trị khuyến khích người lao động đó lập lại những gì mà anh ta đãlàm trước đây Phần thưởng có thể được dùng bằng tiền, quyết định đề bạc haylời khen ngợi

- Bằng hình phạt (tăng cường âm tính), nhà quản trị quở trách người lao động vềlỗi lầm mà anh ta đã mắc phải Người lao động sẽ biết những gì khồn được làmnhưng anh ta không thể biết đâu là công việc đúng để làm.

- Sự lựa chọn thứ ba mà nhà quản trị có thể thực hiện là làm lơ, coi như không biếtviệc làm sai của người lao động Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi nhà quản trịnghĩ rằng hành vi sai lầm đó chỉ là tạm thời hay nó không nghiêm trọng đến mứcphải áp dụng hình phạt

Đồng thời, học thuyết này cho rằng khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi

và thời điểm thưởng/phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấynhiêu Học thuyết cũng quan điểm: Phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý muốncủa người quản lí nhưng có thể gậy ra hậu quả tiêu cực, do đó đưa lại ít hiệu quả so vớithưởng Để tạo động lực lao động, người quản lí cần quan tâm đến các hành vi tốt vàthưởng cho các hành vi đó Sự nhấn mạnh hình thức thưởng sẽ mạng lại hiệu quả cao hơn

so với hành thức phạt

1.1.5.3 Học thuyết về sự kì vọng của Victor Vroom

Victor Vroom cho rằng động viên là kết quả của những mong đợi của cá nhân Sựđộng viên của con người phụ thuộc hai yếu tố : Mức độ mong muốn thực sự của cá nhânđối với việc giải quyết công việc, Cá nhân đó nghĩ về công việc thế nào và sẽ đạt đến nónhư thế nào

Để động viên người lao động cần quan tâm đến nhận thức và mong đợi của cá nhân

về các mặt : tình thế, các phần thưởng, sự dễ dàng thực hiện theo cách mà sẽ đạt đến phầnthưởng, sự bảo đảm là phần thưởng được trả

Thuyết mong đợi đòi hỏi các nhà quản lí phải hiểu biết mong đợi của người lao động

và gắn những mong đợi này với những mục tiêu của tổ chức Muốn vậy nhà quản trị nên :tạo ra các kết cục mà người lao động mong muốn, tạo ra sự cần thiết thực hiện để dạtđược mục tiêu tổ chức, bảo đảm mức độ thực hiện mong muốn là có thể đạt được, gắnchặt kết quả mong đợi với việc thực hiện cần thiết, đánh giá tình hình đối với những

mong đợi khác nhau, bảo đảm phần thưởng là đủ sức hấp dẫn cần thiết, bảo đảm là hệthống công bằng đối với tất cả mọi người.

Sơ đồ 1.2 : Thuyết kì vọng

1.1.5.4 Học thuyết hai nhóm yếu tố của Frederic Herberg

Học thuyết của Herzberg cho rằng yếu tố dãn đến thỏa mãn trong công việc là riêng

lẻ và nó không liên quan đến việc dẫn đến việ bất mãn trong công việc Trong học thuyếtcủa Herzberg được chia ra làm hai nhóm :

Nhóm yếu tố thúc đẩy: Đó là các nhân tố tạo nên sự thoả mãn, sự thành đạt, sự thừanhận thành tích, bản thân công việc của người lao động, trách nhiệm và chức năng laođộng sự thăng tiến Đây chính là năm nhu cầu cơ bản của người lao động khi tham gialàm việc Đặc điểm nhóm này là nếu không được thoả mãn thì dẫn đến bất mãn, nếu đượcthoả mãn thì sẽ có tác dụng tạo động lực

Nhóm yếu tố duy trì: Đó là các yếu tố thuộc về môi trường làm việc của người laođộng, các chính sách chế độ quản trị của Doanh nghiệp, tiền lương , sự hướng dẫn côngviệc, các quan hệ với con người, các điều kiện làm việc Các yếu tố này khi được tổ chứctốt thì nó có tác dụng ngăn ngừa sự không thoả mãn đối với công việc của người lao động

Bảng 1.1: Ảnh hưởng của các nhân tố theo thuyết hai nhân tố của Herberg

Các nhân tố duy trì Các nhân tố thúc đầy

Cơ hội hoàn thành

nhiệm vụ của tôi

như thế nào nếu

tôi đưa ra các nỗ

lực cần thiết?

Phần thưởng nào

là có giá trị với tôi?

Khả năng đạt đến phần thưởng thế nào nếu tôi hoàn thành nhiệm vụ?

Khi đúng Khi sai Khi đúng Khi sai

Không có sự bất mãn Bất mãn Thỏa mãn Không thỏa mãn

Không động viên Ảnh hưởng

tiêu cực Động viên đượctăng cường Không có sựbất mãn

1.1.5.5 Học thuyết về sự công bằng của Stacey Adams

Lý thuyết của Adams cho rằng mọi người thường có mong muốn nhận được những

phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra Nếu một cánhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng, anh ta sẽ giảm nỗlực của bản thân xuống để duy trì sự "sự cân bằng" Nếu anh ta nghĩ rằng đang được trảlương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn

Tính công bằng trong công việc còn được xem xét qua tương quan giữa tỷ lệ đóng góp

và những kết quả nhận được của một nhân viên với những nhân viên khác có hợp lý haykhông Trong trường hợp không cảm nhận được tính hợp lý, họ có thể tự đặt ra yêu cầutăng hay giảm nỗ lực của bản thân để duy trì "sự cân bằng"

Vì vậy, sự ghi nhận công việc kịp thời từ phía nhà quản lý hoặc giám sát là nhân tốđộng viên hàng đầu đối với nhân viên Có thể sử dụng các công cụ quản lý hiệu quả côngviệc được thiết kế nhằm thu thập phản hồi để đánh giá và so sánh hiệu quả công việc củanhân viên, giúp nhận biết những hành vi nào góp phần tăng hiệu quả công việc và giúp tổchức xây dựng được tiêu chuẩn cho những người giỏi nhất

1.1.6 Các công cụ tạo động lực thúc đẩy công nhân viên làm việc

1.1.6.1 Tạo động lực bằng yếu tố lương, thưởng, phúc lợi.

Tiền lương và các chế độ đãi ngộ có thể nói là nhân tố rất quan trọng để tạo động lực

cho nhân viên làm việc Chính sách lương bổng là chiến lược kích thích, động viên nhânviên nhằm duy trì, củng cố và phát triển lực lượng lao động mãi mãi làm việc với công ty.Chính sách đó phải linh động, uyển chuyển phù hợp với hoàn cảnh xã hội, với khả năngcủa từng công ty, đối chiếu với các công ty khác trong cùng một ngành Chúng ta khôngthể và không nên áp dụng công thức lương thưởng và phúc lợi một cách máy móc Cócông ty áp dụng chế độ khoán theo sản phẩm thì năng suất lao động cao, giá thành hạ

Nhưng công ty khác lại thất bại nếu áp dụng chế độ này, mà phải áp dụng lương giờ cộngvới chế độ tiền thưởng…

1.1.6.2 Tạo động lực bằng cải thiện môi trường làm việc

Để nâng cao chất lượng làm việc điều thiết yếu ở các Công ty phải coi trọng việc cảithiện môi trường làm việc thông qua thực hiện tốt các chính sách trong an toàn lao động,đầu tư máy móc thiết bị máy móc cần thiết phục vụ cho quá trình làm việc của người laođộng, cải thiện môi trường xung quanh người lao động

Môi trường làm việc tốt không những để bảo vệ sức khỏe, tránh bệnh nghề nghiệpcho người lao động mà còn tạo động lực làm việc cho người lao động, nâng cao năng suấtlao động và chất lượng sản phẩm Để xây dựng môi trường làm việc tốt nhằm tạo độnglực làm việc cho nhân viên, cần phải làm thay đổi tính chất công việc cũng như cải thiệntình trạng vệ sinh môi trường và thực hiện tốt các chính sách an toàn lao động

1.1.6.3 Tạo động lực bằng việc đảm bảo an toàn công việc

An toàn công việc là sự tin tưởng của người lao động về việc làm việc lâu dài tạimột công ty Khi họ tin tưởng sẽ làm việc lâu dài cho công ty thì họ sẽ nỗ lực làm việc vìnhững mục tiêu dài hạn

Vì vậy, nhà quản lí cần nâng cao chất lượng sản phẩm đồng thời mở rộng các mốiquan hệ nhằm tìm kiếm khách hàng tiềm năng cũng như giữ chân khách hàng hiện tại đểtạo công việc ổn định cho CNV

1.1.6.4 Tạo động lực bằng việc thiết lập mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp

Mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên có ảnh hưởng rất lớn đến động lực làmviệc của nhân viên Nhân viên không chỉ cần tiền mà còn nhiều nhu cầu khác cần đượcthỏa mãn Một trong những nguyên nhân khiến nhân viên bỏ việc là mối quan hệ giữa cấptrên và cấp dưới không tốt Người lao động luôn mong muốn lãnh đạo của họ đối xử côngbằng, lắng nghe và tôn trọng nhân viên, ghi nhận những đóng góp của họ và có nhữngkhen ngợi kịp thời… một khi mối quan hệ này tốt sẽ tạo ra bầu không khí vui vẻ trongdoanh nghiệp và nó sẽ tác động tích cực đến hiệu quả công việc Nếu tại nơi làm việcngười lao động cảm thấy mình được đối xử bình đẳng như bao người khác, cảm thấy có

một cách đối xử thân thiện, chan hòa tình cảm giữa các đồng nghiệp với nhau và của cấpquản lý đối với lực lượng lao động thì họ sẽ cảm thấy thoải mái và nỗ lực làm việc Nộidung này đòi hỏi người quản lý phải chỉ ra cho nhân viên mình thấy rằng mình luôn tôntrọng và đánh giá cao về họ Bên cạnh đó, người quản lý phải thường xuyên quan tâm, tạocho mọi người ý thức làm việc tập thể, biết quan tâm và giúp đỡ lẫn nhau trong cuộc sống

và công việc, kịp thời phát hiện và giải quyết những mâu thuẫn cá nhân bên trong doanhnghiệp, thường xuyên tạo cơ hội cho mọi người chia sẻ, gắn bó với nhau, cùng nhau phấnđấu vì mục tiêu chung của tổ chức Có như thế mới tạo được mối quan hệ tốt đẹp giữangười với người trong tổ chức Một khi công ty thiết lập được mối quan hệ thân thiện nơicông sở thì dù công việc có vất vả đến đâu, người lao động vẫn có tinh thần để làm việc,tích cực, nhiệt tình với công ty và cùng nhau hoàn thành tốt

1.1.6.5 Tạo động lực bằng thăng tiến và phát triển nghề nghiệp hợp lí

Cơ hội thăng tiến và phát triển là một trong những nhu cầu của người lao động, họlàm việc cống hiến hết mình để đạt được vị trí cao hơn Nhiều người lao động không chỉ

để kiếm tiền mà để được học hỏi, nâng cao trình độ và thăng tiến nghề nghiệp Cơ hộithăng tiến là mục tiêu khao khát của nhiều người Kỳ vọng vào thăng tiến và được thăngtiến sẽ giúp người lao động có động lực hơn trong làm việc Thăng tiến trong công việcngày càng được người lao động ngày nay chú trọng hơn, người lao động làm việc vớimong muốn có một vị trí thích hợp nào đó trong công ty mà họ làm việc, được khẳng định

vị thế của mình với bạn bè với đồng nghiệp

Vì vậy, nhà quản lý nên thiết lập chỉ tiêu thăng tiến rõ ràng cho CNV của mình Lãnhđạo cần phải hiểu rõ nhân viên của mình để đưa ra những chính sách hợp lý Chính sách

đó phải đảm bảo công bằng và kích thích được động lực làm việc cho CNV

1.1.6.6 Tạo động lực bằng việc tạo sức hấp dẫn cho công việc

Nhìn chung, người lao động muốn đảm nhận công việc phù hợp với khả năng và nănglực của bản thân để thực hiện có kết quả cao, có điều kiện phát huy khả năng của mìnhtrong việc thực hiện công việc đó Người lao động được làm đúng công việc được đào tạo,

đúng với chuyên môn, sở trường và mong muốn của mình, đồng thời khối lượng công việcvừa sức… thì họ mới cảm thấy có động lực tiếp tục làm việc

Tạo ra sức hấp dẫn của công việc là cách làm tạo nên sự hứng khởi làm việc đối vớimỗi công nhân viên trong công ty Công việc phù hợp và nhàn hạ nhưng lại không có sứcthu hút, không có những thách thức thú vị sẽ có thể gây ra tình trạng nhàm chán cho nhânviên, do đó việc tạo ra sức hấp dẫn trong công việc sẽ kích thích được nhân viên làm việc

có hiệu quả cao

1.2 Cơ sở thực tiễn Thực trạng tạo động lực thúc đẩy người lao động làm việc tại các doanh nghiệp ở Việt Nam

Hiện nay, có rất nhiều công ty nước ngoài đang đầu tư vào Việt Nam thì các doanhnghiệp Việt Nam phải đối mặt với khó khăn trong việc tìm kiếm và giữ được nhân sự làđiều đã và đang diễn ra Vậy mà, các chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên tại cáccông ty vẫn đang còn bị đánh giá là còn khá nhiều hạn chế Ví dụ như:

Chính sách đãi ngộ chưa đa dạng, chưa chú trọng các hình thức đãi ngộ phi vật chất

Hệ thống lương chưa được xây dựng một cách khoa học, thường dựa vào bằng cấp

và thâm niên công tác mà ít dựa vào hiệu quả công việc và bản chất công việc Do đó,chưa tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc tốt hơn Cơ sở để xếp ngạch bậc lương,thời gian tăng lương và mức tăng lương thường chưa được thống nhất Do đó, các doanhnghiệp thường không công khai thang bảng lương và quy chế lương Điều này dễ dẫn tới

sự thắc mắc, không hài lòng của nhân viên

Hệ thống đánh giá chưa phục vụ hiệu quả cho việc cung cấp đầu vào cho chính sáchđãi ngộ tương xứng với kết quả thực hiện công việc và hướng tới đáp ứng mục tiêu chungcủa doanh nghiệp Nguyên nhân là do hệ thống đánh giá thường dựa vào các mục tiêu đề

ra một cách chủ quan theo hướng đưa từ trên xuống, mục tiêu thường chưa cụ thể hoặcchỉ chú trọng vào mục đích ngắn hạn và thường không tạo thành sự thống nhất với mụctiêu tổng thể của doanh nghiệp

Với hệ thống đánh giá có các điểm yếu như trên, chính sách thưởng thường chưa

gắn với kết quả thực hiện công việc, đặc biệt là với khối nhân viên hành chính

Và mặc dù đã nhận thức được tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực, nhưng công tác tổ chức tiến hành hoạt động này mới chỉ dừng lại ở chỗ:

Tổ chức đào tạo manh mún, tự phát; tổ chức chính thức nhưng nhu cầu của cá nhân vẫnđóng vai trò quan trọng

Đứng trước môi trường cạnh tranh với chính sách mở cửa như hiện nay và chính sáchtạo động lực làm việc cho nhân viên như vậy thì chắc chắn các doanh nghiệp Việt Nam khó

mà tồn tại và phát triển được Nhận thức được tầm quan trọng đó các nhà lãnh đạo của các tổchức, doanh nghiệp Việt Nam đang dần đặt công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên, thuhút và giữ chân nhân tài lên đúng vị trí của nó

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG NHÂN VIÊN

Qua quá trình phát triển Công ty đã chuyển đổi thành CTCP XXX theo Giấy chứngnhận Đăng ký kinh doanh số 3103000052, do Sở KH&ĐT tỉnh Thừa Thiên Huế cấp ngày18/12/2002

- Trụ sở chính : Thị trấn Tứ Hạ, huyện Hương Trà, tỉnh Thừa Thiên Huế

- Tên giao dịch: PHUONGMINH JOINT STOCK CO

- Điện thoại: 054.210319-200280, Fax: 054.558733

- Tài khoản số:102010000395403, Ngân hàng Công thương Thừa Thiên Huế

Với đội ngũ công nhân lành nghề, Kỹ sư nhiều kinh nghiệm, cán bộ quản lý giỏi.Công ty đã mở rộng phát triển nhiều ngành nghề để sản xuất cung cấp nhiều loại hàng hóadịch vụ cho thị trường, trong đó cột Bê tông ly tâm của Công ty sản xuất và các công trìnhđiện, xây lắp luôn đảm bảo đúng tiến độ, chất lượng, kỹ thuật và thẩm mỹ cao Từ đóCông ty đã tạo được uy tín trong lĩnh vực xây lắp công trình điện với các chủ đầu tư vàcác tỉnh Miền Trung và Tây Nguyên

Công ty đã đầu tư xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật cho sản xuất kinh doanh, đặc biệt

là dây chuyền Đúc Kim loại – Đúc trung tần công suất 2.000tấn/năm do Viện công nghệchuyển giao

Hiện nay, Sản phẩm của Công ty đã được QUACERT cấp giấy chứng nhận hợpchuẩn Công ty đã được cấp giấy chứng nhận áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theotiêu chuẩn ISO 900 :2000

Phương châm hành động của Công ty chúng tôi : “Chất lượng là yếu tố hàng đầu –Chất lượng quyết định sự tồn tại và phát triển lâu dài, bền vững của Công ty’’

“Luôn luôn hướng đến Khách hàng, Khách hàng là người trả lương cho chúng tôi,Khách hàng quyết định sự tồn tại và phát triển của Công ty”

2.1.3 Cơ cấu tổ chức hoạt động của CTCP XXX

PHÒNG NHÂN SỰ - P3PHÒNG TÀI CHÍNH – P2 PHÒNG VẬT TƯ – P1CÁC PHÒNG CHỨC NĂNG

PHÂN XƯỞNG BÊ TÔNG

BTFCM

PHÂN XƯỞNG CƠ KHÍ ĐÚC

CĐFCM

CTCP XXX FCM BAN LÃNH ĐẠO CÔNG TY – P0CHỦ TỊCH HĐQT

TỔNG GIÁM ĐÓC PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC

BCH CÔNG ĐOÀN B2

Sơ đồ 2.1 : Cơ cấu tổ chức hoạt động

( Nguồn : Phòng nhân sự - CTCP XXX)

Tất cả các phòng ban, đều thuộc quyền quản lý của ban giám đốc Do vậy, các thôngtin về hoạt động của các phòng nghiệp vụ đều được phản ánh kịp thời, trực tiếp lên Bangiám đốc đưa ra được các quyết định kinh doanh đúng đắn, kịp thời tạo môi trường làmviệc thuận lợi, việc phân cấp, phân quyền không bị chồng chéo Mỗi một phòng bannghiệp vụ trong CTCP XXX đều có chức năng nghiệp vụ riêng phù hợp với mảng côngviệc được giao

2.1.4 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban

Phòng vật tư : Quản lí cung ứng vật tư, quản lí kho, bổ sung thêm công tác bán hàng

được chuyển qua từ Phòng kinh tế kĩ thuật

Phòng Tài chính.

- Quản lý và thực hiện công tác hoạch toán kế toán chi tiết, kế toán tổng hợp

- Quản lý thông tin và lập báo cáo tài chính của toàn công ty

- Chịu trách nhiệm về tính đúng đắn, chính xác, kịp thời, hợp lý, trung thực của sốliệu kế toán, báo cáo kế toán, báo cáo tài chính

Phòng nhân sự :

- Công tác chính là quản lí điều hành hoạt động đội bốc xếp lái xe và đội ép cọc

- Đầu mối tham mưu, đề xuất, triển khai công tác tổ chức nhân sự và phát triểnnguồn nhân lực tại công ty

- Tổ chức triển khai thực hiện và quản lý công tác thi đua khen thưởng của công tytheo quy định

- Đầu mối thực hiện công tác chính sách đối với cán bộ công chức, cán bộ nghỉhưu…

- Quản lý hồ sơ cán bộ (sắp xếp, lưu trữ, bảo mật)

Phòng kĩ thuật : Thực hiện công tác sữa chữa, bảo dưỡng, xử lí các sự cố phương

tiện vận chuyển và quản lí hệ thống nước trong công ty

Phòng kinh tế kĩ thuật :Quản lí kĩ thuật, thiết kế, lập dự án, lập định mức nhân

công, vật tư, lập giá thành sản phẩm

2.2 Tình hình lao động tại CTCP XXX qua 2 năm 2011 - 2012

Tình hình nhân sự ổn định, số lượng biên chế vừa đủ để thực hiện nhiệm vụ công táccủa các đơn vị sản xuất, các phòng ban Trong từng đơn vị đã phân công trách nhiệm cụthể để thực hiện Mỗi một CNV có tính tự giác cao, chất lượng công việc ngày càng đượcnâng cao, chuyên môn hóa, giảm thiểu những sai sót trong quá trình làm việc Một số vịtrí chủ chốt đã được điều chuyển, thay đổi, bổ sung hợp lí như Quản đốc, Phó quản đốcphân xưởng, Trưởng phòng, đã thực hiện tốt chức năng, nhiệm vụ được giao

Bảng 2.1 : Tình hình lao động tại CTCP XXX qua 2 năm 2011-2012

ĐVT : người

Số dư đầu năm

Số dư cuối năm

Số dư đầu năm

Số dư cuối năm

đã tăng thêm 10 công nhân nhưng cuối năm 2012 giảm đến 27 công nhân Để giải quyếtviệc thiếu nhân lực trong những thời điểm có việc làm, công ty đã Hợp đồng lao độngthời vụ bên ngoài bổ sung cho Phân xưởng BTFMC Với công việc làm thường xuyên gần

3 tháng đã giải quyết kịp thời lô cọc ép cung cấp cho công trình CROWN Đà Nẵng, đemlại hiệu quả cao Đối với đội ép cọc, số lượng công nhân nghỉ việc cũng đáng lo ngại Đểgiữ chân công nhân, công ty đã điều chuyển một số công nhân về tham gia sản xuất tạicác đơn vị sản xuất tại Nhà máy Tứ Hạ Một số công nhân còn lại làm các công trình nhỏ

lẻ ở Huế như công trình Meedic, Kho bạc Nhà nước Thừa Thiên Huế,

Vấn đề đặt ra tại CTCP XXX là cần phải tổ chức công tác huy động, quản lí và sửdụng vốn hiệu quả Dưới sự chỉ đạo của ban quản trị vốn kinh doanh của công ty đượcquản lí tương đối chặt chẽ Trong việc huy động vốn cần coi trọng khâu tổ chức đẩy mạnhtiêu thụ hàng hóa Tuy nhiên nếu quá coi trọng doanh số mà lợi nhuận thu được thấp thìviệc sử dụng chưa tốt Ngoài việc trực tiếp thực hiện các hoạt động xuất nhập khẩu, thúc

đầy quá trình tiêu thụ hàng hóa, công ty còn trực tiếp tham gia vào các hoạt động dịch vụkhác.

Trong khâu quản lí vốn bằng tiền: đầu quý kế toán trưởng lập kế hoạch thu chi tiền tệ(đầu tuần, đầu tháng) khi thu được tiền bán hàng về thủ quỹ nộp ngay vào tài khoản ngânhàng, tiền mặt tại quỹ chỉ đủ thoãn mãn nhu cầu tiền mặt tại công ty Cuối ngày kế toánthanh toán và thủ quỹ đối chiếu sổ sách với nhau, mọi khoản thu chi tiền mặt, tiền gửingân hàng đều có những chứng từ xác nhân như: phiếu thu, phiếu chi, Để tăng tốc độ thuhồi tiền công ty đẩy mạnh các biện pháp

- Khuyến khích khách hàng thanh toán sớm bằng cách chịa lại cho khách hàng mốilợi như áp dụng chính sách chiết khấu với các khoản nợ được thanh toán sớm hayđúng hạn

- Đôn đốc thu hồi nợ: Kế toán công nợ có trách nhiệm nắm chính xác số dư của từngkhách hàng Nếu đến hạn mà khách hàng không trả tiền thì kế toán phải gọi điện,gửi công văn đến nhắc nhở, nếu vẫn chưa trả thì trực tiếp đến đòi Để giảm tốc độchi tiêu công ty đáo hạn các khoản nộp ngân sách nhà nước, gia hạn nợi các khoảnvay ngắn hạn

2.4 Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh theo lợi nhuận của CTCP XXX qua 2 năm 2011 – 2012.

Bảng 2.2: Kết quả kinh doanh của CTCP XXX qua 2 năm 2011-2012

ĐVT : tỷ đồng

2011

Thực hiện 2012

So sánh giá trị

So sánh

tỷ lệ (%)

7.Thuế lợi tức phải nộp (35%) 68,25 73,5 5,25 7,69

9 Tỉ suất chi phí/ DTT (%) 5,642 4,35 - 0,692

-10 Tỷ suất LN trước thuế/DTT (%) 0,284 0,247 - 0,037

-11 Tỉ suất LN sau thuế/ DTT (%) 1,1847 0,16058 - 0,02412

-( Nguồn : Phòng tài chính – CTCP XXX)

Căn cứ vào bảng số liệu ta có nhận xét sau :

Lợi tức sau thuế từ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty năm 2011 và 2012tăng 9,75 tỷ đồng với tỷ lệ tăng là 7,69 % Nguyên nhân là công ty đã nỗ lực mở rộng thịtrường, thay đổi cơ cấu thị trường hợp lí Để thấy rõ được hiệu quả sản xuất kinh doanhnhư thế nào trong 2 năm, ta dựa vào việc phân tích những nhân tố ảnh hưởng đến lợinhuận, ta thấy rằng :

Tổng doanh thu thuần năm 2012 tăng 16.380 tỷ đồng tương ứng tỉ lệ tăng là23,87% Nguyên nhân là do công ty đã gia tăng sản xuất

Tương ứng như vậy giá vốn bán hàng tăng 16.128 tỷ đồng tương ứng tăng24,82%, tỉ lệ tăng của giá vốn bán hàng tăng nhanh hơn tỉ lệ tăng của doanh thu Điều nàylàm cho lãi gộp của công ty tăng chậm, lợi nhuận gộp năm 2012 đath 3.907 tỷ đồng tăng

252 tỷ đồng tương ứng tỷ lệ tăng là 6,89% so với năm 2011 Tuy lãi gộp tăng nhưng tỉsuất lợi nhuận gộp trên doanh thu thuần giảm so với năm 2011 là 0,73% Tỉ suất lợi nhuậngộp giảm kéo theo tỉ suất lợi nhuận trước thuế và sau thuế cũng giảm tương ứng là0,037% và 0,02412% Chỉ tiêu này phản ánh trong một thời kì kinh doanh doanh nghiệpthu được bao nhiêu đồng lợi nhuận trên một đồng doanh thu thuần Chỉ tiêu này càng caothì hiệu quả kinh tế càng cao Như vậy tuy lợi nhuận năm 2012 tăng nhưng hiệu quả kinh

tế lại không được tốt

Trong công tác quản lí chi phí : Tổng chi phí năm 2012 tăng 273 tỷ đồng ứng với tỉ

lệ tăng là 6,84% so với năm 2011 Trong đó, chi phí bán hàng tăng107 tỷ đồng tương ứng

tỉ lệ tăng là 3,9% Tuy nhiên hiệu quả sự dụng chi phí của công ty năm 2012 tốt hơn năm

2011 do tỷ suất chi phí giảm 0,692 Đây là điều kiện thuận lợi của công ty Do vậynguyên nhân chính làm cho hiệu quả kinh tế năm 2012 không cao là do giá vốn bán hàng

quá cao từ đó làm giảm lợi nhuận của công ty Công ty cần phải cố gắng lựa chọn nhữnnguồn hàng hợp lí hơn để có hiệu quả kinh tế cao hơn nữa trong những năm tới.

Thông qua bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của CTCP XXX trong 2năm 2011 và 2012 ta có thể thấy được sự tăng trưởng công ty không đều, doanh thu tăngnhưng lợi nhuận tăng không nhiều Nhưng cũng thấy rõ sự nỗ lực của ban lãnh đạo, cán

bộ CNV trong việc quản lí , nắm bắt thị trường và sự hăng say lao động nhằm năng cao

uy tín và vị thế cạnh tranh của công ty trên thị trường

2.5 Phân tích các yếu tố tạo động lực làm việc cho CNV tại CTCP XXX.

2.5.1 Đặc điểm mẫu điều tra.

cơ cấu lao động trẻ Hầu hết CNV đều có tuổi đời còn trẻ, đây cũng là những thuận lợicho công ty vì họ là lực lượng trẻ, năng động sáng tạo, có khả năng ứng dụng các thànhtựu khoa học kĩ thuật hiện đại vào trong sản xuất, làm cho năng suất lao động tăng và tốn

ít sức của con người

Chức vụ

73.5%

26.5%

Nhân viên

Biểu đồ 2 4

(Nguồn: Xử lý SPSS)

Xét theo chức vụ, số lượng công nhân chiếm 73.5%; nhân viên chiếm 26.5% Điềunày đúng với thực tế tại công ty, sản xuất kinh doanh là hoạt động chính nên cần số lượnglớn công nhân làm việc tại các phân xưởng sản xuất

Biểu đồ 2.5

(Nguồn: Xử lý SPSS)

Xét theo thời gian làm việc tại công ty thì nhóm CNV làm việc tại công ty từ 3 năm đến 5năm chiếm tỉ lệ cao 37.2% và từ 1 năm đến 3 năm chiếm 36.3% trong mẫu điều tra Do tínhchất công việc không ổn định nên công ty phải thuê CNV thời vụ làm việc tạm thời, vì vậy tỉ lệCNV làm việc tại công ty dưới 1 năm cũng chiếm tỉ lệ thấp 1.8 % Còn nhóm nhân viên có sốnăm làm việc trên 5 năm chiếm tỉ lệ không cao 24.8 % do công việc mang tính chất nguy hiểm,chưa ổn định và chính sách động viên CNV chưa tốt nên số lượng CNV trung thành với công

Biểu đồ 2.6

(Nguồn: Xử lý SPSS)

Và xét theo yếu tố lương, số lượng CNV có mức thu nhập hàng tháng từ 2 đến 3

triệu chiếm tỉ lệ cao nhất 54.9%, đây là mức lương cơ bản tại công ty Mức thu nhập từ 3đến 5 triệu chiếm 26.5%, đây là mức lương mà những công nhân đã tích cực làm việcnâng cao số lượng cũng như chất lượng sản phẩm đã đạt được Mức lương dưới 2 triệuchiếm 15.9%, đây là mức lương của các nhân viên đang trong thời gian thử việc và đàotạo Và thấp nhất là mức thu nhập trên 5 triệu chiếm 2.7%, là mức lương của các nhà quảntrị cấp cao

2.5.2 Ảnh hưởng của các nhân tố đến công tác tạo động lực làm việc cho CNV tại CTCP XXX.

Để kiểm định mối quan hệ giữa các khía cạnh tạo động lực làm việc cho CNV trong

mô hình nghiên cứu, sử dụng phương pháp tương quan với hệ số tương quan ‘ Pearsoncorelation coeppicient’

Mức ý nghĩa sig của hệ số tương quan Pearson’s , cụ thể:

Sig < 0.05: mối tương quan khá chặt

Sig < 0.01 mối tương quan rất chặt

Bảng 2.3: Ảnh hưởng của các nhân tố đến tạo động lực làm việc cho CNV

(Nguồn: Xử lý SPSS)

Chú thích:

X1: Lương thưởng và phúc lợi.

X2: Môi trường làm việc

X3: Mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên

X4: An toàn công việc

X5: Thăng tiến và phát triển

X6: Sự hấp dẫn bản thân công việc

Qua bảng trên ta thấy, tất cả giá trị Sig đều nhỏ hơn 0.01 và giá trị hệ số tươngquan Pearson’s tiến dần đến 1, do đó có thể khẳng định rằng, có sự tương quan rất chặtgiữa biến tạo động lực làm việc nói chung với các nhân tố: Lương thưởng và phúc lợi;môi trường làm việc; mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên; sự hấp dẫn của bản thâncông việc; thăng tiến và phát triển và an toàn công việc Mặc khác, tất cả hệ số tươngquan Pearson’s đều lớn hơn 0 chứng tỏ rằng tất cả các nhân tố đều có mối quan hệ cùngchiều với biến quan sát đánh giá chung về chính sách tạo động lực làm việc Trong sáunhân tố đo lường động lực làm việc cho nhân viên thì nhân tố X6: Sự hấp dẫn của bảnthân công việc có mối tương quan chặt chẽ nhất với biến quan sát đo lường chung vềđộng lực làm việc, hệ số tương quan Pearson’s là 0.705 Nhân tố X2: môi trường làm việc

có mối tương quan yếu nhất đối với biến quan sát đo lường chung về tạo động lực làmviệc cho CNV tại CTCP XXX, hệ số tương quan Pearson’s là 0.393 Như vậy, để tạođộng lực làm việc cho nhân viên thì ban lãnh đạo công ty cần phải xây dựng những chínhsách liên quan đến cả sáu nhân tố đó Trong đó, đặc biệt phải chú ý đến nhân tố sự hấpdẫn của công việc vì hệ số tương quan Pearson’s của nhân tố này với biến quan sát đolường động lực làm việc chung là lớn nhất

2.5.3 Kiểm tra độ tin cậy của thang đo các nhân tố cấu thành động lực làm việc cho CNV tại CTCP XXX.

Trước khi tiến hành các kiểm định ta kiểm tra độ tin cậy của thang đo

Bảng 2.4 : Kiểm tra độ tin cậy của thang đo các nhân tố cấu thành động lực làm việc

của CNV tại CTCP XXX