Tài liệu ôn thi môn lý thuyết công ty

• Khi bà Fiorino nhận nhiệm vụ, công ty đã và đang trong quá trình thay đổi lại cơ cấu tổ chức của công ty theo mô hình quản lý mới đó là quản lý theo mục tiêu và áp dụng tổ chức cơ cấu

Trang 1

Công ty là gì?

Công ty tạo giá trị như thế nào?

Hình 1-1: Làm thế nào để Công ty tạ#o ra giá

trị

Đầu vào của công ty

Công ty nhận đầu vào từ môi trường của nó

• Nguyên vật liệu

• Thông tin và kiến thức

• Khách hàng của tổ chức dịch vụ

Tại sao cơng ty tồn tại

Hình 1-3: Tại sao Công ty tồn tại?

Công ty cho phép

con người

Cấu trúc công ty

• Hệ thống công việc điều khiển

con người, liên kết và sử dụng tài nguyên để

hoàn thành mục tiêu

• Kiểm soát sự liên kết và động lực

• Bao gồm kỹ thuật, môi trường và

nhân lực

• Phát triển khi công ty phát triển và

khác biệt

• Được quản lý và thay đổi trong

quá trình thiết kế công ty

Tầm quan trọng của thiết kế công ty và thay

đổi

Hậu quả của thiết kế công ty kém

Làm thế nào để quản lý đo lường hiệu quả

công ty?

Bảng 1-1: Phương pháp tiếp cận để đo lường

hiệu quả

Đo lường hiệu quả

Mục tiêu công ty

CHƯƠNG II:

NHỮNG NGƯỜI

LIÊN QUAN LỢI ÍCH

CÔNG TY

Mục tiêu nghiên cứu: Việc nghiên cứu

chương này sẽ cho người đọc hiểu được

những vấn đề sau đây:

Nhận biết được những nhóm người khác nhau

liên quan đến lợi ích Công ty, quyền lợi và

yêu cầu của họ trong Công ty

Hiểu được sự lựa chọn và những vấn đề vốn

có trong việc phân chia lợi nhuận tạo ra của

Công ty

Phân biệt được sự khác nhau giữa các cấp

lãnh đạo, hiểu rõ ai là người có quyền hạn và

trách nhiệm của người đứng đầu công ty

Mô tả được tất cả các vấn đề của Công ty

trong các mối quan hệ ủy quyền và hiểu được

cách Công ty kiểm soát những hành vi vi phạm luật pháp và thiếu đạo đức như thế nào?

Thảo luận vai trò sống còn về đạo đức kinh doanh của những nhà quản lý và toàn thể nhân viên Công ty trong việc theo đuổi mục tiêu Công ty, và những lợi ích của Công ty xét trong dài hạn

Những người liên quan lợi ích Công ty

Những người liên quan lợi ích công ty là những người nhận được sự khích lệ (inducements) của công ty từ những đóng góp (contributions) mà công ty đòi hỏi họ trong quá trình hoạt động

1/ Sự khích lệ là những phần thưởng: tiền bac, địa vị quyền lực trong công ty

2/ Những đóng góp: tiền vốn, kỹ năng nghề, sự hiểu biết và kiến thức chuyên môn …

Người liên quan đến lợi ích của công ty dược chia làm 2 nhóm:

1/ Những người liên quan lợi ích bên trong Công ty ( Cổ đông, ban quản lý, lực lượng lao động),

2/ Những người liên quan bên ngoài Công ty ( Khách hàng, các nhà cung cấp, chính phủ, đối tác thương mại, cộng đồng địa phương, cộng đồng dân tộc)

Vậy một Công ty ( Tổ chức ), được vận hành bởi nhiều người liên quan lợi ích Công ty nhằm đạt được mục đích gì?

 Cổ đông: Thu h ồi s ố v ốn mà h ọ

đã góp vào

 Khách hàng: Nh ận đư ợc nh ững s

ản ph ẩm đáng tin c ậy và có giá tr ị

 Lực lượng lao động: S ự đáp ứng l

ại t ừ Công ty, nh ận đư ợc đi ều ki ện làm vi ệc, tri ển v ọng v ề ngh ề nghi ệp

Vậy mục tiêu cạnh tranh của một Công ty là gì?

Công ty được thành lập nhằm thỏa mãn mục tiêu của những người liên quan đến lợi ích của công ty

Vậy mục tiêu của nhóm người nào là quan trọng và được ưu tiên nhất ?

 Về lý thuyết những cổ đông là những người đầu tiên nhận được lợi ích do Công ty tạo ra

 Thưc tế thì các nhà quản lý công ty sẽ đi theo mục tiêu mà mang lại lợi ích cho riêng họ hơn là cho các cổ đông

Sự phân chia các khoản tiền thưởng cho các nhóm người có liên quan đến lợi ích công ty phải đảm bảo thỏa mản được nhu cầu tồi thiểu

Khi quỹ khen thưởng vượt quá sự mong đợi, phần còn lại sẽ chi cho ai?

Cho thấy vai trò của người quản lý đứng đầu và hội đồng quản trị trong việc phân chia khích lệ

Những nhà quản lý cấp cao và vấn đề đạo đức trong Công ty

Vấn đề đạo đức khó xử : Đó là các quyết

định trái ngược với lợi ích của các bên liên quan

Vấn đề đạo đức: Của chủ sở hữu và các

bên lợi ích khác là đúng hay sai?

 Ở đây không có những nguyên tắc không thể bàn cãi hay những nguyên tắc xử thế để xác định một hành động là có đạo đức hay không?

Đạo đức và luật pháp

Luật chỉ định những vấn đề mà mọi người và Công ty có thể làm và không được làm

Luật chỉ định sự trừng phạt khi có hành vi phạm luật

Đạo đức và luật pháp có mối liên quan gì:

không hoàn toàn hoặc có những tiêu chuẩn ổn định nào được xây dựng rằng mọi người nên cư xử như thế nào cho đúng

Những nguồn đạo đức của Công ty

Đạo đức xã hội

Đạo đức nghề nghiệp

Đạo đức cá nhân

CHƯƠNG 3

QUẢN LÝ TRONG MÔI TRƯỜNG TOÀN CẦU THAY ĐỔI

I MÔI TRƯỜNG CÔNG TY LÀ GÌ?

1.1 Định nghĩa

• Môi trường là những yếu tố xung quanh công ty có khả năng ảnh hưởng đến cách thức công ty điều khiển và tiếp cận nguồn lực khan hiếm

Các yếu tố trong môi trường mà ảnh hưởng đến khả năng công ty bảo vệ những nguồn lực khan hiếm này bao gồm sự cạnh tranh từ đối thủ về khách hàng, công nghệ thay đổi nhanh chóng, điều đó có thể làm giảm lợi thế cạnh tranh của công ty, và sự tăng giá của yếu tố đầu vào trọng yếu nó làm tăng chi phí của công ty

• Công ty cố gắng quản lý các yếu tố trong môi trường công ty nhằm đạt được những nguồn lực cần thiết để sản xuất hàng hoá và dịch vụ cho khách hàng Các bao yếu tố môi trường gồm:

Môi trường công ty 1.2 Môi trường chuyên ngành

• Môi trường đặc thù bao gồm các yếu tố từ nhóm có liên quan bên ngoài công ty mà họ có ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng bảo vệ những nguồn lực Nó bao gồm:

– Khách hàng Nhà phân phối Đối thủ cạnh tranh Nhà cung cấp Hiệp hội Chính phủ

Mỗi công ty sẽ tham gia giao dịch với một trong những yếu tố trong môi trường đặc thù nếu nó thu được những nguồn lực cần thiết để tồn tại, bảo vệ và mở rộng phạm vi của nó

Theo thời gian, phạm vi của công ty sẽ thay đổi theo các thay đổi trong giao dịch

1.3 Môi trường tổng quát

• Môi trường tổng quát bao gồm các yếu tố mà hình thành nên môi trường đặc thù và ảnh hưởng đến tất cả các tổ chức trong môi trường đặc thù về khả năng tìm kiếm nguồn lực

Các yếu tố trong môi trường tổng quát bao gồm:

- Kinh tế

- Công nghệ

- Chính trị

- Môi trường

- Nhân khẩu học, văn hóa và xã hội

Yếu tố kinh tế: chỉ số lạm phát, tỷ lệ thất

nghiệp, tốc độ tăng trưởng,…

Yếu tố công nghệ: sự phát triển nhanh chóng

của công nghệ sản xuất mới và thiết bị xử lý thông tin đã ảnh hưởng không nhỏ đến công ty,…

Yếu tố chính trị và môi trường: Ảnh hưởng từ các chính sách của chính phủ về pháp luật và môi trường đã tác động nhiều đến công ty và các bên liên quan với họ.

Yếu tố nhân khẩu học, văn hóa và xã hội: độ

tuổi, nền giáo dục, dân số, truyền thống,…

1.4 Nguồn gốc của sự bất ổn trong môi trường công ty

Một công ty luôn muốn có được sự cung cấp ổn định và phong phú về nguồn lực để họ có thể dễ dàng quản lý phạm vi của họ và thỏa mãn những người có liên quan với họ

Tất cả các yếu tố môi trường gây ra sự bất ổn cho công ty Những yếu tố đó làm cho môi trường trở nên phức tạp hơn, kém ổn định hơn, nghèo nàn hơn, làm mức độ bất ổn tăng lên

 Do đó cần phải hiểu rõ về nguồn gốc của sự bất ổn nhằm đưa ra chiến lược hợp lý để bảo vệ nguồn lực cũng như mở rộng phạm vi kinh doanh

Ba yếu tố gây ra sự bất ổn II: LÝ THUYẾT PHỤ THUỘC NGUỒN LỰC

2.1 Thuyết phụ thuộc nguồn lực

Các công ty lệ thuộc vào môi trường của họ về nguồn lực để tồn tại và phát triển Tuy nhiên, sự cung cấp nguồn lực thì phải dựa vào tính phức tạp, tính biến động và dồi dào của môi trường

Nếu môi trường trở nên nghèo hơn do mất khách hàng quan trọng hoặc do nhiều đối thủ cạnh tranh mới xuất hiện thì nguồn lực sẽ khan hiếm và có giá trị hơn, và kết quả là sự bất ổn trong môi trường sẽ gia tăng Do đó, các công ty luôn cố gắng kiểm soát môi trường để đảm bảo nguồn lực họ cần nhằm tạo sự bền vững cho công ty Có hai sự phụ thuộc cơ bản gây ra sự bất ổn là: Sự phụ thuộc cộng sinh va Sự phụ thuộc cạnh tranh

 Xây dựng những chiến lược kinh doanh sao cho phù hợp với từng điều kiện cụ thể của nguồn lực để đạt nguồn lực cao nhất với mức chi phí thấp nhất Công ty đồng thời phải thực hiện hai vấn đề:

- Phải sử dụng ảnh

hưởng của mình để giành lấy nguồn lực

- Phải đáp ứng nhu cầu

của công ty khác trong cùng môi trường họat động với mình

2.2 Chiến lược liên kết công ty để quản lý việc phụ thuộc vào nguồn lực

2.2.1 Chiến lược quản lý sự phụ thuộc cộng sinh nguồn lực

Để quản lý sự phụ thuộc cộng sinh nguồn lực, công ty phải có một số chiến lượt để lựa chọn

Một số chiến lược quản lý sự phụ thuộc cộng sinh nguồn lực

2.2.1 Chiến lược quản lý kết hợp nguồn lực có liên quan

Các hình thức:

• Tạo danh tiếng tốt

Đây là hình thức công ty làm ăn buôn bán hợp pháp, công bằng để tạo sự tín nhiệm từ khách hàng, đây là cách thường làm nhất của các công ty

Trang 2

Uy tín và sự tin tưởng là các cơ

chế liên kết phổ biến nhất để quản lý sự phụ

thuộc cộng sinh nguồn lực

Đây là hình thức trung hòa những

lực lượng khó giải quyết, có thể bằng cách

cho đối thủ gia nhập công ty và cho họ biết

mục tiêu chung của hai bên

• Liên minh chiến lược

Gồm các hình thức sau:

Các hình thức của liên minh chiến lược

Các hình thức của liên minh chiến lượt

- Hợp đồng dài hạn

- Cơ cấu mạng lưới

- Sở hữu phần ít

- Liên doanh

The Fuyo Keiretsu: Mô hình đặc trưng của

chiến lược sở hữu phần ích Joint Venture

Formation: Mô hình Liên doanh

Sáp nhập và chuyển giao

Đây là một chiến lược liên kết

chặc chẽ nhất áp dụng cho cả hình thức cộng

sinh và cạnh tranh nguồn lực Việc trao đổi

nguồn lực diễn ra trong phạm vị một công ty,

và công ty đó không bị các nhà cung cấp và

khách hàng lớn chèn ép

2.2.2 Chiến lược quản lý sự phụ thuộc

cạnh tranh nguồn lực

Cạnh tranh sẽ đe dọa đến nguồn

cung của nguồn lực khan hiếm và làm tăng

sự bất ổn trong môi trường đặc thù

 Công ty sử dụng nhiều kỹ thuật

để thao tác trực tiếp lên môi trường nhằm

giảm sự bất ổn trong hoạt động cạnh tranh

phụ thuộc vào nhau của họ

Chiến lược quản lý sự phụ thuộc cạnh tranh

nguồn lực

2.2.2 Chiến lược quản lý cạnh tranh

phụ thuộc nguồn lực có liên quan

Các hình thức:

Cấu kết và thỏa hiệp

- Cấu kết: Một thỏa thuận bí mật

giữa các đối thủ cạnh tranh để chia sẻ thông

tin cho một mục đích gian dối, bất hợp pháp

- Thỏa hiệp: Một hiệp hội của các

công ty độc lập thỏa thuận ngầm với nhau

nhằm nhằm nâng cao sự cạnh tranh của họ

Điều này làm ảnh hưởng đến cấu trúc giá của

thị trường

Cơ chế liên kết với bên thứ ba

Bên thứ ba đóng vai trò là một cơ quan quản lý trung gian, cho phép các công ty chia sẽ thông tin và điều tiết cách cạnh tranh của họ

Liên minh chiến lược

Như đã nói ở phần chiến lược quản lý sự phụ thuộc cộng sinh nguồn lực, chiến lược này cũng áp dụng cho chiến lược quản lý sự phụ thuộc cạnh tranh nguồn lực

Sáp nhập và chuyển giao

Những công ty lớn thường chọn hình thức sáp nhập hoặc mua lại công ty đối thủ để tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường Điều đó sẽ tạo ra một công ty mới với năng lực cạnh tranh cao, chiếm lĩnh thị trường lớn, đạt hiểu quả vận hành cao,…

III CHI PHÍ GIAO DỊCH

Chi phí giao dịch là những loại chi phí đàm phán, kiểm tra và quản lý trao đổi giữa con người với nhau Chi phí giao dịch cũng phát sinh khi công ty thay đổi nguồn lực hoặc thông tin

(Theo thuyết phụ thuộc nguồn lực thì công ty cố gắng giành quyền kiểm soát nguồn lực và tối thiểu sự phụ thuộc của họ vào công

ty khác)

Theo thuyết chi phí giao dịch, mục tiêu của công ty là tối thiểu hóa chi phí trao đổi nguồn lực trong môi trường và chi phí của việc quản lý sự trao đổi bên trong công ty

3.1 Nguồn gốc của chi phí giao dịch

Nguồn gốc của chi phí giao dịch

- Môi trường mất ổn định và tính giới hạn của duy lý

- Chủ nghĩa cơ hội và thiểu số

- Rủi ro và tài sản cụ thể 3.2 Chi phí giao dịch và các cơ chế liên kết

• Chi phí giao dịch thấp khi:

- Công ty trao đổi hàng hóa không đặc thù

- Sự bất ổn thấp

- Dễ dàng lựa chọn khi thay đổi đối tác

3.3 Chi phí hành chính

• Là chi phí giao dịch nội bộ của công ty

• Nhà quản lý cần phải xem xét, cân nhắc các khoản tiết kiệm được từ chi phí giao dịch so với chi phí hành chính phát sinh để đưa

ra chiến lược hợp lý

3.4 Sử dụng Thuyết chi phí giao dịch để lựa chọn

chiến lược liên công ty

• Các nhà quản lý muốn lựa chọn chiến lược cần phải thực hiện các bước sau:

Bao gồm 4 bước:

1 Xác định được nguồn của chi phí giao dịch mà có ảnh hưởng đến mối quan hệ trao đổi và quyết định chi phí giao dịch nào là hợp lý nhất

2 Ước tính khoản tiết kiệm chi phí giao dịch từ việc sử dụng các

cơ chế liên kết khác

3 Ước tính chi phí hành chính của việc điều hành cơ chế liên kết

4 Lựa chọn cơ chế liên kết mà nó mang lại tiết kiệm chi phí giao dịch nhất với mức chi phí hành chính thấp nhất

Có 3 cơ chế liên kết thường được các công

ty sử dụng để tránh chi phí hành chính trong khi chi phí giao dịch ở mức tối thiểu là:

• Nhượng quyền kinh doanh (Franchising)

Keiretsu:

Đây là một dạng của liên minh chiến lượt, đó là sở hữu phần ít như đã trình bày ở phần quản lý sự phụ thuộc nguồn lực, nó thường được các công ty của Nhật áp dụng Mô hình này được áp dụng nhằm tạo

ra một số lợi thế như là kiểm soát được quá trình trao đổi các loại nguồn lực phụ thuộc nhau, giảm chi phí hành chính, giảm sự bất ổn về nguồn nguyên liệu,…

Franchising:

Là bên đưa ra đặc quyền và người nhận đặc quyền hoạt động ở một thị trường khác, đặc quyền đó có thể là tên công ty, nhãn hiệu sản phẩm, bí mật công nghệ,… Bên nhận đặc quyền sẽ trả một chi phí cho bên nhượng đặc quyền Khi áp dụng chiến lượt này sẽ đánh đổi với nguy cơ mất

bí mật công nghệ hoặc mất uy tín nếu không chọn được người nhận đặc quyền giỏi

Outsourcing:

Đây là hình thức chuyển một phần giá trị ra bên ngoài nếu người nhận gia công đảm bảo làm tốt phần việc đó hơn mình Điều này được quyết định bởi việc so sánh chi phí hành chính có giảm hay không

khi chuyển công việc của công ty mình ra một công ty chuyên ngành thực hiện

CHƯƠNG 4

NHỮNG THÁCH THỨC CƠ BẢN CỦA VIỆC THIẾT KẾ CÔNG TY

• Nhận ra sử dụng lý thuyết ngẫu nhiên (lý thuyết phòng ngừa) như thế nào để thiết kế một cấu trúc o phù hợp với môi trường công ty

Một số khái niệm

• Tổ chức là gì?

Tổ chức là một công cụ được sử dụng bởi con người để kết hợp các hành động lại nhằm tạo ra một giá trị, hay đúng hơn là đạt được mục tiêu của tổ chức Thường thì một tổ chức được tạo ra nhằm phục vụ cho một nhu cầu hay một mong muốn nào đó của con người Ví dụ: IBM, Microsoft được thành lập ra là để tăng cường sự phát triển về công nghệ thông tin

Một số khái niệm (tt)

• Thiết kế tổ chức là gì?

Thiết kế tổ chức có nghĩa là chọn cách kết hợp

cơ cấu tổ chức và hệ thống kiểm soát để công ty có thể theo đuổi chiến lược của mình một cách hữu hiệu - tạo giá trị và lợi thế cạnh tranh bền vững

• Tầm quan trọng của thiết kế tổ chức Thiết kế tổ chức hợp lý cho từng loại hình hoạt động là một yếu tố quan trọng giúp công ty duy trì thành công lâu dài

Để duy trì hoạt động kinh doanh hiệu quả, công

ty không chỉ cần tuyển dụng những nhân viên xuất sắc Họ còn cần xây dựng, thiết kế tổ chức, quy trình để những nhân viên của họ cùng làm việc một cách thống nhất

Đối với những hoạt động mang tính định hướng về tương lai, công ty cần những nhóm nhân viên riêng biệt, vì tính chất công việc của họ hoàn toàn khác với duy trì hoạt động hiện tại Những nhóm nhân viên riêng biệt này cần phải được thiết kế mới (zero-based), chứ không thể hoàn toàn dựa vào những quy trình, cách thức tổ chức đang có

Thách thức thứ nhất: Phân công và phân chia lao động (Differentiation and Division of labor)

Phân công và phân chia lao động Vai trò công ty

Tổ chức: chức năng và bộ phận Phân công lao động theo chiều dọc và chiều ngang

Phân công và phân chia lao động

Phân công lao động là quá trình tổ chức chỉ định con người và nguồn lực theo nhiệm vụ của tổ chức và thiết lập mối quan hệ giữa nhiệm vụ và quyền hạn nhằm đạt mục tiêu đề ra

Phân chia lao động là quá trình thực hiện chuyên môn hoá lao động, là quá trình thiết lập các mối quan hệ giữa các nhiệm vụ để công ty đạt được các mục tiêu đề ra Phân chia lao động nhằm đo lường mức độ chuyên môn hóa:

- Cơ cấu tổ chức đơn giản có sự phân công lao động thấp bởi vì phân chia lao động thấp

Ở đây, một người hoặc một vài người thực hiện toàn bộ công việc của cty, vì vậy nên cần phải sắp xếp người nào làm, làm cho ai, và khi nào làm

- Cơ cấu tổ chức phức tạp, sự phân công lao động cao vì việc phân chia lao động cao Với sự phát triển của tổ chức ngày càng phức tạp thì sự phân công và phân chia lao động ngày càng phát triển cao

Vai trò công ty

• Thiết lập cung cách hoạt động liên kết công việc theo yêu cầu của một người bởi

vị trí của người đó trong công ty:

- Khi sự phân chia lao động gia tăng, các nhà quản lý chuyên môn hóa trong vai trò, nhiệm vụ và thuê mướn người để thực hiện sự chuyên môn hóa tại nơi khác

- Sự chuyên môn hóa cho phép con người phát triển khả năng và kiến thức cá nhân, mà nó là nguồn chủ yếu tạo ra năng lực cốt lõi của công ty

Vai trò công ty (tt)

• Quyền hạn: Naêng l##c naém

gi#õ con ng#ô#i chòu traùch nhie#m cho caùc ha#nh #o#ng cu#a ho# va# ##a ra quyeát

#ònh veà vie#c s## du#ng caùc nguoàn l##c cu#a to# ch#ùc

• Kiểm soát: Kha# naêng phoái

hô#p va# thuùc #a#y con ng#ô#i #e# la#m vie#c trong caùc moái quan taâm cu#a to# ch#ùc

Chức năng và bộ phận

– Chức năng: là sự sắp xếp nhóm

người cùng làm việc với nhau, họ có những kỹ năng, sử dụng kiến thức, công cụ, kỹ thuật giống nhau để thực hiện công việc

Trang 3

– Bộ phận: Bao gồm tập hợp các

chức năng hoặc các bộ phận chia sẽ trách

nhiệm để sản xuất một hàng hóa hoặc dịch

vụ đặc trưng

Sự phân công theo chiều dọc và chiều ngang

(Vertical and Horizontal Differentiation)

• Mục đích của phân công theo

chiều dọc là xác định mối quan hệ báo cáo

giữa những con người, nhiệm vụ và các chức

năng ở tất cả các cấp của một công ty

• Nếu phân công theo chiều dọc liên

quan đến phân chia quyền lực, thì phân công

theo chiều ngang tập trung vào phân chia và

xác định các nhiệm vụ chính nhằm đáp ứng

mục tiêu kinh doanh của công ty

Thách thức thứ hai: Cân bằng giữa phân

công lao động và sự kết hợp (Balancing

differentiation and integration)

Cân bằng giữa sự phân công và sự kết hợp

Các cấp của cơ chế kết hợp (tiếp theo)

Cân bằng sự phân công và sự kết hợp

Thách thức thứ ba: Cân bằng giữa tập quyền

và phân quyền (Balancing centralization and

decentralization)

• Tổ chức tập quyền (centralized

organization) : quyền hạn để ra tất cả quyết

quyết định quan trọng được các nhà quản lý

cấp cao nắm giữ

• Tổ chức phân quyền

(decentralized organization): quyền hạn ra

quyết định quan trọng được phân bổ cho các

nhà quản lý tất cả các cấp bậc

Tổ chức tập quyền

• Ưu điểm : Nhà quản trị cấp cao có

khả năng phối hợp hoạt động có hiệu

quả nhằm giữ cho tổ chức tập trung vào mục

tiêu của nó

• Nhược điểm : nhà quản trị cấp cao

sẽ bị quá tải trong việc tham gia ra quyết

định hàng ngày, họ không có thời gian để ra

quyết định các chiến lược trong dài hạn

Các nhân viên cấp dưới sẽ bị thụ động

trong công việc, ngại đưa ra ý tưởng mới

Tổ chức phân quyền

Thúc đẩy tính linh hoạt và đáp ứng công việc bằng cách cho phép nhà quản trị cấp thấp ra quyết định

Nếu có quá nhiều quyền lực được giao phó cho các cấp quản trị (họ có thể tự ra quyết định của riêng mình), hoạch định và phối hợp trở nên rất khó khăn và tổ chức có thể không kiểm soát đươc

Thách thức thứ tư: Cân bằng giữa tiêu chuẩn hóa và điều chỉnh lẫn nhau (Balancing

standardization and mutual adjustment)

• Tiêu chuẩn hóa: việc tuân theo mô

hình hay những ví dụ cụ thể được coi là thích hợp cho tình huống đưa ra, được định rõ bởi những nguyên tắc và tiêu chuẩn

• Điều chỉnh lẫn nhau: quá trình mà

qua đó con người sử dụng ý kiến của họ hơn là nguyên tắc tiêu chuẩn để định hướng vấn đề, hướng dẫn ra quyết định, và đẩy mạnh việc phối hợp

• Chính thức hóa: sử dụng các

nguyên tắc và thủ tục bằng văn bản để tiêu chuẩn hóa hoạt động

Cân bằng giữa tiêu chuẩn hóa và điều chỉnh lẫn nhau

• Nguyên tắc: quy định rõ phương

pháp thích hợp để đạt được mục tiêu mong muốn (bằng văn bản chính thức)

• Tiêu chuẩn: trình độ hay phong cách

của việc ứng xử được xem là điển hình cho một nhóm người

– Có thể nảy sinh không thường xuyên

– Nguyên tắc bên ngoài có thể trở thành tiêu chuẩn bên trong

• Xã hội hóa: Quy trình mà các thành

viên trong tổ chức học hỏi các tiêu chuẩn của tổ chức và tiếp thu các nguyên tắc chỉ đạo, cái mà không được viết ra

Tiêu chuẩn hóa đối lập lại sự điều chỉnh lẫn nhau

Cấu trúc cơ học và cấu trúc hữu cơ

• Cấu trúc cơ học (mechanistic structure): được thiết kế để hướng mọi

người cư xử theo cách dự đóan được, nói rõ được

– Thẩm quyền ra quyết định được tập trung

– Cấp dưới được giám sát chặt chẽ

– Dòng thông tin chủ yếu theo chiều dọc

– Các nhiệm vụ kết hợp với vai trò được xác định rõ ràng thông qua tiêu chuẩn và qui định bằng văn bản chính thức

– Phù hợp nhất đối với môi trường tương đối ổn định, ít thay đổi

Cấu trúc cơ học và cấu trúc hữu cơ

• Cấu trúc hữu cơ (organic structures): thúc đẩy tính linh hoạt, mọi

người khởi đầu thay đổi và có thể thích ứng nhanh chóng với điều kiện thay đổi

– Việc ra quyết định được phân bổ trên tòan hệ thống trong hệ thống cấp bậc

– Phối hợp đạt được thông qua điều chỉnh lẫn nhau

– Khuyến khích hành vi đổi mới

– Địa vị được trao do năng lực, tạo cho mối quan hệ lãnh đạo sáng tạo

– Thích hợp với môi trường năng động

Cấu trúc cơ học & cấu trúc hữu cơ Cấu trúc cơ học & cấu trúc hữu cơ Nghiên cứu của Lawrence và Lorsch Sự khác biệt và sự kết hợp, khi môi trường thay đổi

Lawrence và Lorsch nhận thấy rằng:

• Trong môi trường không ổn định và không chắc chắn, giữa các bộ phận trong tổ chức có sự khác biệt lớn và sự kết hợp lớn; tổ chức hoạt động hiệu quả nếu ít nghi thức, phi tập trung hơn và dựa nhiều hơn về việc điều chỉnh lẫn nhau

• Trong môi trường ổn định và chắc chắn, giữa các bộ phận trong tổ chức có sự khác biệt ít và sự kết hợp ít; tổ chức hoạt động hiệu quả nếu nghi thức hơn, tập trung hơn, tiêu chuẩn hóa hơn

Nghiên cứu của Burns và Stallker:

Cấu trúc hữu cơ so với cấu trúc cơ học, khi môi trường thay đổi

Nghiên cứu của Lawrence và Lorsch; Burns và Stallker

Mối quan hệ giữa tính không chắc chắn của môi trường và cấu trúc tổ chức

Tình huống thảo luận

Đề tài:

VIỆC RA QUYẾT ĐỊNH NÊN ĐƯỢC THỰC HIỆN

Ở ĐÂU?

Nội dung tình huống

Năm 1995, các nhà điều hành cấp cao của công ty Procter and Gamble (P&G), sau thời gian dài quan sát nghiêm túc và kỹ lưỡng về sự vận hành của công ty khổng lồ này, đã kết luận rằng họ có thể làm tốt hơn về việc sử dụng hiệu quả các nguồn lực của công ty nếu họ thay đổi cấp độ ra quyết định

Nội dung tình huống (tt)

Trước năm 1995, các nhà quản lý cấp trung trong mỗi bộ phận, mỗi quốc gia trên toàn thế giới nơi có sự hoạt động của P&G, có nhiều hoặc ít hơn quyền tự do ra quyết định và việc ra quyết định này là sự phi tập trung

Vì vậy, các nhà quản lý phụ trách mảng xà phòng và chất tẩy rửa ở Anh hoạt động khá độc lập với người cùng cấp ở Pháp và Đức

Hơn thế nữa, thậm chí ở Anh, mảng xà phòng và chất tẩy rửa hoạt động khá độc lập với những lĩnh vực khác của P&G chẳng hạn như với mảng sản phẩm chăm sóc sức khỏe và làm đẹp

Những nhà quản trị cấp cao tin rằng, sự phân hóa cao, việc ra quyết định trên toàn cầu này đã đem lại kết cục là mất đi một số lợi ích có thể có được từ sự kết hợp giữa những nhà quản trị cấp trung ở những mảng phụ trách giống nhau ở những quốc gia khác nhau (mảng xà phòng và chất tẩy rửa ở Châu Âu) và cả ở những mảng khác nhau trong cùng một vùng, khu vực, lãnh thổ hay một quốc gia trên thế giới

Vì thế, các nhà quản trị cấp cao của P&G đã cùng nhau đề ra một loại hình cấu trúc công ty mới

Đầu tiên, họ chia phạm vi hoạt động của P&G ra thành bốn khu vực chính – Bắc Mỹ, Châu Âu, Trung Đông và Châu Phi, Châu Á – và trong mỗi khu vực lập ra một vị trí quản lý

mới, đó là Phó Chủ tịch quản lý toàn bộ, chịu trách nhiệm giám sát các hoạt động trong tất cả các mảng trong mỗi khu vực được chia Nội dung tình huống (tt)

• Một sự thay đổi khác của việc tập trung quyền lực hơn nữa, các nhà quản lý ở P&G đã nhóm các mảng đang hoạt động ở những vùng giống nhau và đặt chúng dưới sự điều hành của một nhà quản trị Ví dụ, giám đốc mảng xà phòng và chất tẩy rửa ở Anh sẽ nắm quyền điều hành hoạt động của tất cả các mảng xà phòng và chất tẩy rửa ở Anh, Ireland, Tây Ban Nha và Bồ Đào Nha và chịu trách nhiệm nắm bắt chúng để có thể giảm thiểu chi phí và có thể thực hiện đổi mới mạnh hơn ở Châu Âu

Phương pháp quản lý mới này là điều trước đây P&G chưa áp dụng bao giờ Đó là trách nhiệm của Phó Chủ tịch trong việc nắm bắt các mảng khác nhau trong cùng khu vực đó để phối hợp và chia sẻ thông tin: tri thức, vì thế quyền lực sẽ được tập trung ở cấp độ toàn khu vực

Sau đó, mỗi Phó Chủ tịch có trách nhiệm báo cáo trực tiếp cho Chủ tịch của P&G, người có quyền điều hành cao hơn Nội dung tình huống (tt)

P&G đã rất vui mừng với sự cân bằng mới giữa tập quyền và phân quyền bởi

vì những nhà lãnh đạo của P&G cảm thấy họ đang cải thiện việc sử dụng hiệu quả các nguồn lực của công ty nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng

Họ tin rằng, P&G sẽ được giữ vững để trở thành công ty hàng tiêu dùng vượt trội trên thế giới, không chỉ đơn thuần là mở Mỹ Năm 1996, công ty đã kiếm được lợi nhuận kỷ lục trên doanh số bán hàng toàn cầu kỹ lục

Câu hỏi thảo luận

• Câu 1 : Tại sao Procter and Gamble chuyển sang kiểm soát tập quyền?

• Câu 2 : Khi nào các nhà quản lý nhận ra rằng họ đã đi quá xa và tập trung kiểm soát quá nhiều?

Trả lời câu 1

P&G chuyển sang kiểm soát tập quyền là do nguyên nhân sau:

Dù mô hình phân quyền (cấp quốc gia) trước kia là rất hiệu quả nhưng do

Trang 4

môi trường hiện tại thay đổi nên mô hình này

không còn là tối ưu nhất vì thế để thích nghi

tốt nhất với môi trường hiện tại buộc các nhà

quản lý phải thay đổi sang mô hình quản lý

mới đó là mô hình quản lý tập quyền theo

cấp độ khu vực Chỉ quản lý đến cấp khu vực

là do đặc tính văn hóa tương đồng của các

quốc gia trong mổi vùng Các biểu hiện

không tốt mà môi trường đem lại làm ảnh

hưởng không tốt cho mô hình quản lý hiện tại

ở bốn mặt sau:

Trả lời câu 1 (tt)

+ Các nhà quản lý trong mỗi bộ

phận, mỗi quốc gia có nhiều hoặc ít hơn

quyền tự do ra quyết định và việc ra quyết

định này là sự phi tập trung, phát sinh nhiều

chi phí và bộ máy cồng kềnh Từ đó, các nhà

quản lý cấp cao đi đến kết luận là kết hợp

các bộ phận, các quốc gia lại với nhau thành

bốn khu vực chính

+ Các bộ phận ở mỗi quốc gia, mỗi khu vực

hoạt động độc lập, riêng lẽ đã làm mất đi

một số lợi ích có thể được từ sự kết hợp giữa

các nhà quản trị cấp trung của những mảng

phụ trách giống nhau ở những quốc gia khác

nhau và những nhà quản trị cấp trung của

những mảng khác nhau trong cùng một vùng,

khu vực, hay một quốc gia trên thế giới

Trả lời câu 1 (tt)

+ Các chi nhánh đều muốn có riêng

các bộ phận chức năng như nghiên cứu thị

trường, tài chính, sản xuất và các chức năng

khác cần thiết cho việc tiến hành kinh doanh

Điều này gây ra tình trạng trùng lặp lại các

chức năng, dư thừa công nhân viên

+ Khi quyết định không thống nhất

thì mẫu mã và chất lượng sản phẩm có thể

khác nhau giữa các nước mặc dù đó là mặt

hàng chung của P&G, làm cho người tiêu

dùng hoang mang dẫn đến doanh số có thể

giảm

Trả lời câu 2

Để nhận biết đã đi quá xa và tập

quyền quá nhiều ở P&G các nhà quản trị dựa

vào nhiều lĩnh vực trong đó lĩnh vực quan

trọng nhất là kết quả kinh doanh:

- Nếu hiệu quả kinh doanh tốt lên,

nghĩa là P&G đã đi đúng hướng

- Ngược lại, nếu kết quả kinh

doanh xấu đi P&G đã bị chệch hướng khỏi

mục tiêu, lúc này P&G cần tìm cách điều

chỉnh

Trả lời câu hai (tt)

Các hiện tượng để nhận biết:

– Bộ máy công ty cồng kềnh, không linh hoạt Tiến trình thực hiện quyết định, đổi mới diễn ra chậm chạp mất nhiều thời gian

– Khi không tin truyền đạt từ trên xuống hoặc thông tin phản hồi từ dưới lên đến nơi cần truyền đạt thì thông tin này không còn phù hợp với môi trường hiện tại hay việc truyền nhận thông tin (quyết định) phải tốn kém hơn mức quy định

– Việc ra quyết định chậm cứng nhắc

do phải tập trung một khối lượng lớn các giấy tờ báo cáo từ các nơi gởi về Khi một bộ phận cụ thể là bộ phận ra quyết định, họ ra quyết định quá chậm trễ hoặc họ không thể ra quyết định được do có quá nhiều quyết định cùng lúc đang đợi họ quyết định

Chương 5 Thiết kế cơ cấu tổ chức:

Thẩm quyền và kiểm soát Mục tiêu học tập Mục tiêu học tập (tiếp theo) Thẩm quyền: Sự phân biệt theo chiều dọc xảy ra thế nào và tại sao ?

Thẩm quyền: Sự phân biệt theo chiều dọc xảy ra thế nào và tại sao ?

Hình5-1: Tổ chức “phẳng” và tổ chức “cao”

Figure 5-2: Mối quan hệ giữa qui mô của tổ chức và số mức trong cơ cấu tổ chức

Figure 5.3: Các loại cơ cấu tổ chức quản lý Figure 5.4: Mối quan hệ giữa qui mô của tổ chức và qui mô của thành phần quản lý

Thẩm quyền: Sự phân biệt theo chiều dọc xảy

ra thế nào và tại sao ?

Hình 5-5: Mức độ của kiểm soát

ra thế nào và tại sao ? Figure 5-6: Mức độ phức tạp trong công việc của Manager’ tăng lên khi mức độ kiểm soát tăng

Hình 5-7: Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu phân cấp

Kiểm soát: Những yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu phân cấp

Hình 5-8: Sự khác biệt chiều ngang trong

cơ cấu chức năng Figure 5.9: Sự khác biệt chiều ngang trong chức năng R&D

Kiểm soát: Những yếu tố ảnh hưởng đến

cơ cấu phân cấp Kiểm soát: Những yếu tố ảnh hưởng đến

cơ cấu phân cấp Nguyên tắc của Hành chính Nguyên tắc của Hành chính Nguyên tắc của Hành chính Nguyên tắc của Hành chính Nguyên tắc của Hành chính Nguyên tắc của Hành chính Nguyên tắc của Hành chính

Lợi thế của hành chính Vấn đề của hành chính

Quản lý bằng mục tiêu Các bước trong quản lý bằng mục tiêu Ảnh hưởng của tổ chức không chính thức CNTT, Trao quyền, và đội tự quản CNTT, Trao quyền, và đội tự quản CNTT, Trao quyền, và đội tự quản NỘI DUNG TÌNH HUỐNG

• Khi đó, ông Jonh A Yuong, 1 CEO đã tìm ra nguyên nhân của vấn đề để phát triển sp và đặc biệt nó làm giảm sự đổi mới

• Quá trình phát triển sp của HP là quá trình liên tục Dự án mới phải đi từ bộ phận này đến bộ phận khác, và phải được

23 ủy ban xem xét của tất cả các phòng ban quyết định trước khi chuyển sang 1 giai đọan mới Ví dụ, từ bộ phận R&D đến bộ phận sản xuất, đến marketing Kết quả của viêc quyết định chậm chạp này làm chậm trễ đưa sản phẩm ra thị trường

• Ông Young tổ chức lại kỷ thuật của quá trình chuyển đổi và các hình thức nhiệm vụ liên quan giữa các bộ phận để đẩy mạnh tốc độ đổi mới trong công ty Mục đích của ông là làm giảm bớt thời gian và công đọan cho việc hòan thành sản phẩm thế hệ máy trạm mới và máy in laser để đưa

ra thị trường nhanh nhất

• Ông tái tổ chức lại công ty, có nhiều chức năng khác nhau vào nhóm phát triển sản phẩm, ở đó nhân viên của mỗi chức năng làm việc cùng nhau trong những

nhóm hổ trợ nhau, từ đầu đến cuối cùng của một dự án

– Để quản lý sự phức tạp phụ thuộc của mỗi công việc khác nhau, Ông tái thiết kế cấu trúc của công ty

– Ông tổ chức phân cấp theo hình phẳng bằng cách cắt giảm 2 tầng nấc quản lý

Ông phân cấp kiểm soát của quá trình phát triển sản xuất đối với các nhóm và ông phân công mỗi nhóm đều có đội ngũ nhân viên bán hàng để đẩy nhanh tốc độ của việc giới thiệu sản phẩm ra thị trường Ông cũng đã giải tán bộ phận đã làm chậm việc đưa ra các quyết định

• Cuối cùng, mỗi người được đánh giá hiệu quả hoạt động trên cơ sở kết quả đã đạt được và người lao động được thưởng một cách thích đáng Với điều mới mẽ này, tinh gọn, cơ cấu tốt HP cắt giảm đáng kể thời gian cần thiết để đưa các sản phẩm mới ra thị trường Trước đây phải tốn vài tháng hay vài năm để hòan thành, thì nay chỉ cần vài tuần, và HP một lần nữa đã trở lại chiếm ưu thế trong ngành công nghiệp máy tính

• Tuy nhiên vào những năm cuối thập niên 1990s, HP lại một lần nữa gặp khó khăn vì tốc độ phát triển của ngành công nghiệp phần mềm Internet đã thay đổi bản chất của trò chơi cạnh tranh Năm 1999, HP bổ nhiệm Giám đốc điều hành mới, Carly Foirion để cố gắng đẩy mạnh chương trình phát triển sản phẩm của công ty

• Bà đã có những thay đổi bước đầu giúp nhân viên HP làm việc hăng say và thả lỏng văn hóa có tiếng tăm nhưng không thể phản ứng kịp thời với thay đổi đang diễn ra trong công ty Fiorino phát biểu rằng “ tại HP chúng ta nỗ lực làm việc để tái lập công ty

Chúng ta sẽ tái lập trên cơ sở sáng tạo, những khởi đầu cấp tiến trong truyền thống HP lúc ban đầu Mục đích của chúng ta là khuyến khích năng lực và sự sáng tạo to lớn bên trong HP vì một lý do : vì chúng tôi có thể phục vụ cho các bạn tốt hơn”

Câu hỏi Thảo luận

• Kính thưa thầy, và các bạn thân mến.

• Với những kiến thức lý thuyết về việc thiết kế cơ cấu tổ chức của một công ty, lớp chúng ta đã được cung cấp bởi bài giảng của thầy trong các chương đã học, và hôm nay nhóm V chúng tôi sẽ trao đổi với lớp về tình huống công ty HP gặp phải trong giai đọan của thập niên 90

• Thông qua tình huống của công ty

HP mà nhóm chúng tôi vừa trình bày, và qua những kiến thức đã được học

• Chúng tôi xin được trao đổi với lớp về câu hỏi thứ 1, đã được đặt ra là :

• “ Fiorino đã thay đổi điều gì trong

cơ cấu tổ chức để giúp HP tăng trưởng với tốc độ như vậy?”

• Như chúng ta đều biết rằng, một công ty muốn họat động được thì cần phải có vốn, phương hướng họat động … và đặc biệt là mỗi công ty đều có một cơ cấu tổ chức riêng của mình

• Nếu người lãnh đạo chọn được một cơ cấu tổ chức phù hợp với từng giai đọan kinh doanh cho riêng mình, thì chắc chắn công ty đó sẽ đạt được hiệu quả kinh doanh tốt Một tổ chức không phù hợp sẽ gây ra thất thóat về mặt tài chính, lãng phí nhân sự, sự phối hợp giữa các bộ phận trong công ty không chặc chẽ, thông tin phản hồi từ khách hàng sẽ chậm trễ làm cho công ty mất

cơ hội kinh doanh

• Để thấy rõ việc Fiorino đã có những thay đổi làm cho công ty HP tăng trưởng trong thời gian bà được bổ nhiệm, chúng hãy thử tìm hiểu thực tại trong giai đọan trước khi bà nhận nhiệm vụ tại HP như thế nào?

• Theo tình huống ta thấy rằng, những năm 1990s công ty HP đã là công ty nổi tiếng về lĩnh vực máy tính

• Nhưng với thời đại mới, sự thay đổi công nghệ thông tin, sự cạnh tranh khốc liệt của cơ chế thị trường thì với một cơ cấu tổ chức nặng nề, cơ chế phân quyền quá cao làm cho việc ra quyết định cho dự án mới là quá chậm, không đánh giá được khả năng

Trang 5

cũng như hiệu quả công việc của nhân viên

đã làm cho công ty HP gặp nhiều khó khăn

trong giai đọan này

• Theo tình huống đã cho ta thấy,

giai đọan này HP là một công ty đang có cơ

cấu của một tổ chức cao

• Mà một tổ chức cao nó sẽ có

những hạn chế nhất định đó là :

• Về vấn đề giao tiếp : liên lạc

thông tin từ cấp lãnh đạo đến nhân viên

hay giữa các phòng ban với nhau cũng tốn

rất nhiều thời gian Thực tế tại công ty HP

để cho ra đời một dự án mới cũng phải trải

qua 23 ủy ban xem xét quyết định, chính vì

thế mà công cuộc cải tạo hay sáng chế ra

sản phẩm mới đã không theo kịp thời đại

Vì vậy mà HP không cải tiến kịp sản phẩm

của mình để đáp ứng nhu cầu của người

tiêu dùng, dần dần HP đã không thể cạnh

tranh với các đối thủ khác.

• Về vấn đề động lực : với một tổ

chức cao mà HP đang có nó cũng gặp

những nhược điểm cố hữu của nó, đó là do

việc phân chia quá rõ ràng về nhiệm vụ cụ

thể của từng nhân viên, của các manager

chính vì điều này đã dẫn đến tình trạng

tính ì tâm lý sẽ xảy ra trong suy nghĩ của

mỗi người Ai cũng như ai, nhiệm vụ của tôi

là thế thì tôi chỉ làm đến thế dù công việc

của bộ phận khác chưa xong thì cũng mặc

đã dẫn đến kết quả công việc rất chậm, đó

là do cấu trúc tổ chức của HP trong giai

đọan này đã làm trách nhiệm của nhân

viên, cũng như các manager giảm xuống,

và cũng chính trách nhiệm của mọi người

đều giảm đã dẫn đến tâm lý cầu tòan là chỉ

cần làm hết trách nhiệm là được, mà

không cần làm hết việc

• Vì làm nhiều, hiệu quả thì tổ chức

cũng chẳng đánh giá tốt hơn về mình hoặc

cũng chẳng được thưởng thêm gì … cũng

chính vì thế mà HP đã không tạo được động

lực làm việc cho nhân viên, không đánh giá

được hiệu quả công việc của từng nhân viên,

và lâu dần đã làm tính sáng tạo của nhân

viên cũng chay lỳ đi không tạo ra cái mới, cái

mà nhu cầu xã hội đang cần

• Ngòai ra, công ty HP đang gặp

phải đó là việc phân quyền của tổ chức Các

manager của các bộ phận không được trao quyền, chính vì không được trao quyền hoặc bị phân hóa thì làm sao họ có đủ thẩm quyền để giao việc cho nhân viên, làm sao họ có thể đưa

ra qui trình làm việc, một quyết định mang tính đột phá,làm sao họ đủ tư cách để đánh giá thành tích của nhân viên mà họ đã cống hiến cho công ty, tất cả đều cào bằng không thể nào kích thích sự say mê công việc, sự sáng tạo của nhân viên

• Với những khó khăn về cơ cấu tổ chức gặp phải trong giai đọan này của HP, để khắc phục những khó khăn hiện tại cũng như làm thế nào để giúp HP tăng trưởng và tìm lại chính mình Công ty HP đã bổ nhiệm bà Carly Fiorino làm giám đốc điều hành, và bà ta đã có những thay đổi gì để giúp HP tăng trưởng?

• Khi bà Fiorino nhận nhiệm vụ, công ty đã và đang trong quá trình thay đổi lại cơ cấu tổ chức của công ty theo mô hình quản lý mới đó là quản lý theo mục tiêu và áp dụng tổ chức cơ cấu phẳng : bằng chứng là ông Young đã lập ra kế họach cụ thể, giao nhiệm vụ của từng nhân viên để họ hòan thành nhiệm vụ của mình trong quyền hạn cho phép của mình và ông đã cải tổ nhiều chức năng khác nhau trong trong đội ngũ phát triển sản phẩm của công ty, phân cấp theo cơ cấu hình phẳng bằng cách cắt bớt 2 lớp quản lý… với những cải tổ của ông công ty

HP bước đầu đã đạt được những kết quả ban đầu đó là HP đã cắt giảm thời gian để sản phẩm mới ra đời.

• Tuy nhiên những chính sách thay đổi về cơ cấu tổ chức của ông Young có phần tác dụng tức thời , nó chưa “ đủ lượng để chất thay đổi theo” tức là nó chưa đủ để kích thích sự sáng tạo, khơi dậy tài năng tiềm ẩn của nhân viên để tạo ra cái mới đáp ứng được nhu cầu hiện tại (đó là còn sự phân công xen kẻ giữa các bộ phận khác nhau, phần nào còn kiềm hảm tính độc lập tư duy của nhân viên, đánh giá khả năng hòan thành công việc dựa vào kết quả của bộ phận, điều này xem như còn cào bằng về trách nhiệm, công sức của nhân viên

…)

• Cho nên khi bà Fiorino về bà đã thấy được những hạn chế đó, và bà đã có lời phát biểu mới : “ tại HP, chúng ta nỗ lực làm việc để tái lập công ty Chúng ta sẽ tái lập trên cơ sở sáng tạo, những khởi đầu cấp tiến

trong truyền thống HP lúc ban đầu Mục đích của chúng ta là khuyến khích năng lực và sự sáng tạo to lớn bên trong HP vì một lý do : vì chúng tôi có thể phục vụ cho bạn tốt hơn”, chính những ý tưởng đó đã làm cho nhân viên năng động hơn, khơi nguồn tự do sáng tạo trong nhân viên và cái đặc biệt là dù tự do thỏai mái, năng động sáng tạo để tạo ra sản phẩm nhưng phải đảm bảo mục đích chính là : tạo lại nét đẹp văn hóa công ty, nhân viên tự hào về truyền thống có sẵn của công ty, kích thích họ sáng tạo, tạo ra sản phẩm đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng.

• Cách đây khoãng 2 tháng có một bài báo đăng tin : một nhóm tuổi 8X, đã tập hợp nhau lại thành lập 1 công ty chuyên viết phần mềm vi tính Trên card chỉ ghi tên công ty, tên, số điện thọai liên lạc và đặc biệt là không ghi chức danh cụ thể nào cả, thích thì làm, không thích thì đi uống cafê tán gẩu Họ quan niệm rằng không ghi chức vụ để cho mọi người dễ hòa đồng với nhau, không phân cấp nhiệm vụ, linh họat thỏai mái trong công việc cũng như ra quyết định, đồng thời cùng nhau hổ trợ hòan thành công việc …

• qua câu chuyện này có phải là cách các bạn trẻ kia khắc phục những nhược điểm của cơ cấu có tổ chức cao hay không? Các bạn hãy thử suy nghĩ xem sao? Và với công việc hiện tại của bạn, bạn có thể họat động tốt với trường hợp trên không? Câu trả lời đúng cũng sẽ giúp bạn phần nào chọn cho mình một cơ cấu tổ chức thích hợp nhất.

• Với những thay đổi về yếu tố tinh thần, tạo sân chơi linh động mới đã làm cho công ty HP tìm lại được giá trị truyền thống của mình và năng động sáng tạo phát minh ra những sản phẩm thiết thực đã làm cho công ty HP tạo được những điều mình mong muốn, đạt được tăng trưởng mạnh.

• Sau đây chúng tôi trình bày quan điểm của mình về câu hỏi thứ hai :

• “Fiorino nên làm thế nào để sử dụng các lọai công nghệ thông tin mới để

giúp cơ cấu tổ chức bộ máy của HP làm việc tốt hơn?”

• Như đã trao đổi phần trên, bà Fiorino đã có những cái mới trong công tác quản lý, khích thích được sự năng động sáng tạo của nhân viên, tìm lại chính mình tức là truyền thống kiêu hãnh một thời của HP

• Và tiếp tục để HP vững bước trên thương trường thì cái quan trọng là làm sao nắm bắt được thông tin một cách nhanh nhất, từ khi có thông tin thì làm sao để cho tòan bộ nhân viên nắm bắt được thị trường đang cần

gì ? đã có công ty nào nghiên cứu về những nhu cầu mới phát sinh này chưa? các đối thủ cùng lĩnh vực đã nghiên cứu lĩnh vực này tới đâu? Từ đó công ty mới có những chính sách họach định, tạo sự sáng tạo cho nhân viên tạo

ra ý tưởng nhằm đáp ứng được nhu cầu của thị trường một cách nhanh chóng nhất, đi trước đối thủ thì mới đạt được hiệu quả kinh doanh cao nhất cho công ty Theo quan điểm của nhóm chúng tôi thì bà Fiorino nên làm các việc theo chúng tôi cho là cần thiết nhất :

• Bên trong nội bộ công ty nên tạo ra một qui trình cụ thể để từ đó tạo ra mạng quản lý nội bộ, ai có quyền truy cập thông tin, ai có quyền kiểm sóat thông tin, nhân viên được quyền biết thông tin ở mức độ nào?, trao đổi thông tin giữa các nhân viên như thế nào?

• Về đặt vấn đề :

• Phải xây dựng mạng quản lý nội bộ

• Phân công nhiệm vụ và quyền hạn cụ thể cho từng bộ phận

• Thành lập bộ phận nghiên cứu và phát triển sản phẩm

• Về giải quyết vấn đề :

• Bộ phận tìm kiếm và thu thập thông tin, báo cáo thông tin lên lãnh đạo -> Lãnh đạo công ty phân bổ cụ thể cho bộ phận nào xử lý theo từng lĩnh vực để tạo ra ý tưởng để giải quyết thông tin -> thống nhất ý tưởng -> ra quyết định tạo sản phẩm mới -> kiểm định lại sản phẩm

• Kết thúc vấn đề :

• Sản xuất hàng lọat và đưa đến tay người tiêu dùng

• Bên ngòai thì phải có bộ phận

PR :

• Xây dựng một webside chuẩn cho công ty, vừa cung cấp thông tin về công ty, thông tin về sản phẩm, cách thức bán qua mạng, qui mô họat động của công

ty … mà chúng cũng vừa là bộ mặt của công

ty

• Các sản phẩm chuẩn bị tung ra thị trường thì phải có cách quảng cáo như thế nào?, theo kênh nào? Chế độ khuyến mãi, hậu mãi như thế nào? Phải rõ ràng cụ thể để thu hút sự quan tâm của khách hàng.

• Chế độ với các nhà phân phối được quan tâm như thế nào?

• Với những qui trình trên, các thông tin về sản phẩm sẽ được cập nhật kịp thời và mọi nhân viên, khách hàng sẽ nắm bắt được phần nào theo quyền hạn của mình

LÝ THUYẾT TỔ CHỨC, THIẾT KẾ & THAY ĐỔI

Fifth Edition Gareth R Jones MỤC TIÊU HỌC TẬP

Giải thích lý do tại sao hầu hết các tổ chức ban đầu có một cấu trúc chức năng và tại sao, theo thời gian, các vấn đề phát sinh với cấu trúc này đòi hỏi một sự thay đổi đến một cấu trúc phức tạp hơn

Phân biệt giữa ba loại cấu trúc bộ phận (sản phẩm, địa lý, thị trường), mô tả cách thức hoạt động của một cấu trúc bộ phận

Giải thích lý do tại sao nhiều tổ chức sử dụng cấu trúc này để phối hợp các hoạt động trong tổ chức và gia tăng tính hiệu quả

MỤC TIÊU HỌC TẬP (Tiếp theo)

Thảo luận về ma trận và cơ cấu nhóm sản phẩm khác nhau và tại sao, khi nào chúng được lựa chọn để phối hợp các hoạt động của tổ chức

Trang 6

Xác định tính chất độc đáo của cấu trúc mạng lưới và các điều kiện

có nhiều khả năng được lựa chọn như là thiết

kế của sự lựa chọn

A - CẤU TRÚC CHỨC NĂNG

(Functional Structure )

Cấu trúc chức năng là một thiết

kế mà các nhóm người trên cơ sở phổ

biến kinh nghiệm và chuyên môn hoặc các

nguồn lực mà họ sử dụng

Cấu trúc chức năng là nền tảng

của sự khác biệt nằm ngang

Tổ chức các nhóm nhiệm vụ chức năng để tăng tính hiệu

quả của mục tiêu mà nó đạt được

Ví dụ :

Những nhà sở hữu của các công ty rất nhỏ, có thể thuê các chuyên

gia bên ngoài để điều hành kế toán và tiếp

thị

Tuy nhiên khi tổ chức phát triển về qui mô và tính phức tạp nó

thường phát triển các chức năng trong nội bộ

Vì thế việc điều hành kế toán và tiếp thị tự nó hiệu quả hơn đi thuê

các chuyên gia bên ngoài

Hình 6-1A: Cấu trúc chức năng

Hình 6-1B: Cấu trúc chức năng (tiếp theo)

THUẬN LỢI CỦA CẤU TRÚC CHỨC

NĂNG :

Cung cấp cho mọi người có cơ hội để học hỏi ở người khác

và trở nên chuyên nghiệp hơn và hiệu quả

hơn

Những người có kỹ năng phổ biến được lắp vào một nhóm chức

năng, có thể hỗ trợ và kiểm soát hành vi của

nhau

Mọi người trong nhóm chức năng làm việc chặt chẽ, phát triển các

chỉ tiêu và các giá trị, cho phép họ trở nên

hiệu quả hơn trong những công việc họ phụ

trách

KIỂM SOÁT VẤN ĐỀ TRONG MỘT

CẤU TRÚC CHỨC NĂNG

Vấn đề thông tin

(Communication Problems) :

Khi nhiều chức năng của tổ chức phát triển, với hệ thống

phân cấp riêng của mình, chúng trở nên ngày

càng xa nhau

Ví dụ : bộ phận kinh

doanh nghĩ rằng cần thiết phải thoả mãn nhu

cầu của khách hàng một cách nhanh chóng

để làm tăng doanh số; bộ phận sản xuất nghĩ vấn đề chính là đơn giản hoá sản phẩm để giảm chi phí …

Khi trong nhận thức kết quả có sự khác nhau, sẽ làm giảm cấp độ hợp tác và sự đánh giá lẫn nhau trong các chức năng

KIỂM SOÁT VẤN ĐỀ TRONG MỘT CẤU TRÚC CHỨC NĂNG (Tiếp theo)

Vấn đề đo lường (Measurement Problems):

Khi tổ chức lớn mạnh, thông tin cần thiết để đo lường lợi nhuận của các nhóm chức năng trong lợi nhuận tổng thể thường rất khó để có được

Vấn đề vị trí (Location Problems):

Khi công ty lớn mạnh cần phải thiết lập các cửa hàng ở các vị trí địa lý khác nhau để phục vụ nhu cầu của khách hàng

Việc kiểm soát tập trung cản trở khả năng đáp ứng các nhu cầu đặc biệt ở các vùng địa lý khác nhau

Vấn đề khách hàng (Customer Problems):

Phục vụ các nhu cầu của các loại khách hàng mới và thiết kế các sản phẩm riêng phù hợp với họ có mối liên quan khó khăn trong một cấu trúc chức năng

Chức năng như : Sản xuất, tiếp thị, và kinh doanh có ít cơ hội để chuyên sâu vào nhu cầu của các nhóm khách hàng đặc biệt

Vấn đề chiến lược (Strategic Problems):

Những nhà quản lý cấp cao thường dành nhiều thời gian để tìm kiếm giải pháp cho những vấn đề hợp tác hàng ngày

Vì thế họ không có thời gian để xác định các vấn đề chiến lược dài hơi hơn phải đối mặt của công ty

GIẢI QUYẾT CÁC VẤN ĐỀ KIỂM SOÁT

Các nhà quản lý có thể giải quyết các vấn đề kiểm soát có liên quan với một cấu trúc chức năng, như sự kết nối thông tin nghèo nàn giữa các chức năng, bằng cách thiết kế lại cấu trúc chức năng để gia tăng sự liên kết giữa các chức năng với nhau

Thí dụ : các thách thức

liên tục của một tổ chức là làm thế nào để quản lý sự liên kết giữa kinh doanh và tiếp thị

Hình 6.2A : Các mối quan hệ truyền thống

Hình 6.2B : Các mối quan hệ thay đổi

B - TỪ CẤU TRÚC CHỨC NĂNG ĐẾN CẤU TRÚC BỘ PHẬN

Cấu trúc chức năng là thích hợp nếu công ty :

Chỉ sản xuất những sản phẩm nhỏ tương tự nhau

Sản xuất những sản phẩm đó trong một hoặc một vài khu vực nhất định

Bán chúng cho một loại khách hàng hoặc người tiêu dùng

Khi công ty phát triển, chúng bắt đầu sản xuất các sản phẩm có thể khác với nhau

Tuy nhiên, khi công ty gia tăng sản xuất hàng hóa và dịch vụ, thường gia tăng thị trường tiêu thụ và phục vụ các loại khách hàng khác nhau

Cần thiết một cấu trúc gia tăng sự kiểm soát điều hành của công ty đối với các bộ phận để các sản phẩm đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng

Để đưa ra một cấu trúc mới thì thường dựa trên 3 yêu cầu sau :

Gia tăng sự phân công theo chiều dọc : Gia tăng số lượng thứ bậc trong

hệ thống; thẩm quyền ra quyết định tập trung ở những ngưởi lãnh đạo cao nhất của công ty

Gia tăng sự phân công theo chiều ngang : thể hiện ở việc

phân chia thành những nhóm chức năng

Gia tăng sự hợp tác

: Để đạt được quyền kiểm soát cả về chiều dọc lẫn chiều ngang, công ty cần gia tăng sự hợp tác giữa các bộ phận

Hình 6-3: Phân công và Phối hợp.

Phân công theo chiều dọc

Công ty được minh họa gồm 2 cấp bậc và 3 bộ phận và cơ chế phối hợp được sử dụng là quyền lực tập trung

Hình 6-3: Phân công và Phối hợp (Tiếp theo)

Khi công ty lớn mạnh và phức tạp thì nó phân thành 3 cấp và 8 phòng ban

Bởi vì có sự gia tăng trong sự phân công, nó cần có nhiều sự phối hợp hơn và do đó tạo nên các đội đặc nhiệm để giám sát các hoạt động của các bộ phận

CẤU TRÚC BỘ PHẬN (Divisional Structure)

Là cấu trúc mà các công ty sử dụng đề giải quyết các vấn đề kiểm soát xuất phát từ quá trình sản xuất ra các sản phẩm khác nhau trong nhiều khu vực cho nhiều loại khách hàng khác nhau

Mục tiêu thay đổi sang cấu trúc bộ phận là tạo nên những bộ phận nhỏ hơn và có khả năng tự quản lý nhiều hơn trong cùng một công ty

Tùy theo đặc tính của vấn đề cần giải quyết mà sử dụng cấu trúc sản phẩm, cấu trúc địa lý hay cấu trúc thị trường

Các dạng cơ cấu bộ phận mà những người quản lý lựa chọn dựa vào các đặc tính của vấn đề cần giải quyết Nếu đó là vấn đề do số lượng và độ phức tạp của sản phẩm thì công ty sẽ sẽ chia các hoạt động của nó theo sản phẩm và sử dụng

cơ cấu sản phẩm

Nếu vấn đề liên quan đến số lượng địa điểm mà công ty sản xuất và bán sản phẩm thì công ty sẽ chia hoạt động của mình theo vùng địa lý và sử dụng cơ cấu địa lý

Nếu vấn đề nhu cầu để phục vụ nhiều nhóm khách hàng khác nhau thì công ty sẽ chia hoạt động của mình theo nhóm khách hàng và sử dụng cơ cấu thị trường

I- Cấu trúc bộ phận thứ nhất

Cấu trúc theo sản phẩm (Product structure):

Là cấu trúc mà tại đó có sự tập trung các chức năng trợ giúp phục vụ cho yêu cầu của một số dòng sản phẩm khác nhau

Cấu trúc theo sản phẩm thường được sử dụng bởi các công ty thực phẩm, đồ gỗ, các công ty sản xuất sản phẩm chăm sóc cá nhân, sản xuất giấy và các sản phẩm khác mà có sự tương đồng và sử dụng các chức năng trợ giúp giống nhau

Việc phân chia như vậy đã làm tăng phân công lao động theo chiều ngang

Mỗi một bộ phận có 1 dây chuyền sản xuất riêng, các bộ phận có 1 hệ thống cấp bậc riêng -đứng đầu là 1 giám đốc bộ phận sản phẩm

Mỗi một giám đốc bộ phận sản phẩm ngoài việc chịu trách nhiệm cho các hoạt động sản xuất và bảo quản của bộ phận mình còn phải chịu trách nhiệm cho các hoạt động của các chức năng hỗ trợ chính như là marketing và quản lý tài nguyên

Những người quản lý bộ phận sản phẩm đã thêm 1 cấp hệ thống cấp bậc của công ty và làm tăng phân công lao động theo chiều dọc

Trong cơ cấu bộ phận sản phẩm, các chức năng hỗ trợ như là bán hàng, nghiên cứu và phát triển sản phẩm quản lý tài nguyên và tài chính được tập trung vào bộ phận cấp cao của công ty Mỗi một bộ phận sản phẩm sử dụng sự phục vụ của các trung tâm chức năng hỗ trợ và nó không có chức năng hỗ trợ riêng

Mỗi nhóm sản phẩm sẽ được nhận 1 chuyên gia chức năng cho từng chức năng, dựa vào yêu cầu đặc biệt của từng bộ phận sản phẩm Ví dụ như chức năng nghiên cứu và phát triển sản phẩm được phân vào trong bốn nhóm, mỗi một nhóm được phân vào bốn bộ phận sản phẩm khác nhau

Sự sắp xếp này làm cho mỗi nhóm chuyên môn hơn và trở nên thành thạo hơn trong việc quản lý các yêu cầu của nhóm sản phẩm mà họ chịu trách nhiệm Bởi

vì tất cả các nhóm nghiên cứu và phát triển sản phẩm cùng thuộc về trung tâm chức năng, họ có thể chia sẽ các kiến thức và thông tin cho nhau

Ví dụ như trong công ty sản xuất thực phẩm đông lạnh nói trên thì nhóm R&D tập trung vào rau quả đông lạnh có thể chia sẽ các sáng kiến về phương pháp làm lạnh nhanh chóng với súp đông lạnh

Hình 6-4 : Cấu trúc sản phẩm Hình 6.5 : Phân các nhóm chức năng định hướng sản phẩm.

Cấu trúc đa bộ phận (Multidivisional structure):

Cấu trúc trong đó chức năng hỗ trợ được đặt trong các bộ phận độc lập

Mỗi bộ phận có thiết lập của riêng chức năng hỗ trợ và kiểm soát giá trị riêng của mình

Trang 7

Trụ sở chính công ty : chịu trách nhiệm giám sát các hoạt động

của các nhà quản lý nhóm từng bộ phận

Cho phép một công

ty hoạt động trong nhiều ngành kinh doanh

khác nhau

Hình 6-6: Cấu trúc đa bộ phận

Thuận lợi : Cấu trúc đa bộ phận.

Tăng hiệu quả tổ chức : rõ ràng phân chia lao động

giữa các nhà quản lý doanh nghiệp và bộ

phận thường thường làm tăng hiệu quả tổ

chức

Tăng kiểm soát : Quản lý cấp cao giám sát các quản lý bộ phận

Quản lý cấp bộ phận được thúc đẩy thực hiện

nhiệm vụ bởi quản lý cấp cao

Tăng lợi nhuận : cấp công ty dễ dàng phân biệt được bộ phận nào

mang lại nhiều lợi nhuận nhất Vì vậy có thể

phân phố vốn tốt hơn để đẩy mạnh sự lớn

mạnh chung

Thị trường lao động nội bộ : các

quản lý bộ phận có khả năng nhất được thúc

đẩy để trở thành các nhà quản lý của công ty

Bất lợi : Cấu trúc đa bộ phận.

Quản lý mối quan hệ của công ty và bộ phận: tìm kiếm sự cân

bằng giữa tập trung và phân cấp

Vấn đề phối hợp giữa các bộ phận : bộ phận bắt đầu

cạnh tranh cho các nguồn lực và các vấn

đề phối hợp giữa các bộ phận

Chuyển giá : vấn đề giữa các bộ phận thường xoay quanh giá

chuyển nhượng, nghĩa là, giá mà tại

đó một bộ phận bán một sản phẩm hoặc

thông tin về sự đổi mới cho bộ phận khác

Vấn đề thông tin : hệ thống thứ

bậc cao có xu hướng có vấn đề thông tin, đặc

biệt là sự biến dạng của thông tin

Cấu trúc nhóm sản phẩm (Product team

structure):

Cấu trúc nhóm sản phẩm : các

chuyên gia từ các chức năng hỗ trợ được đưa

vào các nhóm phát triển sản phẩm để chuyên

môn hóa các yêu cầu chi tiết của loại sản

phẩm

Phân quyền hơn cấu trúc chức

năng hay cấu trúc bộ phận sản phẩm Các

chuyên gia trong trong những nhóm sản phẩm

khác nhau sẽ được quyền quyết định cho sản phẩm của mình

Hình 6-7 : Cấu trúc nhóm sản phẩm II- Cấu trúc bộ phận thứ hai : Theo địa lý (Geographic Structure)

Khi một tổ chức lớn mạnh, nó sẽ phát triển khách hàng của 1 quốc gia Khi nó lan toả ra những vùng khác nhau của đất nước, nó cần điều chỉnh cấu trúc để năng lực sản xuất đáp ứng được nhu cầu của khách hàng ở những vùng địa lý khác nhau

Cấu trúc địa lý cho phép những cấp chức năng được tập trung tại trụ sở chính và ngoài ra thì được phân quyền ở cấp địa phương

III- Cấu trúc bộ phận thứ ba : Cơ cấu thị trường (Market Structure)

Cấu trúc theo thị trường sắp xếp những kỹ năng thuộc chức năng và hoạt động với nhu cầu của từng nhóm khách hàng khác nhau

Marketing, không phải sản xuất, trở thành cơ bản nhất trong việc tổ chức thành lập các bộ phận

C- CẤU TRÚC MA TRẬN (Matrix Structure)

Cấu trúc ma trận : một thiết kế tổ chức các nhóm người và nguồn lực trong hai cách đồng thời, theo chức năng và sản phẩm

Ma trận là một mạng lưới hình chữ nhật cho thấy một dòng chảy thẳng đứng của trách nhiệm chức năng và dòng chảy ngang trách nhiệm sản phẩm

Thuận lợi của một cấu trúc ma trận

Việc sử dụng chéo các nhóm chức năng được thiết kế để giảm các rào cản chức năng và khắc phục vấn đề định hướng

Mở rộng giao tiếp giữa các chuyên gia chức năng và cung cấp cơ hội cho các thành viên nhóm từ chức năng học hỏi lẫn nhau và phát triển kỹ năng của họ

Ma trận cho phép một tổ chức để tối đa hóa việc sử dụng các chuyên gia lành nghề, những người di chuyển từ sản phẩm đến sản phẩm khi cần thiết

Bất lợi của một cấu trúc ma trận

Ma trận thiếu một cấu trúc điều khiển dẫn các nhân viên để phát triển kỳ vọng ổn định của một người khác

Việc thiếu một hệ thống phân cấp được xác định rõ ràng thẩm quyền cũng có thể dẫn đến xung đột giữa các

chức năng và các đội sản phẩm về việc sử dụng các nguồn tài nguyên

Cấu trúc ma trận đa bộ phận (The Multidivisional Matrix Structure)

Cấu trúc ma trận đa bộ phận : cho phép một tổ chức điều phối

các hoạt động có hiệu quả nhưng rất khó để quản lý

Một cấu trúc cung cấp cho phối hợp tốt hơn giữa các nhà quản lý doanh nghiệp và giám đốc khu vực và giữa các giám đốc khu vực với nhau

Cấu trúc mạng lưới (Network Structure)

Cấu trúc mạng là một nhóm các tổ chức khác nhau có những hành động được điều phối bởi hợp đồng và thỏa thuận hơn là thông qua một hệ thống phân cấp chính thức của cơ quan

Rất phức tạp như các công ty dưới hình thức thỏa thuận với nhiều nhà cung cấp, nhà sản xuất và nhà phân phối

Thỏa thuận như vậy là cần thiết như tổ chức outsources, các hoạt động tạo ra giá trị liên quan đến hàng hóa dịch vụ trong sản xuất và tiếp thị

Ví dụ :

Nike, lớn nhất và hầu hết lợi nhuận đến từ nhà sản xuất giày thể thao trên thế giới, đã phát triển một cấu trúc mạng rất phức tạp để sản xuất giày của họ

Tại trung tâm của mạng là chức năng thiết kế và nghiên cứu sản phẩm của Nike nằm ở Beaverton, Oregon, nơi mà các nhà thiết kế tiên phong của Nike phát minh thiết kế giày thể thao

Hầu như tất cả các chức năng khác của Nike đều được đem thuê ngoài cho các công ty trên khắp thế giới

Thuận lợi của cấu trúc mạng lưới

Để mức độ mà một đối tác mạng có thể thực hiện một hoạt động cụ thể chức năng đáng tin cậy, và với chi phí thấp hơn, chi phí sản xuất giảm

Cho phép một tổ chức hành động một cách hữu cơ

Các đối tác mạng có thể được thay thế nếu họ không thực hiện đạt tiêu chuẩn

Bất lợi của cấu trúc mạng lưới

Mức độ đáng kể của việc điều chỉnh lẫn nhau là cần thiết để cho phép các nhóm để tương tác để họ có

thể học hỏi từ nhau và liên tục cải thiện sản phẩm

Khả năng kiểm soát một quá trình tạo giá trị phức tạp là khó khăn bởi

vì các nhà quản lý thiếu các phương tiện hiệu quả phối hợp và thúc đẩy các đối tác mạng khác nhau

Mục tiêu nghiên cứu

I Thuật ngữ cơ bản Thuật ngữ cơ bản (tt) Thuật ngữ cơ bản (tt)

II Văn hoá công ty truyền đến

nhân viên như thế nào?

Văn hoá công ty truyền đến

nhân viên như thế nào?(tt) Văn hoá công ty truyền đến

nhân viên như thế nào ? (tt) Văn hoá công ty truyền đến

nhân viên như thế nào?(tt) Văn hoá công ty truyền đến

nhân viên như thế nào?(tt) III Các câu chuyện về lịch sử,

nghi lễ, và ngôn ngữ công ty Southwest Airlines

IV Nguồn gốc hình thành văn hoá trong tổ chức

Nguồn gốc hình thành văn hoá trong tổ chức (tt) Nguồn gốc hình thành văn hoá trong tổ chức (tt) Nguồn gốc hình thành văn hoá trong tổ chức (tt)

V Trách nhiệm xã hội

1 Phương pháp tiếp cận đến trách nhiệm xã hội Phương pháp tiếp cận đến trách nhiệm xã hội (tt) Phương pháp tiếp cận đến trách nhiệm xã hội (tt)

2 Tại sao cần phải có trách nhiệm xã hội?

Tại sao cần phải có trách nhiệm xã hội (tt) Mục tiêu nghiên cứu

 Xác định được những cách thức mà các nhà quản lý sử dụng chiến lược cấp chức

năng để phát triển năng lực cốt lõi, cho phép một Công ty tạo ra giá trị và cung cấp cho mình một lợi thế cạnh tranh

 Giải thích cách làm thế nào các nhà quản lý kết hợp các năng lực đặc biệt của Công ty để tạo ra một chiến lược kinh doanh thành công, giúp cty có khả năng cạnh tranh cho các nguồn lực khan hiếm

Mục tiêu nghiên cứu (tt)

 Phối hợp được giữa các chiến lược cấp Công ty mà Công ty có thể sử dụng để xâm nhập vào các lĩnh vực mới, nơi mà họ có thể tiếp tục phát triển và tạo ra giá trị

 Đánh giá được tầm quan trọng của mối liên kết giữa chiến lược với cấu trúc và văn hoá ở mỗi cấp chiến lược để tăng khả năng tạo ra giá trị

Mục tiêu nghiên cứu (tt)

5 Hiểu được làm thế nào mà những chiến lược mở rộng toàn cầu cho phép một Công ty tìm kiếm những cơ hội mới để tận dụng năng l ực c ốt lõi c ủa nó nh ằm t ạo ra giá tr ị cho các bên liên quan l ợi ích

1 Chiến lược và môi trường

1.1 Chiến lược Công ty: là mô hình cụ thể

về những quyết định và hành động mà những nhà quản lý đưa ra và dựa vào đó tận dụng năng lực cốt lõi nhằm đạt được một lợi thế cạnh tranh và cạnh tranh tốt hơn các đối thủ

1.2 Năng lực cốt lõi: là những kỹ năng và

những khả năng của công ty trong các hoạt động: cải tiến chất lượng sản phẩm, dịch vụ, sự đổi mới hay sự tín nhiệm của khách hàng Hình 8-1: Chu kỳ tạo ra giá trị

2 Nguồn của năng lực cốt lõi nguồn cơ bản

2.1 Năng lực chức năng: là nh ững k ỹ năng

c ủa đ ội ng ũ nhân viên trong Công ty

2.2 Năng lực quản lý: là các thu ộc tính cung

c ấp cho Công ty m ột l ợi th ế c ạnh tranh như các k ỹ năng c ủa đ ội ng ũ qu ản lý c ấp cao ho ặc vi ệc s ở h ữu nh ững tài nguyên khan hi ếm và quý giá

2.3 Khả năng phối hợp

Trang 8

 Là khả năng kết hợp các nguồn

lực chức năng và nguồn lực quản lý của một

Công ty để tạo ra giá trị lớn nhất

 Các công cụ để phối hợp hiệu

quả các nguồn lực nhằm tạo lợi thế cạnh

tranh:

• Hệ thống kiểm soát

• Tập quyền hoặc phân quyền

• Phát triển và quảng bá giá trị văn

hoá chung

3.Toàn cầu hoá và năng lực cốt lõi

3.1 Chuyển giao năng lực cốt lõi ra bên

ngoài:

3.2 Thiết lập một mạng lưới toàn cầu:

3.3 Tiếp cận những kỹ năng và nguồn lực

trên toàn cầu

3.4 Vận dụng kiến thức toàn cầu để tăng

cường năng lực cốt lõi:

Hình 8-2: Tạo ra giá trị thông qua toàn cầu

hoá

4 Bốn cấp độ của chiến lược

4.1 Chiến lược cấp chức năng:

4.2 Chiến lược cấp kinh doanh:

4.3 Chiến lược cấp Công ty:

4.4 Chiến lược toàn cầu hoá:

5 Chiến lược cấp chức năng

5.1 Mục tiêu chiến lược của mỗi chức năng

là tạo ra được thế mạnh cốt lõi nhằm mang

lại lợi thế cạnh tranh cho Công ty

Để có được một lợi thế cạnh tranh, một

Công ty phải thực hiện được ít nhất một trong

những nội dung sau:

– Gi ảm chi phí ho ạt đ ộng so v ới đ

ối th ủ

– Th ực hi ện các ho ạt đ ộng ch ức

năng theo cách mà t ạo ra s ản ph ẩm và d ịch

v ụ có s ự khác bi ệt rõ nét so v ới đ ối th ủ c

ủa nó

5 Chiến lược cấp chức năng (tt)

5.2 Chiến lược chi phí thấp hoặc khác biệt

hoá sản phẩm: bằng cách sử dụng các nguồn

chức năng:

Bảng 8-1: chi phí thấp và lợi thế về khác biệt hoá là kết quả của các chiến lược cấp chức năng

5 Chiến lược cấp chức năng (tt) 5.3 Chiến lược cấp chức năng và cấu trúc

Hình 8-3: Những cấu trúc đặc trưng liên quan đến việc phát triển năng lực lõi

Figure 8-4: Types of Business-Level Strategy

5 Chiến lược cấp chức năng (tt)

5.4 Chiến lược cấp chức năng và văn hoá

– Văn hoá Công ty: là m ột t ập h ợp

các giá tr ị chung mà các thành viên trong Công

ty s ử d ụng khi tương tác v ới nhau và v ới các bên liên quan l ợi ích khác

5 Chiến lược cấp chức năng (tt)

5.4 Chiến lược cấp chức năng và văn hoá (tt)

6 Chiến lược cấp kinh doanh

6 Chiến lược cấp kinh doanh (tt)

6.1 Chiến lược chi phí thấp hoặc khác biệt hoá sản phẩm

Figure 8-5: Characteristics of Structure Associated with Business-Level Differentiation and Low-Cost Strategy

6.2 Chiến lược kinh doanh và cấu trúc (tt):

– Ba yếu tố ảnh hưởng đến sự lựa chọn cấu trúc của một Công ty để tạo ra lợi thế cạnh tranh (tt):

3 Khi t ốc đ ộ phát tri ển s ản ph ẩm m ới trong

m ột ngành công nghi ệp tăng nhanh, thì m ột Công ty c ần có m ột c ấu trúc nh ằm tăng s ự

ph ối h ợp gi ữa các b ộ ph ận ch ức năng c ủa nó

6.3 Chiến lược kinh doanh và văn hoá

7 Chiến lược cấp Công ty là việc một Công ty muốn tìm kiếm, khai thác các nguồn lực ở những thị trường mới để hỗ trợ cho khả năng tạo ra giá trị từ việc phát huy những năng lực lõi của mình

7 Chiến lược cấp Công ty

loại chiến lược:

8 Chiến lược cấp Công ty và cấu trúc

Hình 8-6: Những chiến lược cấp Công ty về gia nhập vào các lĩnh vực mới

Figure 8-8: Cấu trúc kết khối

8 Chiến lược cấp Công ty và cấu trúc

8 Chiến lược cấp Công ty và cấu trúc (tt)

- Các giá tr ị văn hoá và các ch ỉ tiêu, quy

t ắc chung, và nh ững m ục tiêu mà ph ản ánh các giá tr ị đó có th ể t ạo thu ận l ợi l ớn cho vi ệc qu ản lý m ột chi ến lư ợc c ấp Công ty

- Các Công ty c ần t ạo ra m ột n ền văn hoá nh ằm c ủng c ố và xây d ựng chi ến lư ợc mà nó theo đu ổi

9 Thực hiện chiến lược qua các quốc gia

Bốn chiến lược chính

9 Thực hiện chiến lược qua các quốc gia (tt)

Lựa ch ọn c ấu trúc và h ệ th ống ki ểm soát đ ể qu ản lý m ột Công ty toàn c ầu là

m ột ch ức năng:

Lựa chọn cấu trúc và hệ thống kiểm soát (tt) Bảng 8-2: Chiến lược-Cơ cấu

Các mối quan hệ trong khu vực quốc tế

Hình 8-9: Cấu trúc địa lý toàn cầu Figure 8-10: Global Product Group Structure Figure 8-11: Global Matrix Structure TÓM TẮT NỘI DUNG

CHƯƠNG 8 TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG 8

Chương 10 : CÁC D NG VÀ CÁC HÌNH ẠNG VÀ CÁC HÌNH THỨC CẢI TỔ TỔ CHỨC

Mục tiêu nghiên cứu

• Hiểu được mối liên hệ giữa cải tổ tổ chức, thiết kế lại và tính hiệu quả của tổ chức

• Phân biệt những hình thức, những dạng cải tổ tổ chức

• Nhận diện những vấn đề cổ hữu trong thay đổi quản trị và những trở ngại phải vượt qua

• Mô tả các quá trình cải tổ và hiểu được các kỹ thuật được sử dụng để giúp tổ chức đạt được mục tiêu

Cải tổ tổ chức là gì? (tt)

Cải tổ tổ chức: là quá trình tổ

chức di chuyển từ hình thái hiện tại sang

một hình thái mong muốn trong tương lai nhằm tăng hiệu quả hoạt động

Mục tiêu là tìm những cách thức tốt hơn trong sử dụng các nguồn lực nhằm tăng khả năng của một tổ chức từ đó tạo

ra giá trị

• Mục tiêu của sự cải tổ bao bồm cải tiến tính hiệu quả trên 4 phương diện:

– Nguồn lực chức năng

– Năng lực công nghệ

– Năng lực tổ chức

• Các nỗ lực cải tổ tiêu biểu nhằm vào

nguồn nhân lực bao gồm:

– Đầu tư vào công tác huấn luyện và phát triển nguồn nhân lực

– Xã hội hóa văn hóa tổ chức cho nhân viên

– Cải tiến nội qui, qui định của tổ chức để thúc đẩy tính đa văn hoá, tính đa dạng trong lực lượng sản xuất

– Đẩy mạnh vấn đề khen thưởng

– Cải tổ đội ngũ lãnh đạo

• Nỗ lực cải tổ nhắm đến nguồn lực chức năng ; bằng cách chuyển các nguồn lực

đến những chức năng có thể tạo ra nhiều giá trị nhất

• Nỗ lực cải tổ nhắm đến năng lực công nghệ cung cấp khả năng tự thay đổi bản

thân để khai thác các cơ hội trên thị trường

• Nỗ lực cải tổ nhắm đến năng lực tổ chức thay đổi văn hoá và cấu trúc tổ chức, bằng

cách đó cho phép tổ chức phối hợp tốt hơn các nguồn lực về con người và chức năng từ đó khai thác các cơ hội công nghệ

Động lực cải tổ

• Áp lực cạnh tranh: tổ chức phải cải

tổ để thích ứng và vượt qua đối thủ cạnh tranh ít nhất cũng ở những mặt sau:

Động lực cải tổ (tt)

• Kinh tế, chính trị và toàn cầu hóa: buộc tổ chức phải thay đổi cách họ sản

xuất và cung ứng sản phẩm dịch vụ nhằm: – Mở rộng thị trường ra nước ngoài – Thích ứng với các nền văn hóa khác nhau

– Giúp đỡ những người xa xứ thích ứng được với văn hóa của đất nước mà họ sống

Động lực cải tổ ( tt )

• Nhân khẩu học và xã hội: Những

sự thay đổi thành phần cũng như tính đa dạng ngày càng gia tăng trong lực lượng sản xuất đem lại nhiều thách thức cho các tổ chức

• Đạo đức: Việc quan trọng của

một tổ chức là áp dụng các biện pháp thúc đẩy các nguyên tắc ứng xử đúng

– Thiết lập nguyên tắc ứng xử công sở

– Khuyến khích nhân viên báo cáo lại những hành vi ứng xử không đúng

Cản trở cải tổ

• Một trong những lý do chính một số tổ chức không có khả năng cải tổ là do tính trì trệ không chịu thay đổi của tổ chức vẫn còn

• Chống lại sự thay đổi làm giảm hiệu quả của tổ chức và làm giảm cơ may tồn tại

Cản trở cải tổ (tt)

Sự cản trở ở cấp độ tổ chức có thể xuất phát từ:

• Sự khác nhau trong định hướng chiến lược

• Cơ cấu tổ chức tập quyền

• Văn hoá tổ chức

Trang 9

Sự cản trở ở cấp độ nhóm có thể xuất phát

từ:

• Sự cố kết nhóm

Sự cản trở ở cấp độ cá nhân có thể xuất

phát từ:

• Sự không chắc chắn và thiếu tự tin

• Quá thận trọng, do dự

Lý thuyết về sự cải tổ của LEVIN’S

• Lý thuyết sự cải tổ được lập luận

rằng hai tác động trái ngược nhau bên trong

một tổ chức được xác định để sự cải tổ diễn

ra

– Tác động thúc đẩy và tác động

cản trở cải tổ

– Khi tác động thúc đẩy và tác động

cản trở bằøng nhau tổ chức giữ nguyên hình

thái

– Để cải tổ một tổ chức thì nhà lãnh

đạo phải làm tăng tác động thúc đẩy và làm

giảm những tác động cản trở lại

Hình: Lý thuyết cải tổ của LEVIN’S

Sự cải tổ từng bước và

hoàn toàn trong tổ chức

• Sự cải tổ từng bước : Sự cải tổ

dần dần, gia tăng và tập trung trên diện hẹp

• Sự cải tổ hoàn toàn: Sự cải tổ đột

ngột, mạnh mẽ, rộng khắp

Những phát triển trong

sự cải tổ từng bước

• Lyù thuyeát he# thoáng kyõ

thua#t xaõ ho#i ho#c : mo#t lyù thuyeát cho

rằng vấn đề quan tro#ng cu#a vai tro# ca#i

to# va# coâng vie#c hay nh#õng moái quan

he# kyõ thua#t #e# taêng hie#u qua# to#

ch#ùc

– Caùc nha# qua#n lyù pha#i la#m

cho phu# hô#p nh#õng he# thoáng xaõ ho#i

va# he# thoáng coâng vie#c ch#ùc naêng trong to# ch#ùc

– Caùc nha# qua#n lyù caàn pha#i nha#y ca#m trong caùch xaây d##ng qui trình la#m vie#c, noù a#nh h#ô#ng #eán #ùng x##

cu#a nhaân vieân la#m coâng vie#c

Nh#õng phaùt trie#n trong s## ca#i to# t##ng b#ôùc (tt)

• Qua#n lyù chaát l#ô#ng toa#n die#n ( TQM ): một nỗ lực khoâng ng##ng

cu#a taát ca# bo# pha#n trong to# ch#ùc tìm caùch ca#i tieán chaát l#ô#ng sa#n pha#m va#

dòch vu#

– Vo#ng tro#n chaát l#ô#ng : nhoùm

nhaân vieân th#ô#ng xuyeân ho#p tha#o lua#n veà caùch th#ùc th##c hie#n coâng vie#c vôùi mu#c tieâu tìm ra nh#õng caùch th#ùc th##c hie#n coâng vie#c toát hôn

– Moái lieân he# trao #o#i cheùo gi#õa caùc bo# pha#n la# c##c ky# quan tro#ng trong TQM

Nh#õng phaùt triển trong s## ca#i to# hoa#n toa#n

• Taùi cơ cấu : bao gồm việc xem xeùt

lại va# thiết kế lại nh#õng quy trình kinh doanh để tăng hiệu quả tổ chức

– Thay vì tập trung va#o caùc bo#

pha#n chức năng của tổ chức, caùc nha# quản lyù tập trung va#o caùc quy trình kinh doanh – Qui trình kinh doanh : bất kỳ hoạt

động cắt giảm nh#õng vu#ng bieân #an xen chức năng để nhanh choùng phaân phối ha#ng hoaù va# dịch vụ, hoặc khuyến khích chất lượng cao hoa#c gia#m giaù tha#nh

• Taùi cơ cấu (tt) :

– Tha#n tro#ng bo# #i s## saép seáp caùc coâng vie#c hie#n ta#i, caùc vai tro#, caùc hoa#t #o#ng taùc nghie#p

– H#ôùng daãn th##c hie#n taùi cô caáu tha#nh coâng bao goàm :

• To# ch#ùc xoay quanh keát qua#

#aàu ra ch#ù khoâng pha#i coâng vie#c

• Nh#õng ai s## du#ng #ầu ra của quaù trình seõ th#ùc hie#n quaù trình

• Phaân quyeàn ra quyeát #ònh tôùi nh#õng nôi quyeát #ònh ##ô#c ban ra

Nh#õng phaùt triển trong s## ca#i to# hoa#n toa#n ( tt )

• Công nghệ điện tử : dùng để chỉ

các nỗ lực của công ty để sử dụng hệ thống thông tin để cải thiện hiệu quả công việc

• Tái cấu trúc : thay đổi công việc,

quyền hạn và thiết kế lại cơ cấu tổ chức và văn hóa để nâng cao hiệu quả tổ chức

– Thu hẹp: quá trình hợp lý hoá lại

hệ thống cấp bậc trong tổ chức, phân cấp quản lý để giảm chi phí quan liêu

• Sự đổi mới : Là quá trình tổ

chức sử dụng những kỹ năng và nguồn lực của mình để:

- Tạo ra công nghệ mới

- Phát triển sản phẩm và dịch vụ mới

- Đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng

Thay đổi quản trị : Nghiên cứu hành động

• Nghiên cứu hành động : Một

chiến lược tạo ra và thu thập những kiến thức mà nhà quản lý có thể sử dụng để xác định vị trí mong muốn của tổ chức trong tương lai

– Được sử dụng để hoạch định một chương trình cải tổ cho phép tổ chức đạt đến hình thái mong muốn

Thay đổi quản trị : Nghiên cứu hành động( tt )

• Các bước nghiên cứu hành động :

– Chẩn đoán tổ chức

• Nhận biết các vấn đề cần phải giải quyết

• Nhận thức được khoảng cách giữa hiệu quả thực tế và mong muốn

• Một quy trình phức tạp để phân biệt giữa các triệu chứng và nguyên nhân

– Xác định hình thaí mong muốn trong tương lai

Một quá trình hoạch định khó khăn

• Các bước trong nghiên cứu hành động (tt)

– Thực hiện hành động

• Xác định những trở ngại để cải tổ

• Quyết định ai sẽ chịu trách nhiệm thực hiện những cải tổ và kiểm soát quá trình cải tổ

– Phối hợp bên ngoài : sử dụng

chuyên gia tư vần bên ngoài về cải tổ công ty – Phối hợp bên trong : các nhà quản

trị trong tổ chức những người có đủ khả năng

– Thực hiện hành động (tt)

• Quyết định chiến lược cải tổ cụ thể, phá vỡ cơ cấu cũ, cải tổ - thay đổi, thiết lập cơ cấu mới, đưa cơ cấu mới hoạt động vào quĩ đạo – Cải tổ từ trên xuống : thực hiện cải

tổ từ cấp lãnh đạo của tổ chức – Cải tổ từ dưới lên : thực hiện cải tổ

từ cấp nhân viên sau đó nâng dần lên và rộng ra khắp tổ chức

– Đánh giá hành động

• Đánh giá mức độ cải tổ đã đạt được

so với mục tiêu chưa

– Thể chế hoá nghiên cứu hành động

• Ở tất cả các cấp quản lý

• Khen thưởng cho những nỗ lực ở các cấp

Phát triển tổ chức ( OD )

• Phát triển tổ chức (OD): một loạt

các kỹ thuật và phương pháp mà các nhà quản lý có thể sử dụng trong chương trình nghiên cứu hành động của họ để tăng khả năng thích ứng của tổ chức mình

Phát triển tổ chức ( OD ) (tt)

• Kỹ thuật phát triển tổ chức đối với sự cản trở cải tổ

– Sự giáo dục và truyền đạt thông tin: thông báo cho những người lao động biết

về sự cải tổ và họ sẽ bị ảnh hưởng như thế nào

– Sự tham gia và trao quyền : thu

hút người lao động vào cải tổ – Tạo điều kiện : giúp nhân viên

thực hiện cải tổ – Thương lượng và thuyết phục

• Kỹ thuật phát triển tổ chức để thúc đẩy sự cải tổ

– Hướng dẫn: giúp mọi người nhận

thức những cái chưa tốt Học cách làm việc với người khác hiệu quả hơn

– Huấn luyện sự cảm thông: hướng

dẫn cho các thành viên trong nhóm, được hỗ trợ bởi một ngươì hướng dẫn, học cách hiểu nhau và cùng hợp tác có hiệu quả

• Kỹ thuật phát triển tổ chức để thúc đẩy sự cải tổ (tt)

– Quá trình tư vấn: một tư vấn

được đào tạo làm việc chặt chẽ với một người quản lý trong công việc để giúp người quản lý cải thiện tương tác của mình với những thành viên nhóm khác

Trang 10

– Xây dựng nhóm: kỹ thuật phát

triển tổ chức với người hướng dẫn sẽ quan sát

sự tương tác qua lại giữa các thành viên trong

nhóm, sau đó giúp họ nhận thức được cách

nâng cao sự tác động trong công việc của họ

• Kỹ thuật phát triển tổ chức để

thúc đẩy sự cải tổ (tt)

– Đào tạo liên nhóm: sử dụng tinh

thần đồng đội để cải thiện các hoạt động

chung giữa các bộ phận hoặc các đơn vị

– Sự phản ánh tổ chức: một người

hướng dẫn giúp 2 nhóm phụ thuộc lẫn nhau

xem xét khả năng lẫn nhau và mối quan hệ

lẫn nhau để nâng cao sự tương tác trong công

việc

• Lyù thuyeát he# thoáng kyõ

thua#t xaõ ho#i ho#c : mo#t lyù thuyeát cho

rằng vấn đề quan tro#ng cu#a vai tro# ca#i

to# va# coâng vie#c hay nh#õng moái quan

he# kyõ thua#t #e# taêng hie#u qua# to#

ch#ùc

– Caùc nha# qua#n lyù pha#i la#m

cho phu# hô#p nh#õng he# thoáng xaõ ho#i

va# he# thoáng coâng vie#c ch#ùc naêng

trong to# ch#ùc

– Caùc nha# qua#n lyù caàn pha#i

nha#y ca#m trong caùch xaây d##ng qui trình

la#m vie#c, noù a#nh h#ô#ng #eán #ùng x##

cu#a nhaân vieân la#m coâng vie#c

Nh#õng phaùt trie#n trong

s## ca#i to# t##ng b#ôùc (tt)

• Qua#n lyù chaát l#ô#ng toa#n

die#n ( TQM ): một nỗ lực khoâng ng##ng

cu#a taát ca# bo# pha#n trong to# ch#ùc tìm

caùch ca#i tieán chaát l#ô#ng sa#n pha#m

va# dòch vu#

– Vo#ng tro#n chaát l#ô#ng :

nhoùm nhaân vieân th#ô#ng xuyeân ho#p

tha#o lua#n veà caùch th#ùc th##c hie#n

coâng vie#c vôùi mu#c tieâu tìm ra nh#õng

caùch th#ùc th##c hie#n coâng vie#c toát hôn

– Moái lieân he# trao #o#i cheùo gi#õa caùc bo# pha#n la# c##c ky# quan tro#ng trong TQM

• Taùi cơ cấu : bao gồm việc xem xeùt

lại va# thiết kế lại nh#õng quy trình kinh doanh để tăng hiệu quả tổ chức

– Thay vì tập trung va#o caùc bo#

pha#n chức năng của tổ chức, caùc nha# quản lyù tập trung va#o caùc quy trình kinh doanh – Qui trình kinh doanh : bất kỳ hoạt

động cắt giảm nh#õng vu#ng bieân #an xen chức năng để nhanh choùng phaân phối ha#ng hoaù va# dịch vụ, hoặc khuyến khích chất lượng cao hoa#c gia#m giaù tha#nh

• Taùi cơ cấu (tt) :

– Tha#n tro#ng bo# #i s## saép seáp caùc coâng vie#c hie#n ta#i, caùc vai tro#, caùc hoa#t #o#ng taùc nghie#p

– H#ôùng daãn th##c hie#n taùi cô caáu tha#nh coâng bao goàm :

• To# ch#ùc xoay quanh keát qua#

#aàu ra ch#ù khoâng pha#i coâng vie#c

• Nh#õng ai s## du#ng #ầu ra của quaù trình seõ th#ùc hie#n quaù trình

• Phaân quyeàn ra quyeát #ònh tôùi nh#õng nôi quyeát #ònh ##ô#c ban ra

• Công nghệ điện tử : dùng để chỉ các

nỗ lực của công ty để sử dụng hệ thống thông tin để cải thiện hiệu quả công việc

• Tái cấu trúc : thay đổi công việc,

quyền hạn và thiết kế lại cơ cấu tổ chức và văn hóa để nâng cao hiệu quả tổ chức

– Thu hẹp: quá trình hợp lý hoá lại hệ

thống cấp bậc trong tổ chức, phân cấp quản lý để giảm chi phí quan liêu

• Sự đổi mới : Là quá trình tổ

chức sử dụng những kỹ năng và nguồn lực của mình để:

- Tạo ra công nghệ mới

- Phát triển sản phẩm và dịch vụ mới

- Đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng

Thay đổi quản trị : Nghiên cứu hành động

• Nghiên cứu hành động : Một

chiến lược tạo ra và thu thập những kiến thức mà nhà quản lý có thể sử dụng để xác định vị trí mong muốn của tổ chức trong tương lai

– Được sử dụng để hoạch định một chương trình cải tổ cho phép tổ chức đạt đến hình thái mong muốn

• Các bước nghiên cứu hành động :

– Chẩn đoán tổ chức

• Nhận biết các vấn đề cần phải giải quyết

• Nhận thức được khoảng cách giữa hiệu quả thực tế và mong muốn

• Một quy trình phức tạp để phân biệt giữa các triệu chứng và nguyên nhân

– Xác định hình thaí mong muốn trong tương lai

Một quá trình hoạch định khó khăn

– Thực hiện hành động

• Xác định những trở ngại để cải tổ

• Quyết định ai sẽ chịu trách nhiệm thực hiện những cải tổ và kiểm soát quá trình cải tổ

– Phối hợp bên ngoài : sử dụng

chuyên gia tư vần bên ngoài về cải tổ công ty

– Phối hợp bên trong : các nhà quản

trị trong tổ chức những người có đủ khả năng

– Thực hiện hành động (tt)

• Quyết định chiến lược cải tổ cụ thể, phá vỡ cơ cấu cũ, cải tổ - thay đổi, thiết lập cơ cấu mới, đưa cơ cấu mới hoạt động vào quĩ đạo – Cải tổ từ trên xuống : thực hiện cải

tổ từ cấp lãnh đạo của tổ chức – Cải tổ từ dưới lên : thực hiện cải tổ

từ cấp nhân viên sau đó nâng dần lên và rộng ra khắp tổ chức

– Đánh giá hành động

• Đánh giá mức độ cải tổ đã đạt được

so với mục tiêu chưa

– Thể chế hoá nghiên cứu hành động

• Ở tất cả các cấp quản lý

• Khen thưởng cho những nỗ lực ở các cấp

Phát triển tổ chức ( OD )

• Phát triển tổ chức (OD): một loạt

các kỹ thuật và phương pháp mà các nhà quản lý có thể sử dụng trong chương trình nghiên cứu hành động của họ để tăng khả năng thích ứng của tổ chức mình

• Kỹ thuật phát triển tổ chức đối với sự cản trở cải tổ

– Sự giáo dục và truyền đạt thông tin: thông báo cho những người lao động biết về

sự cải tổ và họ sẽ bị ảnh hưởng như thế nào – Sự tham gia và trao quyền : thu hút

người lao động vào cải tổ

– Tạo điều kiện : giúp nhân viên

thực hiện cải tổ – Thương lượng và thuyết phục

• Kỹ thuật phát triển tổ chức để thúc đẩy sự cải tổ

– Hướng dẫn: giúp mọi người nhận

thức những cái chưa tốt Học cách làm việc với người khác hiệu quả hơn

– Huấn luyện sự cảm thông: hướng

dẫn cho các thành viên trong nhóm, được hỗ trợ bởi một ngươì hướng dẫn, học cách hiểu nhau và cùng hợp tác có hiệu quả

– Quá trình tư vấn: một tư vấn

được đào tạo làm việc chặt chẽ với một người quản lý trong công việc để giúp người quản lý cải thiện tương tác của mình với những thành viên nhóm khác

– Xây dựng nhóm: kỹ thuật phát

triển tổ chức với người hướng dẫn sẽ quan sát sự tương tác qua lại giữa các thành viên trong nhóm, sau đó giúp họ nhận thức được cách nâng cao sự tác động trong công việc của họ

– Đào tạo liên nhóm: sử dụng tinh

thần đồng đội để cải thiện các hoạt động chung giữa các bộ phận hoặc các đơn vị – Sự phản ánh tổ chức: một người

hướng dẫn giúp 2 nhóm phụ thuộc lẫn nhau xem xét khả năng lẫn nhau và mối quan hệ lẫn nhau để nâng cao sự tương tác trong công việc

Định dạng
Số trang	10
Dung lượng	186 KB