499 Xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty Cao su Đồng Nai đến năm 2015

499 Xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty Cao su Đồng Nai đến năm 2015

MỤC LỤC

Trang Trang phụ bìa

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục các bảng biểu

Danh mục các hình vẽ và biểu đồ

LỜI MỞ ĐẦU 1

1 Vấn đề nghiên cứu 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Phương pháp nghiên cứu 2

4 Đóng góp của đề tài 3

5 Kết cấu của luận văn 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 5

1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh 5

1.2 Các loại chiến lược kinh doanh cơ bản của doanh nghiệp 5

1.3 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 8

1.3.1 Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp 9

1.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài 10

1.3.3 Phân tích hoàn cảnh nội bộ 15

1.3.4 Hình thành các phương án chiến lược 15

1.3.5 Lựa chọn chiến lược tối ưu 16

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CAO SU ĐỒNG NAI 17

2.1 Tổng quan về ngành hàng cao su thiên nhiên 17

2.2 Giới thiệu về Công ty cao su Đồng Nai 19

2.2.1 Lịch sử hình thành Công ty cao su Đồng Nai 19

2.2.2 Khái quát về Công ty cao su Đồng Nai 20

2.2.3 Quy mô sản xuất của Công ty cao su Đồng Nai 22

2.2.4 Tổ chức bộ máy quản lý của Công ty 22

2.2.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty 24

2.3 Phân tích môi trường bên ngoài của Công ty cao su Đồng Nai 25

2.3.1 Môi trường vĩ mô 25

2.3.2 Môi trường vi mô 30

2.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của Công ty 39

2.4 Phân tích môi trường bên trong của Công ty cao su Đồng Nai 41

2.4.1 Nguồn nhân lực 41

2.4.2 Hoạt động marketing 42

2.4.3 Nguồn lực tài chính 47

2.4.4 Hoạt động nghiên cứu và phát triển 48

2.4.5 Hoạt động sản xuất và tác nghiệp 49

2.4.6 Tình hình tài sản cố định 51

2.4.7 Chi phí trong quá trình hoạt động 52

2.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 53

2.6 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 54

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 56

3.1 Xây dựng sứ mạng và mục tiêu phát triển Công ty cao su Đồng Nai 56

3.1.1 Sứ mạng của Công ty cao su Đồng Nai 56

3.1.2 Dự báo thị trường cao su và năng lực sản xuất của Việt Nam đến năm 2015 56

3.1.3 Mục tiêu phát triển Công ty cao su Đồng Nai đến năm 2015 57

3.2 Phân tích SWOT và lựa chọn chiến lược kinh doanh của Công ty cao su Đồng Nai 58

3.2.1 Phân tích SWOT: 58

3.2.2 Đề xuất chiến lược cho Công ty cao su Đồng Nai 60

3.2.3 Lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Công ty cao su Đồng Nai 62

3.3 Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty cao su Đồng Nai đến năm 2015 64

3.3.1 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 64

3.3.2 Nâng cao năng lực sản xuất 64

3.3.3 Tập trung phát triển và hoàn thiện công tác markerting 66

3.3.4 Đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu và phát triển 66

3.3.5 Sắp xếp, tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh 67

3.4 Các kiến nghị: 67

3.4.1 Đối với Chính phủ: 68

3.4.2 Đối với Tỉnh Đồng nai: 71 Danh mục tài liệu tham khảo

Phụ Lục

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Diện tích trồng cao su tại các quốc gia chính (1.000 ha) 17

Bảng 2.2: Năng suất cao su thiên nhiên của một số nước (kg/ha) 17

Bảng 2.3: Sản lượng mủ cao su khơ của các nước sản xuất chính trên thế giới (1.000 tấn) 17

Bảng 2.4: Diện tích và sản lượng cao su Việt Nam năm 2006 18

Bảng 2.5: Diện tích, sản lượng và năng suất của VRG năm 2006 19

Bảng 2.6: Diện tích và sản lượng cao su Việt Nam năm 2006 19

Bảng 2.7: Kết quả hoạt động của Cơng ty cao su Đồng Nai qua các năm .24

Bảng 2.8: Sản lượng cao su sản xuất và dự kiến đến 2015 (1.000 tấn) 32

Bảng 2.9: Các chỉ tiêu của GRV so sánh với ngành cao su Việt Nam 32

Bảng 2.10: Diện tích, năng suất, sản lượng 5 đơn vị đứng đầu của GRV 33

Bảng 2.11: Giá trị tài sản cố định 5 đơn vị đứng đầu của GRV .34

Bảng 2.12: Năng lực tài chính các cơng ty cao su theo số liệu năm 2006 35

Bảng 2.13: Các chỉ tiêu về giá và sản lượng theo số liệu năm 2006 (triệu đồng/tấn) 36

Bảng 2.14: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi (EFE) của Cơng ty 40

Bảng 2.15: Số liệu tài chính của Cơng ty cao su Đồng Nai (tỉ đồng) 47

Bảng 2.16: Cơ cấu tài sản cố định cĩ đến 31/12/2006 (ĐV tính: tỉ đồng) 51

Bảng 2.17: Chi phí khai thác bình quân các cơng ty cao su 52

Bảng 2.18: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của Cơng ty .53

Bảng 2.19: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Cơng ty cao su Đồng Nai 54

Bảng 3.1: Dự báo sản lượng tiêu thụ của ngành cao su và thị phần Cơng ty cao su Đồng Nai 58

Bảng 3.2: Ma trận SWOT của Cơng ty cao su Đồng Nai .59

Bảng 3.3: Ma trận QSPM cho nhĩm SO 60

Bảng 3.4: Ma trận QSPM cho nhóm SW 61

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Mối quan hệ giữa các cấp độ môi trường 1

Hình 1.2: Sơ đồ môi trường tác nghiệp trong ngành 1

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý Công ty cao su Đồng Nai 1

Hình 2.2: Quy trình chế biến mủ cao su 50

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ Biểu đồ 2.1: Cơ cấu doanh thu của Công ty cao su Đồng Nai 22

Biểu đồ 2.2: Tỉ lệ số khách hàng mua lặp lại 43

Biểu đồ 2.3: Thị trường tiêu thụ năm 2006 theo khu vực 44

Biểu đồ 2.4: Thị trường tiêu thụ năm 2006 phân theo tính chất khách hàng 45

Biểu đồ 2.5: Sản lượng cao su thế giới cao su thế giới phân theo khu vực .45

Lời cam đoan

Tôi xin cam đoan nội dung luận văn là kết quả thực hiện của bản thân tôi, không sao chép từ những đề tài nghiên cứu khác

Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về lời cam đoan và những nội dung của luận văn này

xá, bệnh viện, nhà ở không ngừng phát triển, tạo điều kiện nâng cao bộ mặt vùng nông thôn, giải quyết việc làm cho người lao động, đất đai hoang hoá trở thành những vườn cây xanh tốt cải thiện điều kiện môi trường Từ kết quả kinh doanh của mình, Công ty cao su Đồng Nai không những bảo toàn mà còn phát triển vốn nhà nước, đóng góp phần lớn trong chỉ tiêu thu nộp ngân sách của địa phương Đánh giá quá trình phát triển đã qua, những thành tựu và đóng góp của Công ty cao su Đồng Nai xứng đáng được ghi nhận Tuy nhiên, do hoàn cảnh lịch sử của giai đoạn 1975-1985, đặc điểm nổi bật trong phát triển của Công ty là quy mô và số lượng, các nhân tố chất lượng và chiều sâu chưa được quan tâm tương xứng Vấn đề này càng được bộc lộ trong quá trình phát triển các năm về sau Do chu kỳ kinh doanh của cây cao su dài, những tồn tại trong đầu tư và các ảnh hưởng đến sản xuất kinh doanh là không thể khắc phục trong một giai đoạn ngắn hạn

Việc mở cửa nền kinh tế Việt Nam và xu hướng hội nhập quốc tế đã tạo ra cho doanh nghiệp nhiều cơ hội và thách thức Đây cũng là thời điểm mà Công ty cao su Đồng Nai phải soát xét lại quá trình hoạt động Định hướng của Ban lãnh đạo Công ty là phát triển Công ty cao su Đồng Nai tương xứng với quy mô và tiềm năng của mình Do vậy, việc nghiên cứu đề đề ra một chiến lược dài hạn cho Công ty cao su Đồng Nai là hết sức cần thiết Để làm được điều đó cần xuất phát từ nghiên cứu môi trường hoạt động của công ty, xác định các điểm mạnh, điểm yếu bên trong Công ty, xây dựng và lựa chọn các phương án chiến lược, đề

ra các giải pháp dài hạn trong thời kỳ tới Đây là nội dung trọng tâm của đề tài nghiên cứu này Tuy chưa thể đáp ứng hết các yêu cầu cần thiết, nhưng có thể

xem là những nội dung tham khảo cho các giải pháp định hướng của Công ty cao

su Đồng Nai

Trong quá trình thực hiện luận án này chúng tôi chưa tìm thấy một tài liệu nào viết về đề tài tương tự cho Công ty cao su Đồng Nai Để phục vụ cho công tác quản lý và định hướng phát triển, Công ty cao su Đồng Nai vẫn có những tài liệu do các Phòng ban tham mưu lập, tuy nhiên chỉ là các kế hoạch năm hoặc 5 năm Các kế hoạch này chủ yếu về mặt số liệu, các nội dung phân tích chỉ phục

vụ cho công tác cụ thể, chưa thể xem là một tài liệu nghiên cứu hoàn chỉnh

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu tổng quát của đề tài luận án: “Xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty cao su Đồng Nai đến năm 2015” là xây dựng các chiến lược cho Công ty cao su Đồng Nai Đề tài nghiên cứu cũng để ra những mục tiêu

+ Đề ra các giải pháp nhằm thực hiện tốt chiến lược đã được lựa chọn

3 Phương pháp nghiên cứu

+ Phương pháp nghiên cứu lịch sử:

Phương pháp này được sử dụng để phân tích các diễn biến của ngành cao su thế giới, ngành cao su Việt Nam và của Công ty cao su Đồng Nai, nhận định các nguyên nhân tác động đến thị trường và qua đó tác động đến Công ty Phương pháp này cũng giúp đánh giá các mặt mạnh, mặt yếu trong quá trình hình thành

và phát triển Công ty cao su Đồng Nai, giúp ích cho việc xây dựng và lựa chọn chiến lược, đề ra các giải pháp phát triển

+ Phương pháp thống kê:

Phương pháp thống kê được sử dụng để thông qua việc thu thập số liệu trong quá khứ của ngành và của Công ty cao su Đồng Nai, làm cơ sở cho các nhận định và phân tích Phương pháp này còn giúp cho việc so sánh giữa Công

ty cao su Đồng Nai và các đối thủ cạnh tranh, tìm ra nguyên nhân và đề xuất giải pháp khắc phục

+ Phương pháp chuyên gia:

Phương pháp này được thực hiện cho các điều tra, tham khảo ý kiến của các chuyên gia trong ngành cao su về các vấn đề nghiên cứu việc sử dụng phương pháp này làm tăng tính khách quan và độ chính xác của nội dung nghiên cứu, giúp đề ra các giải pháp có tính thực tiễn

+ Về việc thu thập dữ liệu: nguồn dữ liệu phục vụ cho đề tài được thu thập

từ các báo cáo tại các hội nghị cao su thế giới và khu vực, các dữ liệu từ tập đoàn công nghiệp cao su Việt Nam, Hiệp hội cao su Việt Nam và Công ty cao su Đồng Nai Ngoài ra, một số dữ liệu còn được sử dụng từ các nguồn: sách, báo, các websites, chuyên ngành

4 Đóng góp của đề tài

+ Thông qua việc vận dụng các lý thuyết quản trị chiến lược vào phân tích các quá trình hoạt động của Công ty cao su Đồng Nai, nội dung đề tài góp phân nghiên cứu một cách hệ thống môi trường kinh doanh của Công ty, các vấn đề nội bộ của Công ty, lực lượng tương quan giữa Công ty với các đối thủ cạnh tranh trong ngành

+ Đề tài cũng đã xây dựng các chiến lược và hệ thống giải pháp có thể xem xét áp dụng cho quá trình phát triển dài hạn của Công ty cao su Đồng Nai từ nay đến năm 2015

5 Kết cấu của luận văn

Luận văn bao gồm 3 chương:

+ Chương 1: Cơ sở lý thuyết về hoạch định chiến lược kinh doanh

Khái quát các vấn đề lý luận liên quan đến đề tài, bao gồm:

- Khái niệm chiến lược kinh doanh và các loại chiến lược kinh doanh cơ bản của doanh nghiệp

- Vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và quy trình thực hiện

- Các vấn đề về xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp

- Các yếu tố của môi trường vĩ mô, môi trường vi mô và môi trường bên trong của doanh nghiệp, mối quan hệ giữa các môi trường

- Việc hình thành các phương án chiến lược và lựa chọn phương án tối ưu, giới thiệu các các kỹ thuật thực hiện

+ Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty cao su Đồng Nai

- Giới thiệu tổng quan về ngành hàng cao su thiên nhiên: diện tích, năng suất, sản lượng cao su thiên nhiên của một số quốc gia trồng cao su chính trên thế giới và ngành cao su Việt Nam

- Giới thiệu về Công ty cao su Đồng Nai: lịch sử hình thành, các thông tin khái quát, quy mô sản xuất, tổ chức bộ máy quản lý và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 5 năm gần đây

- Phân tích môi trường bên ngoài và bên trong của Công ty cao su Đồng Nai, xác định các yếu tố quan trọng tác động đến hoạt động của Công ty

- Sử dụng phương pháp chuyên gia để xây dựng các ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài và bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh của Công ty

+ Chương 3: Xây dựng và lựa chọn chiến lược

- Xây dựng sứ mạng của Công ty cao su Đồng Nai Dự báo thị trường cao

su và năng lực sản xuất cao su thiên nhiên của Việt Nam đến năm 2015 Xây dựng mục tiêu phát triển của Công ty cao su Đồng Nai đến năm

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN

LƯỢC KINH DOANH

1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Theo Alfred Chandler (1962) thì chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, áp dụng một chuỗi các hành động

và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó

Theo Johnson và Scholes chiến lược là việc xác định định hướng và phạm

vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, nhằm giành được lợi thế cạnh tranh thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và đáp ứng mong muốn của các bên có liên quan đến tổ chức Theo Michael Porter (1996) thì chiến lược kinh doanh là việc tạo ra sự hài hoà trong các hoạt động của một Công ty, sự thành công của chiến lược dựa trên việc làm tốt và kết hợp nhiều hoạt động, cốt lõi của chiến lược là tìm và sáng tạo

ra cái chưa từng được biết đến

Tuy được phát biểu dưới các góc độ khác nhau, nhưng khái niệm chiến lược kinh doanh vẫn bao hàm các nội dung: xác định các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp; đưa ra và chọn lựa các phương án thực hiện; triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu

1.2 Các loại chiến lược kinh doanh cơ bản của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có thể được xây dựng trên ba cấp

độ khác nhau :

• Chiến lược tổng thể cấp doanh nghiệp: Chiến lược ở cấp doanh nghiệp

liên quan đến việc lựa chọn các hoạt động kinh doanh ở đó các đơn vị kinh doanh phải cạnh tranh, đồng thời có sự phát triển và phối hợp giữa các đơn vị với nhau

Chiến lược tổng thể của doanh nghiệp có các đặc điểm: định hướng mục tiên chung và nhiệm vụ của doanh nghiệp; định hướng cạnh tranh; quản lý các hoạt động kinh doanh độc lập và các mối quan hệ giữa các bộ phận; xác định cách thức quản lý các đơn vị kinh doanh hoặc các nhóm hoạt động

• Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: Một đơn vị kinh doanh chiến lược có

thể là một bộ phận trong doanh nghiệp, một dòng sản phẩm hay một khu vực thị

trường, chúng có thể được kế hoạch hóa một cách độc lập Ở cấp độ đơn vị kinh doanh, vấn đề chiến lược đề cập ít hơn đến việc phối hợp giữa các đơn vị tác nghiệp nhưng nhấn mạnh hơn đến việc phát triển và bảo vệ lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm và dịch vụ mà đơn vị quản lý

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh nhằm: định vị hoạt động kinh doanh để cạnh tranh; dự đoán những thay đổi của môi trường nhằm điều chỉnh chiến lược

để thích nghi và đáp ứng; tác động và làm thay đổi tính chất cạnh tranh thông qua các hoạt động chiến lược

Theo Michael Porter có ba dạng chiến lược cơ bản có thể áp dụng ở cấp độ đơn vị kinh doanh là: chiến lược giá thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung

• Chiến lược cấp chức năng: Cấp độ chức năng của doanh nghiệp đề cập

đến các bộ phận tác nghiệp Chiến lược ở cấp độ này liên quan đến các quy trình tác nghiệp của các hoạt động kinh doanh Chiến lược ở các chức năng marketing, tài chính, nguồn nhân lực hay nghiên cứu và phát triển nhằm vào phát triển và phối hợp các nguồn lực mà qua đó các chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh được thực hiện một cách hiệu quả

Chiến lược bộ phận chức năng của tổ chức phụ thuộc vào chiến lược ở các cấp cao hơn, đồng thời nó đóng vai trò như yếu tố đầu vào cho chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược tổng thể của doanh nghiệp Ví dụ như việc cung cấp thông tin về nguồn lực và các năng lực cơ bản mà chiến lược ở các cấp cao hơn cần phải dựa vào; các thông tin về khách hàng, sản phẩm và cạnh tranh Một khi chiến lược ở các cấp cao hơn được thiết lập, các bộ phận chức năng sẽ triển khai đường lối này thành các kế hoạch hành động cụ thể và thực hiện đảm bảo sự thành công của chiến lược tổng thể Tóm lại chiến lược chức năng sẽ hỗ trợ cho việc triển khai chiến lược ở cấp độ tổng thể và chiến lược kinh doanh

Xét trên góc độ toàn doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh bao gồm tổng hợp các chiến lược đặc thù có thể được áp dụng trong thực tiễn hoạt động của doanh nghiệp Có 14 loại chiến lược đặc thù được xếp vào 4 nhóm như sau:

Nhóm 1: Các chiến lược tăng trưởng tập trung:

Nhóm chiến lược này nhắm vào việc cải thiện những sản phẩm thông thường hay những thị trường mà không thay đổi yếu tố nào, qua đó cải tiến vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp đối với những sản phẩm hiện có Nhóm này bao gồm 3 loại chiến lược sau:

+ Thâm nhập thị trường: nhằm gia tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc

dịch vụ hiện có trong thị trường thông qua các nỗ lực tiếp thị lớn hơn Việc thực

hiện chiến lược này đòi hỏi không chỉ tập trung vào môi trường nội bộ mà còn phải chú ý cả môi trường bên ngoài Các chiến lược loại này bao gồm: tăng số lượng nhân viên bán hàng, tăng chi phí quảng cáo, tăng chính sách khuyến mãi,…

+ Phát triển thị trường: tìm cách gia nhập những thị trường mới với các sản

phẩm hiện có

+ Phát triển sản phẩm: tìm cách tăng trưởng doanh nghiệp bằng cách phát

triển thị trường hiện tại cho những sản phẩm mới Các sản phẩm mới được hiểu

là sự cải tiến, sửa đổi hoặc sáng tạo mới hoàn toàn

Nhóm 2: Các chiến lược tăng trưởng hội nhập:

Nhóm chiến lược này có thể được áp dụng cho những doanh nghiệp có sẵn tiềm năng phát triển nhưng lại khó áp dụng các chiến lược tăng trưởng tập trung

do khả năng thị trường đã bão hoà, bao gồm 3 loại chiến lược sau:

+ Hội nhập về phía sau: liên quan tới việc tìm cách sở hữu hoặc nắm quyền

kiểm soát các nhà cung cấp cho doanh nghiệp.Chiến lược này đặc biệt thích hợp khi các nhà cung cấp của doanh nghiệp thiếu độ tin cậy, chi phí cao hoặc không đáp ứng được yêu cầu của doanh nghiệp

+ Hội nhập về phía trước: liên quan đến việc sở hữu hoặc nắm quyền kiểm

soát đối với các nhà phân phối hoặc đại lý bán lẻ của doanh nghiệp Các hình thức thực hiện có thể là: nắm giữa việc sản xuất bao bì sản phẩm, kiểm soát hệ thống bán hàng, thực hiện nhượng quyền sản phẩm

+ Hội nhập theo chiều ngang: nhằm tìm kiếm việc sở hữu hoặc kiểm soát

đối với các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp Điều này có thể thực hiện thông qua việc mua lại, sát nhập, hợp nhất để nắm quyền kiểm soát các đối thủ cạnh tranh, nâng cao vị thế trên thị trường của doanh nghiệp

Nhóm 3: Các chiến lược tăng trưởng đa dạng:

+ Đa dạng hoá hoạt động đồng tâm: là chiến lược phát triển thêm những

sản phẩm, dịch vụ mới nhưng có mối liên hệ với nhau Chẳng hạn, một công ty sản xuất băng đĩa cassette có thể sản xuất thêm sản phẩm đĩa mềm cho máy tính

cá nhân,…

+ Đa dạng hoá hoạt động hàng ngang: phát triển những sản phẩm hoặc dịch

vụ mới không có mối liên hệ với nhau nhung cho cùng những khách hàng hiện

có của doanh nghiệp Chẳng hạn, một Công ty sản xuất băng từ có thể phát hành thêm các tạp chí giới thiệu về sản phẩm nghe nhìn,…

+ Đa dạng hoá hoạt động hỗn hợp: phát triển thêm những sản phẩm mới

hoàn toàn không có mối liên hệ gì với nhau

Nhóm 4: Các chiến lược khác trong thực tiễn

+ Liên doanh: là chiến lược áp dụng khi hai hay nhiều công ty cùng hợp tác

để thành lập một công ty hợp danh nhằm mục tiêu khai thác một cơ hội nào đó trên thị trường Các hình thức liên doanh có thể là: hợp tác nghiên cứu và phát triển, các hợp đồng phân phối chéo sản phẩm, hợp đồng chuyển giao chéo các giấy phép sản xuất,…

+ Thu hẹp bớt hoạt động: chiến lược này xảy ra khi một công ty tổ chức lại

bằng việc cắt giảm chi phí hoạt động hoặc tài sản để cứu vãn tình thế doanh số

và lợi nhuận đang sụt giảm Chiến lược này nhằm thu hẹp bớt các hoạt động đã triển khai của doanh nghiệp, tập trung cũng cố năng lực đặc biệt cơ bản của công

ty

+ Cắt bỏ bớt hoạt động: bằng cách bán đi một bộ phận hay một phần công

ty Cắt bỏ bớt hoạt động thường được dùng để tăng vốn cho hoạt động đầu tư hay mua lại có tính chiến lược

+ Thanh lý: là việc bán đi toàn bộ tài của công ty từng phần một Đây là một

chiến lược cùng đường thể hiện sự thất bại của doanh nghiệp, nhằm hạn chế việc tăng lỗ

+ Chiến lược tổng hợp: Một công ty có thể theo đuổi kết hợp hai hay nhiều

chiến lược cùng một lúc tuy nhiên việc triển khai cùng lúc quá nhiều chiến lược

có thể tiềm ẩn những rủi ro đối với công ty trong việc phân bổ phù hợp các nguồn lực có hạn

1.3 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Hoạch định chiến lược là giai đoạn đầu tiên, có tính quyết định trong quá trình quản trị chiến lược Đây là giai đoạn hình thành chiến lược nhằm thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, điều tra nghiên cứu để xác định các điểm mạnh, yếu của môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, đề ra mục tiêu dài hạn và lựa chọn giữa các chiến lược thay thế Điểm khác biệt giữa hoạch định chiến lược và quản trị chiến lược là quản trị chiến lược bao gồm cả việc thực hiện và đánh giá chiến lược

Ba hoạt động cơ bản trong hoạch định chiến lược là thực hiện nghiên cứu, phối hợp trực giác và phân tích, cuối cùng là đưa ra quyết định

Việc hoạch định chiến lược được thực hiện bằng một quy chặc chẽ, các bước đi của quy trình này luôn có mối quan hệ mật thiết và bổ sung lẫn nhau

Đã có nhiều nghiên cứu xác định quy trình hoạch định chiến lược, trong nội dung luận văn này chúng tôi xin tổng hợp quy trình hoạch định chiến lược với 5 bước như sau:

+ Bước 1: Làm rõ và xác định sứ mạng của doanh nghiệp

+ Bước 2: Phân tích môi trường bên ngoài, xác định cơ hội và nguy cơ đối

với doanh nghiệp

+ Bước 3: Phân tích môi trường bên trong tìm ra điểm mạnh và điểm yếu

của doanh nghiệp

+ Bước 4: Thực hiện phân tích SWOT để phát triển các chiến lược có thể áp

dụng cho doanh nghiệp

+ Bước 5: So sánh, lựa chọn chiến lược phù hợp nhất cho doanh nghiệp

1.3.1 Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp

+ Xác định sứ mạng của doanh nghiệp:

Sứ mạng của doanh nghiệp là một phát biểu có giá trị lâu dài thể hiện trách nhiệm kinh doanh, thể hiện niềm tin và ý tưởng của những người tham gia trong

tổ chức ₫ó Việc xác ₫ịnh sứ mạng là hết sức cần thiết ₫ể thiết lập các mục tiêu

và soạn thảo chiến lược một cách có hiệu quả Do vậy, nhiệm vụ của doanh nghiệp phải ₫ược phát biểu một cách rõ ràng nhằm ₫ạt ₫ược các yêu cầu sau:

• Đảm bảo sự nhất trí về mục ₫ích bên trong của tổ chức

• Cung cấp cơ sở hoặc tiêu chuẩn ₫ể phân phối nguồn lực của tổ chức

• Thiết lập một tiếng nói chung hoặc môi trường của tổ chức

• Tạo một tiêu chuẩn ₫ịnh hướng chung cho các cá nhân trong tổ chức, tạo

ra sự ₫ồng cảm với mục ₫ích và phương hướng của tổ chức

• Tạo cơ sở ₫ể ₫ưa mục tiêu vào cơ cấu công việc, phân bổ các nhiệm vụ cho các thành viên trong tổ chức

• Định rõ mục ₫ích của tổ chức và ₫ưa mục ₫ích này vào các mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp thông qua các giá trị có thể ₫ịnh lượng và ₫ánh giá

₫ược

+ Xác định mục tiêu của doanh nghiệp:

Mục tiêu là kết quả mong ₫ợi sẽ có và cần phải có của một tổ chức sau một thời gian nhất ₫ịnh Mục tiêu sẽ trả lời cho câu hỏi: doanh nghiệp của chúng ta tồn tại ₫ể làm gì?

Mục tiêu của chiến lược bao gồm các ₫ặc ₫iểm sau:

• Mục tiêu phải mang tính định lượng: để có thể đánh giá và quản lý được

• Mục tiêu phải mang tính khả thi: nghĩa là phải có khả năng thực hiện trong thực tế, đó là kết quả mong đợi của doanh nghiệp nên phải thực hiện và hoàn thành được trong thực tế, nếu không sẽ trở thành vô nghĩa

• Mục tiêu phải mang tính nhất quán: là những mục tiêu phải có hệ tương ứng với nhau, việc hoàn thành mục tiêu này không trái ngược với mục tiêu khác mà phải có sự tương tác hỗ trợ nhằm đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp

• Mục tiêu phải hợp lý: nếu không thể hiểu và khó chấp nhận thì quá trình xây dựng và thực hiện mục tiêu gặp nhiều khó khăn

• Mục tiêu phải mang tính linh hoạt: thể hiện khả năng thích nghi với sự biến động của môi trường, tránh và giảm thiểu được những nguy cơ phá

vỡ cấu trúc

• Mục tiêu phải cụ thể: mục tiêu phải gắn liền với từng đơn vị và phải có

sự riêng biệt Mục tiêu càng cụ thể càng dễ đặt ra chiến lược để hoàn thành

1.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài

Theo quan điểm hệ thống, sự tồn tại của doanh nghiệp nằm trong một môi trường nhất định, môi trường này luôn thay đổi cùng với các điều kiện lịch sử của xã hội và doanh nghiệp Môi trường hoạt động của doanh nghiệp bao gồm cả môi trường bên ngoài (môi trường vĩ mô, môi trường vi mô) và môi trường bên trong, đó là những thể chế, yếu tố, lực lượng luôn có những tác động đến quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Vì vậy, việc phân tích môi trường là hoạt động căn bản, quan trọng để nhận định những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội

và nguy cơ ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp

Mối quan hệ của môi trường doanh nghiệp có thể trình bày theo sơ đồ sau đây:

+ Phân tích môi trường vĩ mô:

Môi trường vĩ mô được cấu thành từ các yếu tố chủ yếu: kinh tế, chính trị, pháp lý và chính phủ, văn hoá, xã hội, điều kiện tự nhiên, khoa học và công nghệ Nội dung của các yếu tố này có thể điểm qua như sau:

- Yếu tố kinh tế: tác động thông qua các nhân tố: tốc độ tăng trưởng kinh tế,

lãi suất ngân hàng, các giai đoạn của chu kỳ kinh tế, chính sách tài chính - tiền

tệ, của tỷ giá hối đoái, mức độ lạm phát, đầu tư nước ngoài… đều có ảnh hưởng lớn đến kinh doanh của các doanh nghiệp

- Yếu tố chính trị - pháp luật: Các yếu tố chính trị và pháp luật có ảnh

hưởng ngày càng to lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp, bao gồm: hệ thống các quan điểm chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng ngoại giao của chính phủ, những diễn biến chính trị trong nước, khu vực

và trên toàn thế giới Doanh nghiệp buộc phải tuân theo các qui định của pháp luật về thuế, cho vay, an toàn lao động, chính sách bảo hiểm, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường…

Môi trường vĩ mô:

- Yếu tố văn hoá – xã hội: Môi trường văn hoá – xã hội bao gồm những

chuẩn mực và giá trị được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể Sự tác động của các yếu tố văn hoá – xã hội thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố khác, nhiều lúc khó mà nhận biết được Tuy vậy, môi trường văn hoá – xã hội vẫn có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động kinh doanh, thể hiện qua các yếu tố: quan niệm về thẩm mỹ, đạo đức, lối sống, nghề nghiệp; những phong tục, tập quán, truyền thống; những quan tâm ưu tiên của xã hội; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội, …

- Yếu tố tự nhiên: bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất

đai, sông, biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi trường nước, không khí…Tác động của chúng đối với các quyết sách trong kinh doanh từ lâu đã được các doanh nghiệp thừa nhận Trong rất nhiều trường hợp, các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ

Các vấn đề ô nhiễm môi trường, sản phẩm kém chất lượng, lãng phí tài nguyên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn khiến các doanh nghiệp phải thay đổi các quyết định và biện pháp hoạt động liên quan

- Yếu tố khoa học và công nghệ: đặc trưng bởi sự phát triển của tiến bộ khoa

học kỹ thuật, sự ra đời những công nghệ mới có thể tạo ra các sản phẩm mới có tính năng vượt trội, rút ngắn dòng đời sản phẩm Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe dọa đối với các doanh nghiệp

Do là các yếu tố thuộc môi trường chung, nên các yếu tố vĩ mô thường tác động đến tất cả các loại hình doanh nghiệp, trong đó có những yếu tố tác động trực tiếp đến doanh nghiệp này nhưng lại ít tác động đến doanh nghiệp khác Do vậy, đây là nhóm yếu tố tổng quát trước tiên mà doanh nghiệp cần phân tích để xác định những nhân tố nào sẽ tác động trực tiếp đến doanh nghiệp, qua đó xác định các cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của mình

+ Phân tích môi trường vi mô:

Môi trường vi mô được cấu thành từ những nhân tố chủ yếu: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế Nhóm nhân tố này có đặc điểm là tác động trực tiếp lên các doanh nghiệp có cùng ngành hàng nên còn được gọi là môi trường ngành

+ Đối thủ cạnh tranh: Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào mối tương quan

của các yếu tố như: số lượng doanh nghiệp tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hóa sản phẩm

Các đối thủ cạnh tranh sẽ quyết định tính chất và mức độ tranh đua hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành Doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thông qua Muốn vậy cần tìm hiểu một số vấn đề cơ bản sau:

• Nhận định và xây dựng các mục tiêu của doanh nghiệp

• Xác định được tiềm năng chính yếu, các ưu nhược điểm trong các hoạt động phân phối, bán hàng…

• Xem xét tính thống nhất giữa các mục đích và chiến lược của đối thủ cạnh tranh

• Tìm hiểu khả năng thích nghi; khả năng chịu đựng (khả năng đương đầu với các cuộc cạnh tranh kéo dài); khả năng phản ứng nhanh (khả năng phản công) và khả năng tăng trưởng của các đối thủ cạnh tranh

+ Khách hàng: Khách hàng là lý do tồn tại của doanh nghiệp Nếu thỏa mãn

tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng thì sẽ đạt được sự tín nhiệm của khách hàng, đây tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp

Các đối thủ tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện có mặt trong ngành

Sản phẩm thay thế

Người mua Người cung cấp

Hình 1.2: Sơ đồ môi trường tác nghiệp trong ngành [7, 40]

Khách hàng có thể tạo áp lực lên doanh nghiệp bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng phục vụ cao hơn Trường hợp không đạt đến mục tiêu đề

ra thì doanh nghiệp phải thương lượng với khách hàng hoặc tìm khách hàng có ít

ưu thế hơn Vì thế, để đề ra những chiến lược kinh doanh đúng đắn, doanh nghiệp phải tập trung nghiên cứu: sở thích, tập quán, khả năng tài chính, quan điểm, hành vi mua sắm, khả năng thay đổi sản phẩm, qua đó mà xác định đúng khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp

+ Nhà cung cấp: Doanh nghiệp luôn cần các tổ chức cung cấp các nguồn

hàng khác nhau như: vật tư, thiết bị, lao động, tài chính

• Đối với nhà cung cấp vật tư thiết bị: để tránh tình trạng các tổ chức cung cấp vật tư, thiết bị gây khó khăn bằng cách tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ đi kèm thì doanh nghiệp cần quan hệ với nhiều nhà cung cấp, giảm thiểu tình trạng độc quyền và việc lựa chọn người cung cấp cũng phải được xem xét phân tích kỹ

• Đối với nhà cung cấp vốn: trong thời điểm nhất định phần lớn các doanh nghiệp, kể cả các doanh nghiệp làm ăn có lãi, đều phải vay vốn tạm thời

từ người tài trợ như vay ngắn hạn, vay dài hạn hoặc phát hành cổ phiếu

• Nguồn lao động cũng là một phần chính yếu trong môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp Khả năng thu hút và lưu giữ các nhân viên có năng lực là tiền đề để đảm bảo sức cạnh tranh cho doanh nghiệp

+ Đối thủ tiềm ẩn: là những doanh nghiệp có thể tham gia vào thị trường

ngành trong tương lai Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng gặp phải những đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, song nguy cơ đối thủ mới hội nhập vào ngành

sẽ ảnh hưởng rất nhiều đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Do đó, cần phải dự đoán được các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn nhằm đưa ra những đối sách thích hợp

+ Sản phẩm thay thế: Các sản phẩm thay thế sẽ tạo ra sức ép làm hạn chế

tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế và phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ Vì thế muốn đạt được thành công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực thích hợp để phát triển hay vận dụng công nghệ mới vào chiến lược mới của mình

Về phương pháp, việc phân tích môi trường được thực hiện trên từng yếu tố tác động đến doanh nghiệp, trên cơ sở các số liệu, thông tin thu thập được từ các nguồn tin ở các cấp độ toàn xã hội và cấp độ ngành

Công cụ được sử dụng trong phân tích môi trường là ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài1 và ma trận hình ảnh cạnh tranh2 Các kết quả phân tích đánh

1 Xem Phụ lục 1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

2 Xem Phụ lục 2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh

giá môi trường được đưa ra qua các cơ hội và nguy cơ tác động đến hoạt động của doanh nghiệp và được lượng hoá trên các ma trận này

1.3.3 Phân tích hoàn cảnh nội bộ

Môi trường nội bộ doanh nghiệp bao gồm các nhân tố: nguồn nhân lực, hoạt động marketing, hoạt động tài chính-kế toán, hoạt động nghiên cứu và phát triển, hoạt động sản xuất và tác nghiệp,…Đây là nhóm các nhân tố quy định khả năng nội lực của doanh nghiệp, có ảnh hưởng quyết định đến việc hình thành năng lực cạnh tranh

Để xây dựng lợi thế cạnh tranh cần phải tận dụng được những năng lực đặc biệt của doanh nghiệp, mà theo Fred R.David, đó là các điểm mạnh của doanh nghiệp mà các tổ chức khác không thể bắt chước hay sao chép được Việc thiết

kế các chiến lược một phần nhằm cải thiện các điểm yếu của doanh nghiệp, biến các điểm yếu thành điểm mạnh, và nếu có thể thì biến nó thành điểm mạnh đặc biệt

Phương pháp phân tích nội bộ được thực hiện bằng cách tập trung thu thập các thông tin về từng yếu tố của doanh nghiệp, các thông tin chủ chốt cần được xếp thứ tự ưu tiên Trên cơ sở thông tin thu thập được, thực hiện việc phân tích, đánh giá từng loại nhân tố có so sánh với thông tin cùng loại của các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của doanh nghiệp Việc phân tích, đánh giá có thể được thực hiện bằng các cấp lãnh đạo, chuyên gia của doanh nghiệp hoặc bằng phương pháp điều tra các giới lãnh đạo, chuyên gia trong ngành, thậm chí cả bằng ý kiến của các nhân vật ở doanh nghiệp khác Kết quả phân tích đánh giá nhằm chỉ ra những mặt mạnh và yếu quan trọng của doanh nghiệp, thông thường từ mười đến hai mươi yếu tố

Công cụ để đưa ra kết quả phân tích đánh giá môi trường bên trong doanh nghiệp là ma trận đánh giá các yếu tố bên trong3 Công cụ này giúp tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của doanh nghiệp và nó cũng là

cơ sở đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này Trong quá trình phát triển ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, việc nhận xét bằng trực giác là hết sức cần thiết, cần có sự thận trọng trong đánh giá để cho ra một kết quả tốt, có ý nghĩa khách quan

1.3.4 Hình thành các phương án chiến lược

Theo Fred R.David việc hình thành các phương án chiến lược có thể bao gồm nhiều bước, ở mỗi bước sẽ thực hiện bằng các công cụ kỹ thuật riêng biệt

3 Xem Phụ lục 3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Các công cụ sử dụng cho quy trình này có thể áp dụng cho tất cả các loại hình tổ chức và ở mọi quy mô

Các dữ liệu sử dụng cho việc hình thành các phương án chiến lược được lấy

từ kết quả phân tích các ma trận bên ngoài và ma trận bên trong của doanh nghiệp Các yếu tố môi trường bên ngoài và bên trong quan trọng được sắp xếp, kết hợp trong các kỹ thuật như: phân tích SWOT, ma trận SPACE, ma trận BCG,

ma trận IE, ma trận chiến lược chính Có thể lựa chọn một hoặc nhiều kỹ thuật phân tích trong quá trình đưa ra các chiến lược khả thi Trong nội dung luận văn này chúng tôi tập trung chủ yếu vào ma trận SWOT4 để đưa ra các chiến lược có thể lựa chọn

Kỹ thuật phân tích SWOT, bằng việc kết hợp các cặp yếu tố điểm mạnh và

cơ hội (S-O); điểm mạnh và nguy cơ (S-T); điểm yếu và cơ hội (W-O); điểm yếu

và nguy cơ (W-T), cho phép hình thành 4 nhánh chiến lược tương ứng có thể lựa chọn áp dụng cho doanh nghiệp Các chiến lược này không ngoài mục đích tận dụng cơ hội để phát huy thế mạnh và hạn chế điểm yếu của doanh nghiệp, sử dụng điểm mạnh để hạn chế nguy cơ và tối thiểu hoá các điểm yếu của doanh nghiệp

1.3.5 Lựa chọn chiến lược tối ưu

Do tính chất của chiến lược là dài hạn nên việc lựa chọn chiến lược là vấn

đề có tính quyết định đối với tương lai của doanh nghiệp Việc lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp dù trên cơ sở trực giác hay phân tích cũng phải dựa vào thực trạng của doanh nghiệp và xu hướng phát triển trong tương lai Vì vậy, một chiến lược được lựa chọn phải đáp ứng các yêu cầu: phù hợp với sứ mạng và nhiệm vụ mục tiêu mà doanh nghiệp đang theo đuổi; tránh gây sốc cho tiến trình hoạt động của doanh nghiệp; phù hợp với khả năng nguồn lực của doanh nghiệp Việc lựa chọn chiến lược tối ưu được thực hiện bằng ma trận hoạch định chiến lược định lượng(ma trận QSPM)5 Bằng việc lượng hoá các kết quả phân tích yếu tố trong các ma trận bên ngoài, ma trận bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh và đặc biệt là ma trận SWOT, ma trận QSPM cho phép đánh giá cụ thể ưu thế của từng chiến lược trong cùng nhóm so sánh, cho phép nhà quản trị có cơ sở

để lựa chọn chiến lược tốt nhất cho doanh nghiệp

4 Xem Phụ lục 4: Ma trận SWOT

5 Xem Phụ lục 5: Ma trận hoạch định chiến lược định lượng (ma trận QSPM)

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA

CÔNG TY CAO SU ĐỒNG NAI

2.1 Tổng quan về ngành hàng cao su thiên nhiên

Cây cao su thiên nhiên có nguồn gốc xuất xứ từ Nam Mỹ, tuy nhiên hiện nay các quốc gia ở Châu Á mới là nơi sản xuất chính của ngành hàng này Các nước sản xuất cao su thiên nhiên chính gồm: Thái Lan, Malaysia, Indonesia, Ấn

Độ, Việt nam và Trung Quốc Các nước xuất khẩu chính là: Malysia, Thái Lan, Indonesia và Việt Nam Xét về diện tích, năng suất, sản lượng sản xuất cao su thiên nhiên, Thái Lan là nước đứng đầu thế giới, các thứ tự kế tiếp là Malaysia, Indonesia, Ấn Độ và Việt nam

Bảng 2.1: Diện tích trồng cao su tại các quốc gia chính (1.000 ha) [17,6][19]

Nước 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Malaysia 1644 1617 1544 1465 1431 1389 1348 1315 1275 1237 Indonesia 538 558 549 545 549 507 493 518 514 512.4 Thailand 1883 1910 1955 1985 1988 1988 2004 2019 2133

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

China 430 444 450 460 445 464 468 480 486 428 483 India 540 580 591 620 629 632 641 707 743 772 853 Indonesia 1,527 1,505 1,714 1,599 1,501 1,607 1,630 1,792 2,066 2,271 2,515

Malaysia 1,083 971 886 769 928 882 890 986 1,169 1,126 1,268

Thailand 1,970 2,031 2,076 2,155 2,346 2,320 2,615 2,876 2,984 2,937 2,968

Vietnam 217 230 220 262 291 313 331 364 419 469 554 Việt Nam hiện là nước xuất khẩu cao su thiên nhiên đứng thứ tư thế giới sau Thái Lan, Indonesia, Malaysia và là nước sản xuất cao su đứng thứ năm thế giới sau Ấn Độ

Năm 2006, tổng diện tích cao su của Việt Nam ước khoảng 516.100 ha, sản lượng đạt khoảng 553.500 tấn Lượng cao su xuất khẩu là 707.900 tấn, bao gồm

cả nguồn cao su nhập khẩu từ các nước khác, tổng kim ngạch xuất khẩu gần 1,3 triệu USD, chiếm khoảng 3,25% tổng kim ngạch xuất khẩu cả nước và được xếp thứ hai sau gạo trong nhóm các sản phẩm nông nghiệp dẫn đầu về kim ngạch xuất nhập khẩu6

Hiện nay tại Việt Nam, các đơn vị kinh tế sản xuất cao su thiên nhiên bao gồm hai loại hình tổ chức là các doanh nghiệp nhà nước và tư nhân

Bảng 2.4: Diện tích và sản lượng cao su Việt Nam năm 2006 [13,3]

Quốc doanh Tư nhân Chỉ tiêu ĐV tính

Số liệu Tỉ trọng Số liệu Tỉ trọng Tổng cộng

Diện tích ha 297.000 57,55% 219.100 42,45% 516.100 Sản lượng tấn 396.160 71,58% 157.300 28,42% 553.460

Ghi chú: Diện tích cao su là tổng diện tích bao gồm cả vườn cây kiến thiết cơ bản

Nếu chỉ tính trong khối doanh nghiệp nhà nước, Tập đoàn công nghiệp cao

su Việt Nam (viết tắt là VRG) quản lý khoảng 75% tổng diện tích quốc doanh Ngoài ra còn có các đơn vị do địa phương quản lý chiếm khoảng 18% tổng diện tích, tập trung chủ yếu ở khu vực Tây Nguyên và Đông Nam bộ, các đơn vị thuộc quân đội chiếm khoảng 7% diện tích

Tập đoàn công nghiệp cao su Việt Nam là doanh nghiệp cao su lớn nhất tại Việt Nam Theo số liệu thống kê năm 2006, năng suất của VRG đạt 1831kg/ha cao nhất cả nước, trong đó khu vực Đông Nam bộ đạt 1.966kg/ha, Tây Nguyên đạt 1.451kg/ha và khu vực Miền Trung đạt 1.271kg/ha Sản lượng năm 2006 của VRG là 325.900 tấn, chiếm khoảng 63,1% tổng sản lượng cao su Việt Nam Năng suất vườn cây cao su của VRG tăng liên tục nhờ đã áp dụng giống cao sản, quản lý hữu hiệu và áp dụng các tiến bộ khoa học-kỹ thuật

6 “Đầu tư phát triển ngành cao su thiên nhiên Việt Nam: cơ hội và thách thức”, Báo cáo của Ông Lê Quang Thung-Tổng Giám đốc Tập đoàn công nghiệp cau su Việt Nam tại Hội nghị cao su ASEAN 2007 ngày 14/- 16/06/07, PhnomPenh, Cambodia

Bảng 2.5: Diện tích, sản lượng và năng suất của VRG năm 2006 [15]

Vùng trồng Diện tích (ha) Sản lượng (tấn) (kg/ha/năm) Năng suất

Ghi chú: Diện tích cao su là tổng diện tích bao gồm cả vườn cây kiến thiết cơ bản

Khối doanh nghiệp tư nhân sản xuất cao su thiên nhiên chủ yếu dưới hình

thức tiểu điển, cá biệt còn có trung và đại điền Cao su tiểu điển có quy mô sản

xuất nhỏ từ 1-10 ha/điền chủ, sản phẩm chỉ có thể sơ chế ở cấp thấp như: mủ tờ

xông khói RSS, chủ yêu tiêu thụ trong nước

So với các cơ sở sản xuất cao su tư nhân, các doanh nghiệp nhà nước có lợi

thế trong đầu tư thâm canh do được đầu tư từ nguồn vốn ngân sách, có đội ngũ

cán bộ khoa học kỹ thuật và có vùng nguyên liệu lớn Do đó, có điều kiện đầu tư

áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật, có khả năng sản xuất các sản phẩm chế

biến có chất lượng cao Việc tổ chức sản xuất được khép kín từ khâu trồng mới,

chăm sóc, chế biến và tiêu thụ sản phẩm

Do điều kiện phù hợp về đất đai, khí hậu, thổ nhưỡng, phần lớn diện tích

trồng cao su ở Việt Nam tập trung tại khu vực miền Đồng Nam bộ Về sau, do

quỹ đất trồng cao su bị thu hẹp, mặt khác, ngoài nhu cầu kinh tế, việc phát triển

diện tích trồng cao su còn đáp ứng các yêu cầu về phát triển xã hội (đặc biệt là

các vùng sâu, vùng xa), nhu cầu an ninh-quốc phòng, nhu cầu bảo vệ rừng và

vấn đề môi trường, diện tích trồng cao su được mở rộng lên các tỉnh Tây

Nguyên, kéo dài lên các tỉnh duyên hải miền trung và tương lai ở cả khu vực Tây

Bắc

Bảng 2.6: Diện tích và sản lượng cao su Việt Nam năm 2006 [13,2]

Đông Nam bộ Tây Nguyên Miền Trung Chỉ tiêu ĐV

tính Số liệu Tỉ trọng Số liệu Tỉ trọng Số liệu Tỉ trọng Tổng cộng

Diện tích ha 331.970 64,3% 117.230 22,7% 66.900 13% 516.100

Sản lượng tấn 431.080 77,9% 93.600 16,9% 28.780 5,2% 553.460

Ghi chú: Diện tích cao su là tổng diện tích bao gồm cả vườn cây kiến thiết cơ bản

2.2 Giới thiệu về Công ty cao su Đồng Nai

2.2.1 Lịch sử hình thành Công ty cao su Đồng Nai

Công ty cao su Đồng Nai được thành lập ngày 02/6/1975, trên cơ sở tiếp

quản tài sản và lao động của 12 đồn điền cao su của Công Ty tư bản Pháp bao

gồm: Công Ty Cao Su Đông Dương (SIPH): gồm 6 đồn điền: An Lộc, Dầu Giây, Ông Quế, Bình Ba, Bình Lộc, Long Thành; Công Ty Cao Su Đồng Nai (LCD): gồm 03 đồn điền Trảng Bom, Túc Trưng, Cây Gáo; Công Ty Cao Su Xuân Lộc

(SPHXL): đồn điền Hàng Gòn; Công Ty Cao Su Đất Đỏ (Terre Rouge): gồm 02

đồn điền Cẩm Mỹ và Bình Sơn Diện tích cao su 12 đồn điền là 21.054 ha cao su,

có 04 Nhà máy chế biến cao su với công suất 10.500tấn/năm

Khi mới thành lập, về tổ chức Công ty trực thuộc Tổng cục Cao Su Việt Nam Năm 1993 Công ty đăng ký kinh doanh tại Trọng tài kinh tế Tỉnh Đồng nai được cấp giấy phép số 101597 ngày 18/03/1993 Năm 1999 trở thành thành viên trực thuộc Tổng Công ty Cao su Việt nam theo quyết định số 149/NN-TCCB/QĐ ngày 04/3/1999 của Bộ Nông Nghiệp và Công Nghiệp Thực Phẩm

Trong giai đoạn 1975-1985 Công ty thực hiện công tác khai hoang trồng mới phát triển vùng chuyên canh cao su rộng lớn: thành lập thêm các Nông trường 6 Nông trường mới, đưa diện tích cao su đạt gần 55.000 ha Đến tháng 6/1994, theo chủ trương của Tổng Công ty cao su Việt Nam, Công ty tách 13.559ha để thành lập Công ty cao su Bà Rịa theo quy hoạch vùng lãnh thổ thuộc tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu

Đến nay diện tích toàn Công ty đạt 41.000,97 ha, trong đó có 36.247,51ha cao su thuộc địa bàn 45 xã của 5 huyện: Long Khánh, Định Quán, Thống nhất, Long thành và Cẩm Mỹ thuộc Tỉnh Đồng Nai Tính đến thời điểm 2006, về quy

mô, Công ty cao su Đồng Nai là đơn vị có diện tích đất trồng cao su lớn nhất của Tập đoàn công nghiệp cao su Việt Nam Văn phòng Công ty đặt tại xã Xuân lập thuộc thị xã Long khánh, tỉnh Đồng Nai, nằm trên quốc lộ I cách thị Xã Long khánh 7km về hướng Đông và cách Thành phố Hồ Chí Minh 70km về hướng Tây

2.2.2 Khái quát về Công ty cao su Đồng Nai

Công ty cao su Đồng Nai có tên giao dịch quốc tế là Dong Nai Rubber Corporation, với tên viết tắt là DONARUCO Trụ sở chính của Công ty đặt tại ấp Trung Tâm, xã Xuân Lập, thị xã Long Khánh, tỉnh Đồng Nai Công ty có vốn đăng ký kinh doanh: 741.168.096.240 đồng và vốn điều lệ: 300.813.360.106 đồng

Chức năng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cao su Đồng Nai được quy định tại Giấy phép đăng ký kinh doanh của Công ty Theo đó, ngành nghề kinh doanh của Công ty là trồng, khai thác và chế biến cao su thiên nhiên; sản xuất hoá chất phân bón và cao su; thiết kế xây dựng; Xây dựng dân dụng, công nghiệp, thuỷ lợi và giao thông; chế biến các loại đá xây dựng; Xây dựng và kinh doanh địa ốc; đầu tư xây dựng và kinh doanh các công trình kết cấu hạ tầng

khu công nghiệp; sản xuất bao bì gỗ và các sản phẩm mộc tiêu dùng; Sản xuất các sản phẩm bằng hạt PE; Sản xuất các sản phẩm từ nguyên liệu cao su; vận tải hàng hoá và vận tải hành khách đường bộ; chế tạo, gia công, sửa chữa thiết bị và sản phẩm cơ khí; kinh doanh khách sạn và du lịch; đầu tư các dự án trồng cao su

và chăn nuôi gia súc

Công ty cao su Đồng Nai là một đơn vị sản xuất nông nghiệp, đa ngành nghề, trong đó nông nghiệp là lĩnh vực sản xuất kinh doanh chính, do vậy hoạt động của Công ty có những đặc điểm sau:

+ Chịu ảnh hưởng theo chu kỳ sinh lý của cây cao su: cây cao su có thời kỳ xây dựng cơ bản kéo dài từ 6 đến 7 năm, tiếp đến chu kỳ khai thác của cây từ 20 đến 25 năm

Trong năm khai thác, hoạt động sản xuất cao su thiên nhiên mang tính thời

vụ, sản lượng mủ cao su không đều giữa các tháng trong năm: theo thống kê sản lượng bình quân qúy 1 chiếm 8-12%, qúy 2 chiếm 20%, quý 3 chiếm 30% và qúy 4 chiếm 28-42% sản lượng/năm[1,370]

Trong suốt chu kỳ khai thác từ 20 đến 25 năm, sản lượng mủ cao su hàng năm cũng không đều nhau, sản lượng tăng dần từ năm khai thác đầu tiên (300-

500 kg/ha) sẽ đạt đỉnh sản lượng cao nhất vào năm khai thác thứ 10-11 (2-2,2 tấn/ha) và sau đó sẽ giảm dần đến khi thanh lý cây[1,370-371] Do vậy, cơ cấu tuổi cây trong toàn bộ vườn cây khai thác là yếu tố quan trọng quyết định năng suất bình quân của toàn Công ty, tác động đến việc ổn định sản lượng giữa các năm + Tình hình sản lượng và các chỉ tiêu doanh thu, chi phí,…chịu ảnh hưởng lớn của thời tiết tại miền Đông Nam bộ trong các tháng khai thác cao điểm (từ tháng 6 đến tháng 11 hàng năm) Những ngày mưa, bão thường gây tổn thất lớn

do mất hoàn toàn sản lượng, không khai thác được (ước tính bình quân 200 tấn/ngày với giá bán xấp xỉ 1.900USD/tấn theo thời giá hiện nay)

+ Tỉ lệ vốn cố định chiếm tỉ trọng lớn trên tổng vốn kinh doanh (bình quân chiếm 95%, với số tuyệt đối 760tỉ/800tỉ đồng) Vốn lưu động chỉ ở mức 40 tỉ đồng là thấp so nhu cầu bình quân khoảng 200 tỉ đồng/năm

+ Chi phí lương chiếm tỉ trọng lớn, trên 50% cơ cấu giá thành sản phẩm + Công ty là một đơn vị đa ngành nghề , cần có mô hình tổ chức quản lý phù hợp để thực hiện tốt các chức năng của mình

Biểu đồ 2.1: Cơ cấu doanh thu của Công ty cao su Đồng Nai

Nguồn: Số liệu năm 2006 của Công ty cao su Đồng Nai

2.2.3 Quy mô sản xuất của Công ty cao su Đồng Nai

+ Khối khai thác: Quản lý diện tích vườn cây cao su 36.247,51 ha (trong đó diện tích vườn cây cao su khai thác 31.252,28 ha, diện tích vườn cây KTCB 4.995,23ha), được tổ chức thành 13 nông trường trực thuộc: Dầu Giây, An Lộc, Bình Lộc, Long Thành, Ông Quế, Bình Sơn, Cẩm Mỹ, Cẩm Đường, Trảng Bom, Túc Trưng, Hàng Gòn, An Viễn và Thái Hiệp Thành, thực hiện chức năng trồng

và khai thác mủ cao su thiên nhiên

+ Khối chế biến: có tổng công suất chế biến theo thiết kế 46.000 tấn/năm (trong đó mủ Latex 12.000 tấn/năm, mủ khối 34.000 tấn/năm) được tổ chức thành 1 Xí nghiệp chế biến quản lý 4 nhà máy: An Lộc, Xuân Lập, Cẩm Mỹ, Long Thành, thực hiện chức năng chế biến cao su dạng nước thành cao su khô nguyên liệu

+ Khối các đơn vị phụ trợ, dịch vụ: được tổ chức thành các đơn vị có tư cách pháp nhân không đầy đủ, tự hạch toán, tự chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động kinh doanh, gồm: Xí nghiệp Xây dựng và Giao thông, Xí nghiệp Cơ khí vận tải, Khu văn hoá Suối Tre và Khách sạn Đà lạt

+ Khối đơn vị sự nghiệp có thu: Bệnh Viện Cao su Đồng nai có quy mô 130 giường bệnh

2.2.4 Tổ chức bộ máy quản lý của Công ty

Công ty cao su Đồng Nai là doanh nghiệp 100% vốn Nhà nước, không có Hội đồng quản trị, do Giám đốc Công ty trực tiếp quản lý điều hành Mô hình tổ chức quản lý trong toàn Công ty được thực hiện theo kiểu trực tuyến chức năng

Bộ máy quản lý Công ty gồm:

+ Ban Giám đốc Công ty: gồm Giám đốc Công ty thực hiện điều hành chung; Phó giám đốc thường trực phụ trách công tác hành chính, nhân sự, xây dựng cơ bản, thanh tra-bảo vệ và các công việc cụ thể do Giám đốc ủy quyền; Phó Giám đốc phụ trách khai thác, chế biến và chất lượng sản phẩm; Phó Giám đốc phụ trách xuất-nhập khẩu

+ Các Phòng ban nghiệp vụ: là bộ máy giúp việc cho Ban Giám đốc Công

ty trong các lĩnh vực được phân nhiệm: kế hoạch, kỹ thuật nông nghiệp, tài chính-kế toán, xây dựng cơ bản, tổ chức lao động, quản lý chất lượng, xuất-nhập khẩu, hành chính quản trị, thanh tra-bảo vệ, giáo dục-mầm non

Bộ máy quản lý tại các nông trường, nhà máy cao su trực thuộc gồm: Ban Giám đốc và Văn phòng các đơn vị trực thuộc, có các bộ phận nghiệp vụ phụ trách hành chính, kế hoạch, kế toán, định mức, lao động-tiền lương

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý Công ty cao su Đồng Nai

Phó Giám Đốc thường trực

Phó Giám Đốc XNK

Khối Phụ trợ Dịch vụ Khối Sự nghiệp Khối

2.2.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

Bảng 2.7: Kết quả hoạt động của Công ty cao su Đồng Nai qua các năm

2 Sản lượng cao su khai thác Tấn 41.872 44.378 48.261 50.382 53.225

4 Sản lượng cao su chế biến Tấn 35.392 37.392 40.615 43.388 46.061

5 Sản lượng cao su tiêu thụ Tấn 51.626 45.628 46.398 48.495 51.178 + Tiêu thụ thành phẩm Tấn 45.237 38.439 39.044 41.388 43.898

+ Tiêu thụ cao su nguyên liệu Tấn 6.389 7.189 7.354 7.107 7.280

II Chỉ tiêu kết quả

1 Tổng doanh thu 1000 đ 645.331.759 807.122.512 1.088.484.197 1.277.875.619 1.827.338.684

T/đó: Doanh thu mủ cao su 1000 đ 498.589.242 636.127.625 872.383.642 1.016.844.000 1.634.611.558

2 Tổng lợi nhuận 1000 đ 140.179.397 236.858.741 418.777.451 450.315.606 629.324.322 III Nộp Ngân sách 1000 đ 30.155.968 86.521.834 126.272.194 235.606.636 303.459.998

3 Quỹ đầu tư phát triển 1000 đ 11.857.043 14.765.375 114.687.320 86.092.497 86.092.497

VI Lao động tiền lương

1 Lao động bình quân trong DS Người 14.907 14.655 14.767 15.051 15.420

2 Tổng quỹ lương 1000 đ 169.379.268 250.407.086 350.854.187 448.640.208 724.942.358

3 Lương BQ 1 lao động/tháng 1000 đ 947 1.424 1.980 2.484 3.918

Qua bảng số liệu kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty cao su Đồng Nai

5 năm từ 2002-2006, có thể thấy mức tăng trưởng ổn định của Công ty

Về nguồn lực, việc tăng-giảm vốn nhà nước do ảnh hưởng của việc rút vốn

về Tập đoàn công nghiệp cao su Việt Nam Diện tích đất trồng cao su giảm đều

qua các năm, đặc biệt là diện tích cao su khai thác có tỉ lệ giảm bình quân gần

1%/năm

Kết quả thực hiện cho thấy sự gia tăng đều đặn và ổn định của năng suất

vườn cây cao su, từ 1,276 tấn/ha của năm 2002 tăng lên 1,703 tấn/năm trong năm

2006, tỉ lệ tăng trưởng bình quân là 7,45%/năm Chính yếu tố này đã ảnh hưởng

lớn đến các kết qủa hoạt động của Công ty Trong điều kiện diện tích giảm

nhưng sản lượng khai thác của công ty vẫn có sự tăng trưởng đều đặn, mức tăng

từ 41.872 tấn của năm 2002 đã lên đến 53.225 tấn trong năm 2006, tỉ lệ tăng bình quân hàng năm là 6,18%

Trong 5 năm 2002-2006, các yếu tố tăng sản lượng, tăng giá bán cao su thiên nhiên và tỉ giá ngoại tệ đã cộng hưởng tạo ra sự phát triển đột biến về về doanh thu của Công ty Từ 2002 đến 2006 doanh thu của công ty đã tăng gấp 3 lần, tỉ lệ tăng bình quân hàng năm là 26,16% Kết hợp với các yếu tố trong quản

lý, doanh thu tăng trưởng cũng kéo theo sự gia tăng của lợi nhuận sản xuất kinh doanh, tỉ lệ tăng của lợi nhuận năm 2006 so với 2002 đã tăng gần 4,5 lần, bình quân mỗi năm lợi nhuận tăng trưởng 45,56%

Đánh giá chung tình hình hoạt động của Công ty cao su Đồng Nai qua 5 năm gần đây có thể nhận xét: Công ty đã duy trì mức tăng trưởng cao trong sản xuất kinh doanh, tạo được tích luỹ cho quá trình tăng trưởng của mình, thực hiện tốt nghĩa vụ nộp ngân sách nhà nước, nâng cao thu nhập của người lao động

2.3 Phân tích môi trường bên ngoài của Công ty cao su Đồng Nai

2.3.1 Môi trường vĩ mô

• Các yếu tố kinh tế

+ Tác động của sự biến động tỉ giá: chiến lược tiêu thụ của ngành cao su

Việt Nam, cũng như của Công ty cao su Đồng Nai là chiến lược hướng đến xuất khẩu, biến động tỉ giá sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược này theo 2 hướng: nếu tỉ giá tăng chiến lược xuất khẩu sản phẩm sẽ có lợi, thúc đẩy tăng trưởng trong hoạt động và ngược lại

Biểu đồ tại Phụ lục 7 cho thấy tỉ giá của 2 loại ngoại tệ thông dụng (USD và Euro) so với đồng Việt Nam trong 5 năm qua có xu hướng tăng rõ rệt, chứng tỏ yếu tố này có tác động thuận lợi cho các ngành hàng xuất khẩu của Việt Nam, trong đó có ngành hàng cao su

+ Lãi suất cho vay của Ngân hàng thương mại: việc tăng hay giảm lãi suất

cho vay sẽ kích thích doanh nghiệp tăng hoặc giảm quy mô sản xuất kinh doanh,

do khả năng ảnh hưởng đến chi phí và hiệu quả doanh nghiệp, ảnh hưởng đến nguồn vốn đầu tư

Biểu đồ thống kê tại Phụ lục 8 cho thấy lãi suất cơ bản của Ngân hàng Nhả nước có sự điều chỉnh tăng trong các năm vừa qua Mặc dù Ngân hàng Nhả nước

có chính sách ổn định lãi suất, nhưng cơ chế cho phép các Ngân hàng thương mại được chủ động áp dụng lãi suất với mức trần không quá 150% lãi suất cơ bản, do vậy dưới tác động của các yếu tố thị trường-tài chính-tiền tệ hiện nay, xu hướng tăng lãi suất của các ngân hàng thương mại là không thể tránh khỏi

Đối với Công ty cao su Đồng Nai, mặc dù thời gian qua mức tích luỹ từ lợi nhuận tăng cao, nhu cầu vay vốn cho kinh doanh là không lớn Tuy nhiên trong thời gian tới, do nhu cầu phát triển kinh doanh đa ngành nghề và nhu cầu vốn cho đầu tư chiều sâu, cần thiết phải huy động vốn vay để tài trợ Do vậy, xu hướng gia tăng lãi suất của ngân hàng thương mại sẽ tác động xấu đến hiệu quả sản xuất kinh doanh

+ Chu kỳ kinh tế: lịch sử cho thấy sự vận động của nền kinh tế thế giới, khu vực và quốc gia có tính chu kỳ: ở đỉnh điểm của tốc độ tăng trưởng nền kinh tế

sẽ có tác động gia tăng khả năng phát triển của doanh nghiệp, ngược lại, giai đoạn thiểu phát hoặc thụt lùi sẽ tạo ra nhiều khó khăn cho hoạt động doanh nghiệp

Nền kinh tế Việt Nam đang trong giai đoạn tăng trưởng mạnh, với tốc độ tăng trưởng thuộc nhóm nước đứng đầu thế giới Đặc biệt trong các năm gần đây tốc độ tăng ngày càng lớn, năm 2005 đạt 8,43%/năm Theo đánh giá chung tốc

độ tăng trưởng của Việt Nam sẽ được duy trì trong các năm tới, điều này sẽ tạo

cơ hội cho sự phát triển nói chung của doanh nghiệp, trong đó có Công ty cao su Đồng Nai7

+ Chính sách thuế được áp dụng: sẽ tác động trực tiếp đến chi phí, hiệu quả doanh nghiệp, ảnh hưởng đến các quyết định đầu tư, mở rộng-thu hẹp sản xuất hay chuyển hướng đầu tư Đối với ngành cao su các sắc thuế nông nghiệp, thu sử dụng đất, thuế thu nhập doanh nghiệp là những sắc thuế có tác động quan trọng, trực tiếp

+ Sự biến động giá dầu mỏ trên thị trường thế giới: Giá dầu tăng dẫn đến giá đầu vào của cao su nhân tạo tăng lên, làm nhu cầu của loại nguyên liệu này giảm sút, người mua có xu hướng chuyển sang sản phẩm thay thế là cao su thiên nhiên Hệ quả tất yếu khi mức cầu tăng sẽ làm giá cao su thiên nhiên tăng lên Biểu đồ tại Phụ lục 10 cho thấy đường xu hướng của giá dầu mỏ dốc lên và

dự kiến vẫn duy trì ở mức cao Đây là tín hiệu tốt cho thị trường cao su thiên nhiên, ảnh hưởng của giá dầu sẽ tiếp tục duy trì giá cao su trong các năm tới

• Các yếu tố chính phủ và chính trị

+ Sự ổn định về chính trị-xã hội: là yếu tố hàng đầu tạo niềm tin và môi trường ổn định cho doanh nghiệp khi đầu tư vào sản xuất kinh doanh Có thể thấy tình hình chính trị không ổn định tại miền Nam Thái lan hiện nay đang làm giảm sút sản lượng cao su của nước này

7 Xem Phụ lục 9: Tổng sản phẩm trong nước của Việt Nam theo giá so sánh năm 1994

Không phải ngẫu nhiên mà các nhà đầu tư nước ngoài khi phân tích môi trường đầu tư tại Việt Nam đã cho rằng: một trong những yếu tố môi trường vĩ

mô hàng đầu tạo cơ hội cho nhà đầu tư ở Việt Nam là sự ổn định về chính trị-xã hội môi trường chính trị-xã hội ổn định sẽ là cơ sở vững chắc cho sự phát triển của ngành cao su và Công ty cao su Đồng Nai

+ Mức độ hội nhập của quốc gia: độ mở cửa nền kinh tế, sự phát triển bang giao với các nước, mức độ tham gia vào các tổ chức kinh tế khu vực và thế giới,… là những tiền đề quan trọng cho các chiến lược phát triển doanh nghiệp Quá trình gia nhập WTO của Việt Nam sẽ tạo ra nhiều cơ hội lẫn nguy cơ cho doanh nghiệp trong cạnh tranh, mở rộng thị trường Công ty cao su Đồng Nai có thể thâm nhập vào các thị trường mới như Bắc Mỹ; phát triển các thị trường đã có một cách chính thức, đặc biệt là thị trường Trung Quốc, mà trước đây các quan hệ mua bán đều phải thực hiện qua đường tiểu ngạch đầy rủi ro Quá trình hội nhập cũng tạo ra nhiều nguy cơ tiềm ẩn, tuy nhiên ngành cao

su Việt Nam hiện đang ở vị trí cạnh tranh kém so với các đối thủ trong khu vực

và thế giới, việc tham gia WTO sẽ tạo các điều kiện xoá dần khoảng cách này + Các chính sách của chính phủ:

Các chính sách về đất đai, tín dụng, khuyến nông, trợ giá, ưu đãi đầu tư, cổ phần hoá,…đối với khu vực cao su sẽ có ảnh hưởng mạnh đến chiến lược phát

triển của các Công ty cao su, đặc biệt là sẽ quyết định đến cơ chế hoạt động và

mô hình tổ chức doanh nghiệp

Đối với ngành cao su Việt Nam, trước nhu cầu cao su thiên nhiên của thị trường thế giới tăng mạnh và lợi ích nhiều mặt của ngành về kinh tế, chính trị-xã hội, an ninh-quốc phòng, môi trường,…Chính phủ Việt Nam đã nâng mục tiêu từ 700.000 ha định hình năm 20108 lên 1 triệu ha vào năm 2015, hỗ trợ dự án phát triển 200.000 ha ở Lào, Campuchia9 Đặc biệt, tại Nghị định 86/2006/NĐ-CP ban hành ngày 21/08/2006, Chính phủ đã xếp Tổng công ty cao su Việt Nam (nay là Tập đoàn công nghiệp cao su Việt Nam) thuộc vào danh sách các doanh nghiệp đặc biệt quan trọng

Chính sách về xuất-nhập khẩu: trong quá trình phát triển, các chính sách

khuyến khích về xuất nhập khẩu đã có những tác động tích cực đến sự tăng trưởng của Công ty: việc áp dụng thuế suất hàng xuất khẩu bằng 0%, bãi bỏ giấy phép xuất khẩu,…Chính sách ưu đãi về thuế nhập khẩu cũng tạo điều kiện cho

8 Nguồn: “Chiến lược phát triển nông nghiệp và nông thôn”, mục “Chiến lược phát triển ngành hàng”, Văn phòng

Bộ Kế hoạch và Đầu tư, http://www.mpi.gov.vn/integrate.aspx?lang=4&mabai=1374

9 Nguồn: Phát biểu của Thủ tướng Nguyễn tấn Dũng tại Lễ ra mắt tập đoàn công nghiệp cao su Việt Nam, Viện Nghiên cứu cao su Việt Nam, http://www.rriv.org.vn/News.aspx?NewsID=86

Công ty trong việc ứng dụng công nghệ tiên tiến, nâng cao năng lực sản xuất và khả năng cạnh tranh trên thị trường

Chính sách về môi trường: Chính phủ đã ban hành Quyết định số

64/2003/TTg ngày 22 tháng 04 năm 2003 v/v phê duyệt "Kế hoạch xử lý triệt để

các cơ sở gây ô nhiễm môi trường nghiêm trọng", trong đó các nhà máy chế biến

cao su là nguồn ô nhiễm quan trọng Đây là chính sách bắt buộc về giảm thiểu ô nhiễm môi trường, quản lý nguồn tài nguyên nước,… Do ảnh hưởng của yêu cầu này, Công ty đã di dời nhà máy Dầu giây (nằm trong khu dân cư huyện Thống Nhất) về nhà máy Xuân Lập, đầu tư quy mô hệ thống xử lý nước thải tại các nhà máy chế biến, có chính sách giảm chất thải (khói độc, mùi hôi, nước bẩn) ra môi trường, sử dụng tiết kiệm nguồn tài nguyên nước ngầm Chính sách này một mặt nhằm tạo ra hiệu quả về môi trường xã hội, mặt khác tạo ra nguy cơ cho doanh nghiệp: tăng khoản mục đầu tư và chi phí sản xuất kinh doanh, thậm chí có thể bị đóng cửa cơ sở sản xuất nếu không giải quyết dứt điểm tình trạng ô nhiễm

Chính sách quy hoạch vùng, địa phương tác động có tính hai mặt, vừa là cơ

hội, đồng thời cũng tạo ra những nguy cơ cho Công ty Xét về mặt cơ hội, do nằm trong vùng kinh tế trọng điểm phía Nam (TP.HCM, Đồng Nai, Bà Rịa-Vũng Tàu) Công ty sẽ có lợi thế về vị trí để phát triển đa ngành nghề (kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp, khu dân cư, thương mại) Xét về mặt nguy cơ, chính sách này sẽ làm giảm diện tích đất chuyên canh cao su (vốn là nguồn lực sản xuất chính của công ty), đồng thời tạo ra việc chuyển dịch lao động từ nông nghiệp sang công nghiệp, từ nông thôn sang thành thị

Chính sách sử dụng lao động tại các doanh nghiệp Nhà nước: việc khuyến

khích tạo công ăn việc làm, chính sách bảo vệ quyền lợi của người lao động, xét

về mặt xã hội là có ý nghĩa tích cực, tuy nhiên trong môi trường doanh nghiệp Nhà nước xét về mặt hiệu quả sẽ có tác động ngược lại: Công ty sẽ khó khăn khi sắp xếp lại lao động phù hợp do các phản ứng từ phía công nhân, công đoàn, các

tổ chức xã hội; chi phí giải quyết chính sách đối với người lao động lớn sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả của từng kỳ ngắn hạn

• Các yếu tố tự nhiên

+ Vùng sinh thái miền Đông Nam bộ có điều kiện khí hậu, thổ nhưỡng phù hợp cho việc trồng và khai thác cao su Khu vực Đồng nai có địa hình trung du chuyển tiếp từ cao nguyên Nam trung bộ đến đồng bằng Nam bộ, khá bằng phẳng, độ dốc không lớn, độ cao trung bình dưới 100m so mặt nước biển,…đã tạo ra một khu vực có điều kiện thuận lợi phát triển cây cao su với quy mô lớn + Diễn biến thất thường của thời tiết (tần suất mưa, bão nhiều) từ tháng 6 đến tháng 11 sẽ ảnh hưởng đến sản lượng, năng suất và hiệu quả của Công ty

Đặc biệt, tại các vùng ven biển ảnh hưởng của các cơn bão lớn là nghiêm trọng,

có thể tàn phá diện tích cao su trên diện rộng

+ Độ ẩm cao là tác nhân phát triển các loại nấm phấn trắng, nấm hồng,…trên cây cao su, làm giảm chất lượng vườn cây

• Yếu tố môi trường văn hoá-xã hội

Đến năm 2003, dân số Đồng Nai có trên 2 triệu người, trong đó: khu vực nông thôn chiếm gần 70%, dân số trong độ tuổi lao động chiếm gần 60%[8,33], đây là điều kiện tốt để bổ sung nguồn lao động cho Công ty cao su Đồng Nai Trong quá trình hình thành và phát triển Công ty, lực lượng lao động của Công

ty ngoài dân địa phương còn được bổ sung từ nguồn di dân từ các tỉnh Bắc Trung

bộ, Trung bộ, miền Tây

Sự phát triển vùng chuyên canh cao su luôn gắn liền với sự hình thành và phát triển các khu vực hành chính địa phương Do vậy, luôn có mối quan hệ gắn kết truyền thống giữa Công ty và địa phương, khu vực Nguồn nhân lực của Công ty có truyền thống lâu dài, suốt cả trong thời kỳ Pháp thuộc đến nay Truyền thống công nhân cao su, mối quan hệ gắn bó với địa phương, vai trò của các tổ chức quần chúng, xã hội,… là những thuận lợi cho Công ty trong việc xây dựng nguồn nhân lực

Môi trường văn hoá-xã hội tốt không những bảo đảm an ninh, trật tự xã hội,

mà còn giảm thiểu vấn nạn trộm cắp mủ, chặt phá vườn cây cao su Tuy nhiên, trên địa bàn đứng chân của Công ty một số nơi còn là vùng sâu, vùng xa, thu nhập của người dân không cao, nghề nghiệp không ổn định, tình trạng chặt phá cao su, ăn cắp mủ vẫn là vấn nạn cần được quan tâm

• Yếu tố công nghệ

Những tiến bộ công nghệ trong sản xuất cao su gồm 2 lĩnh vực:

+ Đối với vườn cây khai thác: là những công nghệ trong ngành sinh học, về lĩnh vực giống cây, kỹ thuật canh tác; những công nghệ hóa sinh, lý sinh kích thích gia tăng cường độ tiết mủ,… làm tăng năng suất vườn cây, cả về khai thác

mủ lẫn nguồn gỗ cao su Kết quả phát triển công nghệ đã tạo ra những bộ giống mới có năng suất cao, kháng bệnh tốt, chịu được thời tiết xấu, rút ngắn chu kỳ đầu tư, cho trữ lượng gỗ cao, như: RRIV4, RIMM600, GT1, PB 235

+ Đối với lĩnh vực chế biến: Công nghệ ứng dụng trong sơ chế cao su trên thế giới hầu như đã phát triển hoàn chỉnh bao gồm: công nghệ sơ chế mủ khối và

sơ chế mủ ly tâm Các công nghệ mới về chế biến mủ đã tạo điều kiện chế tạo những dây chuyền công nghệ tiên tiến, có công suất cao; tăng chất lượng và độ

ổn định sản phẩm; giảm thiểu năng lượng, chi phí và nguồn chất thải độc hại

Ngoài ra, các ngành công nghiệp sử dụng cao su thiên nhiên của Việt Nam

còn chưa phát triển Theo số liệu của Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt nam

lượng tiêu thụ cao su thiên nhiên trong nước vẫn còn ở mức thấp, chiếm khoảng

12-13% tổng sản lượng cao su (65.000-70.000 tấn/năm), chủ yếu tập trung vào

các sản phẩm: săm lốp xe các loại, găng tay, nệm mút,… các ngành công nghiệp

cao su kỹ thuật cao, cao su y tế còn chưa phát triển Các ngành công nghiệp cao

su trong nước chậm phát triển đã thu hẹp thị trường nội địa, có điều kiện thuận

lợi về khả năng cung ứng, thuận lợi trong vận chuyển, kho bãi,…

Tóm lại, các yếu tố tác động của môi trường vĩ mô đến hoạt động kinh

doanh của Công ty cao su Đồng Nai có thể thống kê như sau:

STT Các yếu tố môi trường bên ngoài O/T tính quyết định Các yếu tố có

6 Chính sách khuyến khích phát triển của Chính phủ O x

8 Chính sách quy hoạch đất đai trong vùng trồng cao su O x

10 Sự di chuyển nguồn lao động sang khu vực công nghiệp T x

14 Công nghệ ứng dụng cho ngành cao su phát triển O x

Các yếu tố lãi suất ngân hàng, chi phí giải quyết chính sách cho người lao

động tuy có ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty cao su Đồng Nai, tuy nhiên

đây là các yếu tố có thể thay đổi hoặc có thể điều tiết giữa các kỳ ngắn hạn,

không ảnh hưởng mạnh trong dài hạn đối với các hoạt động của Công ty, do vậy

các yếu tố này sẽ không được chọn để tiếp tục phân tích về sau

2.3.2 Môi trường vi mô

• Đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh của Công ty cao su Đồng Nai là các đơn vị sản xuất cao

su thiên nhiên trong và ngoài nước

- Các đơn vị nước ngoài

Chủ yếu là các đơn vị trồng và khai thác cao su trong khu vực: Thái Lan,

Malaysia, Indonesia,…

Về hình thức tổ chức sản xuất, tại các quốc gia này việc trồng và khai thác cao su được tổ chức theo mô hình tiểu điền, dưới sự bảo trợ của chính phủ, được hướng dẫn kỹ thuật, cung cấp giống bởi các trung tâm nghiên cứu công nghệ, quá trình tiêu thụ được tổ chức bởi các hiệp hội cao su quốc gia Quá trình phát triển lâu dài, sự phát triển trong hội nhập, sự bảo trợ của chính phủ đã giúp các quốc gia này có những lợi thế lớn trong cạnh tranh quốc tế Các lợi thế đó là: quy

mô vườn cây, sản lượng lớn, công nghệ tiên tiến tạo đột phá về giống, công nghệ chế biến hoàn chỉnh, thị trường ổn định, có tiềm lực sản lượng cao có khả năng tạo sức ép về giá

Tuy nhiên, tại các quốc gia này việc tổ chức sản xuất với quy mô tiểu điền

có đặc điểm là không đáp ứng các yêu cầu sinh hoá, sinh lý của nguyên liệu để sản xuất cao su cấp cao như Latex và các chủng loại CV Tiềm năng chính của

mô hình tiểu điền là khả năng sản xuất nguyên liệu cấp thấp cung ứng cho công nghệ sản xuất vỏ, ruột xe Đây chính là khe hở thị trường mà các Công ty sản xuất cao su Việt nam có thể tận dụng

Nguyên liệu cao su thiên nhiên khi cung ứng cho nhà sản xuất có thể phân làm 2 nhóm:

+ Cao su nguyên liệu cấp cao để sản xuất sản phẩm y tế, sản phẩm công nghiệp cao cấp, găng tay và các sản phẩm dân dụng Nhóm này có xu hướng tiêu thụ cao su dạng Latex và SVRCV, SVRL Việc sản xuất cao su cấp cao sẽ thuận lợi mô hình tổ chức sản xuất đại điền, do khả năng quản lý độ đồng đều mủ nước với số lượng lớn, duy trì các chỉ tiêu sinh hoá, sinh lý của mủ nước từ vườn cây đến tận đầu vào của nhà máy chế biến

+ Cao su nguyên liệu để sản xuất vỏ, ruột xe chủ yếu thuộc nhóm SVR10, SVR20 Để sản xuất loại nguyên liệu này cao su phải được đánh đông từ vườn cây, điều này phù hợp với mô hình tiểu điền

Với việc tổ chức sản xuất theo mô hình đại điền, tận dụng ưu thế của mình, Công ty cao su Đồng Nai đã có chiến lược điều chỉnh cơ cấu sản xuất, đa dạng hoá sản phẩm: giảm dần tỉ trọng sản phẩm SVR3L, SVR5, duy trì tỉ trọng SVR10, SVR20, tăng tỉ trọng mủ Latex và sản phẩm CV

Tình hình sản lượng sản xuất cao su và dự kiến đến 2015 như sau:

Bảng 2.8: Sản lượng cao su sản xuất và dự kiến đến 2015 (1.000 tấn) [18]

Qua bảng số liệu có thể nhận xét: mặc dù chính phủ khuyến khích phát triển

diện tích cao su đến 700.000 ha vào năm 2010 với mục tiêu nâng sản lượng sản

xuất lên 1 triệu tấn vào năm 2020, sản lượng cao su Việt nam vẫn chiếm tỉ lệ

khiêm tốn so khu vực, đặc biệt là tụt hậu khá xa so Thái Lan và Indonesia

Từ phân tích trên, trong cạnh tranh với các nước khu vực ASEAN do bất lợi

về quy mô sản lượng, để tránh đối đầu trực tiếp với các đối thủ mạnh, chúng ta

có thể tận dụng những khe hở thị trường, phát huy thế mạnh ở những phân khúc

thị trường nhất định

- Các đơn vị trong nước

Quy mô của Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam trong mối quan hệ so

sánh với toàn ngành cao su Việt Nam như sau:

Bảng 2.9: Các chỉ tiêu của GRV so sánh với ngành cao su Việt Nam [13,3-4]

Các số liệu cho thấy Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam tuy chỉ quản

lý 43,29% diện tích, nhưng sản lượng đạt đến 58,88% sản lượng toàn ngành cao

su Việt Nam Phân tích sâu hơn về mặt năng suất, có thể thấy Tập đoàn Công

nghiệp Cao su Việt Nam đang dẫn đầu, tiếp đến là khối tư nhân và cuối cùng là

các doanh nghiệp quốc doanh trực thuộc địa phương và quân đội quản lý Điều

này là do nguồn lực sản xuất cao su tại Việt nam tập trung chủ yếu vào Tập đoàn

Công nghiệp Cao su Việt nam, với trình độ quản lý tốt hơn, đã tạo ra ưu thế vượt

trội trong sản xuất Các doanh nghiệp cao su còn lại chỉ ở quy mô nhỏ dưới vài

ngàn héc ta, chưa có điều kiện ứng dụng sâu các tiến bộ khoa học và quản lý, thiếu điều kiện thâm nhập và mở rộng thị trường

Do vậy, để đánh giá khả năng cạnh tranh của Công ty cao su Đồng Nai với các doanh nghiệp trong ngành cao su Việt Nam, trong giới hạn của đề tài chúng tôi chỉ so sánh với các doanh nghiệp trực thuộc Tập đoàn Công nghiệp cao su Việt Nam

Các đơn vị trong Tập đoàn Công nghiệp cao su Việt Nam được phân bố chủ yếu ở các vùng: Đông Nam bộ (85,58% sản lượng), Tây nguyên (11,91% sản lượng), duyên hải miền Trung (2,51% sản lượng)10 Khu vực truyền thống của ngành cao su tập trung tại Đông nam bộ, các khu vực khác được phát triển về sau gồm các Công ty có quy mô nhỏ

Để phân tích đối thủ cạnh tranh của Công ty cao su Đồng nai chúng tôi chọn các đơn vị lớn của Tập đoàn theo tiêu chí diện tích trên 10.000 ha và sản lượng/năm trên 20.000 tấn, theo tiêu chí này các đơn vị được chọn bao gồm các Công ty cao su (CTCS): Dầu tiếng, Phú Riềng, Bình Long và Phước Hoà Nguồn

số liệu phân tích được cung cấp từ các Báo cáo năm 2006 của Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt nam

- Về diện tích, sản lượng và năng suất

Bảng 2.10: Diện tích, năng suất, sản lượng 5 đơn vị đứng đầu của GRV [15] Chỉ tiêu ĐV tính Đồng nai Dầu Tiếng Phú Riềng Bình Long Phước hoà

Diện tích ha 36.247,51 29.250,29 18.085,65 15.325,75 15.615,17 T/đó:VC khai thác ha 31.252,28 25.716,58 15.106,28 14.720,97 13.812,88

VC XDCB ha 4.995,23 3.533,71 2.979,37 604,78 1.802,29

Sản lượng tấn 53.224,97 53.495,77 29.484,16 30.591,47 27.646,10Nhận xét:

+ Trước hết về quy mô diện tích, CTCS Đồng Nai dẫn đầu về diện tích với 36.247,51 ha, so đơn vị đứng đầu nhóm là CTCS Dầu Tiếng 29.250,29ha và xếp cuối nhóm là CTCS Phước Hoà 15.615,17ha Có thể thấy CTCS Đồng Nai có lợi thế về quy mô so các đơn vị trong ngành, tuy nhiên cần xem xét các chỉ tiêu chất lượng và hiệu quả để đánh giá toàn diện năng lực cạnh tranh

+ Xét về mặt năng suất, đơn vị đứng đầu là CTCS Dầu Tiếng với 2,08tấn/ha, xếp theo thứ tự giảm dần là CTCS Bình Long, CTCS Phước Hoà, CTCS Phú Riềng Trong 5 đơn vị đứng đầu ngành về quy mô thì CTCS Đồng nai

có năng suất thấp nhất 1,7 tấn/ha Điều đánh lưu ý là năng suất của CTCS Đồng

10 Nguồn: “Đầu tư phát triển ngành cao su thiên nhiên Việt Nam: cơ hội và thách thức”, Hội nghị cao su ASEAN

2007 ngày 14/-16/06/07, PhnomPenh, Cambodia