Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty du lịch eden travel đến năm 2015

Trong nội dung luận văn này tác giả xin được nêu ra một số khái niệm thường gặp sau: 1.1.1 Một số khái niệm về chiến lược - Theo Johnson và Scholes: Chiến lược là việc xác định định hư

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

NGUYẾN ĐỨC HY

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CƠNG TY

DU LỊCH EDEN TRAVEL ĐẾN NĂM 2015

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh, Năm 2008

MỤC LỤC

Trang

DANH MỤC BẢNG BIỂU

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1- CƠ SỞ LÝ LUẬN 3

1.1 Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược 3

1.1.1 Một số khái niệm về chiến lược 3

1.1.2 Một số khái niệm về quản trị chiến lược 4

1.1.3 Vai trò của quản trị chiến lược 4

1.2 Phân loại chiến lược 5

1.2.1 Phân loại chiến lược theo mức độ quản trị 5

1.2.1.1 Chiến lược cấp công ty 5

1.2.1.2 Chiến lược cấp kinh doanh 5

1.2.1.3 Chiến lược cấp chứ c năng 6

1.2.2 Các loại chiến lược kinh doanh 6

1.2.2.1 Chiến lược chung 6

1.2.2.2 Chiến lược bộ phận 6

1.3 Quy trình quản trị chiến lược 6

1.3.1 Xác định tầm nhìn - sứ mệnh và mục tiêu kinh doanh 6

1.3.2 Nghiên cứu môi trường - Thu thập và xử lý thông tin 7

1.3.2.1 Nghiên cứu môi trường 7

1.3.2.2 Thu thập thông tin 9

1.3.2.3 Xử l‎ý thông tin và thiết lâ ̣p chiến lươ ̣c 12

1.3.3 Giai đoạn hình thành chiến lược 12

1.3.3.1 Giai đoạn nhập vào 12

1.3.3.2 Giai đoạn kết hợp- Phân tích ma trận SWOT 15

1.3.3.3 Giai đoạn lựa cho ̣n chiến lươ ̣c 16

1.3.3.4 Lựa chọn chiến lược: Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) 16

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 18

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HỌAT ĐỘNG CỦA CÔNG TY DU LỊCH EDEN 19

2.1 Sơ lược lịch sử phát triển- Họat động của Eden Travel 19

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 19

2.1.2 Các lĩnh vực họat động chính của Công ty 19

2.1.3 Cơ cấu tổ chức – Chức năng họat động 20

2.1.3.1 Cơ cấu tổ chức 20

2.1.3.2 Chức năng họat động của các bộ phận 20

2.1.4 Hạ tầng cơ sở vật chất kỹ thuật 22

2.1.5 Tình hình họat động trong thời gian qua 22

2.2 Một số vấn đề cần lưu ý trong lịch sử phát triển của Eden Travel 24

2.3 Phân tích các yếu tố tác động đến kinh doanh của công ty Eden Travel 24

2.3.1 Các yếu tố môi trường bên ngòai 24

2.3.1.1 Kinh tế vĩ mô 24

2.3.1.2 Hoạt động của ngành du lịch 26

2.3.1.3 Chính trị -pháp lý 27

2.3.1.4 Văn hóa – xã hội 28

2.3.1.5 Công nghệ 29

2.3.1.6 Nguồn nhân lực 29

2.3.1.7 Đối thủ cạnh tranh 30

2.3.1.8 Các nhà cung ứng 32

2.3.1.9 Khách hàng 35

2.3.1.10 Sản phẩm mới thay thế 36

2.3.1.12 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 38

2.3.2 Các yếu tố môi trường bên trong 39

2.3.2.1 Quản trị 39

2.3.2.2 Nguồn lực con người 41

2.3.2.3 Hạ tầng công nghệ 42

2.3.2.4 Sản phẩm và dịch vụ của Eden Travel 42

2.3.2.5 Họat động Marketing 43

2.3.2.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 45

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 47

CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA EDEN TRAVEL ĐẾN NĂM 2015 48

3.1 Xác định tầm nhìn - sứ mệnh 48

3.2 Căn cứ xây dựng 48

3.3 Mục tiêu và các chỉ tiêu chủ yếu 49

3.4 Xây dựng chiến lược 50

3.4.1 Phân tích ma trận SWOT 50

3.4.1.1 Những cơ hội đối với công ty (Opportunities) 50

3.4.1.2 Những thách thức đối với công ty (Threats) 51

3.4.1.3 Những điểm mạnh của công ty (Strengths) 52

3.4.1.4 Những điểm yếu của công ty (Weaknesses) 52

3.4.1.5 Bảng ma trận SWOT 53

3.4.2 Phân tích các chiến lược đề xuất 54

3.4.2.1 Nhóm các chiến lược S-O 54

3.4.2.2 Nhóm các chiến lược S-T 55

3.4.2.3 Nhóm các chiến lược W-O 55

3.4.2.4 Nhóm các chiến lược W-T 56

3.4.3 Lựa chọn chiến lược thông qua phân tích ma trận QSPM 56

3.5 Các chiến lược hỗ trợ 60

3.6 Đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược 61

3.6.1 Giải pháp liên quan đến nguồn nhân lực 61

3.6.2 Giải pháp liên quan đến công nghệ 62

3.6.3 Giải pháp liên quan đến Marketing 63

3.6.3.1 Lựa chọn phân khúc thị trường 63

3.6.3.2 Giải pháp về sản phẩm – dịch vụ 64

3.6.3.3 Giải pháp giá cả 64

3.6.3.4 Giải pháp về phân phối 65

3.6.3.5 Giải pháp về chiêu thị 66

3.6.3.6 Xây dựng và định vị thương hiệu (Brand Positioning) 68

3.6.4 Giải pháp liên quan đến điều hành-tổ chức 69

3.6.5 Giải pháp liên quan đến công tác R&D 70

3.7 Các kiến nghị 70

3.7.1 Kiến nghị đối với Nhà Nước 70

3.7.2 Kiến nghị đối với ngành 71

3.7.3 Kiến nghị đối với công ty 73

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 74

KẾT LUẬN 75 PHỤ LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

 CITM: China International Travel Mart – Hội chợ du lịch quốc tế tại Trung Quốc

 CP: Cổ phần

 Eden Travel: Công ty TNHH Ê ĐEN

 Eden Group: Công ty CP Ê ĐEN - công ty mẹ của Eden Travel

 ERP: Enterprise Resource Planing – Giải pháp phần mềm quản trị doanh nghiệp

 GITF: Guangzhou International Travel Fair – Hội chợ du lịch quốc tế tại Quảng

Châu

 GTA: Mạng đặt chỗ khách sạn toàn cầu Guillivers Travel Associates

 GDP: Gross Domestic Product - Tổng sản phẩm quốc nội

 HĐQT: Hội Đồng Quản Trị

 Hotemart: Mạng đặt chỗ khách sạn toàn cầu của công ty Hotemart Travel Services

Sdn Bhd

 ITB Berlin: International Travel Bourse Berlin – Hội chợ quốc tế du lịch tại Berlin

 ITE: International Travel Exhibition- Triển lãm du lịch quốc tế

 JATA: Japan Assocition of Travel Agents – Hiệp Hội Du lịch Nhật Bản

 STS: Công ty dịch vụ lữ hành Saigontourist

 TA: Travel Agent – Hãng du lịch

 TO: Tour Operator – Công ty hay hãng điều hành du lịch

 TP.HCM: Thành Phố Hồ Chí Minh

 TNHH: Trách Nhiệm Hữu Hạn

 VCCI: Phòng Thương Mại Công Nghiệp Việt Nam

DANH MỤC HÌNH VÀ BẢNG

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1 : Mô hình 5 lực của Michael E Porter 8

Hình 1.2 : Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh 9

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy 20

Hình 2.2: Biểu đồ tăng trưởng doanh thu của Eden Travel 23

Hình 2.3: Tăng trưởng kinh tế Việt Nam từ 2005 đến 2009 24

Hình 2.4: Tăng trưởng thu nhập bình quân đầu người đến 2009 25

Hình 2.5: Biểu đồ các Công ty du lịch được khách hàng biết đến 30

Hình 2.6: Biểu đồ các công ty du lịch được nhớ đến nhiều nhất 31

Hình 2.7: Tỉ lệ thị phần trong nước của nhóm công ty cạnh tranh năm 2006 32

Hình 2.8: Tỉ lệ thị phần trong nước của nhóm công ty cạnh tranh năm 2007 32

Hình 3.1: Biểu đồ dự báo mục tiêu tăng trưởng doanh thu đến 2015 50

DANH MỤC BẢNG Bảng 2.1: Các chỉ tiêu tài chính cơ bản Công ty EDEN giai đoạn 2005-2007 22

Bảng 2.2: Các chỉ tiêu tài chính chung của Việt Nam đến năm 2009 26

Bảng 2.3: Lượng khách đạt được của các công ty đối thủ ở thị trường trong nước 31

Bảng 2.4: Bảng ma trận EFE 37

Bảng 2.5: Bảng ma trận hình ảnh cạnh tranh 38

Bảng 2.6 : Cơ cấu ngân sách marketing năm 2007 44

Bảng 2.7: Ma trận IFE 45

Bảng 3.1: Bảng Ma trận phân tích ma trận SWOT công ty Eden Travel 53

Bảng 3.2: Ma trận QSPM- Nhóm chiến lược S-O 56

Bảng 3.3: Ma trận QSPM- Nhóm chiến lược W-O 58

PHẦN MỞ ĐẦU

Du lịch ngày nay đã và đang phát triển mạnh mẽ, nhu cầu đi lại vui chơi giải trí dần trở nên rất cần thiết của nhiều người Theo báo cáo nghiên cứu mới đây vào năm 2008 của tổ chức du lịch và lữ hành thế giới (World Travel & Tourism Council) cho biết tốc độ tăng trưởng của du lịch toàn cầu sẽ đạt mức trung bình 4% hàng năm trong vòng 10 năm tới Ngành du lịch toàn cầu kỳ vọng sẽ đóng góp trực tiếp vào GDP từ mức 3,4 % năm 2008 lên 9,9 % vào năm 2018 Du lịch hiện nay đã trực tiếp tạo ra công việc cho khoảng 80,7 triệu người trên toàn thế giới

Dự báo tăng trưởng du lịch Việt Nam của tổ chức này cũng là một tín hiệu lạc quan cho chúng ta khi mà du lịch Việt Nam sẽ đạt mức tăng trưởng trung bình trong vòng mười năm tới (2009-2018) là 7,5% Đóng góp trực tiếp của ngành du lịch vào GDP dự kiến trong năm 2008 sẽ đạt mức 4,3 %

Tuy nhiên, bên cạnh một số thuận lợi kể trên là những thách thức liên quan

đến năng lực cạnh tranh còn thấp của ngành du lịch Việt nam, sự cạnh tranh khốc

liệt hơn giữa các công ty cùng ngành khi số lượng tăng lên Eden Travel là một doanh nghiệp trẻ, một thương hiệu còn rất mới trong ngành du lịch Việt Nam Để tham gia vào môi trường kinh doanh có nhiều cơ hội nhưng cũng lắm thách thức như vậy, công ty cần phải có những bước đi chiến lược của mình để tồn tại và phát triển xa hơn trong tương lai

Trước thực trạng đó, việc phân tích doanh nghiệp, nghiên cứu thị trường nhằm dự báo và đánh giá sự phát triển của ngành du lịch để xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh cho Eden Travel từ nay đến năm 2015 là vấn đề rất cần thiết

Đó là lý do mà bản thân chọn đề tài ” Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công

ty du lịch Eden Travel đến năm 2015” làm luận văn tốt nghiệp

Do vậy, nội dung nghiên cứu của đề tài là thông qua phân tích doanh nghiệp, tìm hiểu nhu cầu và hành vi mua sắm du lịch của người dân đang sinh sống và làm việc tại TPHCM; Phân tích hành vi tiêu dùng du lịch của du khách Việt Nam; Xác

định nhu cầu sử dụng thương mại điện tử trong thói quen mua tour của du khách Việt

Nam; Nghiên cứu thông tin họat động kinh doanh của một số công ty cùng ngành và

đối thủ cạnh tranh nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty Eden Travel

Đối tượng nghiên cứu gồm: (1) Những người Việt Nam và nước ngòai tại

Việt Nam đã từng đi du lịch trong nước hoặc nước ngoài hay mua tour cho người khác đi du lịch trong vòng 12 tháng gần đây; (2) Các công ty đối thủ cạnh tranh trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh; (3) Các nguồn thông tin từ: Các tài liệu, báo cáo của công ty, các tài liệu, báo cáo nghiên cứu của các Bộ, Tổng cục và Sở ngành, các tài liệu, báo cáo nghiên cứu của các tổ chức du lịch thế giới, các bài viết, phỏng vấn trên các phương tiện truyền thông, các trang thông tin điện tử (website) và kết quả phỏng vấn trực tiếp từ khách hàng

Về phương pháp nghiên cứu, luận văn sử dụng: Phương pháp tổng hợp và thống kê các dữ liệu thứ cấp; Phỏng vấn trực tiếp đối tượng nghiên cứu thông qua bản câu hỏi định lượng và sử dụng phần mềm SPSS để xử lý bản câu hỏi đã thu thập; Phương pháp phân tích định tính và định lượng

Đề tài bao gồm: 1 phần giới thiệu đề tài và 3 chương, 11 hình- biểu, 10

bảng số liệu, 04 phục lục, được kết cấu như sau:

Phần Mở đầu

Chương 1: Cơ sở lý luận

Chương 2: Thực trạng họat động của công ty du lịch Eden Travel

Chương 3: Chiến lược phát triển kinh doanh cho công ty Eden Travel đến năm 2015

Vì khả năng còn hạn chế, luận văn không thể tránh khỏi những sơ sót Rất mong được sự góp ý của quý thầy cô giảng viên, đồng nghiệp, bạn bè để đề tài

được sáng tỏ hơn, hòan thiện hơn

Xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn tận tình của thầy PGS.TS Nguyễn Quốc Tế, sự hỗ trợ của sinh viên Nguyễn Minh Trung khoa Thương Mại và Du Lịch Trường ĐH Kinh Tế TP.HCM, nhóm sinh viên thực tập và Ban giám đốc công ty du lịch Eden Travel để tác giả hoàn thành thành luận văn này

CHƯƠNG 1- CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1 Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược

Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược đã được đề cập trong rất nhiều tài liệu dựa trên những tiếp cận khác nhau của người nghiên cứu Trong nội dung luận văn này tác giả xin được nêu ra một số khái niệm thường gặp sau:

1.1.1 Một số khái niệm về chiến lược

- Theo Johnson và Scholes:

Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các

nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu

của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức

Với khái niệm này, chiến lược của một doanh nghiệp được hình thành để trả lời các câu hỏi sau:

+ Hoạt động kinh doanh sẽ diễn ra ở đâu trong dài hạn? (định hướng)

+ Hoạt động kinh doanh sẽ cạnh tranh trên thị trường sản phẩm nào và

phạm vi các hoạt động? (thị trường, phạm vi hoạt động)

+ Bằng cách nào hoạt động kinh doanh được tiến hành tốt hơn so với đối

thủ cạnh tranh trên thị trường? (lợi thế)

+ Nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, nhân sự, công nghệ, thương

hiệu…) cần thiết để tạo ra lợi thế cạnh tranh? (nguồn lực)

+ Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài tác động đến khả năng cạnh

tranh của doanh nghiệp? (môi trường)

- Theo Michael Porter (1996):

Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các hoạt động của một công

ty Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến hành tốt nhiều việc…

và kết hợp chúng với nhau… cốt lõi của chiến lược là lựa chọn cái chưa làm"

Với cách tiếp cận này, chiến lược là tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh,

tìm và thực hiện cái chưa được làm (what not to do) Bản chất của chiến lược là

xây dựng được lợi thế cạnh tranh (competitive advantages), chiến lược chỉ tồn tại trong các hoạt động duy nhất (unique activities) Chiến lược là xây dựng một vị trí

duy nhất và có giá trị tác động một nhóm các hoạt động khác biệt

- Theo Fred David: chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục

tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể bao gồm: phát triển về lãnh thổ, đa

dạng hóa hoạt động, sở hữu hàng hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, giảm chi phí, thanh lý và liên doanh

1.1.2 Một số khái niệm về quản trị chiến lược

- Theo Fred David: Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như một

nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra Theo khái niệm này, Quản trị.chiến lược bao gồm ba giai đoạn: Thiết lập chiến lược, thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược Quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất việc quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống thông tin trong các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức

- Theo Alfred Chandler: Quản trị chiến lược là tiến trình xác định các mục

tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bố tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đã định

- Theo John Pearce và Richard B Robinson: Quản trị chiến lược là một

hệ thống các quyết định và hành động để hình thành và thực hiện các kế hoạch nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp

Từ các khái niệm trên cho thấy Quản trị chiến lược có mối liên hệ mật thiết với 3 câu hỏi then chốt:

- Mục tiêu kinh doanh của công ty là gì ?

- Đâu là những cách thức hiệu quả nhất để đạt được mục tiêu ?

- Những nguồn lực nào sẽ cần đến và phân bổ như thế nào trong quá trình thực hiện nhiệm vụ đó ?

1.1.3 Vai trò của quản trị chiến lược

- Quá trình quản trị chiến lược giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng

đi của mình;

- Quản trị chiến lược giúp cho nhà quản trị nắm bắt và tận dụng tốt những

cơ hội và giảm thiểu các nguy cơ liên quan trong điều kiện môi trường kinh doanh luôn có nhiều thay đổi;

- Nhờ quá trình quản trị chiến lược, doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết định

đề ra với điều kiện môi trường liên quan

1.2 Phân loại chiến lược

1.2.1 Phân loại chiến lược theo mức độ quản trị

Chiến lược quản trị có thể xảy ra ở nhiều tầm mức khác nhau trong tổ chức, thông thường có 3 mức chiến lược cơ bản sau:

1.2.1.1 Chiến lược cấp công ty

- Chiến lược cấp công ty là kiểu mẫu của các quyết định trong một công ty,

nó xác định và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh mà công ty đang theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt các mục tiêu của doanh nghiệp

- Chiến lược công ty đề ra nhằm xác định các hoạt động kinh doanh mà trong đó công ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh đó

1.2.1.2 Chiến lược cấp kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh liên quan đến việc làm thế nào để doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trong một thị trường cụ thể, liên quan đến các quyết

định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, tìm lợi

thế cạnh tranh so với đối thủ, khai thác và tạo ra các cơ hội mới

- Chiến lược cấp các đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp xác định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của nó để đóng góp hoàn thành mục tiêu cấp công ty

1.2.1.3 Chiến lược cấp chức năng

Chiến lược chức năng tập trung hỗ trợ vào việc bố trí của chiến lược công

ty và tập trung vào các lĩnh vực tác nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh

1.2.2 Các loại chiến lược kinh doanh

Nếu căn cứ vào phạm vi của chiến lược, chúng ta có thể chia chiến lược kinh doanh thành 2 loại:

1.2.2.1 Chiến lược chung

Chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược tổng quát, thường đề cập tới những vấn đề quan trọng nhất, mang tính dài hạn, có tầm nhìn bao quát Chiến lược chung quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp

1.2.2.2 Chiến lược bộ phận

Là chiến lược cấp hai, thông thường chiến lược bộ phận này bao gồm: chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược phân phối, chiến lược giao tiếp và khuyếch trương…

Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến

lược kinh doanh hoàn chỉnh Không thể coi là một chiến lược kinh doanh nếu chỉ

có chiến lược chung mà không có chiến lược bộ phận được thể hiện bằng các mục tiêu và mỗi mục tiêu lại được thể hiện bằng các chỉ tiêu nhất định

1.3 Quy trình quản trị chiến lược

1.3.1 Xác định tầm nhìn - sứ mệnh và mục tiêu kinh doanh

Mọi tổ chức đều có mục đích duy nhất và lý do để tồn tại Điều đó được thể hiện một cách tốt nhất trong tầm nhìn (vision) và sứ mệnh (mission) của tổ chức Một nghiên cứu của Fortune về gần 500 công ty làm ăn phát đạt cho thấy các công

ty có kết quả kinh doanh tốt và thành đạt thường có tầm nhìn và bản tuyên bố sứ mệnh toàn diện hơn các công ty khác.1 Xét về mặt nội dung:

- “Tầm nhìn của doanh nghiệp là một phát biểu ngắn gọn, súc tích và có

khả năng khích lệ tinh thần nhằm hướng tới một thành tựu trong tương lai Phát

biểu này thường có thể hiện tính cạnh tranh cao Tầm nhìn của doanh nghiệp đề cập tới phạm trù định hướng bao trùm và tư duy hướng về phía trước Đó là hình

ảnh một doanh nghiệp có mục tiêu rõ ràng trước khi xác định cách thức và

phương tiện đạt tới mục tiêu Tầm nhìn miêu tả khát vọng cho tương lai và không nhất thiết phải chỉ ra phương tiện cụ thể để vươn tới kết cục ước muốn”.2

- “Sứ mạng hay tuyên bố nhiệm vụ doanh nghiệp là thể hiện tầm nhìn của

doanh nghiệp dưới ở dạng viết Nó thể hiện chi tiết quan điểm định hướng lãnh

đạo và mục tiêu của doanh nghiệp Nhiệm vụ của việc kinh doanh là tạo lập các

ưu tiên, các chiến lược, các kế hoạch và việc phân bổ công việc”.3

- Xác định mục tiêu là xác định những đối tượng riêng biệt hay những kết quả kinh doanh mà doanh nghiệp muốn đạt tới Mục tiêu xuất phát từ sứ mệnh, chúng phải được riêng biệt và cụ thể hơn.4

1.3.2 Nghiên cứu môi trường - Thu thập và xử lý thông tin

1.3.2.1 Nghiên cứu môi trường

Việc nghiên cứu môi trường để thu thập và xử lý thông tin được xem là khâu quan trọng nhất và là bước khởi đầu của quá trình xây dựng và quản trị chiến lược Các yếu tố môi trường của một doanh nghiệp bao gồm các nội dung sau:

1.3.2.1.1 Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp:

- Yếu tố kinh tế: chủ yếu ảnh hưởng đến kinh doanh các doanh nghiệp là lãi

suất ngân hàng, giai đoạn chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính

và tiền tệ

- Yếu tố chính phủ và luật pháp: ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động

của doanh nghiệp Doanh nghiệp phải tuân theo các qui định về thuê mướn, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường

- Yếu tố tự nhiên: ảnh hưởng đến doanh nghiệp là ô nhiễm, thiếu năng lượng

và sử dụng lãng phí các tài nguyên thiên nhiên cùng sự gia tăng các nhu cầu về

nguồn tài nguyên do thiên nhiên cung cấp Tất cả các vấn đề này khiến các nhà quản trị chiến lược phải thay đổi các quyết định và các biện pháp thực hiện quyết định

- Yếu tố khoa học - công nghệ: nhiều công nghệ tiên tiến ra đời ảnh hưởng

trực tiếp đến môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành và các doanh nghiệp Sự ra đời của công nghệ mới gây áp lực cho các doanh nghiệp sản xuất theo phương pháp truyền thống là làm cho các sản phẩm hiện có của doanh nghiệp trở nên lạc hậu Vì vậy, đòi hỏi doanh nghiệp phải thay đổi công nghệ để nâng cao năng lực cạnh trên thị trường

1.3.2.1.2 Môi trường vi mô của doanh nghiệp:

Môi trường vi mô của doanh nghiệp là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh

Áp dụng mô hình 5 lực của Michael E Porter để phân tích môi trường này giúp nhà quản trị thấy được những yếu tố cạnh tranh có ảnh hưởng trực tiếp đến doanh nghiệp

Hình 1-1 : Mô hình 5 lực của Michael E Porter

Các đối thủ mới tìm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sự tranh đua giữa các doanh nghiệp hiện có mặt trong ngành

Sản phẩm thay thế

Người

cung cấp

Người mua

Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới

Khả năng thương

lượng của người

cung cấp hàng

Khả năng thương lượng của người mua

Nguy cơ do các sản phẩm

và dịch vụ thay thế

Hình 1-2 : Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh

Những khách hàng (người mua): sự trung thành của khách hàng là lợi thế

của công ty Tuy nhiên, khách hàng có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành giảm bằng cách ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều công việc dịch vụ hơn

Những nhà cung cấp: có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt động của

doanh nghiệp Các nhà cung cấp bao gồm: nhà cung cấp nguyên vật liệu, người bán vật tư, thiết bị; cộng đồng tài chính; nguồn lao động, v.v…

Đối thủ tìm ẩn mới: đối thủ tìm ẩn mới tham gia kinh doanh trong ngành có

thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết

Sản phẩm thay thế: sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng

lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế

1.3.2.2 Thu thập thông tin

Điều gì đối thủ cạnh

tranh đang làm và có thể làm được

Chiến lược hiện tại

Doanh nghiệp hiện đang cạnh tranh như thế nào

- Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì?

- Điều gì có thể giúp đối thủ cạnh tranh trả đũa một cách mạnh mẽ và hiệu quả nhất?

Nhận định

Ảnh hưởng của nó và

ngành công nghiệp

Việc thu thập và xử lý thông tin là yêu cầu quan trọng nhất trong quá trình lập chiến lược Quá trình thu thập thông tin là tiền đề để xây dựng chiến lược và quyết định rất nhiều đến sự thành bại của chiến lược Nếu việc thu thập thông tin

bị sai lệch không chính xác sẽ dẫn đến các quyết định chiến lược không hiệu quả

Để việc thu thập thông tin hiệu quả và đảm bảo tính chính xác, cần giới hạn phạm

vi thông tin cần thiết cho việc xây dựng chiến lược để tìm ra biện pháp thu thập thông tin hiệu quả và chính xác nhất Các thông tin cần thiết cho quá trình lập chiến lược bao gồm:

1.3.2.2.1 Thu thập thông tin về môi trường bên ngòai:

Thông tin bên ngoài cần thu thập bao gồm:

- Môi trường chính trị tại thị trường mà tổ chức đang hoặc sẽ hoạt động nhằm nắm rõ tình hình thể chế chính trị, đảng phái, hệ thống pháp luật, nguy cơ rủi

ro do chính trị,

- Môi trường kinh tế tại thị trường mà tổ chức đang hoặc sẽ hoạt động nhằm hiểu rõ về tình hình kinh tế tại thị trường như GDP, GDP bình quân đầu người,

chính sách lương, tình hình thất nghiệp, lạm phát, bảo hiểm

- Môi trường pháp lý tại thị trường mà tổ chức đang hoạt động: hiểu biết hệ thống pháp luật để xem xét khả năng phối hợp mà công ty có thể chấp nhận được khi kinh doanh

- Môi trường dịch vụ và cơ sở hạ tầng tại thị trường mà tổ chức đang hoạt động nhằm nắm rõ tình hình cơ sở hạ tầng, kỹ thuật, dịch vụ tài chính tại nơi kinh doanh

- Môi trường văn hóa tại thị trường mà tổ chức đang hoạt động nhằm hiểu

được các đặc tính văn hóa của người tiêu dùng tại thị trường đối với các loại sản

phẩm dịch vụ mà công ty đang cung cấp

- Môi trường dân số tại thị trường mà tổ chức đang hoạt động nhằm hiểu biết cặn kẽ về số dân, độ tuổi, tình trạng hôn nhân, dân tộc … từ đó xác định qui

mô của thị trường

- Môi trường công nghệ tại thị trường mà tổ chức đang hoạt động nhằm tìm hiểu về khả năng công nghệ tại nơi mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ kinh doanh

- Môi trường ngành tại thị trường mà tổ chức đang hoạt động: các ngành

đang hoạt động như thế nào, có hỗ trợ được gì cho doanh nghiệp hay không

- Môi trường các nhà cung cấp tại thị trường mà tổ chức đang hoạt động để hiểu rõ về các nhà cung cấp như khả năng, uy tín, tiềm lực

- Xu hướng tiêu dùng của khách hàng

- Các đối thủ cạnh tranh, chiến lược và SWOT của đối thủ cạnh tranh chính nhằm hiểu rõ các đối thủ cạnh tranh chính, đối thủ cạnh tranh tiềm năng, khả năng tài chính, nhân lực, cơ cấu tổ chức, điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của các đối thủ; các chiến lược mà các đối thủ đang và sẽ áp dụng

1.3.2.2.2 Thu thập thông tin về môi trường bên trong:

Là việc thu thập các thông tin bên trong doanh nghiệp, bao gồm:

- Hoạch định: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc

chuẩn bị cho tương lai Các nhiệm vụ cụ thể là: dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra các chiến lược, phát triển các chính sách, hình thành các mục đích

- Tổ chức: Cấu trúc và mô hình quản trị của tổ chức: xác định rõ cấu trúc

quản trị của doanh nghiệp, ủy quyền…

- Lãnh đạo: những nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của con người, cụ

thể là lãnh đạo, liên lạc, các nhóm làm việc chung, thay đổi các hoạt động, nâng cao chất lượng công việc, thỏa mãn công việc, thỏa mãn nhu cầu, thay đổi tổ chức, tinh thần của nhân viên và tinh thần quản lý

- Kiểm soát: liên quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho

kết quả thực tế phù hợp, nhất quán với kết quả đã được hoạch định

- Hệ thống thông tin: hiểu được hệ thống thông tin quản lý của doanh nghiệp

- Công nghệ: khả năng nắm bắt và ứng dụng công nghệ của doanh nghiệp

- Nguồn lực con người: trình độ và kỹ năng của đội ngũ cán bộ và công

nhân viên của doanh nghiệp

- Marketing: quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu

mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ; Nghiên cứu môi trường marketing để nhận diện các cơ hội thị trường, phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và định vị thị trường.v.v

- Nguồn lực tài chính: khả năng tài chính của doanh nghiệp

- Điểm mạnh: những điểm mạnh của doanh nghiệp

- Điểm yếu: những yếu điểm của doanh nghiệp

- Cơ hội: các cơ hội đối doanh nghiệp

- Thách thức: những thách thức hiện tại và tương lai

Việc thu thập các thông tin trên được thực hiện bằng nhiều hình thức như từ báo cáo và phản hồi của các phòng ban, từ các báo cáo tài chính, từ báo chí, từ các

cơ quan quản l ý nhà nước, từ các tham tán thương mại, từ các công ty kiểm toán,

từ công ty điều tra thị trường, từ hiệp hội, từ các cuộc điều tra thị trường

1.3.2.3 Xử l ý thông tin và thiết lập chiến lược

Từ các dữ liệu đã thu thập, các nhà hoạch định chiến lược sẽ tiến hành các bước xử lí, phân tích và đề ra các chiến lược để từ đó chọn ra một hoặc một vài chiến lược thích hợp nhất triển khai vào thực tế Trong quá trình phân tích các dữ liệu đã thu thập để hình thành chiến lược, các nội dung công việc sau cần phải

được thực hiện: Giai đoạn hình thành chiến lược

1.3.3 Giai đoạn hình thành chiến lược

1.3.3.1 Giai đoạn nhập vào

Giai đoạn nhập vào (giai đoạn 1 của quá trình hình thành chiến lược) là giai

đọan phân tích các yếu tố môi trường và các yếu tố nội bộ của tổ chức để xây dựng

các ma trận: ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

1.3.3.1.1 Phân tích các yếu tố bên ngoài qua ma trận EFE:

Ma trận EFE (External Factor Evaluation Matrix) là công cụ tóm tắt và

và luật pháp, xã hội, tự nhiên, khoa học - công nghệ và cạnh tranh Có năm bước trong việc phát triển ma trận EFE:

(1) Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài, bao gồm cả những cơ hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến công ty;

(2) Mức độ quan trọng: phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0;

(3) Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình

1.3.3.1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh là công cụ nhận diện những ưu thế và yếu điểm của công ty so với các đối thủ cạnh tranh chính Ma trận này là sự mở rộng của ma trận EFE trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa Tổng số điểm được đánh giá của các công ty đối thủ cạnh

tranh được so với công ty mẫu Các mức phân loại đặc biệt của những công ty đối thủ cạnh tranh có thể được đem so sánh với các mức phân loại của công ty mẫu Việc phân tích so sánh này cung cấp các thông tin chiến lược quan trọng

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngòai và ma trận hình ảnh cạnh tranh có thể giúp các nhà chiến lược đánh giá môi trường Tuy nhiên, các công cụ này cần

phải đi kèm với sự phán đoán tốt bằng trực giác

Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

1.3.3.1.3 Phân tích các yếu tố bên trong thông qua ma trận IFE

Ma trận IFE là công cụ tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của tổ chức như mô hình, cơ cấu tổ chức và quản lý, marketing, tài chính, kế toán, sản xuất kinh doanh, nghiên cứu và phát triển, đào tạo nguồn lực, các hệ thống thông tin v.v Có năm bước trong việc phát triển ma trận IFE:

(1) Liệt kê các yếu tố như đã xác định trong quy trình phân tích nội bộ

Sử dụng các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu;

(2) Mức độ quan trọng: ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng), tới 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của công ty trong ngành Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0;

(3) Phân loại: phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3) và điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4);

(4) Nhân “mức độ quan trọng” với “phân loại” của từng yếu tố để xác

định số điểm quan trọng cho mỗi biến số;

(5) Số điểm quan trọng tổng cộng của các biến số có thể được phân loại

từ thấp nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và số điểm trung bình là 2,5 Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy công ty yếu về nội bộ và số điểm cao hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ

1.3.3.2 Giai đoạn kết hợp- Phân tích ma trận SWOT

- Giai đoạn kết hợp (giai đoạn 2 của quá trình hình thành chiến lược) là giai

đoạn quan trọng của quá trình hình thành các chiến lược một cách cơ bản nhất, giai đoạn này tất cả những dữ liệu đã được thu thập, phân tích ở giai đoạn nhập vào sẽ được triển khai sâu hơn thông qua việc thiết lập các ma trận phức tạp hơn như ma

trận BCG, ma trận SPACE và ma trận SWOT (Ma trận phân tích các cơ hội, thách thức bên ngoài và điểm mạnh điểm yếu)

- Giới thiệu phân tích bằng ma trận SWOT:

Phân tích và đánh giá bằng ma trận SWOT nhằm xác định những điểm

mạnh (S – Strength), điểm yếu (W – Weakness), cơ hội (O – opportunities), thách

thức ( T – Threats) từ những tác động của môi trường kinh doanh đối với doanh nghiệp để từ đó đưa ra các chiến lược và giải pháp nhằm phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, tận dụng cơ hội, hạn chế và kiểm soát thách thức

Ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ (SWOT) là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược sau:

- Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): sử dụng những điểm mạnh

bên trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài

- Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): nhằm cải thiện những điểm yếu

bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài

- Các chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST): sử dụng điểm mạnh của một

công ty để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa từ bên ngoài

- Các chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT): đây là những chiến lược

phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối

đe dọa từ môi trường bên ngoài

Để lập một ma trận SWOT, theo Fred R.David phải trải qua 8 bước:

(1) Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty;

(2) Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty;

(3) Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty;

(4) Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty;

(5) Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả

của chiến lược SO vào ô thích hợp;

(6) Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và

ghi kết quả của chiến lược WO;

(7) Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết

quả của chiến lược ST;

(8) Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả

quả chiến lược WT

1.3.3.3 Giai đoạn lựa chọn chiến lược

Là giai đoạn 3 của quá trình hình thành chiến lược, trong giai đoạn này, các nhà hoạch định chiến lược sẽ căn cứ vào những kết quả phân tích từ giai đoạn nhập vào để chọn lựa các chiến lược tối ưu triển khai vào thực tế Có nhiều phương pháp và công cụ hỗ trợ giai đoạn lựa chọn chiến lược, tuy nhiên luận văn này chỉ

đề cập đến công cụ hỗ trợ quá trình chọn lựa chiến lược hiệu quả, đó là ma trận

QSPM (Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng)

1.3.3.4 Lựa chọn chiến lược: Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM):

Dựa vào ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (Quantative Strategic Planning Matrix – QSPM) cho phép các chiến lược gia đánh giá khách quan các chiến lược có thể thay thế Theo Fred R David, để xây dựng ma trận QSPM gồm 6 bước:

(1) Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm yếu/ mạnh quan trọng bên trong công ty; Ma trận QSPM thường tối thiểu bao gồm 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong;

(2) Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài Sự phân loại này giống như trong ma trận EFE và ma trận IFE;

(3) Xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện thông qua nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (giai đoạn kết hợp);

(4) Xác định số điểm hấp dẫn đối với mỗi chiến lược Số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với chiến lược khác trong nhóm các chiến lược có thể thay thế nào đó Số điểm hấp dẫn được phân từ 1 = không hấp dẫn, 2 = có hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn Nếu có yếu tố thành công quan trọng nào không ảnh hưởng đối với sự lựa chọn, thì không chấm điểm hấp dẫn các chiến lược trong nhóm chiến lược này;

(5) Tính tổng số điểm hấp dẫn: là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn;

(6) Tính cộng các số điểm hấp dẫn Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM Số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn

điểm mạnh- điểm yếu- cơ hội- thách thức (SWOT) và ma trận hoạch định chiến

lược có thể định lượng (QSPM) dùng để thực hiện việc thiết lập các chiến lược Đó

là nền tảng lý thuyết cơ bản nhằm áp dụng cho việc phân tích thực trạng ngành du lịch nói chung và của công ty nói riêng để từ đó xây dựng và đề xuất những giải pháp để triển khai chiến lược kinh doanh cho công ty Eden Travel

Trên nền tảng đó, những nội dung của chương hai sẽ tập trung phân tích môi trường hoạt động của công ty, bao gồm môi trường vĩ mô, môi trường vi mô

và thực trạng kinh doanh của công ty: những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức trong quá khứ và hiện tại, khả năng cạnh tranh của công ty… từ đó thiết lập một chiến lược kinh doanh phù hợp và hiệu quả cho sự phát triển của Eden Travel trong tương lai

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HỌAT ĐỘNG CỦA CÔNG TY DU LỊCH EDEN

2.1 Sơ lược lịch sử phát triển- Họat động của Eden Travel

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Tiền thân Công ty TNHH Du lịch Eden là Trung tâm du lịch Eden với tên giao dịch Global Holidays, được thành lập 1995 theo Quyết định số 4420/QĐ-UB-NCVX của UBND TPHCM Năm 1996, Global Holidays được Cục hàng không dân dụng Việt Nam cấp chứng chỉ số 051/CAAV-CC chính thức kinh doanh lĩnh vực đặt giữ chỗ vé máy bay vào thời điểm bấy giờ

Cùng theo chiến lược phát triển kinh doanh của công ty mẹ (Công ty CP Ê

Đen - Eden Group), Global Holidays đã thiết lập hệ thống văn phòng tại 3 miền

Bắc, Trung và Nam gồm Chi nhánh tại Hà Nội, Đà Nẵng, Cần Thơ và Cà Mau

Tiếp theo những phát triển trong lĩnh vực vé máy bay, Global Holidays đã

có những bước tiên phong tại thị trường TPHCM khi trở thành thành viên của tổ chức Vận Tải Hàng Không Thế Giới (IATA) và chính thức triển khai hệ thống đặt giữa chỗ toàn cầu Abacus Distribution System

Từ tháng 06 năm 2005 đến cuối 2007, sau khi mở rộng hoạt động sang lĩnh vực kinh doanh lữ hành quốc tế, Global Holidays lần lượt chính thức trở thành thành viên của các tổ chức du lịch uy tín trong và ngoài nước gồm: Hiệp hội du lịch Việt Nam (VITA), Hiệp hội du lịch Nhật Bản (JATA), Hiệp hội du lịch Châu

Á Thái Bình Dương (PATA)

Đầu năm 2008, Global Holidays chính thức chuyển đổi thành Công ty

TNHH Du lịch Eden (Eden Travel) có chức năng kinh doanh tất cả các dịch vụ, ngành nghề liên quan đến du lịch lữ hành Trụ sở chính của công ty đặt tại: 106 Nguyễn Huệ, Phường Bến Nghé, Quận 1, TP.HCM

2.1.2 Các lĩnh vực họat động chính của Công ty

- Kinh doanh lữ hành quốc tế và nội địa

- Kinh doanh đặt giữ chỗ hàng không trong nước & quốc tế

- Kinh doanh vận chuyển và dịch vụ liên quan du lịch

- Kinh doanh và quản lý nhà hàng, khách sạn

- Tổ chức sự kiện kết hợp du lịch (MICE)

2.1.3 Cơ cấu tổ chức – Chức năng họat động

2.1.3.1 Cơ cấu tổ chức

Hình 2- 1: Sơ đồ tổ chức bộ máy như sau:

Với cách tổ chức như trên, bộ máy công ty được tổ chức theo mô hình trực tuyến chức năng, bao gồm 3 khối họat động chính

2.1.3.2 Chức năng họat động của các bộ phận

- Khối kinh doanh lữ hành: bao gồm các phòng kinh doanh sau đây:

Giám đốc

P.Giám Đốc 2 ( Lữ hành)

P.Giám Đốc 1

(R&D)

P.Giám Đốc 3 ( Lưu Trú)

Tư Vấn Outbound

Nội Địa

+ Phòng Vé máy bay: Là đại lý của trên 30 hãng hàng không quốc nội và

quốc tế, cung cấp vé máy bay cho khách hàng trên các chặng bay trong nước và nước ngoài

+ Phòng Thị Trường Quốc Tế (Inbound 5 Tour Department): Có chức

năng khai thác nguồn du khách quốc tế đến tham quan Việt Nam; Thị trường khách quốc tế chính hiện nay của Eden Travel hiện nay gồm có Trung Quốc, các quốc gia Đông Nam Á

+ Phòng Thị Trường Trong Nước (Outbound + Domestic Tour Dept):

Có chức năng khai thác các tour du lịch nội điạ6 và tour outbound7 nhằm phục vụ khách tham quan du lịch trong nước và tham quan du lịch nước ngoài

+ Phòng MICE: Là bộ phận phục vụ khách hàng các loại hình: hội nghị, hội

thảo, lễ hội và tổ chức các sự kiện trong và ngòai nước cho khách hàng (Meeting, Incentive, Conference, Exhibition)…

+ Phòng Dịch Vụ Tổng Hợp (Front desk): Chức năng chủ yếu phục vụ

khách hàng vãng lai (walk-in) và khách lẻ với các dịch vụ đơn lẻ và đa dạng, bao gồm: tour trong nước và ngòai nước, khách sạn, vận chuyển, dịch vụ xuất nhập cảnh, bảo hiểm du lịch

+ Phòng Điều Hành: Thực hiện việc tìm kiếm và ký kết hợp tác và đặt dịch

vụ với/của các nhà cung ứng dịch vụ: khách sạn, nhà hàng, tàu, xe, điểm tham quan…

để phục vụ du khách

- Khối Nghiên Cứu và Phát Triển (R&D):

Là bộ phận phụ trách việc nghiên cứu và phát triển các loại hình dịch vụ sản phẩm cũng như các quy trình hoạt động của công ty

- Khối Lưu Trú: do một Phó giám đốc phụ trách bao gồm 2 phòng ban sau:

+ Phòng Tư Vấn: Chịu trách nhiệm tư vấn về việc đầu tư và quản lý khách sạn, khu nghỉ mát trong hệ thống của công ty cũng như ngòai công ty

5 : Xem Phụ lục 1- Giải thích từ ngữ chuyên ngành

6 : Xem Phụ lục 1- Giải thích từ ngữ chuyên ngành

7

: Xem Phụ lục 1- Giải thích từ ngữ chuyên ngành

+ Phòng Quản lý: Phụ trách việc thiết lập và xây dựng bộ máy để quản lý các

khu nghỉ mát của công ty

2.1.4 Hạ tầng cơ sở vật chất kỹ thuật

Hiện tại toàn bộ nhân viên Eden Travel được trang bị máy vi tính, hoạt động trong môi trường tin học hóa Tất cả các máy vi tính được vận hành bằng hệ thống phần mềm cơ bản, có bản quyền Kể từ tháng 10/2007, Eden Travel chính thức xây dựng dự án thương mại điện tử với hệ thống website kinh doanh du lịch trực tuyến Tuy nhiên, hệ thống mạng internet công ty thỉnh thoảng gặp trường hợp trục trặc

Về điều kiện và phương tiện làm việc tương đối tốt, vị trí trụ sở công ty đặt tại trung tâm thành phố, gần công sở và các công ty lớn

Eden Travel là doanh nghiệp lữ hành đầu tiên triển khai hệ thống Toll Free

phục vụ khách hàng thông qua tổng đài 1800 55 55 99

2.1.5 Tình hình họat động trong thời gian qua

Như đã trình bày ở phần trên về quá trình hình thành và phát triển của Eden Travel, là đơn vị vừa mới tách ra thành công ty con từ công ty mẹ - Eden Group Chính vì vậy, phần trình bày này xin giới thiệu sơ lược một số chỉ tiêu hoạt động

đạt được trong thời gian qua của Công ty mẹ Eden Group và Eden Travel như sau:

Bảng 2.1 Một số chỉ tiêu tài chính cơ bản của công ty CP Eden (Eden Group) giai đoạn 2005 – 2007:

7 Tỉ suất lợi nhuận trên vốn (ROE) 25% 27% 32%

10 Doanh thu bộ phận Eden Travel

(Global Holidays)

11 Lợi nhuận bộ phận Eden Travel 155.230.000 (349.173.550) (702.741.974)

(Nguồn: Báo cáo ĐHCĐ các kỳ năm 2006,2007,2008 Công ty cổ phần Eden – Báo cáo kết quả kinh doanh của Global Holidays qua các năm)

Hình 2-2: Biểu đồ tăng trưởng doanh thu của Eden Travel trong thời gian qua

2,111,628,802

4,148,078,076

16,312,024,440

Doanh thu từ năm 2005- 2007

Qua số liệu, cho thấy tốc độ tăng trưởng của công ty Eden rất tốt Nếu so sánh số liệu của 2007 so với 2005 chỉ trong vòng 3 năm, ta thấy, tăng trưởng về tài sản là 190 %, về doanh thu 280%, lãi sau thuế 225%; Tỷ suất lợi nhuận trên vốn cũng tăng đáng kể từ mức 25% lên đến 32% Mức cổ tức qua các năm thấp nhất là 20% trong tình hình hiện nay đã và đang là sức thu hút cao đối với các nhà đầu tư

Đóng góp vào kết quả chung, với tiêu chí doanh thu Eden Travel- Global

Holidays đóng góp tỷ lệ 8% trong toàn doanh thu vào năm 2005 đã nâng lên mức 17.5 % vào năm 2007 Tốc độ tăng trưởng trong 2 năm gần đây rất hấp dẫn, doanh số năm 2007 gần bằng 800% so với 2005 Sở dĩ có được điều này là do công ty đã tập trung mở rộng từ lĩnh vực vé sang lữ hành trong 2 năm gần đây

2.2 Một số vấn đề cần lưu ý trong lịch sử phát triển của Eden Travel

Họat động ban đầu của công ty chủ yếu là bán vé máy bay chỉ chính thức mở rộng sang lĩnh vực lữ hành quốc tế kể từ tháng 06 năm 2006 vì vậy thương hiệu Eden Travel còn rất mới, chưa được biết nhiều tại thị trường du lịch Việt Nam

Eden Travel họat động độc lập và được hỗ trợ tốt về vốn, công nghệ, uy tín

và định hướng từ phía công ty mẹ Eden Group Hiện nay, công ty nằm trong giai

đoạn được đầu tư để tăng tốc

Họat động Marketing trong thời gian gần đây bước đầu mang lại hiệu quả Công ty có chính sách thu hút người tài có kinh nghiệm kể cả người nước ngòai, do vậy Eden Travel có những bước tiến đáng kể: tốc độ tăng trưởng trong 2 năm gần đây rất hấp dẫn, doanh số năm 2007 gần bằng 800% so với 2005 tuy nhiên chưa có lãi

Công ty đã đạt được những giải thưởng của Sở du lịch trong hội chợ xúc tiến

du lịch (Ngày Hội Du Lịch TP.HCM) về tiêu chí “Họat động phong phú” và tiêu chí

“Gian hàng trình bày đẹp”

2.3 Phân tích các yếu tố tác động đến kinh doanh của công ty Eden Travel 2.3.1 Các yếu tố môi trường bên ngòai

2.3.1.1 Kinh tế vĩ mô

Tăng trưởng kinh tế cao: Môi trường đầu tư và tăng trưởng kinh tế Việt

Nam luôn được các tổ chức kinh tế và các nhà đầu tư trên thế giới đánh giá cao Với mức tăng trưởng cao liên tục từ 7,5 – 8,5%/ năm trong nhiều năm liền đã giúp thu hút được một số lượng lớn nhà đầu tư nước ngoài đến với Việt Nam tìm cơ hội

đầu tư kinh doanh lâu dài

Hình 2-3: Tăng trưởng kinh tế

Tốc độ tăng trưởng cao, mức sống của nhân dân dần được cải thiện đáng kể, thu nhập bình quân đầu người tăng trưởng tốt và dự kiến vượt qua con số 1000 USD/ năm vào năm 2009.

Hình 2-4: Tăng trưởng thu

nhập bình quân đầu người

đến 2009

(Nguồn: Trang báo điện tử Thanh

Niên, Đời Sống Pháp Luật,

Ngôisao, wikipedia)

Bảng 2-2: Các chỉ tiêu chung về kinh tế của Việt Nam đến năm 2009

0 200 400 600 800 1000 1200

(USD)

Mức sống ngày càng được nâng cao, chi tiêu của người dân theo đó tăng lên Nếu như trước đây, nhu cầu du lịch vui chơi giải trí chỉ dành cho một số bộ phận nhỏ dân chúng thu nhập cao thì ngày nay nhu cầu này trở nên thiết yếu trong nhiều thành phần dân chúng, đặc biệt tập trung tại các thành phố lớn và các khu đô thị

2.3.1.2 Hoạt động của ngành du lịch

- Về dự báo tăng trưởng du lịch: Theo dự báo của Hội đồng du lịch và lữ

hành thế giới năm 2008, ngành du lịch Việt Nam sẽ đóng góp vào GDP của quốc gia ở mức 4,3% trong năm 2008, tương ứng với mức 57.259,8 tỷ đồng, và sẽ đạt mức 158.002 tỷ đồng vào năm 2018 và chiếm 4,4 % trong GDP

- Về đầu tư của chính phủ cho ngành du lịch: Đầu tư du lịch lữ hành Việt

Nam ước đạt 39.242,7 tỷ đồng tương đương 8,4% trong tổng đầu tư năm 2008 Dự báo đến năm 2018, con số này sẽ đạt 105.658 tỷ tương đương 9,5% toàn bộ đầu tư

của nền kinh tế

- Về công tác xúc tiến du lịch:

+ Mặc dù đã có những tín hiệu tích cực trong công tác quảng bá hình ảnh du lịch Việt Nam trong thời gian qua, du khách đã biết đến một hình ảnh Việt Nam xinh đẹp, giàu cảnh quan thiên nhiên, an toàn thân thiện Tuy nhiên, công tác xúc tiến, quảng bá du lịch của ngành còn có nhiều vấn đề phải xem lại

+ Tần suất tham gia các sự kiện du lịch quốc tế còn hạn chế; Các gian hàng khi tham gia nhỏ về quy mô, bất lợi về vị trí và cũng chưa thể hiện hiệu quả cao nhất hình ảnh, tiềm năng du lịch dồi dào của đất nước;

+ Ấn phẩm quảng cáo du lịch nghèo nàn, chất lượng kém, thiếu thông tin và chưa được phổ biến rộng rãi trong ngành để quảng bá chung; Thiếu vắng các trạm thông tin du lịch ở những điểm du lịch trọng yếu Thời gian vừa qua ngành du lịch

phải lay hoay mãi để có được một khẩu hiệu (slogan) của ngành, đó là: “Việt Nam,

the hidden charm” (Việt Nam, sự quyến rũ ẩn mình);

+ Mặt khác, công tác xúc tiến du lịch trong nước đang gặp phải những vấn đề bất cập, các địa phương thi đua tổ chức các lễ hội du lịch như: Lễ hội đất Phương

Nam; Ngày Hội Du Lịch TP.HCM tại TP.HCM; Du Lịch Đồng Bằng Sông Cửu Long; Năm Du Lịch Nghệ An; Lễ Hội Du Lịch Hạ Long; Lễ Hội Du Lịch Biển; Lễ hội Hoa Đà Lạt… Sự tổ chức tràn lan, kém quy hoạch và định hướng từ Tổng cục dẫn

đến một sự lãng phí ngân sách quốc gia và kém hiệu quả trong công tác xúc tiến

- Các chính sách liên quan: Hiệp định miễn thị thực song phương: 8Theo công bố chính thức của Bộ ngoại giao Việt Nam, hiện chúng ta đã ký hiệp định miễn thị thực cho 46 quốc gia có quan hệ kinh tế, ngoại giao tốt với Việt Nam Đối với nước láng giềng Trung Quốc, chúng ta đã tạo điều kiện du lịch dễ dàng hơn bằng các loại giấy thông hành thay cho thị thực nhập cảnh Đặc biệt, thương nhân và du khách quốc tế sẽ được miễn thị thực nếu lưu trú dưới 15 ngày sau khi bay đến Phú Quốc

- Về xếp hạng năng lực cạnh tranh: Tại thời điểm hiện nay (2007) Việt

Nam được xếp hạng 87/124 quốc gia về khả năng cạnh tranh du lịch Đứng đầu bảng xếp hạng là Thụy Sĩ, Singapore xếp thứ 8, Malaysia thứ 31, Thái Lan thứ 43 Cũng theo đó, những quy định và chính sách, hạ tầng du lịch của Việt Nam được xếp nhóm cuối cùng; chỉ được đánh giá cao là phần giá cả và an ninh9

2.3.1.3 Chính trị -pháp lý

- Tình hình chính trị Việt nam luôn được đánh giá là ổn định và an ninh nhất trên thế giới hiện nay, đây là một những những lợi thế mà Việt Nam có được

để cạnh tranh với các nước trong khu vực trong việc thu hút đầu tư nước ngoài và

du khách quốc tế đến Việt Nam

- Chính phủ Việt Nam đã ban hành quy chế miễn thị thực cho người Việt Nam định cư ở nước ngoài Đây được xem là sự kiện quan trọng thu hút bà con kiều bào về quê du lịch và đóng góp cho phát triển nước nhà Hiện Việt Nam có khoảng

3 triệu việt kiều sinh sống ở khoảng 90 nước trên thế giới Theo dự báo của Ủy ban người Việt Nam ở nước ngoài thì trung bình một năm lượng Việt kiều về quê ăn tết tăng 30-40% và dự báo ngày càng tăng

- Về chính trị khu vực: Khác với Việt Nam, tình hình chính trị tại một số

quốc gia thời gian gần đây diễn ra hết sức phức tạp và bất ổn, điển hình như đánh bom tại Bali năm 2002, phiến loạn tại Philipine, đảo chính tại Thái Lan 2006

- Luật Du lịch được ra đời năm 2005 được xem là cơ sở pháp lý quan trọng nhất tác động đến ngành du lịch và là sự kiện quan trọng đã tạo một cơ chế cho loại hình dịch vụ du lịch phát triển nhanh và bền vững

- Gần đây, chính phủ Việt Nam đã nổ lực tạo được môi trường pháp lý phù hợp hơn với tập quán thương mại quốc tế, cụ thể là cho ra đời luật doanh nghiệp chung, luật đầu tư và các dự luật chứng khoán, tuân thủ theo sự vận hành nền kinh

tế thị trường và cho phép các nhà đầu tư nước ngoài tham gia vào các lĩnh vực nhạy cảm như viễn thông, tài chính, bảo hiểm, ngân hàng

2.3.1.4 Văn hóa – xã hội

- Bản sắc văn hóa: Đồng hành cùng các tác nhân tích cực chính trị và kinh

tế, yếu tố văn hóa cũng góp phần đáng kể thu hút nhà đầu tư và du khách đến Việt Nam trong thời gian gần đây Việt Nam có lịch sử hàng ngàn năm với gần 600 lễ hội văn hóa dân tộc đặc sắc diễn khắp quanh năm và điểm đến du lịch Việt Nam vẫn còn mới mẻ với đại đa số cộng đồng trên thế giới Điều đó tạo nên sự phong phú và sức hút tiềm tàng của sản phẩm du lịch Việt Nam

- Dân số trẻ: Việt Nam được xem là dân số trẻ nhất trong khu vực, có tay nghề

và được đào tạo Ngoài ra, theo công bố của công ty nghiên cứu thị trường toàn cầu Taylor Nelson thì dân số trẻ Việt Nam có mức chi tiêu cao nhất trong khu vực và thích nghi với công nghệ mới rất nhanh, trình độ ứng dụng công nghệ của Việt Nam ngang bằng các nước phát triển trong khu vực, thậm chí trong một số lĩnh vực Việt Nam còn bỏ qua các giai đoạn mà các nước trong khu vực trải qua trước đây

- Điều kiện tự nhiên: Ngoài ra Việt Nam còn có các điều kiện thiên nhiên

thuận lợi cho phát triển du lịch và thu hút khách quốc tế, nhiều thắng cảnh đẹp được UNESCO công nhận và các khu dự trữ sinh quyển của thế giới Đặc biệt, Việt Nam

có được một trong những ứng cử sáng giá cho danh hiệu kỳ quan thiên nhiên thế giới

- Dịch bệnh và thiên tai: Ảnh hưởng rất nhiều đến phát triển du lịch Việt

Nam trong những năm qua như dịch SARS, dịch cúm gia cầm (H5N1)… vẫn luôn

ám ảnh du khách và các công ty lữ hành, nguy cơ tái diễn và phát sinh dịch mới không lường trước được

2.3.1.5 Công nghệ

- Trào lưu sử dụng thẻ thanh toán: Thời gian gần đây là sự thâm nhập của

các tổ chức thẻ tín dụng quốc tế như Visa, Master, các thương hiệu lớn này đã tác

động tích cực đến sự ra đời của hàng loạt liên minh thẻ tạo điều kiện tiện lợi cho

khách hàng trong việc thanh toán mua hàng và dịch vụ Chính sự tiện lợi của các loại thẻ tín dụng quốc tế đã kích cầu du lịch và khiến du khách chi tiêu nhiều hơn

- Đầu tư thương mại điện tử: Theo nghiên cứu của VCCI trong năm

2006, tỷ lệ các doanh nghiệp lữ hành có kết nối internet đạt gần 80%, đây là một tỷ

lệ khá cao so với các nước trong khu vực hiện nay Tuy nhiên, về phát triển thương mại điện tử và phần mềm quản lý tại Việt Nam còn kém, với trên 70% doanh nghiệp lữ hành được khảo sát trả lời chưa hứng thú và chưa đến 30% doanh nghiệp cam kết sẽ đầu tư cho phần mềm

2.3.1.6 Nguồn nhân lực

- Theo đánh giá của Tổng Cục Du lịch Việt Nam, lao động trong lĩnh vực du lịch hiện có hơn 850 nghìn người, trong đó lao động trực tiếp là 250 nghìn người; lao

động gián tiếp là 600 nghìn người Tuy nhiên, chỉ có khoảng 50% lao động trong số

này đã qua đào tạo 10

- Dự báo đến năm 2010, Việt Nam sẽ đón từ 5,5 triệu đến 6 triệu lượt khách quốc tế và khoảng 25 triệu lượt khách nội địa Do vậy ngành du lịch cần khoảng 1,4 triệu lao động (trong đó lao động trực tiếp khoảng 350 nghìn người, tỷ lệ tăng bình quân mỗi năm là 8,5% nên con số tương ứng vào năm 2015 sẽ là hơn 503 nghìn người).11 Trong khi đó, tổng số cơ sở đào tạo nghề du lịch hiện nay chỉ có 70

đơn vị, với số học sinh, sinh viên ra trường khoảng 13 nghìn người mỗi năm Với

10

Nhân lực du lịch: Cầu cao, cung èo uột (Báo điện tử- Thời Báo Kinh tế Việt Nam, cập nhật ngày 19/12/07)

11 Chương trình hành động quốc gia của ngành du lịch từ 2007-2012

thực trạng này, đây là thách thức về lượng và chất lượng nguồn nhân lực du lịch trước nhu cầu của thị trường

2.3.1.7 Đối thủ cạnh tranh

- TPHCM hiện là nơi tập trung nhiều đơn vị lữ hành nhất cả nước, tính đến hết năm 2006 đã có 255 đơn vị lữ hành quốc tế, 263 đơn vị lữ hành nội địa và gần 30 văn phòng đại diện các công ty du lịch nước ngoài đang hoạt động trên địa bàn Đây là một thách thức rất lớn cho Eden Travel nếu muốn cạnh tranh và mở rộng thị phần

- Trong số 10 doanh nghiệp du lịch hàng đầu hiện nay tại Việt Nam, TP.HCM

đã đóng góp 6 công ty và đó là những công ty nắm giữ thị phần rất lớn như

Saigontourist, Apex, Exotissimo, Bến Thành Tourist, Fiditourist, Vietravel Riêng Eden Travel ra đời muộn, xuất phát điểm thấp nên việc cạnh tranh sẽ là hết sức khó khăn

- Hơn nữa, việc mở cửa thị trường du lịch Việt Nam cho các doanh nghiệp nước ngoài vào đầu tư, áp lực cạnh tranh càng gay gắt thêm

- Xét về tiêu chí thương hiệu:

+ 10 thương hiệu lữ hành có mặt TP.HCM được khách hàng biết đến nhiều nhất :12 (1) Saigontourist; (2) Vietravel; (3) Bến Thành; (4) Fiditour; (5) Festival;

(6) Chợ Lớn; (7) Thế Hệ Trẻ; (8) Hoàn Mỹ; (9) Lửa Việt; (10) Văn Hóa Việt

Hình 2-5: Biểu đồ các Công ty du lịch được khách hàng biết đến

(Nguồn: Báo cáo điều tra khách hàng của công ty Eden Travel và tác giả)

+ 4 công ty du lịch lữ hành được nhớ đến nhiều nhất tại TP.HCM bao gồm:13 (1) Saigontourist; (2) Vietravel; (3) Lửa Việt; (4) Bến Thành

Hình 2-6: Biểu đồ các công ty du lịch được nhớ đến nhiều nhất

((Nguồn: Báo cáo điều tra khách hàng của công ty Eden Travel và tác giả)

Qua 2 biểu đồ cho thấy, thương hiệu Eden Travel- Global Holidays trong tâm trí của khách hàng còn khá mờ nhạt Có 8% khách hàng được hỏi biết đến công ty Global Holidays và chỉ có 1% khách hàng khắc ghi thương hiệu của công ty

- Nhận diện một số đối thủ chính (Rival Analysis):

Bảng 2-3: Lượng khách đạt được của các công ty đối thủ ở thị trường trong nước

Hình 2-7: Tỉ lệ thị phần trong nước của nhóm công ty cạnh tranh trong năm

Nhận xét: Đối với thị trường khách du lịch trong nước trong năm 2006

Saigontourist là công ty có thị phần lớn nhất (chiếm 44 % trong tổng thị trường của bốn công ty Saigontourist, Vietravel, Fiditour và Eden Travel) Kế đến là Vietravel với 39 % và thấp hơn là Fiditour với chỉ 16%, Eden Travel có thị phần nhỏ nhất Tuy nhiên tỉ lệ này thay đổi trong năm 2007 khi Vietravel đã chiếm tỉ lệ cao nhất,

đạt mức 44% và Eden Travel đã gia tăng thị phần của mình một cách đáng kể so các đối thủ khác, từ mức 1% trong năm 2006 lên mức 3% trong năm 2007

2.3.1.8 Các nhà cung ứng

Đối với sản phẩm du lịch nói riêng, yếu tố nhà cung ứng vô cùng quan

trọng đối với chất lượng dịch vụ và sản phẩm của công ty Đặc thù đối với sản phẩm lữ hành (tour du lịch) quá trình tiêu thụ diễn ra đồng thời cùng với quá trình tạo nên sản phẩm Các yếu tố để cấu thành một tour trọn gói tương đối đa dạng, nhạy cảm và khó kiểm soát Các nhà cung ứng chủ yếu bao gồm:

- Cơ sở cung ứng dịch vụ lưu trú (Khách sạn- Khu nghỉ mát):

Theo thống kê chưa đầy đủ, hiện cả nước có 8.556 khách sạn được xếp hạng 3-5 sao với 170.551 phòng; trong đó có 94 khách sạn 4-5 sao với 15.967 phòng Trong khi Việt Nam cần phải có trên 250.000 phòng khách sạn vào khoảng năm 2010, vì vậy lĩnh vực này đang rất thiếu và yếu Lượng khách quốc tế trong những năm qua tăng trưởng tốt trong khi các cơ sở lưu trú chưa thể xây dựng kịp, do vậy không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng, nhất là vào mùa cao điểm

Mặt khác, chất lượng dịch vụ lưu trú tại các điạ điểm du lịch cũng không đồng

đều Nếu như tại các địa phương TP.HCM, Nha Trang, Phan Thiết, Huế, Đà Lạt, Hội

An… khách sạn và resort với tiêu chuẩn từ 3 sao trở lên tạo được sự hài lòng của du khách thì ngược lại tại các thành phố khác như Hà Nội, Hạ Long, Cần Thơ , các tỉnh miền tây nam bộ và Tây nguyên không đạt chuẩn đồng bộ và chưa hài lòng du khách

- Cơ sở cung ứng dịch vụ ăn uống:

Hệ thống các nhà hàng phục vụ khách du lịch trên tòan quốc hiện nay phát triển tương đối mạnh cùng với sự gia tăng của lượng du khách Tuy nhiên, về mặt tiêu chuẩn chất lượng, cơ sở hạ tầng, vệ sinh an tòan thực phẩm chưa thật sự ổn

định nên phần nào ảnh hưởng xấu đến chất lượng chung của một tour trọn gói Đặc

biệt, vào những giai đọan cao điểm, tình trạng quá tải của nhà hàng cũng diễn ra tương tự như đối với khách sạn, tất yếu dẫn đến hệ quả không đáp ứng đủ cầu và chất lượng của dịch vụ bị kéo giảm

Sự phụ thuộc vào chất lượng dịch vụ của nhà hàng là vấn đề cơ hữu, các công ty lữ hành nói chung phụ thuộc và bị động rất nhiều trong quản lý nguồn cung ứng này Hiện nay, công ty đã ký kết hợp tác với khoảng hơn 200 nhà hàng trên tòan quốc để phục vụ khách hàng

- Nguồn cung ứng các dịch vụ vận chuyển:

Hầu hết các công ty lữ hành như Eden Travel chủ yếu sử dụng các phương tiện vận chuyển của các công ty chuyên vận chuyển, ít đầu tư riêng cho đơn vị mình,

vì thế công ty bị động trong việc sử dụng dịch vụ này Lý do của việc không đầu tư này là vấn đề quản lý các phương tiện này không thuận lợi và hiệu quả thấp