Xây dựng chiến lược phát triển cho công ty cổ phần xuất nhập khẩu nam hà udomxay đến năm 2018

Bên cạnh đó, quá trình xây dựng chiến lược trên cơ sở theo dõi một cách liên tục những sự kiện xảy ra cả bên trong cũng như bên ngoài doanh nghiệp, nắm được xu hướng biển đổi của thị trư

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

NGUYỄN NHƯ HOA

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU NAM HÀ – UDOMXAY ĐẾN NĂM 2018

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan những ý tưởng, nội dung và đề xuất trong luận văn này là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu, tiếp thu các kiến thức từ Giảng viên hướng dẫn và các Thầy, Cô trong Khoa Kinh tế và Quản lý – Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Tất cả các số liệu, bảng biểu trong đề tài này là kết quả của quá trình thu thập tài liệu, phân tích và đánh giá dựa trên cơ sở các kiến thức, kinh nghiệm của bản thân tác giả đã tiếp thu được trong quá trình học tập, không phải là sản phẩm sao chép, trùng lặp với các đề tài nghiên cứu trước đây

Trên đây là cam kết ràng buộc trách nhiệm của tác giả đối với các nội dung, ý tưởng và đề xuất của luận văn này

Học viên

NGUYỄN NHƯ HOA

Khóa: CH 2011-2013

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin cảm ơn các thầy, cô giáo bộ môn Khoa Kinh tế và Quản lý đã trang bị cho tôi những kiến thức căn bản làm nền tảng cho những nghiên cứu của tôi trong luận văn này cũng như trong công việc và cuộc sống

Đặc biệt chân thành cảm ơn thầy giáo TS Phạm Thị Kim Ngọc đã hướng dẫn, chỉ bảo tận tình trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn của tôi

Xin cảm ơn Viện Đào tạo sau đại học, Trường Đại học Bách khoa Hà Nội đã tạo cho chúng tôi một môi trường học tập và nghiên cứu khoa học tốt

Bên cạnh đó tôi xin chân thành cảm ơn Ban giám đốc và cán bộ, nhân viên Công ty cổ phần xuất nhập khẩu Nam Hà - Udomxay đã tạo điều kiện cho tôi nghiên cứu và cung cấp số liệu để tôi hoàn thành luận văn thạc sĩ này

Xin trân trọng cảm ơn!

Học viên

Nguyễn Như Hoa

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU – CHỮ VIẾT TẮT vii

DANH MỤC CÁC BẢNG , BIỂU viii

DANH MỤC HÌNH CÓ TRONG LUẬN VĂN x

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO DOANH NGHIỆP 4

1.1 Tổng quan về chiến lược và hoạch định chiến lược 4

1.1.1 Khái niệm về chiến lược 4

1.1.2 Vai trò của chiến lược 6

1.1.3 Phân loại chiến lược 7

1.2 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh 9

1.2.1 Khái niệm về hoạch định chiến lược 9

1.2.2 Quy trình hoạch định chiến lược 10

1.2.2.1 Lựa chọn sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của tổ chức 11

1.2.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh 12

1.2.2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 13

1.2.2.2.2 Phân tích môi trường ngành 16

1.2.2.2.3 Phân tích môi trường bên trong (nội bộ) của doanh nghiệp 21

1.2.2.3 Thiết lập và đánh giá các phương án chiến lược 25

1.2.2.4 Lựa chọn phương án khả thi 31

1.3 Các căn cứ hình thành chiến lược 32

1.4 Các công cụ phân tích và lựa chọn chiến lược 33

1.4.1 Mô hình BCG 33

1.4.2 Phân tích SWOT 35

1.4.3 Một số các cụ khác 38

1.5 Một số lưu ý khi hoạch định chiến lược phát triển cho một công ty 40

TÓM TẮT CHƯƠNG I 43

CHƯƠNG 2: CÁC CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU NAM HÀ - UĐÔMXAY 44

2.1 Giới thiệu chung về công ty cổ phần XNK Nam Hà-Uđômxay 44

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển công ty cổ phần XNK Nam Hà-Uđômxay 44

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ hoạt động SXKD của công ty 46

2.1.3 Hình thức pháp lý và các sản phẩm sản xuất kinh doanh 47

2.1.4 Quy trình sản xuất kinh doanh của công ty 49

2.1.5 Cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần XNK Nam Hà-Uđômxay 52

2.1.6 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty từ năm 2010-2012 54

2.2 Tầm nhìn, sứ mệnh chiến lược phát triển hiện tại và mục tiêu chiến lược của công ty 59

2.2.1 Tầm nhìn, sứ mệnh hiện tại của công ty 59

2.2.2 Chiến lược phát triển hiện tại và mục tiêu chiến lược của công ty 59 2.2.2.1 Chiến lược phát triển hiện tại 59

2.2.2.2 Mục tiêu chiến lược của công ty 60

2.3 Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp 60

2.3.1 Phân tích mô trường vĩ mô 60

2.3.1.1 Môi trường chính trị, pháp luật 60

2.3.1.2 Môi trường kinh tế 63

2.3.1.3 Môi trường tự nhiên 69

2.3.1.4 Môi trường văn hóa- xã hội 70

2.3.1.5 Môi trường công nghệ 72

2.3.2 Phân tích môi trường ngành 73

2.3.2.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh 73

2.3.2.2 Phân tích áp lực của khách hàng 81

2.3.2.3 Phân tích áp lực của nhà cung cấp 81

2.3.2.4 Phân tích áp lực của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 83

2.3.2.5 Phân tích áp lực của sản phẩm thay thế 85

2.3.3 Phân tích môi trường nội bộ 86

2.3.3.1 Khả năng duy trì và mở rộng thị phần 86

2.3.3.2 Chất lượng sản phẩm, dịch vụ 90

2.3.3.3 Giá cả sản phẩm 96

2.3.3.4 Phân tích nguồn nhân lực của công ty cổ phần XNK Nam Hà-Uđômxay 98

2.3.3.5 Khả năng đổi mới 101

2.3.3.6 Thương hiệu và uy tín 101

2.3.3.7 Phân tích tiềm lực tài chính của công ty cổ phần XNK Nam Hà-Uđômxay 102

2.3.3.8 Đánh giá yếu tố nội bộ công ty cổ phần XNK Nam Hà-Uđômxay thông qua so sánh với các đối thủ cạnh tranh 104

2.4 Tổng hợp các điểm mạnh và điểm yếu, cơ hội và thách thức 106

CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU NAM HÀ - UĐÔMXAY 110

3.1 Những căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh 110

3.1.1 Định hướng phát triển ngành thủ công mỹ nghệ trong thời gian tới 110

3.1.2 Quan điểm phát triển của công ty cổ phần XNK Nam Hà-Uđômxay đến năm 2018 112

3.1.2.1 Mục tiêu tổng quát của công ty 112

3.1.2.2 Mục tiêu cụ thể của công ty 113

3.2 Phân tích và lựa chọn chiến lược phát triển của công ty cổ phần XNK Nam Hà-Uđômxay qua ma trận SWOT 113

3.2.1 Cơ sở lựa chọn ma trận SWOT làm công cụ hoạch định chiến lược cho công ty CPXNK Nam Hà- Uđômxay 113

3.2.2 Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược 114

3.3 Các giải pháp để thực hiện chiến lược phát triển 118

3.3.1 Chiến lược 1: Chiến lược phát triển thị trường 118

3.3.2 Chiến lược 2: Phát triển nguồn nhân lực 123

3.3.3 Chiến lược 3: Phát triển sản phẩm 136

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 140

KẾT LUẬN 141

TÀI LIỆU THAM KHẢO 143

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU – CHỮ VIẾT TẮT

Stt Chữ viết tắt

13 BCG Boston Consulting Group

14 SBU Strategic business unit

15 GDP Tổng thu nhập quốc nội

16 TNQD Thu nhập quốc dân

17 TNHH Trách nhiệm hưu hạn

DANH MỤC CÁC BẢNG , BIỂU

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 54

Bảng 2.2 Tổng kim ngạch xuất nhập khẩu TCMN trong giai đoạn 2010-2012 56

Bảng 2.3: Cơ cấu mặt hàng xuất khẩu của Công ty 57

Bảng 2.4: Lượng vốn FDI của Việt Nam giai đoạn 2010 – 2012 61

Bảng 2.5: Kim ngạch xuất khẩu hàng TCMN của Việt Nam giai đoạn 2010– 2012 62

Bảng 2.6: Thu nhập quốc dân của Việt Nam giai đoạn 2010-2012 65

Bảng 2.7 Tỷ lệ thất nghiệp ở Việt Nam năm 2010-2012 66

Bảng 2.8: Danh sách đối thủ cạnh tranh trong nước lớn nhất của công ty 74

Bảng 2.9: Doanh số của các công ty Trung Quốc tại Hoa Kỳ, EU và châu Á năm 2012 77

Bảng 2.10: Doanh số của công ty TNHH Tiến Động tại Hoa Kỳ, EU và châu Á năm 2012 77

Bảng 2.11: Doanh số của công ty CP sản xuất kinh doanh xuất khẩu Vĩnh Long tại Hoa Kỳ, EU và châu Á năm 2012 78

Bảng 2.12: Doanh số của công ty cổ phần Najimex tại Hoa Kỳ, EU và châu Á năm 2012 79

Bảng 2.13: Doanh số của công ty XNK thủ công Mỹ Nghệ Nam Định tại Hoa Kỳ, EU và châu Á năm 2012 80

Bảng 2.14: Thị phần doanh thu của các doanh nghiệp xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ trong nước 86

Bảng 2.15: Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn năm 2010-2012 87

Bảng 2.16: Bảng tỷ suất lợi nhuận giai đoạn năm 2010-2012 88

Bảng 2.17: Bảng tỷ trọng chi phí giai đoạn năm 2010-2012 89

Bảng 2.18: Máy móc thiết bị của công ty cổ phần XNK Nam Hà – Uđômxay

90

Bảng 2.19: Những nhóm hàng chiếm ưu thế của công ty cổ phần XNK Nam Hà – Uđômxay và các đối thủ cạnh tranh chủ yếu 91

Bảng 2.20: Bảng quy mô diện tích của công ty Nam Hà – Uđômxay và các đối thủ cạnh tranh 93

Bảng 2.21: Tổng hợp số lượng hàng xuất của công ty giai đoạn 2010-2012 96 Bảng 2.22: Cơ cấu lao động của công ty cổ phần xuất nhập khẩu Nam Hà-Uđômxay theo đơn vị năm 2012 99

Bảng 2.23: Cơ cấu nguồn vốn của Công ty giai đoạn 2010 – 2012 103

Bảng 3.1: Kết quả phân tích ma trận SWOT 114

Bảng 3.2: Bảng đề xuất kinh phí học nghiệp vụ kinh doanh xuất khẩu 123

Bảng 3.3 Đề xuất kinh phí đào tạo trung và ngắn hạn 129

Bảng 3.4: Bảng đề xuất kinh phí học quy trình quản lý chất lượng 131

Biểu đồ 2.1: Doanh thu của Công ty giai đoạn 2010 – 2012 54

Biểu đồ 2.2: Kim ngạch xuất nhập khẩu năm 2010 – 2012 56

Biểu đồ 2.3: Biểu đồ cơ cấu mặt hàng xuất khẩu qua các năm 2010-2012 57

Biểu đồ 2.4: Biểu đồ diễn biến tăng trưởng GDP của Việt Nam 2000 – 2012 64

Biểu đồ 2.5: Biểu đồ diễn biến CPI của Việt Nam từ 2002 - 2012 67

Biểu đồ 2.6: Cơ cấu nhân lực của Công ty năm 2012 100

DANH MỤC HÌNH CÓ TRONG LUẬN VĂN

Hình 1.1 : Quy trình hoạch định chiến lược 10

Hình 1.2: Mô phỏng môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 13

Hình 1.3 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M.Porter 17

Hình 1.4 Ma trận BCG 34

Hình 1.5 Ma trận SWOT 36

Hình 1.6 Ma trận Mc.Kinsey 39

Hình 1.7 Các chiến lược kinh doanh theo ma trận Mc.Kinsey 39

Hình 2.1: Quy trình sản xuất các sản phẩm đan từ bẹ chuối, cói, nhựa 49

Hình 2.2: Quy trình sản xuất các sản phẩm từ tre ghép 50

Hình 2.3 : Sơ đồ bộ máy tổ chức công ty cổ phần XNK Nam Hà-Uđômxay 52 Hình 2.4: Các sản phẩm thủ công mỹ nghệ của Công ty 98

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Việt Nam đang trên con đường hội nhập kinh tế quốc tế, mở ra các cơ hội đồng thời đem đến những thách thức nhất định cho sự phát triển của nền kinh tế trong nước Sau khi gia nhập WTO, quan hệ hợp tác với các nước trên thế giới ngày càng được mở rộng, kinh tế Việt Nam đã có nhiều khởi sắc và đạt được những kết quả đáng khích lệ Môi trường kinh doanh năng động tạo điều kiện cho các doanh nghiệp trong nước phát huy được năng lực của mình Bên cạnh đó, các doanh nghiệp khi tham gia vào nền kinh tế thị trường phải xác định được những mục tiêu

và lập được chiến lược kinh doanh từng giai đoạn thì mới có thể tồn tại và phát triển vững mạnh được

nhập khẩu nói riêng, trong nền kinh tế hội nhập và trong bối cảnh nền kinh tế thế giới có nhiều biến động đã và đang gặp không ít những khó khăn trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty hoạt động trong lĩnh vực xuất khẩu đồ thủ công mỹ nghệ cũng đã chịu sự tác động của thị trường Xuất phát từ nhu cầu thực

tiễn, tác giả đã mạnh dạn lựa chọn đề tài “Xây dựng chiến lược phát triển cho

công ty cổ phần xuất nhập khẩu Nam Hà – Udomxay đến năm 2018” làm đề tài

khoá luận của mình

2 Mục đích nghiên cứu của đề tài

Trên cơ sở phân tích môi trường bên ngoài gồm có môi trường vĩ mô và môi trường ngành Phân tích môi trường bên trong của Công ty, từ đó xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối đe dọa đối với doanh nghiệp Luận văn xây dựng chiến lược cho công ty trên có sở áp dụng mô hình SWOT và đưa ra một số giải pháp chiến lược phát triển cho Công ty đến năm 2018, đồng thời đề xuất các biện pháp để thực hiện các giải pháp chiến lược đó

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

- Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Đề tài nghiên cứu các căn cứ để xây dựng chiến lược phát triển của Công ty cổ phần xuất nhập khẩu Nam Hà - Udomxay và

đề xuất các giải pháp chiến lược phát triển của Công ty đến năm 2018

- Phạm vi nghiên cứu: Vận dụng những lý thuyết cơ bản về chiến lược, các công cụ phân tích chiến lược, tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty thời gian qua để đề xuất chiến lược phát triển nhân lực cho Công ty đến năm 2018

4 Cơ sở lý luận – thực tiễn và phương pháp nghiên cứu

- Cơ sở lý luận – thực tiễn: Luận văn áp dụng công cụ PEST ( phân tích môi trường bên ngoài); công cụ phân tích môi trường ngành là 5 thế lực tương quan của M.Porter, công cụ phân tích SWOT

- Phương pháp nghiên cứu: Luận văn sử dụng các phương pháp phân tích tổng hợp, quan sát thực tế và các số liệu thống kê thu thập từ các sách, các tài liệu nghiên cứu chuyên ngành có liên quan để đánh giá tình hình một cách sát thực, làm

cơ sở vững để đưa ra những nhận xét đánh giá và đề xuất các giải chiến lược và các biện pháp để thực hiện các giải pháp đó

5 Tóm tắt nội dung chính

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn bao gồm 03 chương:

Chương 1 : Đề tài đã hệ thống hóa các vấn đề lý luận liên quan đến chiến

hoạch định chiến lược kinh doanh, các căn cứ hình thành chiến lược, các công

cụ phân tích và lựa chọn chiến lược Đó chính là cơ sở phương pháp luận cho việc phân tích các căn, cứ và đưa ra các giải pháp chiến lược kinh doanh của cổ phần xuất nhập khẩu Nam Hà – Uđômxay

các căn cứ để xây dựng chiến lược phát triển của Công ty đến năm 2018 Các nội dung chủ yếu của chương 2 là:

+ Phân tích môi trường vĩ mô (môi trường kinh tế, môi trường chính trị, môi trường luật pháp và chính sách, điều kiện tự nhiên và xã hội, môi trường công nghệ, môi trường văn hóa – xã hội)

+ Phân tích môi trường ngành TCMN (đối thủ cạnh tranh, áp lực của nhà cung cấp, áp lực của khách hàng, áp lực của sản phẩm thay thế, áp lực của đối thủ cạnh

tranh tiềm năng)

+ Phân tích nội bộ Công ty cổ phần xuất nhập khẩu Nam Hà – Uđômxay

(phân tích năng lực sản xuất kinh doanh, phân tích chất lượng nguồn nhân lực, phân tích tình hình tài chính của Công ty)

nhập khẩu Nam Hà – Udomxay

6 Kết luận: Đề tài đưa ra các giải pháp nhằm phát huy những điểm mạnh và khắc

phục những điểm yếu đã phân tích trong chương 2 Từ đó đề xuất các giải pháp chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần xuất nhập khẩu Nam Hà – Uđômxay đến năm 2018

Hà Nội, ngày tháng năm 2013

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

PHÁT TRIỂN CHO DOANH NGHIỆP 1.1 Tổng quan về chiến lược và hoạch định chiến lược

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Thuật ngữ “Chiến lược” có từ thời xa xưa đó là phương pháp, cách thức điều khiển và chỉ huy các trận đánh Trong một xuất bản cũ của từ điển Larouse coi: “Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng” Có thể nói, trong lĩnh vực quân sự, thuật ngữ chiến lược đã được coi như một nghệ thuật chỉ huy nhằm giành thắng lợi của một cuộc chiến

Theo thời gian, nhờ tính ưu việt của nó, chiến lược đã phát triển sang các lĩnh vực khoa học khác như: chính trị, văn hóa, kinh tế, xã hội, công nghệ… Vì vậy thuật ngữ chiến lược được các nhà kinh tế mô tả và quan niệm theo nhiều khía cạnh khác nhau

- Quan niệm cổ điển: Cho rằng có thể kế hoạch hoá được các lợi thế cạnh tranh dài hạn

- Quan điểm tiến hoá: Doanh nghiệp là một cơ thể sống, biết tự điều chỉnh, đấu tranh sinh tồn để thích nghi và tồn tại trong môi trường cạnh tranh

- Quan điểm quá trình: Nhấn mạnh sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp là cả một quá trình tích luỹ kinh nghiệm, đấu tranh bằng mọi biện pháp để phát triển, trong đó có các thủ đoạn mưu mẹo Tuy nhiên, để tồn tại lâu dài doanh nghiệp chỉ sự dụng các mưu mẹo trong trường hợp thật cần thiết

- Quan điểm hệ thống: Để có thành công lâu dài, doanh nghiệp phải kinh doanh một cách có hệ thống và trong một quá trình lâu dài, từ đó phải có quản trị chiến lược

 Dưới khía cạnh “cạnh tranh”: Một nhóm tác giả có quan điểm coi

chiến lược là nghệ thuật để giành thắng lợi trong cạnh tranh

Theo Michael Porter (1990): “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ” (Nguyễn Hữu Lam, 2007) Porter là một trong những người có quan điểm coi chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật để giành thắng lợi trong cạnh tranh

Theo K.Ohmae: “ Mục đích của chiến lược là mang lại những điều thuận lợi nhất cho một phía, đánh giá thời điểm tấn công hay rút lui, xác định đúng ranh giới của sự thoả hiệp” và ông nhấn mạnh “Không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến lược, mục đích duy nhất của chiến lược là đảm bảo giành thắng lợi bền vững đối với đối thủ cạnh tranh”

 Theo hướng tiếp cận khác: Có một nhóm tác giả cho rằng chiến lược là

một tập hợp các kế hoạch chiến lược làm cơ sở hướng dẫn các hoạt động Theo James.B.Quinn: “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể kết dính với nhau”

Theo William.J.Gluech: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của một ngành sẽ được thực hiện”(Đoàn Thị Hồng Vân, 2009) Gerry Johnson và Kevan Scholes (2002) đã đưa ra định nghĩa “Chiến lược kinh doanh là khuynh hướng đi và phạm vi dài hạn của một tổ chức để tạo ra lợi thế của tổ chức đó thông qua cấu trúc của các nguồn lực trong một môi trường thay đổi và thực hiện những mong muốn của các nhà đầu tư và cổ đông”

Theo Alfred Chandler: “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu

cơ bản dài hạn của ngành, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó” (Đoàn Thị Hồng Vân, 2009)

Các quan niệm này đều coi chiến lược là một tập hợp các kế hoạch chiến lược làm cơ sở hướng dẫn các hoạt động để ngành hay tổ chức nào đó đạt được mục tiêu đã xác định Chiến lược kinh doanh là chiến lược nhằm đảm bảo sự thành công của công ty

Nói một cách tổng quát: Chiến lược là tập hợp các hành động, quyết định có liên quan chặt chẽ với nhau nhằm giúp cho tổ chức đạt được những mục tiêu đã đề ra, và nó cần xây dựng sao cho tận dụng được những điểm mạnh cơ bản bao gồm các nguồn lực và năng lực của tổ chức cũng như phải xét tới những cơ hội, thách thức của môi trường

Từ khái niệm về chiến lược ta có thể đưa ra khái niệm về chiến lược

phát triển của công ty như sau: Chiến lược phát triển của công ty được hiểu là

tập hợp thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của các đơn vị kinh doanh trong doanh nghiệp

1.1.2 Vai trò của chiến lược

Chiến lược công ty giúp cho các doanh nghiệp định được hướng đi vươn tới tương lai bằng sự nỗ lực của chính mình; giúp doanh nghiệp xác định rõ mục tiêu cơ bản cần phải đạt được trong từng thời kỳ, nhằm khai thác

và sử dụng tối ưu các nguồn lực, phát huy những lợi thế và nắm bắt các cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh

Bên cạnh đó, quá trình xây dựng chiến lược trên cơ sở theo dõi một cách liên tục những sự kiện xảy ra cả bên trong cũng như bên ngoài doanh nghiệp, nắm được xu hướng biển đổi của thị trường; cùng với việc triển khai chiến lược kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp thích ứng với thị trường, thậm chí làm thay đổi cả môi trường hoạt động để chiếm lĩnh vị trí cạnh tranh đạt được doanh lợi cao, tăng năng suất lao động, cải thiện môi trường, cải thiện hình ảnh của doanh nghiệp trên thị trường

Như vậy, chiến lược công ty giúp cho doanh nghiệp đạt được mục tiêu trước mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận, là một công cụ hết sức quan trọng

và cần thiết Mục đích của việc hoạch định chiến lược là “ dự kiến tương lai trong hiện tại” Dựa vào chiến lược công ty các nhà quản lý có thể lập các kế

hoạch cho những năm tiếp theo

1.1.3 Phân loại chiến lược

- Căn cứ vào phạm vi tác dụng của chiến lược, ta có thể phân biệt các loại hình chiến lược như sau:

+ Chiến lược chung (chiến lược Công ty ): Chiến lược chung thường đề

cập những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài Chiến lược chung quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp

+ Chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh hoặc lĩnh vực kinh doanh : Chủ

yếu là các chiến lược cạnh tranh, cạnh tranh bằng giá thấp, bằng khác biệt của sản phẩm và dịch vụ, hoặc tạo ra một khúc chiến lược riêng

+ Chiến lược bộ phận : là các chiến lược chức năng bao gồm: chiến

lược sản xuất, chiến lược tài chính, chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chiến lược nghiên cứu và phát triển, Chiến lược chung, chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh của một doanh nghiệp

- Căn cứ vào hướng tiếp cận thị trường chiến lược cấp công ty được chia

thành:

+ Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt: Tư tưởng chỉ đạo

hoạch định chiến lược kinh doanh ở đây là không dàn trải các nguồn lực mà cần tập trung cho những hoạt động kinh doanh có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

+ Chiến lược kinh doanh dựa trên ưu thế tương đối: Tư tưởng chỉ đạo

hoạch định chiến lược kinh doanh ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản

phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh, thông qua sự phân tích đó tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của mình làm chỗ dựa cho chiến lược kinh doanh

Ưu thế tương đối của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh có thể là : chất lượng; giá bán sản phẩm; dịch vụ; công nghệ sản xuất; mạng lưới tiêu thụ

+ Chiến lược kinh doanh sáng tạo tấn công : Chiến lược kinh doanh

này được xây dựng bằng cách nhìn thẳng vào những vấn đề phổ biến, tưởng như khó làm khác được, đặt câu hỏi tại sao phải làm như vậy ? Xét lại những vấn đề đã được kết luận trước đây, để tìm lại những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình

+ Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng: Cách xây dựng chiến

lược kinh doanh ở đây không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm khai thác khả năng tiềm tàng các nhân tố thuận lợi, đặc biệt là tiềm năng sử dụng nguồn lực dư thừa, nguồn lực hỗ trợ của các lĩnh vực kinh doanh trọng yếu

Tóm lại, khi xây dựng các chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp phải căn cứ vào những định hướng phát triển kinh tế xã hội; chế độ, chính sách pháp luật của nhà nước; kết quả điều tra nghiên cứu dự báo nhu cầu thị trường; kết quả phân tích tính toán, dự báo về nguồn nhân lực mà doanh nghiệp có thể khai thác Chiến lược kinh doanh luôn được hoàn thiện và sửa đổi khi có những biến động lớn về chủ trương và sự thay đổi lớn của tình hình thị trường

- Căn cứ vào tầm quan trọng của chiến lược, chiến lược công ty được chia thành các loại:

+ Chiến lược kết hợp: bao gồm kết hợp phía trước, kết hợp phía sau, kết hợp theo chiều ngang, kết hợp theo chiều dọc

+ Chiến lược chuyên sâu: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm

+ Chiến lược mở rộng: đa dạng hoá hoạt động theo kiểu hỗn hợp

+ Các chiến lược kinh doanh đặc thù, bao gồm: liên doanh, thu hẹp hoạt động thanh lý

- Căn cứ theo quá trình chiến lược ta có:

+ Chiến lược định hướng: bao gồm những định hướng lớn về chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược trên cơ sở phán đoán môi trường và phân tích nội bộ doanh nghiệp Chiến lược định hướng là phương án chiến lược cơ bản của doanh nghiệp

+ Chiến lược hành động: bao gồm các phương án hành động trong những tình huống khác nhau và những điều chỉnh trong quá trình triển khai chiến lược

Tóm lại, khi xây dựng chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp phải căn cứ vào những định hướng phát triển kinh tế xã hội, chế độ, chính sách pháp luật của nhà nước, kết quả điều tra nghiên cứu dự báo nhu cầu thị trường, kết quả phân tích tính toán, dự báo về nguồn lực mà doanh nghiệp có thể khai thác Chiến lược kinh doanh luôn được hoàn thiện và sửa đổi khi có những biến

động lớn về chủ trương và sự thay đổi lớn tình hình thị trường

1.2 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh

1.2.1 Khái niệm về hoạch định chiến lược

Chiến lược được hiểu như là một kết quả của một quá trình hoạch định hợp lý được dàn xếp một cách cẩn thận Hoạch định chiến lược là việc dự kiến triển khai chiến lược để đạt được sự phù hợp giữa môi trường bên ngoài (cơ hội và rủi ro) với những khả năng về nguồn lực (mạnh hay yếu) bên trong của một tổ chức

Cho đến nay, các nhà khoa học quản trị, khoa học chiến lược và các nhà quản trị đã đề nghị rất nhiều các mô hình hoạch định chiến lược Trong mỗi

mô hình có một khuôn khổ cho toàn bộ quá trình quản trị chiến lược Tuy

nhiên, hoạch định chiến lược phải đảm bảo đạt được các yêu cầu sau:

- Xác định rõ được mục tiêu cơ bản cần phải đạt được trong từng thời kỳ

và cần phải được quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động trong doanh nghiệp (vì chiến lược có tác động bao trùm lên mọi hoạt động của doanh nghiệp) tránh mâu thuẫn nhau

- Đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tối ưu việc khai thác, sử dụng các nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp nhằm phát huy được lợi thế, tận dụng được các cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh nhờ kết hợp những yếu tố bên trong và bên ngoài

- Chiến lược kinh doanh được phản ánh như một quá trình liên tục từ việc xây dựng chiến lược đến thực hiện, kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược

- Chiến lược phải được lập ra trong thời gian tương đối dài, thường từ 3 năm trở lên

1.2.2 Quy trình hoạch định chiến lược

Có thể khái quát quy trình hoạch định chiến lược cơ bản theo Hình 1.1 sau:

Hình 1.1 : Quy trình hoạch định chiến lược

(Nguồn:PGS.TS Lê Thế Giới-TS.Nguyễn Thanh Liêm-ThS.Trần Hữu Hải ,

Quản trị chiến lược 2007)

Lựa chọn phương án khả thi

Thiết lập và đánh giá các phương án chiến lược

Phân tích môi trường kinh

doanh

Lựa chọn sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của tổ

1.2.2.1 Lựa chọn sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của tổ chức

- Sứ mệnh là mục đích hoặc lý do mà một tổ chức tồn tại Một tuyên bố

sứ mệnh liên quan đến việc những câu hỏi cơ bản như: Chúng ta kinh doanh cái gì? Chúng ta là ai? Chúng ta quan tâm đến cái gì? Chúng ta định làm gì?

Sứ mệnh có thể mô tả theo khía cạnh về nhu cầu khách hàng mà nó muốn thỏa mãn, hàng hóa hoặc dịch vụ cung cấp hoặc thị trường mà tổ chức đang theo đuổi hoặc định theo đuổi trong tương lai

- Mục tiêu là kết quả mà tổ chức hoặc doanh nghiệp mong muốn đạt được trong kỳ hạn ngắn hoặc dài

- Xét các mục tiêu chiến lược để đánh giá xem các yếu tố môi trường trong quá trình soạn thảo chiến lược đến khi triển khai thực hiện có phù hợp không, nếu còn tương đồng thì điều chỉnh nội dung chiến lược, nếu không tương đồng thì phải điều chỉnh mục tiêu

- Thiết lập các mục tiêu hàng năm: Mục tiêu hàng năm là những cái mốc

mà các doanh nghiệp phải đạt được để đạt tới mục tiêu dài hạn Mục tiêu hàng năm có ý nghĩa đặc biệt quan trọng trong thực hiện chiến lược chung vì nó: + Là cơ sở để phân phối các nguồn lực trong quá trình thực hiện chiến lược + Là cơ sở để đánh giá mức độ hoàn thành công việc của các quản trị viên + Là công cụ quan trọng để kiểm soát tiến trình thực hiện chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn đã đề ra

+ Là căn cứ ưu tiên của tổ chức, của bộ phận, của phòng ban

Các mục tiêu hàng năm nên đo lường một cách phù hợp, hợp lý có tính thách thức, rõ ràng được phổ biến trong tổ chức Xác định trong khoảng thời gian phù hợp và kèm theo cơ chế thưởng phạt tương ứng

- Thiết lập các chính sách hướng dẫn việc thực hiện chiến lược: Chính sách là những nguyên tắc chỉ đạo, những phương pháp thủ tục, quy tắc hình thức và những công việc hành chính được thiết lập để hỗ trợ và thúc đẩy theo

các mục tiêu đề ra Trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh, các nhà quản trị cần chú trọng các mục tiêu tăng trưởng (nhanh, ổn định hoặc suy giảm) vì nó gắn liền với các giải pháp chiến lược Từ các mục tiêu tăng trưởng, nhà quản trị các cấp sẽ xác định các mục tiêu dài hạn, ngắn hạn cho toàn bộ tổ chức, cũng như các bộ phận chức năng (theo chu kỳ quyết định quản trị)

Yêu cầu của việc xác định mục tiêu là: Cụ thể, có khả năng đo lường, có tính khả thi, linh hoạt, thống nhất và hợp lý Sở dĩ phải có các yêu cầu trên và xác định mục tiêu là để đạt được theo thời gian Tuỳ theo loại mục tiêu định lượng hay định tính, nhà quản trị sẽ xác định phù hợp các yêu cầu Để có thể hoàn thiện việc quản trị chiến lược kinh doanh, hiện nay nhiều công ty ở các nước phát triển đã thực hiện việc quản trị theo mục tiêu (MBO- Management

by Objectives), MBO là cách thức quản lý có hiệu quả, phân định rõ vai trò, nhiệm vụ, quyền hạn trong cơ cấu tổ chức, mọi người có trách nhiệm với công việc của mình và đây là biện pháp kiểm tra có hiệu quả

1.2.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh

Trước khi quyết định về định hướng hay phản ứng chiến lược phù hợp cần phải phân tích tình hình hiện tại Phân tích tình hình đòi hỏi phải xem xét bối cảnh của tổ chức, các khía cạnh môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức như: yếu tố nội bộ bên trong của doanh nghiệp Mục đích của việc phân tích môi trường kinh doanh là để xác định các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp bao gồm môi trường bên trong và môi trường bên ngoài Trong đó môi trường bên ngoài gồm có môi trường vĩ mô và môi trường ngành, môi trường bên trong chính là môi trường nội bộ của doanh nghiệp Đó là quá trình xem xét các nhân tố môi trường khác nhau và xác định mức độ ảnh hưởng của cơ hội hoặc nguy cơ đối với doanh nghiệp Phân tích và phán đoán môi trường dựa trên những phân tích, nhận định về môi

trường để từ đó tận dụng cơ hội hoặc làm chủ những nguy cơ ảnh hưởng đến doanh nghiệp phòng tránh các nguy cơ, rủi ro có thể xảy ra Môi trường kinh

doanh được mô phỏng theo Hình 1.2 sau đây giúp ta nhận biết được vị trí

tương tác của môi trường đối với doanh nghiệp

Hình 1.2: Mô phỏng môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

(Nguồn: Garry D Smith, Danny R Arnold, Bobby G Bizzell , Chiến lược và

sách lược kinh doanh 2003)

1.2.2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Phân tích môi trường kinh tế

Các doanh nghiệp phải có những kiến thức nhất định về kinh tế Các kiến thức về kinh tế sẽ giúp các nhà quản lý, kinh doanh xác định được: những ảnh hưởng của doanh nghiệp đối với nền kinh tế quốc gia, đồng thời thấy được ảnh hưởng của những chính sách kinh tế của quốc gia và quốc tế

Môi trường vĩ mô:

đối với một doanh nghiệp Tính ổn định về kinh tế, trước hết và chủ yếu là ổn định nền tài chính quốc gia, ổn định tiền tệ, khống chế lạm phát Đây là điều các doanh nghiệp hết sức quan tâm vì nó liên quan trực tiếp đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Môi trường kinh tế đặc trưng bởi một loạt các yếu tố như:

- Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế cao sẽ làm phát sinh thêm các nhu cầu mới cho sự phát triển các ngành kinh tế (cơ hội) Nhưng mối đe dọa mới

là xuất hiện thêm đối thủ cạnh tranh Tốc độ tăng trưởng kinh tế cao kéo theo ngân sách đầu tư xây dựng cơ bản lớn Điều đó đồng nghĩa với nguồn vốn đầu

tư cho việc tư vấn xây dựng điện tăng lên và dẫn đến các công ty tư vấn có nhiều khả năng tìm kiếm được nhiều nguồn việc mới

- Tỷ lệ lạm phát tăng làm ảnh hưởng đến khả năng sinh lợi, đến hiệu quả của đầu tư, gây bất lợi cho doanh nghiệp hay cơ hội mới?

- Tỷ lệ thất nghiệp tăng tạo cho doanh nghiệp cơ hội thuê lao động rẻ hay mối đe dọa của các dịch vụ cạnh tranh xuất hiện?

-Sự ổn định của đồng tiền, tỷ giá đe doạ gì hay tạo cơ hội gì cho doanh nghiệp?

- Xu hướng và thực tế đầu tư nước ngoài tăng lên (hoặc ngược lại) tạo

cơ hội gì, đe doạ gì đối với doanh nghiệp?

- Thu nhập quốc dân, thu nhập bình quân đầu người tăng (hoặc giảm)

có mối đe doạ nào, có cơ hội thuận lợi nào đối với công ty?

Phân tích sự ảnh hưởng của các sự kiện chính trị, pháp lý

Môi trường chính trị có vai trò quan trọng trong kinh doanh Tính ổn định về chính trị của một quốc gia sẽ là một yếu tố thuận lợi cho doanh nghiệp trong các hoạt động sản xuất kinh doanh Người ta có thể dự báo nhu cầu, khả năng thực hiện những phương án trong tương lai tương đối ổn định, chính xác Sự ổn định hay không ổn định về chính trị, sự thay đổi luật pháp và

chính sách quản lý vĩ mô có thể gây sức ép (nguy cơ) hay tạo cơ hội cho doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả hơn Phải nhận thức được những cơ hội hay nguy cơ đôi với từng sự thay đổi

Phân tích sự ảnh hưởng của các điều kiện văn hóa - xã hội

Khi thị hiếu của người tiêu dùng thay đổi, hoặc khi trình độ dân trí nâng cao thì doanh nghiệp sẽ thế nào? Những nguy cơ đe doạ, những cơ hội nào để nắm bắt? Nhiệm vụ của nhà quản lý, nhà hoạt động chiến lược phải phân tích kịp thời cả những thay đổi này, có như vậy thông tin mới đầy đủ và

có hệ thống giúp cho hoạch định chiến lược có căn cứ toàn diện hơn Do đó, cần phải phân tích rộng rãi các yếu tố văn hóa - xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra

Các điều kiện văn hóa - xã hội như dân số, tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân

cư, tôn giáo, chuẩn mực đạo đức, thị hiếu, trình độ dân trí đều có tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tố tự nhiên

Ngày nay tác động của điều kiện tự nhiên đối với các quyết sách của doanh nghiệp từ lâu đã được thừa nhận Các yếu tố tự nhiên như khí hậu, tài nguyên thiên nhiên, nguồn năng lượng, môi trường tự nhiên được coi như là yếu tố quan trọng đối với sự phát triển của nhiều ngành và nhiều doanh nghiệp Đặc biệt ngày nay các luật lệ, dư luận xã hội ngày càng đòi hỏi nghiêm ngặt về các chuẩn mực môi trường nhằm đảm bảo sự phát triển của doanh nghiệp với sự phát triển bền vững của nền kinh tế Tài nguyên thiên nhiên cạn kiệt, vấn đề về ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn khiến cho các doanh nghiệp phải thay đổi các quyết định và biện pháp, đồng thời định hướng thay thế nguồn nhiên liệu, tiết kiệm và sử dụng có hiệu qủa nguồn tài nguyên thiên nhiên của nền kinh tế

Phân tích sự ảnh hưởng của thay đổi công nghệ

Ngày nay những tiến bộ của khoa học kỹ thuật và áp dụng công nghệ tiến bộ, đặc biệt là các ngành công nghệ cao vào lĩnh vực sản xuất kinh doanh đang là yếu tố ảnh hưởng lớn đến kết quả kinh doanh của ngành và các doanh nghiệp Việc sử dụng công nghệ cao vào quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp như là những thế mạnh quan trọng nhằm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Bên cạnh đó sự phát triển của công nghệ cũng làm thay đổi cả phương thức kinh doanh mua bán thông thường Đó là người bán

và người mua có thể ở cách xa nhau nhưng vẫn thực hiện các hoạt động trao đổi mua bán hàng hóa và dịch vụ với thời gian ngắn nhất Vì vậy, để hạn chế nguy cơ tụt hậu về công nghệ và chớp cơ hội trong kinh doanh các doanh nghiệp phải thường xuyên đánh giá hiệu quả công nghệ đang sử dụng, theo dõi sát sao sự phát triển của công nghệ và thị trường công nghệ

1.2.2.2.2 Phân tích môi trường ngành

Môi trường ngành bao gồm tất cả các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến các quyết định của doanh nghiệp trong một ngành… Theo Michael E Porter(1990), điểm cốt yếu khi xây dựng chiến lược cạnh tranh là phải biết xem xét một công ty trong tương quan với môi trường hoạt động của công ty

ấy Ông đã đưa ra một kỹ thuật phân tích sâu hơn tính chất động của môi trường cạnh tranh, mục đích là đưa ra những vận dụng chiến lược đặc biệt thích ứng cho từng trường hợp cụ thể Ông cho rằng: "Môi trường kinh doanh luôn luôn có 5 yếu tố tác động đến hoạt động của doanh nghiệp", mối quan hệ

giữa 5 yếu tố này thể hiện ở hình 1.3 như sau:

Sự đe dọa của người mới nhập ngành (đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn)

Hình 1.3 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M.Porter

(Nguồn: M Porter, Chiến lược cạnh tranh, 1990)

Những công ty khi mới bước vào một ngành nghề sẽ đem theo mình những khả năng mới, một khát khao muốn đoạt một phần thị trường và có nhiều nguồn lực lớn Kết quả là có thể hạ giá bán sản phẩm hoặc làm tăng chi phí sản xuất của các nhà sản xuất hiện tại dẫn đến giảm mức sinh lợi của ngành Những người mới nhập ngành ở đây không chỉ là những công ty mới hoàn toàn được tạo ra mà còn có những công ty đa dạng hóa các mặt hàng của mình thông qua hình thức mua lại một công ty khác để xâm nhập một ngành nghề từ những thị trường khác Mối đe dọa xâm nhập vào ngành nghề tùy thuộc ở những rào cản xâm nhập hiện có, cùng với những phản ứng từ những công ty đang cạnh tranh nhau mà một công ty sắp xâm nhập có thể tiên lượng

KHÁCH HÀNG

CÁC NHÀ

CUNG CẤP

SẢN PHẨM THAY THẾ

NGƯỜI NHẬP NGÀNH TIỀM NĂNG

CÁC NHÀ CẠNH TRANH TRONG NGÀNH

Đe dọa của người nhập mới

Có sáu rào cản chính đối với việc xâm nhập một ngành nghề: Tăng hiệu quả kinh tế do quy mô lớn; Khác biệt hóa sản phẩm; Yêu cầu về vốn; Phí tổn chuyển đổi; Tiếp cận với các kênh phân phối; Chính sách của chính phủ Việc các công ty hiện có phản ứng mạnh mẽ đối với những đối thủ mới vào ngành cũng làm cho việc xâm nhập bị cản trở rất nhiều Điều kiện xâm nhập vào một ngành nghề có thể được tóm tắt bằng một khái niệm lý thuyết quan trọng

được gọi là cái giá phải trả cho những cản trở xâm nhập: cấu trúc giá cả và

những yếu tố có liên quan như chất lượng sản phẩm và dịch vụ đang chiếm ưu thế làm cho những cái lợi có thể thu được (còn ở dạng tiềm ẩn) do xâm nhập thị trường (được các công ty muốn xâm nhập thị trường tiên lượng trước) ngang bằng với những phí tổn thấy trước phải trả giá cho việc vượt qua những rào cản xâm nhập thị trường và nguy cơ bị trả đũa Do vậy, để đảm bảo an toàn và tạo khả năng sinh lời trong kinh doanh, doanh nghiệp cần có biện pháp để phản ứng Các biện pháp thường được sử dụng là: Mưu kế, liên kết với tất cả các đối thủ cạnh tranh để bảo vệ thị trường, tạo ra hàng rào cản trở xâm nhập

Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng ngành

Trong một ngành sản xuất, các doanh nghiệp thường cạnh tranh với nhau

về chất lượng sản phẩm, giá bán, thương hiệu, công tác Marketing, tiềm lực tài chính, năng lực quản lý, tổ chức.… điều đó làm cho chất lượng sản phẩm thường xuyên được cải tiến, giá sản phẩm có xu hướng giảm dần, thời gian cung cấp sản phẩm ngày càng nhanh… Ngoài ra một số hình thức cạnh tranh, đặc biệt là cạnh tranh giá cả, thường không ổn định và rất có thể sẽ làm cho cả ngành phải chịu thiệt về mặt lợi nhuận

Do đó khi xem xét về đối thủ cạnh tranh trong ngành chúng ta cần phải xem xét hai vấn đề sau:

Thứ nhất: Cường độ cạnh tranh trong ngành phụ thuộc vào rất nhiều

+ Sự khác biệt về mức độ phức tạp giữa các đối thủ cạnh tranh

+ Những hàng rào cản trở rút lui khỏi ngành

Thứ hai: Phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp

Trước hết chúng ta nhận biết được các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình là ai? Thông thường chúng ta nhận biết các đối thủ cạnh tranh trực tiếp qua các tín hiệu trên thị trường Sau khi nhận biết được các đối thủ cạnh tranh trực tiếp, ta sẽ phân tích các mặt mạnh, mặt yếu của các đối thủ cạnh tranh, phân tích mục đích cần đạt được của họ là gì? Phân tích chiến lược của họ, tiềm năng có thể khai thác của họ

Cụ thể ta cần đi sâu phân tích những khả năng sau của đối thủ:

+ Khả năng tăng trưởng của đối thủ cạnh tranh hiện nay quy mô sản xuất là lớn hay nhỏ?

+ Khả năng thích nghi?

+ Khả năng phản ứng, khả năng đối phó với tình hình?

+ Khả năng chịu đựng, kiên trì?

Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh trực tiếp có tầm quan trọng đến mức có thể cho phép đề ra các thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh, duy trì các hồ sơ về đối thủ và từ đó có cách ứng xử cho phù hợp

Quyền lực thương thuyết của nhà cung cấp:

Các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố sản xuất đầu vào cho doanh

nghiệp như máy móc, thiết bị, vật tư, dịch vụ tư vấn thiết kế, dịch vụ vận chuyển… trong quá trình hoạt động kinh doanh nhà cung cấp có thể tác động một lực mặc cả nhất định đối với các bên tham gia trong ngành nghề bằng cách đe dọa tăng giá bán sản phẩm, giảm chất lượng hàng hóa, dịch vụ hoặc thay đổi các điều kiện bán hàng, thanh toán Một nhóm những nhà cung ứng

sẽ có một sức mạnh mặc cả nếu có những điều kiện sau đây xảy ra:

- Nhóm này chỉ do một vài công ty thống trị và tập trung hóa cao hơn ngành nghề mà nhóm này bán hàng

- Nhóm này không chịu sức ép của các sản phẩm thay thế

- Sản phẩm, dịch vụ của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động kinh doanh của người mua

Vì vậy để đảm bảo cho quá trình sản xuất được diễn ra ổn định, liên tục doanh nghiệp cần phải có mối quan hệ với các nhà cung cấp các yếu tố đầu vào như vật tư, thiết bị, lao động và tài chính Doanh nghiệp nên có quan hệ lâu dài ổn định với các nhà cung cấp

Quyền thương thuyết của khách hàng

Khách hàng là những người mua sản phẩm của doanh nghiệp, là nhân

tố quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh Kinh doanh phải đảm bảo lợi ích cho khách hàng và bằng nhiều cách để làm thỏa mãn mức cao nhất nhu cầu của khách hàng nhằm kéo khách hàng về với doanh nghiệp mình Tuy nhiên, trong khi mua hàng, khách hàng cũng thường sử dụng quyền được thương thuyết của mình để đưa ra những đòi hỏi bất lợi cho doanh nghiệp về giá mua, điều kiện giao hàng, điều kiện thanh toán, chất lượng sản phẩm, hậu mãi…trong các tình huống như: Khách hàng độc quyền mua sản phẩm của doanh nghiệp, khách hàng mua khối lượng lớn, khách hàng quen sản phẩm, không được phân phối trong các hợp đồng tiêu thụ sản phẩm, không có điều kiện ràng buộc; khách hàng có quá đủ thông tin; khách hàng có đủ khả năng

khép kín sản xuất…tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Vì vậy có thể nói khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể lấy đi lợi nhuận của doanh nghiệp

Tuy nhiên, doanh nghiệp không phải ở thế thụ động mà cần phải tác động đến khách hàng, giữ mối quan hệ tốt với họ thông qua giá cả, chất lượng, giao nhận, dịch vụ sau bán của sản phẩm hoặc dịch vụ Từ đó, coi khách hàng như là người cộng tác với doanh nghiệp, cung cấp thông tin cần thiết cho doanh nghiệp

ty trong ngành nghề ấy có thể đưa ra trong phạm vi có thể thu được lợi nhuận

Do vậy doanh nghiệp cần chú ý đến nhu cầu, giá cả của sản phẩm thay thế và đặc biệt phải biết vận dụng công nghệ mới vào sản phẩm của mình

Để đánh giá sức ép này người ta thường sử dụng chỉ tiêu thời gian của một vòng đời công nghệ Nếu vòng đời công nghệ càng ngắn thì sức ép cạnh tranh của các sản phẩm thay thế càng lớn Đe dọa này đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự phân tích, theo dõi thường xuyên những tiến bộ kỹ thuật - công nghệ, trong đó liên quan trực tiếp là đổi mới công nghệ, đổi mới sản phẩm

1.2.2.2.3 Phân tích môi trường bên trong (nội bộ) của doanh nghiệp

Phân tích nội bộ doanh nghiệp hay còn gọi là những nhân tố phát sinh

từ trong nội bộ của doanh nghiệp và do doanh nghiệp có thể chi phối, thường được coi là khả năng của doanh nghiệp Khi xem xét các yếu tố bên trong nghĩa là xem xét dây chuyền giá trị của doanh nghiệp Doanh nghiệp kinh doanh là một công cụ tổ chức để chuyển đổi nguyên vật liệu thành sản phẩm,

dịch vụ để bán Dây chuyền giá trị của doanh nghiệp là một công cụ khái niệm để xác định nhiều hoạt động liên quan đến quá trình này

Phân tích chất lượng nguồn nhân lực

Nhân lực là lực lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp Toàn bộ lực lượng lao động của doanh nghiệp bao gồm cả lao động quản trị, lao động nghiên cứu và phát triển, lao động kỹ thuật trực tiếp tham gia vào các quá trình sản xuất Đây là nhân tố tác động rất mạnh và mang tính chất quyết định đến mọi hoạt động, thành công của doanh nghiệp Chính vì vậy, các doanh nghiệp thường rất chú trọng trong việc đảm bảo số lượng, chất lượng và cơ cấu của các loại lao động Nội dung quá trình phân tích về nguồn nhân lực của doanh nghiệp gồm thông tin về trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, tay nghề, các chính sách nhân sự của doanh nghiệp, năng lực, mức độ quan tâm

và trình độ của ban lãnh đạo cao nhất về nguồn nhân lực hiện tại mà còn là những dự báo tương lai về quy mô, đặc điểm của thị trường lao động gắn với lực lượng lao động, thông tin về năng lực và chi phí kinh doanh sử dụng lao động Tuy nhiên các thông tin cần thu thập để hoạch định chiến lược không chỉ là các thông tin về nguồn nhân lực hiện tại mà còn các thông tin về dự báo nguồn nhân lực trong tương lai cho hoạt động của doanh nghiệp

Phân tích khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển

Sản xuất là một trong những hoạt động chính yếu của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản phẩm Nhân tố này tác động trực tiếp đến chi phí kinh doanh cũng như thời hạn sản xuất và đáp ứng về sản phẩm Đây là một trong các điều kiện không thể thiếu để tạo ra các lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.Việc sản xuất ra các sản phẩm có chất lượng tương đối cao với giá thành tương đối thấp sẽ tạo thế lực cho doanh nghiệp trên thị trường, bảo đảm

an toàn trong kinh doanh vì: sản phẩm dễ bán hơn, tiết kiệm nguồn tài chính, tạo được thái độ tích cực trong nhân viên Các nội dung cần chú ý khi phân

tích yếu tố sản xuất là quy mô, cơ cấu trình độ kỹ thuật sản xuất, khả năng sản xuất đáp ứng nhu cầu thị trườn, năng lực sản xuất, giá cả và mức độ cung ứng nguyên vật liệu, mức độ quay vòng hàng tồn kho, sự bố trí các phương tiện sản xuất, hiệu năng và phí tổn của thiết bị, chi phí và khả năng công nghệ so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh…

Nghiên cứu và phát triển nhằm mục đích sáng tạo sản phẩm (dịch vụ) mới và khác biệt hóa sản phẩm, sáng tạo cải tiến công nghệ, trang thiết bị kỹ thuật, sáng tạo vật liệu mới… tạo ra lợi thế so sánh và cạnh tranh Khi nghiên cứu và phát triển doanh nghiệp cần chú ý: Quy mô và tiềm năng của các cơ sở nghiên cứu và phát triển, các nguồn tài chính và vật chất giành cho nghiên cứu và phát triển, kết quả của bộ phận này (số lượng sản phẩm mới, số lượng công nghệ mới đã đưa vào ứng dụng) các phương pháp công nghệ đã nắm vững, môi trường làm việc của nhóm nghiên cứu, tính chất sáng tạo và khả năng bảo vệ những phát minh sáng kiến

Phân tích tiềm lực tài chính

Tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh trong các giai đoạn phát triển của doanh nghiệp Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích lập kế hoạch và kiểm tra việc thực hiện

kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp Bộ phận tài chính

có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn doanh nghiệp Khi phân tích các yếu tố tài chính kế toán, nhà quản trị cần chú trọng những nội dung: nhu cầu về vốn; khả năng huy động vốn ngắn hạn và dài hạn; tổng nguồn vốn của doanh nghiệp; tính linh hoạt của cơ cấu vốn đầu tư; khả năng tận dụng các chiến lược tài chính; khả năng kiểm soát giảm giá thành; hệ thống kế toán có hiệu quả và phục vụ cho việc lập kế hoạch giá thành, kế hoạch tài chính và lợi nhuận Ngoài ra nhà quản trị phải cần đánh giá mức độ chính xác của các chỉ tiêu, số liệu thống kê, tổng hợp, quá trình sử dụng số liệu của các bộ phận liên

quan, các qui trình và qui định tài chính của doanh nghiệp bảo đảm hoạt động sản xuất kinh doanh theo luật định, chính xác, hiệu quả, nhanh chóng

Phân tích hoạt động Marketing

Mục tiêu của công tác Marketing là thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của khách hàng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, đảm bảo cung cấp sản phẩm hàng hóa hay dịch vụ ổn định với chất lượng theo yêu cầu sản xuất và giá cả phù hợp giúp doanh nghiệp dành ưu thế trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn Nội dung cụ thể của hoạt động Marketing phụ thuộc vào đặc điểm kinh tế kỹ thuật của doanh nghiệp Thông tin về Marketing bao gồm các thông tin thường xuyên như dự báo thị trường và nhu cầu, số lượng hàng bán ra, doanh thu, thị phần, giá cả, phân phối, chi phí cho hoạt động quảng cáo hay các thông tin đột xuất như tính hấp dẫn của ngành, quy mô và cơ cấu thị trường, hành vi mua sắm, tốc độ tăng trưởng, cường độ

cạnh tranh, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Phân tích trình độ quản lý

Cơ cấu cơ bản của một doanh nghiệp cần phải xét đến những vấn đề chủ yếu như sự phân công trong nội bộ tổ chức, việc sắp xếp nhiệm vụ công tác cho các phòng, ban khác nhau để thực hiện sự điều hòa, phối hợp cần thiết nhằm bảo đảm thực hiện được mục tiêu tổng thể Các doanh nghiệp thường dùng hình thức biểu đồ để thể hiện cơ cấu tổ chức (như biểu đồ về hệ thống tổ chức) Cơ chế vận hành là trình tự điều khiển, hệ thống thông tin, cơ cấu tổ chức, hệ thống thông tin, hệ thống kiểm soát, nề nếp tổ chức, năng lực, trình

độ và mức quan tâm của lãnh đạo cao nhất, các phương pháp và kỹ thuật sử dụng trong quản lý và ra quyết định, chế độ thưởng phạt cũng như các chế độ

đã được quy phạm hóa Việc xác lập và tăng cường cơ chế vận hành sẽ làm cho công nhân viên hiểu rõ rằng, cái mà doanh nghiệp yêu cầu và mong muốn

ở họ là cái gì? Một cơ chế vận hành tốt sẽ khích lệ công nhân viên đồng tâm

hiệp lực, gắng sức thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

1.2.2.3 Thiết lập và đánh giá các phương án chiến lược

Căn cứ vào các tiền đề đã được xác định, các nhà quản trị sẽ thực hiện việc phác thảo các phương án chiến lược triển vọng khả thi

Các loại phương án chiến lược kinh doanh có thể lựa chọn như:

- Chiến lược tăng trưởng tập trung: Đây là nhóm chiến lược chủ đạo

đặt trọng tâm vào việc cải tiến sản phẩm hiện tại để bán trên thị trường hiện tại hoặc thị trường mới

Nhà quản trị chiến lược các doanh nghiệp quyết định chọn chiến lược này khi họ muốn tiếp tục theo đuổi ngành kinh doanh chủ lực hiện tại, các điều kiện thuộc môi trường cho phép thực hiện như: Các nhà thiết kế sản phẩm có khả năng cải tiến hoặc thiết kế sản phẩm mới, tốc độ tăng trưởng nhu cầu sản phẩm tiếp tục gia tăng

Có 3 phương án chiến lược tăng trưởng tập trung là:

+ Chiến lược thâm nhập thị trường: Là giải pháp tăng trưởng doanh số, lợi nhuận cho doanh nghiệp bằng cách bán sản phẩm hiện đang sản suất trên chính thị trường hiện tại thông qua nỗ lực Marketing (điều chỉnh giá cả, mở rộng mạng lưới bán hàng, tăng cường quảng cáo, khuyến mại, truyền thông, chào hàng )

+ Chiến lược phát triển thị trường: Là giải pháp tăng trưởng doanh số, lợi nhuận cho DN bằng cách bán sản phẩm hiện đang sản xuất trên thị trường mới Thị trường mới có thể là: Khu vực địa lý mới, đối tượng khách hàng mục tiêu mới, công dụng mới của sản phẩm

+ Chiến lược phát triển sản phẩm: Là giải pháp tăng cường doanh số, lợi nhuận cho DN bằng cách phát triển các loại sản phẩm mới để bán trên thị trường hiện tại Sản phẩm mới có thể là: Cải tiến sản phẩm hiện đang sản xuất, mô phỏng sản phẩm từ các nguồn bên ngoài, sản xuất sản phẩm mới hoàn toàn (Bộ phận R & D thiết kế, mua bản quyền )

- Chiến lược tăng trưởng hội nhập: Đây là nhóm chiến lược thích hợp

với các doanh nghiệp đang kinh doanh các ngành kinh tế mạnh, còn khả năng tăng trưởng nữa nếu liên kết hay hội nhập với các ngành phù hợp với mục tiêu

và các chiến lược dài hạn đang thực hiện Chiến lược này cho phép củng cố vị thế ngành hàng chủ chốt và phát huy đầy đủ hơn khả năng kỹ thuật của doanh nghiệp

Các phương án chiến lược hội nhập căn bản:

+ Chiến lược hội nhập về phía sau: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia vào các ngành cung ứng yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp (chủ yếu

là cung cấp nguyên liệu cho doanh nghiệp) Chiến lược này nên lựa chọn khi ngành cung ứng đang tăng trưởng nhanh, có nhiều lợi nhuận tiềm tàng hoặc doanh nghiệp khó khăn trong việc lựa chọn nhà cung cấp (ví dụ: Thiếu nhà cung cấp nguyên liệu ổn định, phù hợp nhu cầu phục vụ sản xuất) Hội nhập

về phía sau có thể thực hiện theo hình thức: Đầu tư mới, mua cổ phần, mua toàn bộ doanh nghiệp cung ứng, liên doanh.v.v

+ Chiến lược hội nhập hàng ngang: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia với các doanh nghiệp cùng ngành, kết hợp thế mạnh của nhau để cùng phát triển Chiến lược này nên lựa chọn khi các doanh nghiệp riêng lẻ trong một ngành không đáp ứng tốt nhu cầu thị trường, hoặc phải cạnh tranh với các đối thủ nước ngoài trên thế yếu

Tùy theo mối tương quan so sánh, doanh nghiệp có thể liên doanh, mua

cổ phần với các doanh nghiệp cần gia nhập Chiến lược hội nhập hàng ngang được thực hiện nhằm giúp các bên tham gia đều có lợi, tạo sức tăng trưởng cho ngành kinh tế

+ Chiến lược hội nhập về phía trước: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia vào ngành tiêu thụ sản phẩm hiện đang sản xuất của doanh nghiệp Hội nhập về phía trước cần thực hiện khi ngành tiêu thụ sản phẩm đang có tốc độ tăng trưởng nhanh, có khả năng thu được nhiều lợi nhuận hoặc hàng hoá của

doanh nghiệp khó khăn trong khâu tiêu thụ như: Tồn kho với giá trị lớn, thường xuyên ngừng sản xuất Đặc biệt đối với doanh nghiệp sản xuất nguyên liệu hội nhập về phía trước được xem là giải pháp tăng khả năng đa dạng hoá sản phẩm, tránh rủi ro trong cạnh tranh, tăng lợi nhuận Hình thức hội nhập về phía trước

có thể là đầu tư mới, mua lại toàn bộ hay một phần doanh nghiệp khác, liên doanh

- Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá: Đây là nhóm giải pháp tăng

trưởng bằng cách tham gia vào các ngành liên quan với ngành đang hoạt động hoặc ngành khác Doanh nghiệp chỉ nên lựa chọn chiến lược đa dạng hoá khi: Thị trường sản phẩm ở giai đoạn chín muồi hoặc suy thoái, doanh nghiệp dư vốn kinh doanh, tăng khả năng thâm nhập thị trường quốc tế, nhanh chóng nắm bắt công nghệ mới

Các phương án chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá căn bản:

+ Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách phát triển sản phẩm mới để bán trên thị trường mới, sản phẩm này có liên quan đến công nghệ sản xuất hiện tại và với các hoạt động Marketing của doanh nghiệp Đa dạng hoá đồng tâm thực hiện có hiệu quả khi: Nhãn hiệu hàng hoá đang sản xuất có uy tín, khách hàng mục tiêu hiện tại có nhu cầu mua sắm sản phẩm khác trong đời sống, tiết kiệm chi phí cố định của doanh nghiệp Đa dạng hoá đồng tâm có thể thực hiện bằng cách: Đầu tư, mua lại toàn bộ hoặc cổ phần doanh nghiệp khác, liên doanh

+ Chiến lược đa dạng hoá hàng ngang: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách phát triển sản phẩm mới, không liên quan đến công nghệ sản xuất hiện tại, nhưng đáp ứng bổ sung nhu cầu hiện tại của khách hàng mục tiêu

Sản phẩm mới này được bán trên cùng kênh phân phối, gia tăng đáp ứng nhu cầu hiện tại

Doanh nghiệp có thể đa dạng hoá hàng ngang bằng cách: Mua lại, đầu

tư mới, liên doanh chiến lược này thực hiện có hiệu quả khi môi trường

kinh tế, văn hoá, xã hội biến động theo chiều hướng thuận lợi, nhu cầu con người đòi hỏi được đáp ứng bằng nhiều dạng sản phẩm khác nhau, bản thân doanh nghiệp có khả năng đáp ứng có uy tín trên thị trường

+ Chiến lược đa dạng hoá hỗn hợp: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách phát triển sản phẩm mới để bán trên thị trường mới, không liên quan đến công nghệ sản xuất và thị trường hiện tại Chiến lược này được thực hiện nhằm hạn chế rủi ro trong ngành kinh doanh hiện tại như: Tính thời vụ trong sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, môi trường kinh doanh có nhiều nguy

cơ, bản thân doanh nghiệp có nhiều điểm yếu, hoặc doanh nghiệp có dư vốn kinh doanh đa dạng hoá sản phẩm có thể thực hiện bằng đầu tư mới, thực hiện chiến lược hướng ngoại

- Chiến lược suy giảm: Doanh nghiệp chủ động giảm tốc độ tăng trưởng

so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành theo các mức độ thích ứng từng giai đoạn (áp dụng riêng cho từng chủng loại sản phẩm) Doanh nghiệp thực hiện chiến lược suy giảm để củng cố lại cơ cấu tổ chức các ngành kinh doanh sau mỗi thời kỳ tăng trưởng nhanh hoặc ngành hiện tại không còn cơ hội tăng trưởng lâu dài, lợi nhuận biên sản phẩm ở mức thấp, nền kinh tế quốc gia bị khủng hoảng, môi trường kinh doanh có cơ hội khác hấp dẫn hơn

Các phương án chiến lược suy giảm cơ bản:

+ Chiến lược cắt giảm chi phí

+ Chiến lược thu hồi vốn đầu tư

+ Chiến lược thu hoạch

+ Chiến lược giải thể

- Chiến lược hướng ngoại: Đây là nhóm chiến lược biện pháp, hỗ trợ

các chiến lược tăng trưởng mà doanh nghiệp lựa chọn Các loại chiến lược hướng ngoại có thể lựa chọn như:

+ Chiến lược hợp nhất: Hai hoặc nhiều doanh nghiệp thoả thuận sát nhập với nhau để hình thành một doanh nghiệp mới, có tên mới, có cơ cấu tổ

chức mới phát hành chứng khoán mới, nhiệm vụ mục tiêu có những thay đổi thích hợp

Lý do chủ yếu cần hợp nhất là các doanh nghiệp muốn tạo ra một sức mạnh tổng hợp từ doanh nghiệp hợp nhất để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường trong và ngoài nước

+ Chiến lược mua lại doanh nghiệp khác: Giải pháp này thực hiện khi doanh nghiệp mua lại toàn bộ, một vài đơn vị kinh doanh của đơn vị khác để thu hút, bổ sung thêm các lĩnh vực hoạt động mà doanh nghiệp đang tiến hành Doanh nghiệp bị mua lại có thể giữ được tên thương hiệu nếu xét thấy cần thiết cho chiến lược kinh doanh sắp tới, trường hợp khác thì mất tên thương mại Chiến lược mua lại thường được các doanh nghiệp có thế mạnh

về tài chính sử dụng để thâm nhập thị trường mới nhanh chóng, hoặc thu tóm đối phương từ chiến lược liên doanh trước đó

- Chiến lược liên doanh: Giải pháp này cần thực hiện khi một doanh

nghiệp riêng lẻ không thể thực hiện tốt công việc nào đó, cần sự hợp lực của hai hay nhiều doanh nghiệp với nhau Trong chiến lược liên doanh, quyền sở hữu của các đối tác không thay đổi, có 3 hình thức liên doanh:

+ Liên doanh quốc tế: Đây là hình thức một doanh nghiệp hoặc một tập đoàn liên doanh với doanh nghiệp quốc gia khác Hình thức này là con đường hợp pháp để cạnh tranh ở nước sở tại, vừa cần thiết để vượt qua hàng rào chính trị và văn hoá

+ Liên doanh nhằm thực hiện một chiến lược có lợi cho hai bên, nếu thực hiện riêng lẻ, không có doanh nghiệp nào đủ khả năng tài chính (khắc phục điểm yếu của các bên liên doanh)

+ Liên doanh để kết hợp các nguồn lực mạnh của các doanh nghiệp riêng lẻ đạt mục tiêu chung

- Chiến lược điều chỉnh nhằm nâng cao hiệu quả kinh tế:

Ngành kinh tế, các doanh nghiệp trong ngành, các đơn vị kinh doanh