498 Xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty AGFISH giai đoạn 2005-2010

498 Xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty AGFISH giai đoạn 2005-2010

MỤC LỤC

MỤC LỤC Trang

MỞ ĐẦU

Chương 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC DOANH

NGHIỆP 1

1.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược 1

1.2 Quy trình quản trị chiến lược 1

1.3 Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược 6

1.3.1 Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược 6

1.3.1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 6

1.3.1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 7

1.3.1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 8

1.3.2 Các công cụ để xây dựng chiến lược có thể lựa chọn 8

1.3.2.1 Ma trận điểm mạnh- điểm yếu- cơ hội- đe dọa (SWOT) 8

1.3.2.2 Ma trận chiến lược chính 9

1.3.3 Công cụ lựa chọn chiến lược: Ma trận hoạch định CL định lượng (QSPM) 9

1.4 Vai trò của quản trị chiến lược đối với việc phát triển doanh nghiệp 10

Chương 2 ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG SX- KD CỦA AGIFISH 11

2.1 Quá trình hình thành 11

2.2 Kết quả hoạt động thời gian qua 11

2.3 Phân tích các hoạt động của công ty Agifish 12

2.3.1 Quản trị 12

2.3.2 Marketing 13

2.3.3 Tài chính- kế toán 16

2.3.4 Sản xuất- tác nghiệp 17

2.3.5 Nghiên cứu và phát triển 19

2.3.6 Nhân sự 19

2.3.7 Hệ thống thông tin 20

2.4 Tác động của môi trường đến hoạt động của doanh nghiệp 21

2.4.1 Môi trường tác nghiệp 21

2.4.1.1 Đối thủ cạnh tranh hiện tại 21

2.4.1.2 Khách hàng 25

2.4.1.3 Nhà cung cấp 26

2.4.1.4 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 27

2.4.1.5 Các mặt hàng thay thế 29

2.4.2 Môi trường vĩ mô 29

2.4.2.1 Ảnh hưởng kinh tế 29

2.4.2.2 Ảnh hưởng luật pháp, chính phủ và chính trị 30

2.4.2.3 Ảnh hưởng xã hội 30

2.4.2.4 Ảnh hưởng tự nhiên 32

2.4.2.5 Ảnh hưởng của khoa học- công nghệ 32

Chương 3 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY AGIFISH GIAI

ĐOẠN 2005- 2010 34

3.1 Xây dựng các mục tiêu của Agifish đến năm 2010 34

3.1.1 Căn cứ xác định mục tiêu 34

3.1.2 Mục tiêu của Agifish đến năm 2010 37

3.2 Xây dựng các chiến lược 37

3.2.1 Xây dựng các phương án chiến lược 37

3.2.1.1 Ma trận SWOT 37

3.2.1.2 Ma trận chiến lược chính 39

3.2.2 Phân tích các chiến lược đề xuất 39

3.2.2.1 Nhóm chiến lược S-O 39

3.2.2.2 Nhóm chiến lược S-T 40

3.2.2.2 Nhóm chiến lược W-O 41

3.2.2.2 Nhóm chiến lược W-T 41

3.2.3 Lựa chọn chiến lược 41

3.3 Các giải pháp cụ thể để thực hiện chiến lược 46

3.3.1 Giải pháp về quản trị 46

3.3.2 Giải pháp về marketing 48

3.3.2.1 Giải pháp về sản phẩm 48

3.3.2.2 Giải pháp về giá 49

3.3.2.3 Giải pháp về phân phối 50

3.3.2.4 Giải pháp về chiêu thị 51

3.3.3 Giải pháp về sản xuất- tác nghiệp- quản lý chất lượng 54

3.3.3.1 Giải pháp về nguyên liệu 54

3.3.3.2 Giải pháp về sản xuất- thiết bị 55

3.3.3.3 Giải pháp về quản lý chất lượng 56

3.3.4 Giải pháp về nghiên cứu- phát triển 57

3.3.5 Giải pháp về tài chính- kế toán 57

3.3.6 Giải pháp về nhân sự 58

3.3.7 Giải pháp về hệ thống thông tin 59

3.4 Kiến nghị 59

3.4.1 Về phía Nhà nước 59

3.4.2 Về phía ngành 60

3.4.3 Các tổ chức khác 60 KẾT LUẬN

Tuy nhiên, vài năm gần đây, tình hình phát triển của ngành chế biến cá tra, cá basa ở An Giang nói riêng và ở Việt Nam nói chung đã trở nên khó khăn hơn Trước tiên phải kể đến việc các công ty Việt Nam bị xử thua trong vụ kiện bán phá giá cá da trơn vào thị trường

Mỹ và bị áp đặt các mức thuế chống phá giá rất cao Kết quả đó đã làm cho hoạt động của các công ty trong ngành trở nên cực kỳ khó khăn vì cho đến thời điểm xảy ra vụ kiện, Mỹ

là thị trường tiêu thụ lớn nhất của cá da trơn Việt Nam Thứ hai là sự biến động lên xuống bất thường của sản lượng và giá cá nguyên liệu Thứ ba là áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt do sự lớn mạnh của nhiều đối thủ cạnh tranh

Với việc môi trường kinh doanh trở nên khó khăn hơn, nếu chỉ dựa vào các ưu thế trước đây mà không kịp thời thay đổi thì Agifish sẽ không thể đứng vững ở vị trí hiện tại Với mong muốn có thể xây dựng một chiến lược kinh doanh phù hợp cho công ty Agifish, tôi

đã chọn đề tài “XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY AGIFISH GIAI ĐOẠN 2005- 2010” để viết Luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ kinh tế

2 Mục tiêu nghiên cứu

Như phần lý do chọn đề tài đã đề cập, môi trường kinh doanh của công ty Agifish đang biến đổi rất nhanh chóng và sức ép cạnh tranh đang ngày càng gia tăng Với việc chọn đề tài này, tác giả mong muốn đạt được hai mục tiêu sau:

(1) Phân tích cụ thể các yếu tố quyết định đến sự thành công trong tương lai của công

ty Agifish, từ đó xây dựng được một chiến lược phát triển hợp lý cho công ty trên

cơ sở xây dựng được những lợi thế cạnh tranh lâu bền

(2) Xây dựng các giải pháp để triển khai thành công các chiến lược đã đề ra

Mục tiêu cao nhất của tác giả là giúp công ty tạo được một vị thế cạnh tranh thuận lợi trên thương trường Hy vọng đây sẽ là bệ phóng để công ty vươn ra chiếm lĩnh thị trường thủy sản thế giới sau này

3 Phạm vi nghiên cứu

(1) Khi thực hiện đề tài này, tác giả chủ yếu thu thập các dữ liệu thứ cấp, dữ liệu sơ cấp tuy có nhưng không nhiều và chưa có điều kiện tiến hành một số nghiên cứu sơ cấp cần thiết Do vậy, ở một số chỗ (nhất là khi phân tích đối thủ cạnh tranh và phân tích tiềm năng của các thị trường nhập khẩu chủ yếu), phần số liệu minh họa chưa được chi tiết lắm (2) Do đề tài được thực hiện chủ yếu trong giai đoạn cuối năm cũ, đầu năm mới, là thời điểm rất bận rộn đối với doanh nghiệp nên tác giả không thể tổ chức quá nhiều cuộc phỏng vấn chuyên sâu đối với các thành viên của công ty Vì thế, ở một số chỗ, bên cạnh ý kiến của công ty, tác giả xin phép được thêm vào một vài ý kiến đánh giá chủ quan của mình (3) Do hoạt động của công ty rất đa dạng (về thị trường, về khách hàng, về sản phẩm…), thời gian nghiên cứu lại ngắn, nên ở phần xây dựng các biện pháp triển khai chiến lược, tác giả xin phép không đi sâu vào chi tiết (nhất là biện pháp về tài chính) Sau này, nếu có điều kiện, tác giả sẽ cố gắng hoàn thiện thêm

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

Để thực hiện đề tài, tác giả đã thu thập cả dữ liệu sơ cấp lẫn dữ liệu thứ cấp, trong đó

dữ liệu thứ cấp đóng vai trò quan trọng

4.1.1 Dữ liệu thứ cấp

Được lấy từ nhiều nguồn như: công ty Agifish, công ty Afiex, Chi cục thủy sản An Giang, Cục thống kê An Giang, Trung tâm xúc tiến thương mại và đầu tư An Giang, Hiệp hội nghề nuôi và chế biến thủy sản tỉnh An Giang, Trung tâm xúc tiến thương mại Cần Thơ, các báo, tạp chí và internet

4.1.2 Dữ liệu sơ cấp

Để thu được dữ liệu, tác giả đã phỏng vấn một số thành viên của công ty, bao gồm: Hội đồng quản trị- Ban giám đốc (tổng giám đốc, phó tổng giám đốc phụ trách kỹ thuật, phó tổng giám đốc phụ trách kinh doanh), Giám đốc các đơn vị trực thuộc (Xí nghiệp 7, 8), các trưởng phòng (tổ chức- hành chính, kế toán), thư ký Hội đồng quản trị và một số nhân viên có liên quan của công ty Agifish Ngoài ra, tác giả cũng tổ chức một buổi họp ở công

ty Agifish, với đối tượng tham gia là các thành viên của Hội đồng quản trị và Ban tổng giám đốc để thảo luận và lựa chọn các chiến lược thích hợp nhất cho công ty

Đối với các đối tượng khác, tác giả đã phỏng vấn và thảo luận với đại diện của Chi cục thủy sản An Giang, Cục thống kê An Giang (phòng Nông nghiệp), Hiệp hội nghề nuôi và chế biến thủy sản tỉnh An Giang và Bộ môn Thủy sản- trường Đại học An Giang để ghi nhận các ý kiến đánh giá của họ

4.2 Phương pháp xử lý dữ liệu

Đối với các dữ liệu thu được, tác giả áp dụng các phương pháp xử lý sau: so sánh, tổng hợp, phân tích, thống kê đơn giản, tính toán các chỉ số tài chính

5 Bố cục của đề tài

Đề tài được chia thành các phần chính sau:

Mở đầu: trình bày các vấn đề: lý do lựa chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, phạm vi

nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và bố cục của đề tài

Chương 1: Cơ sở lý thuyết của việc xây dựng chiến lược doanh nghiệp Chương này

trình bày những phần lý thuyết có liên quan đến đề tài để độc giả có thể theo dõi và hiểu rõ nội dung của đề tài, bao gồm: các khái niệm cơ bản về chiến lược, quy trình quản trị chiến lược và các công cụ cần thiết để xây dựng chiến lược

Chương 2: Đánh giá hoạt động sản xuất- kinh doanh của công ty Agifish Trong

chương này, tác giả tiến hành phân tích sức mạnh nội bộ của công ty để làm căn cứ xây dựng ma trận các yếu tố nội bộ (IFE), phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môi trường, bao gồm môi trường vĩ mô (để xây dựng ma trận các yếu tố bên ngoài- EFE) và môi trường vi

mô (để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh)

Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển cho công ty Agifish giai đoạn 2005 -

2010 Trong chương này, tác giả sử dụng ma trận SWOT và ma trận chiến lược chính để

xây dựng các chiến lược mà công ty có thể lựa chọn Tiếp đó, tác giả sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) để lựa chọn các chiến lược tốt nhất để công ty thực hiện và đề xuất một số giải pháp chủ yếu nhằm triển khai chiến lược

Kết luận: trình bày những kết quả nghiên cứu chính mà tác giả rút ra từ đề tài

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu

Quản trị chiến lược là một môn khoa học kinh tế còn tương đối mới mẻ ở nước ta Thực

tế hiện nay, có rất ít công ty Việt Nam tiến hành xây dựng chiến lược phát triển một cách nghiêm túc, khoa học Đề tài này hy vọng góp thêm một ít kinh nghiệm thực tiễn vào việc vận dụng quản trị chiến lược vào Việt Nam, từ đó góp phần tạo nên những kinh nghiệm quản trị chiến lược của riêng Việt Nam

Bên cạnh đó, thủy sản đã được Nhà nước xác định là ngành kinh tế mũi nhọn của Việt Nam trong thời kỳ công nghiệp hóa- hiện đại hóa đất nước Để hoàn thành tốt nhiệm vụ này, toàn ngành nói chung và từng doanh nghiệp nói riêng phải có chiến lược phát triển thích hợp Đề tài này hy vọng cung cấp một điển hình để các doanh nghiệp nghiên cứu, rút kinh nghiệm để xây dựng chiến lược của riêng mình

Chương 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP

1.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược

Theo Garry D Smith, Danny R Arnold và Boby R Bizzell, quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai

1.2 Quy trình quản trị chiến lược

Theo Fred R David, quy trình quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn: hình thành chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược

Hình 1-1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Do trọng tâm của đề tài là xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp nên ta sẽ đi sâu nghiên cứu giai đoạn hình thành chiến lược

Nghiên cứu môi

trường để xác định cơ

hội và đe dọa chủ yếu

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Thiết lập mục tiêu hàng năm

Kiểm soát nội bộ để

nhận diện những

điểm mạnh, điểm yếu

Xây dựng, lựa chọn chiến lược

Đề ra các chính sách

Xác định nhiệm

vụ, mục tiêu và

chiến lược hiện tại

Xét lại nhiệm vụ kinh doanh

Phân phối các nguồn tài nguyên

Đo lường

& đánh giá thành tích

Thông tin phản hồiHình thành

chiến lược

Thực thi

ến lược chi

Đánh giá

ến lượcchi

Thông tin phản hồi

1.2.1 Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức

Đây là điểm khởi đầu hợp lý trong quản trị chiến lược vì tình hình hiện tại của công

ty có thể giúp loại trừ một số chiến lược, thậm chí giúp lựa chọn hành động cụ thể Mỗi tổ chức đều có nhiệm vụ, các mục tiêu và chiến lược, ngay cả khi những yếu tố này không được thiết lập và viết ra cụ thể hoặc truyền thông chính thức

1.2.2 Xét lại nhiệm vụ kinh doanh

Nhiệm vụ của việc kinh doanh là tạo lập các ưu tiên, các chiến lược, các kế hoạch và việc phân bổ công việc Đây là điểm khởi đầu cho việc thiết lập công việc quản lý và nhất

là thiết lập cơ cấu quản lý Việc xem xét này cho phép doanh nghiệp phác thảo phương hướng và thiết lập các mục tiêu

1.2.3 Nghiên cứu môi trường để xác định cơ hội và đe dọa chủ yếu

Việc nghiên cứu môi trường hoạt động của doanh nghiệp tập trung vào việc nhận diện và đánh giá các xu hướng và sự kiện vượt quá khả năng kiểm soát của một công ty duy nhất Việc đánh giá các yếu tố bên ngoài cho thấy những cơ hội và mối đe dọa quan trọng mà một tổ chức gặp phải để nhà quản lý có thể soạn thảo chiến lược nhằm tận dụng các cơ hội và tránh hoặc làm giảm đi ảnh hưởng của các mối đe dọa Môi trường hoạt động của doanh nghiệp được phân chia thành hai loại: môi trường vĩ mô và môi trường ngành

1.2.3.1 Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp

Các ảnh hưởng quan trọng của môi trường vĩ mô là:

™ Ảnh hưởng kinh tế: Các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế gồm: tỷ lệ lạm phát, lãi

suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ

™ Ảnh hưởng của luật pháp, chính phủ và chính trị: Các yếu tố luật pháp, chính

phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp Doanh nghiệp Các ảnh phải tuân theo các quy định về thuê mướn, cho vay, an toàn, giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường

™ Ảnh hưởng xã hội: Các ảnh hưởng xã hội chủ yếu bao gồm: xu hướng nhân

chủng học, sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức, quan điểm về mức sống, cộng

đồng kinh doanh và lao động nữ Các yếu tố xã hội thường biến đổi chậm nên khó nhận ra

™ Ảnh hưởng tự nhiên: Các ảnh hưởng chính của yếu tố tự nhiên là: vấn đề ô

nhiễm môi trường, thiếu năng lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên, cùng với nhu cầu

ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn

™ Ảnh hưởng công nghệ: Ngày càng có nhiều công nghệ tiên tiến ra đời, tạo cơ

hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành và các doanh nghiệp Sự phát triển của công nghệ mới có thể làm nên thị trường mới, kết quả là sự sinh sôi của những sản phẩm mới, làm thay đổi các mối quan hệ cạnh tranh trong ngành và làm cho các sản phẩm hiện có trở

nên lạc hậu

1.2.3.2 Môi trường vi mô của doanh nghiệp

Ta áp dụng mô hình Năm tác lực của Michael E Porter (1980) để phân tích môi trường vi mô của doanh nghiệp (còn gọi là phân tích cấu trúc ngành kinh doanh)

Hình 1-2: Mô hình năm tác lực của Michael E Porter

Người

Các đối thủ tiềm ẩn

Sản phẩm thay thế

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sự tranh đua giữa các doanh nghiệp hiện có trong ngành

Khả năng thương lượng của

người cung cấp

Khả năng thương lượng của người mua

Nguy cơ từ đối thủ cạnh tranh mới

Nguy cơ từ sản phẩm

và dịch vụ thay thế

™ Đối thủ cạnh tranh

Hình 1-3: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh

™ Người mua (khách hàng): Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất

của công ty Tuy nhiên, người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành giảm

Vài vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh

- Đối thủ bằng lòng với vị trí hiện tại không?

- Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng chiến lược như thế nào?

- Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh?

- Điều gì kích thích đối thủ cạnh tranh trả đũa mạnh mẽ và hiệu quả?

Những yếu tố điều khiển

đối thủ cạnh tranh

Mục tiêu tương lai

Ở tất cả các cấp quản trị

và theo nhiều giác độ

Những điều đối thủ cạnh tranh đang làm và có thể làm được

Chiến lược hiện tại

Công ty đó đang cạnh tranh

xuống bằng cách ép giá hoặc đỏi hỏi chất lượng cao hơn hơn và phải cung cấp nhiều dịch

vụ hơn

™ Người cung cấp: Người cung cấp bao gồm các đối tượng: người bán vật tư, thiết

bị; cộng đồng tài chính; nguồn lao động Khi người cung cấp có ưu thế, họ có thể gây áp lực mạnh và tạo bất lợi cho doanh nghiệp

™ Đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ tiềm ẩn có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của công ty

do họ đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các

nguồn lực cần thiết

™ Sản phẩm thay thế: sản phẩm thay thế hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành bằng cách khống chế mức giá cao nhất cho các công ty trong ngành

1.2.4 Kiểm soát nội bộ doanh nghiệp để nhận diện các điểm mạnh, điểm yếu

Theo Fred R David, hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố chủ yếu như: quản trị, marketing, tài chính- kế toán, sản xuất, nghiên cứu và phát triển, nguồn nhân lực và hệ thống thông tin

™ Quản trị:

Hoạch định: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn bị

cho tương lai như: dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến lược, phát triển các chính sách, hình thành các kế hoạch

Tổ chức: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị tạo ra cơ cấu của mối quan hệ

giữa quyền hạn và trách nhiệm Những công việc cụ thể là: thiết kế tổ chức, chuyên môn hóa công việc, mô tả công việc, chi tiết hóa công việc, mở rộng kiểm soát, thống nhất mệnh lệnh, phối hợp, sắp xếp, thiết kế công việc và phân tích công việc

Lãnh đạo: bao gồm những nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của con người, cụ

thể là: lãnh đạo, liên lạc, các nhóm làm việc chung, thay đổi cách hoạt động, ủy quyền, nâng cao chất lượng công việc, thỏa mãn công việc, thỏa mãn nhu cầu, thay đổi tổ chức, tinh thần của nhân viên và tinh thần quản lý

Kiểm soát: liên quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết quả

thực tế phù hợp với kết quả đã hoạch định Những hoạt động chủ yếu là: kiểm tra chất lượng, kiểm soát tài chính, kiểm soát bán hàng, hàng tồn kho, chi phí, phân tích những thay đổi, thưởng phạt

™ Marketing

Marketing được mô tả như là quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu, mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ Theo Philips Kotler, marketing bao gồm bốn công việc cơ bản: (1) phân tích khả năng của thị trường; (2) lựa chọn thị trường mục tiêu; (3) soạn thảo chương trình marketing mix (gồm thành phần cơ bản: sản phẩm, giá, phân phối và chiêu thị); (4) tiến hành các hoạt động marketing

Phân tích các chỉ số tài chính là phương pháp thông dụng nhất để xác định điểm mạnh và yếu của tổ chức về tài chính- kế toán Các nhóm chỉ số tài chính quan trọng là:

khả năng thanh toán (đánh giá khả năng thanh toán các khoản nợ ngắn hạn đáo hạn), đòn cân nợ (cho thấy phạm vi được tài trợ bằng các khoản nợ), chỉ số về hoạt động (đo lường hiệu quả sử dụng các nguồn lực), các tỷ số doanh lợi (biểu thị hiệu quả chung về quản lý)

và các chỉ số tăng trưởng (cho thấy khả năng duy trì vị thế kinh tế của công ty trong mức

tăng trưởng của nền kinh tế)

lượng cao) Những điểm mạnh và yếu trong năm chức năng này có thể đồng nghĩa với sự thành công hay thất bại của tổ chức

™ Nghiên cứu và phát triển (R & D)

Hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến quy trình sản xuất để giảm chi phí Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển của công ty có thể giúp công ty giữ vững vị trí đi đầu hoặc làm công ty tụt hậu so với các đối thủ dẫn đầu trong ngành

™ Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng đối với sự thành công của công ty Cho

dù chiến lược có đúng đắn đến mấy, nó cũng không thể mang lại hiệu quả nếu không có những con người làm việc hiệu quả Công ty phải chuẩn bị nguồn nhân lực sao cho có thể đạt được các mục tiêu đề ra Các chức năng chính của quản trị nhân lực bao gồm: tuyển dụng, phỏng vấn, kiểm tra, chọn lọc, định hướng, đào tạo, phát triển, quan tâm, đánh giá, thưởng phạt, thăng cấp, thuyên chuyển, giáng cấp, sa thải nhân viên

™ Hệ thống thông tin

Hệ thống thông tin là nguồn chiến lược quan trọng vì nó tiếp nhận dữ liệu thô từ

cả môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức, giúp theo dõi các thay đổi của môi trường, nhận ra những mối đe dọa trong cạnh tranh và hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá

và kiểm soát chiến lược Ngoài ra, một hệ thống thông tin hiệu quả cho phép công ty có khả năng đặc biệt trong các lĩnh vực khác như: chi phí thấp, dịch vụ làm hài lòng người tiêu dùng

1.2.5 Thiết lập mục tiêu dài hạn

Các mục tiêu dài hạn biểu hiện các kết quả mong đợi của việc theo đuổi các chiến lược nào đó Các chiến lược biểu thị những biện pháp để đạt được mục đích lâu dài Khung thời gian cho các mục tiêu và chiến lược phải phù hợp nhau, thường là từ 2 đến 5 năm Mỗi mục tiêu thường kèm theo một khoảng thời gian và gắn với một số chỉ tiêu như: mức tăng trưởng của vốn, mức tăng trưởng của doanh thu tiêu thụ, mức doanh lợi, thị phần, mức độ và bản chất của sự kết hợp theo chiều dọc…

1.2.6 Xây dựng và lựa chọn chiến lược

Quy trình hình thành và lựa chọn chiến lược gồm 3 giai đoạn:

Giai đoạn 1: nhập vào Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập

vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược Ở đây, ta sẽ xây dựng các ma trận: ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Giai đoạn 2: kết hợp Các kỹ thuật sử dụng trong giai đoạn 2 bao gồm: ma trận điểm mạnh- điểm yếu- cơ hội- đe dọa (ma trận SWOT) và ma trận chiến lược chính Các

ma trận này sử dụng các thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để kết hợp các cơ hội và đe dọa bên ngoài với những điểm mạnh và điểm yếu bên trong, từ đó hình thành nên các chiến lược khả thi có thể chọn lựa

Giai đoạn 2: quyết định Giai đoạn này chỉ bao gồm một kỹ thuật- ma trận hoạch

định chiến lược có thể định lượng (ma trận QSPM) Ma trận QSPM sử dụng thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể chọn lựa ở giai đoạn 2 Ma trận này biểu thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể chọn lựa, do đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc chọn lựa các chiến lược riêng biệt

Do các nguồn lực của công ty luôn có giới hạn nên ta không thể thực hiện tất cả các chiến lược khả thi có thể chọn lựa mà phải chọn một số chiến lược tốt nhất để thực hiện

Kết luận: Quá trình quản trị chiến lược năng động và liên tục Một sự thay đổi ở một

thành phần chính trong mô hình có thể đòi hỏi sự thay đổi trong một hoặc tất cả các thành phần khác Do đó, các hoạt động hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược nên được thực hiện liên tục Quá trình quản trị chiến lược thực sự không bao giờ kết thúc

1.3 Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược

1.3.1 Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược

1.3.1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt

yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng Ma trận IFE được phát triển theo năm bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong quá

trình đánh giá nội bộ Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của công ty trong ngành Tổng số các mức độ quan trọng phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 đại diện cho điểm yếu lớn

nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở công ty

Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó ( = bước 2 x

bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số

điểm quan trọng cho tổ chức

Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5 Tổng số điểm lớn hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ, nhỏ hơn 2,5 cho thấy công ty yếu

1.3.1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) giúp ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng của các yếu tố môi trường tới doanh nghiệp Việc phát triển một ma trận EFE gồm năm bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như

đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh của công ty

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những công ty thành công với công ty không thành công trong ngành, hoặc thảo luận và đạt được sự nhất trí của nhóm xây dựng chiến lược Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0 Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở ngành

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy

cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này Trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của công ty

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó ( = bước 2 x

bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số

điểm quan trọng cho tổ chức

Bất kể số lượng cơ hội và đe dọa trong ma trận, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng

là 4,0 cho thấy chiến lược của công ty tận dụng tốt cơ hội bên ngoài và tối thiểu hóa ảnh hưởng tiêu cực của môi trường bên ngoài lên công ty

1.3.1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những

ưu và nhược điểm đặc biệt của họ Ma trận này là sự mở rộng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, vì nó bao gồm cả các yếu tố bên ngoài lẫn các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp Ngoài ra, trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh cũng sẽ được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng Tổng số điểm được đánh giá của các công ty cạnh tranh được so sánh với công ty đang nghiên cứu Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng

Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

1.3.2 Các công cụ để xây dựng các chiến lược khả thi có thể chọn lựa

1.3.2.1 Ma trận điểm mạnh- điểm yếu- cơ hội- đe dọa (SWOT)

Ma trận SWOT giúp ta phát triển bốn loại chiến lược:

- Các chiến lược điểm mạnh- cơ hội (SO): các chiến lược này nhằm sử dụng những

điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài

- Các chiến lược điểm yếu- cơ hội (WO): các chiến lược này nhằm cải thiện những

điểm yếu bên trong để tận dụng các cơ hội bên ngoài

- Các chiến lược điểm mạnh- đe dọa (ST): các chiến lược này sử dụng các điểm

mạnh để tránh khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của các mối đe dọa bên ngoài

- Các chiến lược điểm yếu- nguy cơ (WT): các chiến lược này nhằm cải thiện điểm

yếu bên trong để tránh hay giảm bớt ảnh hưởng của mối đe dọa bên ngoài

Theo Fred R David, để xây dựng ma trận SWOT, ta trải qua 8 bước:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài công ty

Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty

Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh bên trong công ty

Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh với cơ hội để hình thành chiến lược SO và ghi kết quả

vào ô thích hợp

Bước 6: Kết hợp điểm yếu với cơ hội để hình thành chiến lược WO và ghi kết quả

vào ô thích hợp

Bước 7: Kết hợp điểm mạnh với đe dọa để hình thành chiến lược ST và ghi kết quả

1.3.2.2 Ma trận chiến lược chính

Tất cả các tổ chức đều có thể nằm ở một trong bốn góc vuông của ma trận chiến lược

chính Ma trận này đánh giá vị thế của các công ty dựa trên hai khía cạnh: vị trí cạnh tranh

và sự tăng trưởng trên thị trường Các chiến lược thích hợp cho tổ chức được liệt kê theo

thứ tự hấp dẫn trong mỗi góc vuông của ma trận

1.3.3 Công cụ để lựa chọn chiến lược: Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM)

Theo Fred R David, ma trận QSPM sử dụng thông tin đầu vào từ các ma trận EFE, IFE, hình ảnh cạnh tranh, SWOT và chiến lược chính để đánh giá khách quan các chiến lược thay thế tốt nhất Sáu bước phát triển một ma trận QSPM:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm mạnh/

điểm yếu bên trong công ty Các thông tin được lấy trực tiếp từ ma trận IFE và ma trận EFE Ma trận nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài

Sự phân loại này y hệt như trong ma trận IFE và ma trận EFE

Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà công ty nên xem xét thực hiện

Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nếu có thể

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (AS) Số điểm hấp dẫn biểu

thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác Chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được so sánh với nhau

Số điểm hấp dẫn được phân như sau: 1= không hấp dẫn, 2 = hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn, 4= rất hấp dẫn Nếu yếu tố thành công không có ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì không chấm điểm hấp dẫn cho các chiến lược trong nhóm chiến lược này

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS), là kết quả của việc nhân số điểm phân

loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng

Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược Đó là phép cộng của

tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược Số điểm càng cao biểu thị

chiến lược càng hấp dẫn

1.4 Vai trò của quản trị chiến lược đối với việc phát triển doanh nghiệp

Theo Garry D Smith và các tác giả, quản trị chiến lược có tác dụng như sau:

(1) Giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình Việc nhận thức được kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho lãnh đạo cũng như

nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công Như vậy, sẽ khuyến khích cả hai nhóm đối tượng trên đạt được thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn phúc lợi lâu dài của công ty

(2) Điều kiện môi trường mà các tổ chức gặp phải luôn biến đổi nhanh Những biến đổi nhanh thường tạo ra bất ngờ Quản trị chiến lược giúp nhà quản trị thấy rõ điều kiện môi trường tương lai, từ đó có thể nắm bắt tốt hơn và tận dụng hết các

cơ hội đồng thời giảm bớt nguy cơ

(3) Giúp công ty gắn liền quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan, từ đó chiếm được vị thế chủ động hoặc thụ động tấn công

(4) Lý do quan trọng nhất phải vận dụng quản trị chiến lược là phần lớn các công trình nghiên cứu cho thấy, các công ty có vận dụng quản trị chiến lược đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với kết quả mà họ đạt được trước đó và so với kết quả của các công ty không vận dụng quản trị chiến lược

Chương 2 ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT- KINH DOANH

CỦA CƠNG TY AGIFISH 2.1 Quá trình hình thành

Cơng ty xuất nhập khẩu thủy sản An Giang (Agifish) được thành lập năm 1995 trên

cơ sở sáp nhập 2 đơn vị: Xí nghiệp xuất khẩu thủy sản (thuộc AFIEX) và Xí nghiệp đơng lạnh Châu Thành (thuộc AGITEXIM) Cơng ty được cổ phần hĩa theo quyết định 792/QĐ-TTg của Thủ Tướng Chính phủ ban hành ngày 28/06/2001 và niêm yết cổ phiếu trên thị trường chứng khốn Việt Nam từ ngày 02/05/2002

Thời gian qua, Agifish liên tục phát triển, trở thành một trong những cơng ty hàng đầu về chế biến và xuất khẩu cá nước ngọt của Việt Nam và gĩp phần tích cực vào sự phát triển vượt bậc của ngành thủy sản Việt Nam Từ năm 1997, cơng ty đã áp dụng hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm theo tiêu chuẩn HACCP, GMP, SSOP để đáp ứng những quy định khắt khe của thị trường Mỹ và EU Cơng ty là một trong những đơn vị đầu tiên cĩ

2 Code xuất khẩu hàng vào Châu Âu ở nhĩm 1 (DL7 và DL8) Agifish là thành viên chính thức của VASEP, VCCI và G18

2.2 Kết quả hoạt động thời gian qua

Biểu đồ 2-1: Kết quả hoạt động của AGIFISH giai đoạn 2001- 2004

8.30

24.3

14.23 10.54

30.5

18.36 10.60

25.7

16.68 15.56

Sản lượng (1.000 tấn) Kim ngạch XK (Triệu USD) Lợi nhuận (Tỷ đồng)

Nguồn: Báo cáo thường niên của Agifish 2002, 2003, 2004

Biểu đồ 2-1 cho thấy Agifish đã phát triển tốt trong giai đoạn 2001- 2004 Doanh thu tăng từ 385,5 lên 891,5 tỷ đồng/năm (tăng 131,3%), chủ yếu là do kim ngạch xuất khẩu tăng rất mạnh, từ 24,3 lên 46,23 triệu USD (tăng 90,2%); sản lượng sản xuất tăng từ 8.300 tấn lên 15.550 tấn (tăng 87,3%); lợi nhuận sau thuế tăng từ 14,23 lên 17,70 tỷ đồng (tăng 24,4%) Chỉ cĩ năm 2003, hoạt động của cơng ty gặp khĩ khăn do ảnh hưởng của mức

thuế chống phá giá cao (47,05%) của Mỹ

2.3 Phân tích các hoạt động

2.3.1 Quản trị

2.3.1.1 Hoạch định

Công tác dự báo của Agifish chủ yếu dựa vào trực giác, không sử dụng dữ liệu minh

họa và cũng như các phương pháp dự báo khoa học Do dự báo không chính xác nên các

mục tiêu cũng mang tính chủ quan Vì thế, kết quả thực hiện có sự khác biệt đáng kể so với

kế hoạch (xem bảng 2-1)

Bảng 2-1: So sánh kết quả thực hiện với kế hoạch năm 2004 Chỉ tiêu ĐVT Kế hoạch Thực hiện Chênh lệch Tỷ lệ (%)

Kim ngạch xuất khẩu Triệu USD 30 46,23 16,23 54,1

Nguồn: tính toán từ Báo cáo thường niên năm 2003, 2004 của Agifish

Bảng 2-1 cho thấy, trừ lợi nhuận trước thuế, tất cả các chỉ tiêu còn lại đều có sự

chênh lệch lớn giữa thực tế với kế hoạch Chất lượng dự báo như vậy rõ ràng là không đủ

tin cậy để làm căn cứ xây dựng kế hoạch

Đề ra chiến lược: công tác hoạch định chiến lược do mỗi mình Tổng giám đốc đảm

nhiệm nên chưa huy động được sức mạnh trí tuệ của tập thể

Phát triển các chính sách: cho đến nay, Agifish chưa thiết lập các chính sách thích

hợp để hỗ trợ việc thực hiện chiến lược kinh doanh của mình

Tóm lại, do thông tin hỗ trợ cho hoạch định chưa đáng tin cậy và quy trình xây dựng

chiến lược chưa hợp lý nên công tác hoạch định của công ty chưa tốt

2.3.1.2 Tổ chức

Thiết kế tổ chức: cơ cấu tổ chức của công ty chưa thay đổi nhiều so với thời kỳ

trước cổ phần hóa Một số phòng ban quan trọng chưa được tổ chức tốt (kinh doanh, marketing, nghiên cứu và phát triển, thông tin, nhân sự, xem phụ lục 1)

Phân tích, thiết kế và chuyên môn hóa công việc: công ty chưa xây dựng bản mô

tả công việc cho tất cả các vị trí; mức độ chuyên môn hóa thấp, một số người kiêm nhiệm

nhiều việc; quyền lực và trách nhiệm chỉ tập trung vào vài người

Phối hợp và sắp xếp công việc: Thư ký công ty trước đây đảm nhiệm công việc tốt

nhưng vừa được bổ nhiệm làm Giám đốc xí nghiệp đông lạnh 8 Nhiều người nhận xét năng lực của thư ký mới không bằng người cũ

2.3.1.3 Lãnh đạo

Lãnh đạo: Chức năng lãnh đạo được thực hiện khá tốt ở mức toàn công ty, nhưng ở

Xí nghiệp đông lạnh 8 thì chưa tốt Do khả năng lãnh đạo của Giám đốc xí nghiệp chưa tốt

nên nhiều nhân viên giỏi của xí nghiệp đã nghỉ việc để chuyển sang làm việc ở các đối thủ

cạnh tranh như Nam Việt, Vĩnh Hoàn Điều này đã tiếp thêm sức mạnh cho các đối thủ và

tác động không tốt đến tâm lý của những người ở lại

Năng lực của đội ngũ lãnh đạo: Agifish có một vị Tổng giám đốc giàu kinh

nghiệm, giỏi chuyên môn Tuy nhiên, trong công ty có tình trạng mất đoàn kết và xung đột

giữa hai phe: một bên là những người có năng lực và nhiệt tình, bên kia là những người

kém năng lực và chỉ tranh thủ tìm kiếm lợi ích cá nhân Thêm vào đó, vai trò của tổng

giám đốc quá lớn so với các phó tổng giám đốc cũng tạo ra rủi ro: khi tổng giám đốc vắng mặt lâu ngày thì hoạt động của công ty sẽ không trôi chảy

Thay đổi tổ chức và thay đổi cách hoạt động: Tổng giám đốc đã nghĩ đến điều này

nhưng nguồn nhân lực hiện tại của công ty chưa cho phép ông thực hiện Các bộ phận trực thuộc của công ty chưa có được sự tự chủ cần thiết, cả trong lập kế hoạch hoạt động lẫn điều hành công việc hàng ngày

Tinh thần của nhân viên: sau khi cổ phần hóa, thu nhập của công nhân tuy có tăng,

nhưng mức tăng thấp hơn nhiều so với của cán bộ quản lý “Miếng bánh lợi nhuận” được phân chia không hợp lý đã làm nhiều người lao động không hài lòng

Tinh thần quản lý: do công ty được cổ phần hóa chưa triệt để (vẫn chịu sự chỉ đạo

của Chính quyền địa phương) và chưa mạnh dạn thay đổi các cán bộ quản lý kém năng lực, thiếu nhiệt tình làm việc nên số cán bộ này có xu hướng quan tâm đến việc kinh doanh riêng hơn là việc của công ty

2.3.2.1 Sản phẩm

Phát triển sản phẩm: Agifish đã đi đầu và thành công nhất trong việc phát triển sản

phẩm mới Công ty thường chọn thời điểm tung ra sản phẩm mới rất tốt Tuy nhiên, đa phần sản phẩm của công ty bắt nguồn từ các hợp đồng xuất khẩu hoặc có sẵn từ dân gian, chứ không phải từ nghiên cứu nhu cầu của người tiêu dùng

Bao gói: Dù có nhiều cố gắng cải tiến, nhưng bao bì sản phẩm của công ty vẫn chưa

xứng đáng với định vị “hàng hiệu” mà công ty đã chọn

2.3.2.2 Giá cả

Do Agifish định vị nhãn hiệu ở mức “cao cấp” nên giá bán sản phẩm cũng được định cao hơn sản phẩm cùng loại Tuy nhiên, do cuộc chiến giữa các công ty trong ngành ngày càng gay go, nhất là về khía cạnh giá cả, kết hợp với việc công ty muốn phục vụ nhiều đối tượng nên cần xem lại chiến lược giá của mình

2.3.2.3 Phân phối

™ Phương tiện vận chuyển: Là điểm mạnh của Agifish, vì công ty có đơn vị đơn vị

chuyên phục vụ cho mình (Công ty cổ phần Vận tải lạnh An Giang)

™ Phát triển thị trường: Agifish khá thành công trong việc phát triển thị trường mới:

là đơn vị đầu tiên xuất cá da trơn sang Mỹ (năm 1995) và trở về thị trường nội địa (năm 2002) Trong năm 2004, công ty đã được đề cử vào vòng chung khảo cuộc thi “Sao vàng đất Việt” nhờ tìm được nhiều thị trường mới cho cá tra, cá basa

™ Cơ cấu thị trường

¾ Thị trường nội địa

Cơ cấu thị trường của Agifish như sau: TP.HCM và Đông Nam Bộ 42%, Miền Bắc 28%, ĐBSCL 16%, Tây Nguyên 14% Công ty đã có sự quan tâm thích đáng cho các thị trường giàu tiềm năng là Đông Nam Bộ và Miền Bắc

¾ Thị trường xuất khẩu

Bảng 2-2: Cơ cấu thị trường xuất khẩu của Agifish 2003- 2004

Thị trường Năm 2003 Năm 2004

Nguồn: Báo cáo thường niên 2004 của Agifish

Cơ cấu thị trường của Agifish đang thay đổi theo hướng hợp lý và cân đối hơn: thị trường Châu Âu tăng mạnh (nhất là Tây Ban Nha, Đức), Mỹ phục hồi tốt

™ Kênh phân phối

¾ Thị trường nội địa

Kênh phân phối của Agifish gồm ba tổng đại lý, các nhà hàng, khách sạn, siêu thị, bếp ăn tập thể ở 50 tỉnh thành Hệ thống này chưa đạt hiệu quả như kỳ vọng vì:

- Chỉ tập trung ở trung tâm của một vài tỉnh thành lớn, còn ở ngoại thành và nông thôn, sự hiện diện của Agifish rất mờ nhạt

- Số lượng đại lý còn ít, qua nhiều tầng nấc trung gian nên giá bán lẻ sản phẩm đến tay người tiêu dùng bị đẩy lên hơn 30- 50% so với giá gốc

- Sản phẩm chủ yếu xuất hiện ở siêu thị, còn tại các địa điểm vốn là kênh phân phối hàng thực phẩm mạnh nhất như chợ, cửa hàng bách hóa… thì ít thấy

Tuy vậy, hệ thống phân phối nội địa của Agifish vẫn hoàn chỉnh hơn so với các công

ty trong ngành như Afiex, Vĩnh Hoàn

¾ Thị trường xuất khẩu

Hình 2-1: Kênh phân phối của Agifish ở thị trường xuất khẩu

Agifish Nhà phân phối cửa hàngSiêu thị, tiêu dùngNgười

(1’) Điểm mạnh của hệ thống phân phối của Agifish ở thị trường xuất khẩu là đã thiết lập được quan hệ gắn bó với nhiều nhà phân phối thủy sản lớn của Mỹ và Châu Âu Tuy nhiên, điểm yếu của nó là sản phẩm của công ty được bán với thương hiệu của khách hàng, người tiêu dùng chưa biết thương hiệu Agifish

2.3.2.4 Chiêu thị

™ Quảng cáo: Từ năm 2004, hoạt động quảng cáo được Agifish chú ý hơn với các hình

thức: báo, tạp chí thủy sản (Vasep, Seafood International); website của Agifish, VASEP, VNexpress; kết hợp quảng cáo khi tham gia các hội chợ, triển lãm (phát tờ bướm, catalogue, mời khách hàng dùng thử sản phẩm)

™ Xúc tiến bán hàng: Agifish đã thu được một số thành công đáng ghi nhận trong

công tác xúc tiến bán hàng với các hoạt động:

- Tham gia các festival du lịch- ẩm thực trong nước; tham gia các hội chợ chuyên ngành thủy sản trên thế giới và các hội chợ Hàng Việt Nam chất lượng cao

- Tìm kiếm khách hàng qua báo đài, mạng Internet, sự giới thiệu của các doanh nghiệp trong ngành và khách hàng

- Thành lập chi nhánh tại Los Angeles (Mỹ), tạo điều kiện thuận lợi cho việc kinh doanh, giúp nắm bắt, cập nhật thông tin thị trường chính xác, kịp thời hơn

- Tham gia giao dịch thương mại điện tử do VCCI Việt Nam tổ chức

™ Tuyên truyền, cổ động, tài trợ

Tuyên truyền là điểm mạnh của Agifish Công ty đã khéo léo phổ biến những thông tin có lợi cho mình thông qua nhiều kênh (website, báo, truyền hình, thị trường chứng khoán, diễn đàn của VASEP, AFA) và thành công trong việc xây dựng hình ảnh “đi đầu trong thị trường cá Tra, Basa” Thậm chí, Agifish đã biến vụ kiện bán phá giá thành một cơ hội tuyên truyền tốt, bằng cách tạo sự chú ý để các cơ quan truyền thông trong và ngoài nước đưa tin liên tục về công ty

Các sự kiện do Agifish tài trợ đều thành công nhờ thu hút được sự chú ý của công chúng: hội chợ Vietfish (hội chợ quốc tế quy mô lớn chuyên ngành thủy sản); tài trợ cho đội đua xe đạp nữ An Giang (một đội đua mạnh của Việt Nam); tài trợ cho lễ hội Bà Chúa Xứ; tài trợ học bổng cho sinh viên nghèo ở Đại học An Giang

™ Xây dựng thương hiệu và nhãn hiệu

Với ưu thế đi đầu, nhãn hiệu đã quen thuộc, mức độ nhận biết thương hiệu cao hơn các công ty khác, Agifish định vị thương hiệu ở vị trí “cao cấp”: chất lượng cao, tiện dụng

và an toàn Định vị này được người tiêu dùng chấp nhận, thể hiện qua việc liên tiếp trong hai năm 2004- 2005 Agifish là nhãn hiệu cá Tra, Basa duy nhất được người tiêu dùng bình chọn là “Hàng Việt Nam chất lượng cao” do Báo Sài Gòn Tiếp Thị tổ chức Tuy nhiên, kết quả này đến từ các sự kiện khách quan (cổ phiếu niêm yết trên thị trường chứng khoán, vụ kiện bán phá giá)…hơn là nhờ nỗ lực của Agifish Hệ thống phân phối- một đặc điểm quan trọng của thương hiệu- cũng còn nhỏ Ngoài ra, cá Tra, cá Basa chưa có thương hiệu quốc gia nên các công ty dùng lẫn lộn, gây ngộ nhận cho khách hàng Mọi chuyện chỉ chuyển biến tích cực từ năm 2004, khi công ty khảo sát và có kế hoạch thuê tư vấn xây dựng thương hiệu Dẫu sao, so với các đối thủ, Agifish đã “đi trước” về xây dựng thương hiệu

2.3.3 Tài chính- kế toán

2.3.3.1 Khả năng huy động vốn

Agifish có khả năng huy động tài chính mạnh thông qua kênh ngân hàng và thị trường chứng khoán Nhờ sản xuất kinh doanh hiệu quả, đảm bảo uy tín trong thanh toán nên Agifish được các ngân hàng cấp định mức tín dụng cao và lãi suất ưu đãi Khả năng tài chính dồi dào cho phép Agifish thanh toán nhanh cho ngư dân khi mua cá nên được họ đánh giá cao

2.3.3.2 Tình hình tài chính của công ty

Để có cái nhìn toàn diện về tình hình tài chính của Agifish, ta hãy so sánh các chỉ tiêu tài chính cơ bản của công ty với một số công ty khác trong ngành:

Bảng 2-3: Các chỉ số tài chính cơ bản của một số công ty trong ngành

Agifish Afiex seafood Cataco Cafatex

2003 2004 2002 2003 2001 2002 2002 2003

1 Khả năng thanh toán

- Khả năng thanh toán hiện hành Lần 1,55 1,37 1,09 0,99 1,133 1,053

- Khả năng thanh toán nhanh Lần 0,012 0,004 0,60 0,57 0,668 0,333

2 Cơ cấu tài sản

- Tài sản cố định/ Tổng tài sản % 25,37 26,84 44,98 44,89

3 Cơ cấu nguồn vốn

- Nợ phải trả/ Tổng nguồn vốn % 64,65 72,94 74,21 75,07 72,25 79,90

4 Tỷ suất sinh lợi (*)

- Tỷ suất lợi nhuận/Doanh thu % 3,38 1,75 0,30 0,55 2,99 2,86 2,38 1,18

- Tỷ suất lợi nhuận/Tổng tài sản % 7,96 4,77 6,27 2,65

- Tỷ suất lợi nhuận/Vốn chủ sở hữu % 22,87 17,63 22,59 12,05

(*) Agifish được miễn giảm thuế Thu nhập DN, các công ty khác thì không nên kết quả so sánh không chính xác Tác giả tính lại, loại trừ phần thuế được miễn ra

Nguồn: Hạnh (2004), Huy (2003), Thi (2004) và Báo cáo thường niên của Agifish

Về khả năng thanh toán: tất cả công ty được xét đều có khả năng thanh toán ngắn

hạn kém, chưa đảm bảo an toàn tài chính Agifish có khả năng thanh toán hiện hành tốt nhất, nhưng lại có khả năng thanh toán nhanh kém nhất, chứng tỏ hàng tồn kho của Agifish chiếm tỷ trọng lớn trong tổng tài sản lưu động Đối với hàng thủy sản đông lạnh, giữ mức hàng tồn kho cao không có lợi vì chi phí bảo quản cao

Về cơ cấu tài sản: do đặc thù của ngành nên tài sản cố định thường chỉ chiếm tỷ

trọng nhỏ trong tổng tài sản của công ty So với Afiex, tỷ trọng tài sản cố định của Agifish thấp hơn nhiều, chứng tỏ Agifish sử dụng tài sản cố định hiệu quả hơn

Về cơ cấu nguồn vốn: cả 3 công ty đều có tỷ lệ nợ rất cao (trên 70%) Điều này xuất

phát từ đặc điểm của ngành: các công ty chủ yếu xuất khẩu theo hợp đồng, khách hàng thanh toán theo phương thức trả chậm nên các khoản phải thu rất lớn (phải thu khách hàng của Agifish năm 2004 là 137,7 tỷ đồng, chiếm 42,34% tổng tài sản) Để đáp ứng nhu cầu tài trợ tín dụng thương mại, các doanh nghiệp phải tăng cường vay từ ngân hàng, nhất là vay ngắn hạn (năm 2004 Agifish vay ngắn hạn 131 tỷ, tương đương với khoản phải thu khách hàng) Tỷ lệ nợ cao tạo rủi ro cho công ty khi kinh doanh không thuận lợi hoặc khách hàng chậm thanh toán

Về khả năng sinh lợi: các tỷ suất sinh lợi của Agifish giảm nhẹ, nhưng vẫn cao hơn

các công ty khác Do áp dụng chính sách tài trợ bằng vốn vay nên Agifish đạt được mức tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu cao hơn nhiều so với tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROE= 17,63%, ROA= 4,77%)

Nhờ kinh doanh hiệu quả, Agifish có thể bảo lãnh cho hội viên Agiclub vay tín chấp

ở ngân hàng nên thu hút được nhiều chủ trang trại lớn gia nhập Câu lạc bộ

2.3.4 Sản xuất- tác nghiệp

2.3.4.1 Quy trình sản xuất

Agifish là doanh nghiệp đầu tiên có mô hình sản xuất kinh doanh khá hoàn chỉnh: sản xuất cá giống, cung cấp dịch vụ cho nghề nuôi cá (thuốc thú y thủy sản; thức ăn thủy sản), chế biến thủy sản và tận dụng phế phẩm để làm ra sản phẩm phụ (mỡ cá và bột cá, xem phụ lục 2) Trong quá trình sản xuất khép kín, công ty chỉ không tham gia ba khâu: nuôi cá (hiệu quả thấp), sản xuất thuốc thú y thủy sản (khó có khả năng cạnh tranh với các sản phẩm nổi tiếng) và sản xuất thức ăn thủy sản (một hướng đi hấp dẫn nhưng chưa tham gia) Khả năng tận dụng phế phẩm giúp công ty giảm giá thành, tăng lợi nhuận và tăng khả năng cạnh tranh về giá

2.3.4.2 Bố trí nhà máy chế biến

Các nhà máy của Agifish nằm trong vùng nguyên liệu, phía trước có quốc lộ 91, phía sau có sông Hậu nên thuận lợi cho việc vận chuyển bằng cả đường bộ và đường thủy, tiết kiệm được chi phí vận chuyển Các nhà máy được bố trí điều kiện làm việc tốt, mặt bằng thông thoáng, đảm bảo vệ sinh và an toàn lao động

2.3.4.3 Công suất

Agifish chưa mạnh dạn đầu tư đón đầu thị trường, khi thị trường có nhu cầu vượt quá khả năng cung thì mới đầu tư tiếp Trong năm 2004, khi nhu cầu thị trường tăng mạnh, vượt quá công suất chế biến, Agifish phải từ chối nhiều đơn hàng Trong khi đó, Nam Việt

đã đầu tư tăng công suất và chuẩn bị nguyên liệu từ năm 2003 nên chớp cơ hội để tăng thị phần và trở thành công ty lớn nhất ngành

2.3.4.4 Máy móc thiết bị

Hầu hết máy móc thiết bị của Agifish được trang bị từ năm 1990 trở đi, trong đó hơn một nửa được trang bị mới từ sau năm 1999 Máy móc, thiết bị của công ty tương đối hiện đại nhưng chưa đồng bộ do được đầu tư theo kiểu thay thế

2.3.4.6 Quản lý nguyên liệu

Do thị trường nguyên liệu biến động bất lợi (xem phụ lục 4), Agifish đã xây dựng Câu lạc bộ AgiClub (xem phụ lục 3) Tuy vậy, câu lạc bộ hoạt động chưa hiệu quả vì: (1) Quy mô nhỏ (20.000 tấn/năm), chỉ đáp ứng được 40% nhu cầu của công ty (2) Quan hệ giữa công ty và hội viên mang tính hình thức vì không ký kết hợp đồng bao tiêu mà mua bán theo tình hình thị trường (3) Agifish chưa thực hiện đúng cam kết “ưu tiên mua cá của hội viên” Khi khủng hoảng thừa nguyên liệu, công ty ưu tiên mua cá của nhân viên và thân nhân của họ chứ không phải của hội viên, làm nhiều hội viên lỗ nặng và bị mất lòng tin Đến năm 2004, khi nguyên liệu khan hiếm, công ty rất vất vả trong việc tìm nguồn cung và phải mua cá giá cao

Hiện nay, Afiex, Nam Việt, Cataco và Vĩnh Hoàn đã thành lập câu lạc bộ nguyên liệu và hiệu quả cũng thấp như Agifish

2.3.4.5 Chất lượng

™ Quản lý chất lượng

Trong ngành chế biến thủy sản, quản lý chất lượng đóng vai trò rất quan trọng vì tất

cả các thị trường lớn đều có quy định bắt buộc về an toàn, vệ sinh thực phẩm

Điểm mạnh của hệ thống quản lý chất lượng của Agifish: (1) Đã đạt được các tiêu chuẩn: HACCP, GMP, ISO 9001: 2000, SSOP, HALAL, BRC (2) Được các chuyên gia tư vấn của FDA đến góp ý về chương trình HACCP (3) Có Phòng kiểm nghiệm để kiểm tra

vệ sinh công nhân và kiểm tra sản phẩm nhằm kịp thời chấn chỉnh hoặc khuyến cáo nếu bị nhiễm vi sinh (4) Đưa chương trình quản lý chất lượng SQF 1000 áp dụng cho ngư dân; cung cấp chương trình huấn luyện và khuyến khích ngư dân có giải pháp xử lý môi trường tốt, hướng đến việc tạo ra cá nuôi tốt hơn (5) Thực hiện hệ thống quản lý truy xuất nguồn gốc lô hàng Đến nay công ty có thể đánh giá các mối nguy và tập trung vào việc phòng ngừa thay cho việc chỉ kiểm tra sản phẩm cuối cùng, từ đó quản lý tốt an toàn vệ sinh thực phẩm

Tuy nhiên, hệ thống chất lượng của Agifish còn một số khiếm khuyết đáng lưu ý: (1)

Xí nghiệp 8 chưa có hệ thống xử lý nước thải nên bị người dân kiện vì gây ô nhiễm môi trường (2) Yêu cầu về an toàn thực phẩm ngày càng cao, Agifish lại chậm đầu tư thiết bị mới, chẳng hạn như thiết bị kiểm tra Melachite Green Do trung tâm kiểm nghiệm cho ĐBSCL là Nafiqaved 6 đặt ở TP Cần Thơ, để giảm thời gian và chi phí, công ty đã đưa một số lô nguyên liệu vào sản xuất mà không qua kiểm nghiệm, dẫn đến vi phạm, sản phẩm bị trả về Sản phẩm bị trả về chiếm 0,87% doanh thu năm 2004, tăng 116% so với năm 2003

™ Kiểm soát chi phí

Do có quy trình sản xuất hợp lý, tổ chức quản lý sản xuất tốt và năng suất lao động cao (nhờ đường cong kinh nghiệm) nên từ lâu Agifish đã đạt được mức chi phí phân xưởng

thấp nhất trong các công ty thủy sản ở An Giang (xem bảng 2-4)

Bảng 2-4: Chi phí phân xưởng trên một kg thành phẩm cá tra (*) (Đồng/kg)

Ghi chú: (*) Chưa tính chi phí mua nguyên liệu Nguồn: Sở NN-PTNT An Giang

Tuy nhiên, sang năm 2004, do tốc độ phát triển nhanh, năng lực một số bộ phận không theo kịp, bộc lộ sự yếu kém làm tăng chi phí sản xuất Như vậy, ưu thế về giá thành

rõ ràng là không bền vững bằng các loại ưu thế khác

2.3.5 Nghiên cứu và phát triển

Khả năng nghiên cứu là một điểm mạnh của Agifish Từ năm 1992, bộ phận nghiên cứu (thuộc Ban công nghệ) đã kết hợp với Khoa Thủy Sản (Đại học Cần Thơ) và CIRAD (Pháp) thực hiện nhiều đề tài nghiên cứu có giá trị như sinh sản nhân tạo cá Basa, cá Tra; nuôi cá Tra theo phương pháp công nghiệp Sự hợp tác đã cho ra đời cá Basa sinh sản nhân tạo đầu tiên trên thế giới, giúp chủ động số lượng và chất lượng cá giống, không phụ thuộc vào thiên nhiên như trước kia Cũng chính bộ phận này đã nghiên cứu tạo ra 100 sản phẩm chế biến cho công ty

2.3.6 Nhân sự

Agifish chưa có bộ phận nhân sự chuyên nghiệp, các hoạt động nhân sự do phòng Tổ chức- Hành chính thực hiện Năng lực của phòng dường như chưa đủ để đảm nhận công việc, chỉ mới làm được việc quản lý nhân viên về mặt số lượng và lương thưởng, còn trách nhiệm phát triển đội ngũ nhân sự thì chưa hoàn thành

™ Tuyển dụng: Công ty vẫn theo “thói quen cũ” của các đơn vị Nhà nước, đó là “quen

biết, gửi gắm”, dựa trên quan hệ quen biết nhiều hơn năng lực chuyên môn

™ Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Việc đào tạo thường dành cho các nhân

viên chưa đạt yêu cầu về trình độ hoặc cho nhân viên KCS (được tài trợ của SEAQIP) Agifish chưa có kế hoạch bồi dưỡng, đào tạo cán bộ nên về lâu dài sẽ thiếu hụt cán bộ thay thế tương xứng cho các vị trí lãnh đạo chủ chốt

™ Chế độ lương, thưởng cho nhân viên

Về lương: từ khi chuyển sang hình thức cổ phần, công ty có sự thay đổi lớn về tiền

lương, thu nhập của nhân viên- chủ yếu là cán bộ quản lý- đã tăng mạnh Tuy nhiên, mức tăng lương của công nhân lại rất khiêm tốn nên tạo ra sự cách biệt quá lớn về thu nhập, làm cho bầu không khí làm việc không thoải mái

Về phúc lợi: công ty đã thực hiện nhiều chính sách phúc lợi: bảo hiểm y tế và xã hội,

tổ chức tham quan, khen thưởng năm…Nhưng hầu như chỉ có cán bộ quản lý và một số nhân viên văn phòng được hưởng những phúc lợi này Hơn nữa, nhiều công nhân chỉ được

ký hợp đồng ngắn hạn nên thu nhập thấp mà không có các khoản phúc lợi Vì thế, tỷ lệ nhân viên bỏ việc cao (685 người, 31%) Sự biến động nhân sự liên tục đã ảnh hưởng lớn đến chất lượng sản phẩm và năng suất lao động

™ Trình độ của đội ngũ nhân sự

Hiện nay, Agifish không còn ưu thế về trình độ nhân viên do nhân viên của các đối thủ có nhiều tiến bộ còn chất lượng nhân sự của Agifish lại giảm do tăng trưởng nhanh mà không có kế hoạch chuẩn bị nhân sự và nhân viên nghỉ việc nhiều Tỷ lệ lao động chưa qua đào tạo chuyên môn của Agifish cao (xem bảng 2-5)

Bảng 2-5: Trình độ chuyên môn của lực lượng lao động công ty Agifish

Đại học Cao đẳng Trung cấp Chưa qua đào tạo Tổng

Nguồn: Phòng tổ chức- hành chính, công ty Agifish

Agifish đã tổ chức một số lớp đào tạo ngắn hạn nhưng chưa tạo được chuyển biến lớn về trình độ nhân viên Công ty còn bị một số đối thủ “hút” mất nhiều nhân viên giỏi, giàu kinh nghiệm Về nhân sự quản lý chất lượng, Agifish có một đội ngũ gồm 30 nhân viên có chứng chỉ quản lý chất lượng do các tổ chức trong, ngoài nước cấp và nhiều nhân viên đã dự các lớp đào tạo của SEAQIP và NAFIQAVED Nhưng do công ty đang phát triển nhanh và yêu cầu về an toàn thực phẩm ngày càng cao nên lực lượng này đã thiếu hụt

và cần được đào tạo nâng cao chuyên môn

2.3.7 Hệ thống thông tin

2.3.7.1 Tổ chức của bộ phận thông tin

Bộ phận thông tin chỉ gồm một người- Thư ký công ty Nhưng anh này còn nhiều việc khác phải làm nên hiệu quả quản lý thông tin thấp Công ty thiếu những nhân viên tin học giỏi để tổ chức hệ thống truy cập thông tin trong toàn công ty

2.3.7.2 Thu thập thông tin thị trường

Đối với thị trường nội địa: công ty mới một lần duy nhất điều tra người tiêu dùng

TP.HCM vào năm 2002 Nghiên cứu tuy có quy mô nhỏ nhưng đã cung cấp nhiều thông tin bổ ích, đáng tiếc là chỉ làm một lần duy nhất do vấn đề kinh phí

Đối với thị trường xuất khẩu: công ty thu thập thông tin về khách hàng và tìm kiếm

cơ hội mua bán nhờ tham gia các hội chợ thủy sản trên thế giới cùng VASEP Công ty còn tìm kiếm khách hàng qua báo, đài, mạng Internet, qua sự giới thiệu của các doanh nghiệp trong ngành và khách hàng cũ

Đối với cả hai thị trường, công ty thu thông tin phản hồi khá thụ động Khi không hài lòng, khách hàng phải liên lạc với Agifish, tuy nhiên, nhiều khách hàng lại chọn giải pháp chuyển sang công ty khác thay vì phàn nàn với Agifish nên công ty thu được ít thông tin phản hồi Việc thu thông tin về các thị trường được thực hiện không thường xuyên, chủ yếu dựa vào nguồn Bộ Thủy sản, VCCI, VASEP hoặc các phương tiện truyền thông Nhìn chung, hệ thống thông tin thị trường là điểm yếu chung của các công ty thủy sản Việt Nam chứ không riêng Agifish

2.3.7.3 Công bố thông tin

Để cung cấp thông tin tốt hơn, Agifish xây dựng website www.agifish.com.vn Tuy website chưa hấp dẫn nhưng vẫn là một ưu điểm của Agifish vì nhiều đối thủ chưa xây dựng website hoặc đã xây dựng nhưng thông tin nghèo nàn

Từ những thông tin phân tích ở trên, ta thiết lập ma trận IFE của Agifish:

Bảng 2-6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của Agifish

TT Các yếu tố bên trong Mức độ quan

trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng

4 Quản lý sản xuất tốt, chi phí sản xuất thấp 0.10 3 0.30

6 Mạnh về R&D và phát triển sản phẩm mới 0.15 4 0.60

7 Quản trị và quản trị nhân sự chưa tốt 0.11 1 0.11

8 Thị trường xuất khẩu: thương hiệu yếu, khách

hàng chiếm ưu thế

0.05 2 0.10

11 Quản lý chất lượng chưa hoàn chỉnh 0.07 2 0.14

™ Nhận xét

Số điểm quan trọng tổng cộng là 2,81 cho thấy Agifish có môi trường nội bộ khá tốt với những điểm mạnh quan trọng như: nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, kênh phân phối, thương hiệu (ở nội địa), quản lý sản xuất và chi phí sản xuất Tuy vậy, công ty vẫn còn nhiều điểm yếu có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng hoạt động của doanh nghiệp

Để tăng vị thế cạnh tranh, Agifish cần chú ý khắc phục những điểm yếu về: quản trị và quản trị nhân sự, hiệu quả của hệ thống thông tin, khả năng quản lý nguồn nguyên liệu, khả năng quản lý chất lượng, mối quan hệ với khách hàng và thương hiệu ở thị trường xuất khẩu

2.4 Tác động của môi trường đến hoạt động của doanh nghiệp

2.4.1 Môi trường tác nghiệp

2.4.1.1 Đối thủ cạnh tranh hiện tại

™ Xác định phạm vi ngành

“Ngành” được xác định chỉ bao gồm các công ty có chế biến cá tra, basa vì:

- Chỉ có 60 trong số 405 doanh nghiệp của ngành thủy sản Việt Nam có chế biến

cá tra, basa Do nguyên liệu tập trung ở ĐBSCL nên doanh nghiệp ở các vùng khác khó có điều kiện tham gia chế biến cá tra, basa

- Cá Tra, cá Basa- cùng với tôm- đã tạo được cho mình vùng nguyên liệu và thị trường riêng với quy mô tương đối lớn

™ Tình hình phát triển của ngành chế biến cá Tra, Basa

Ngành có tiềm năng lớn và đang phát triển nhanh: trước năm 1995 chỉ có Agifish tham gia ngành, nay có 60 doanh nghiệp; năng lực chế biến tăng từ 3.000 lên 100.000 tấn/năm và còn tăng nhanh vì có nhiều nhà máy công suất lớn đang được xây dựng; thị trường tiêu thụ được mở rộng từ 2 lên 45 nước

™ Xác định đối thủ cạnh tranh

Ta có thể tạm chia các doanh nghiệp trong ngành thành ba nhóm:

Nhóm 1: các công ty có khả năng cạnh tranh mạnh: Agifish, Nam Việt (An Giang),

Vĩnh Hoàn (Đồng Tháp), Cataco (Cần Thơ)

Nhóm 2: các công ty giàu tiềm năng: Cafatex (Hậu Giang), Afiex, Tuấn Anh (An

Giang), Pattaya, Thuận Hưng (Cần Thơ), Kim Anh (Sóc Trăng), QVD (TP.HCM), Hùng Vương (Tiền Giang), IMEX Cửu Long (Vĩnh Long)

Nhóm 3: các công ty khác: Afasco, Thuận An (An Giang), Việt Hải, Mekongfish

(Cần Thơ), Docifish, Thanh Hùng (Đồng Tháp), Út Xi (Sóc Trăng)…

Sức mạnh tương đối của các đối thủ trong cùng nhóm không quá chênh lệch, nhưng giữa các nhóm lại rất đáng kể Chỉ riêng 6 công ty dẫn đầu ngành đã chiếm đến 80% thị phần, hơn 54 công ty còn lại chỉ có 20% (xem biểu đồ 2-2)

Biểu đồ 2-2: Thị phần xuất khẩu cá Tra, Basa của các cơng ty năm 2004

Vĩnh Hoàn

10%

Khác 20%

Afiex 5.0% Agifish 19.3%

Cafatex 1.8%

Cataco 14.2%

Nam Việt 25.0%

Nguồn: Số liệu tổng hợp từ nhiều nguồn

Vậy, đối thủ cạnh tranh chính của Agifish là các cơng ty nằm trong nhĩm 1

™ Phân tích các đối thủ cạnh tranh chính

(1) Nam Việt (Navico, An Giang)

¾ Các hoạt động chiến lược đáng chú ý

Nam Việt đang áp dụng các chiến lược: Xâm nhập thị trường (đặc biệt là EU), phát triển thị trường, liên kết ngược chiều (lập câu lạc bộ nguyên liệu và ký hợp đồng tiêu thụ với ngư dân) Để giữ vững vị trí dẫn đầu ngành chế biến cá Tra, Basa và trở thành một cơng ty thủy sản hàng đầu của Việt Nam, Nam Việt sẽ xây dựng một trung tâm thủy sản ở KCN Thốt Nốt (TP.Cần Thơ) với các hoạt động: nuơi cá; sản xuất thức ăn cho cá, bột cá; sản xuất fillet và các sản phẩm chế biến từ cá Tra (cơng suất 45.000 tấn thành phẩm/năm)

Dự án vừa được triển khai đầu năm 2005

¾ Điểm mạnh

Cơng suất và thị phần: Nam Việt cĩ cơng suất lớn nhất (60.000 tấn thành

phẩm/năm) và chiếm thị phần lớn nhất ở thị trường xuất khẩu (25%)

Khả năng tài chính: Nam Việt cĩ vốn mạnh (xem bảng 2-7)

Bảng 2-7: Vốn pháp định của một số cơng ty trong ngành (Đvt: tỷ đồng)

Cơng ty Agifish Nam Việt Cafatex Vĩnh Hồn

Vốn 167,499 198,435 230,712 79,641

Ghi chú: với Agifish: là mức vốn hĩa trên thị trường chứng khốn Nguồn: Số liệu đầu tư 13 tỉnh thành ĐBSCL, Viện nghiên cứu kinh tế trung ương

Khả năng quản lý nguyên liệu: nhờ nằm ở An Giang và ký hợp đồng bao tiêu với

ngư dân nên Nam Việt đã tạo ra được nguồn cung nguyên liệu ổn định

Sức chứa kho lạnh: kho lạnh của Nam Việt (6.000 tấn) cĩ sức chứa vượt xa các

cơng ty khác nên họ cĩ thể mua nguyên liệu lúc giá ở mức thấp để tồn trữ, giúp giảm chi phí mua nguyên liệu, bù đắp điểm yếu do chi phí phân xưởng cao

Hệ thống khuyến khích nhân viên tốt: Nam Việt trả thù lao cao và cĩ nhiều chế độ

phúc lợi hấp dẫn cho nhân viên (đặc biệt là xây dựng nhà ở cho cơng nhân)

¾ Điểm yếu

Khả năng quản lý chất lượng: tương tự Agifish, Nam Việt cũng thiếu một số máy

móc kiểm tra dư lượng kháng sinh, vi sinh

Khả năng nghiên cứu và phát triển: Do chủ trương tăng nhanh doanh thu nên công

ty chưa đầu tư thích đáng cho bộ phận nghiên cứu và phát triển Kết quả là Nam Việt chưa

có khả năng sản xuất sản phẩm chế biến từ cá Tra

Kênh phân phối ở thị trường nội địa: chưa có kênh phân phối ở nội địa

Chi phí sản xuất cao (xem bảng 2-4)

Marketing: hoạt động đơn điệu (xem bảng 2-8) Nam Việt chỉ lập trang web (nội

dung còn nghèo nàn) và tham gia một số hội chợ thủy sản trên thế giới

Bảng 2-8: Hình thức Marketing của các công ty chế biến cá Tra, Basa

Hội chợ, hội thảo

TT Công ty Báo Trang

Web Trong nước Ngoài nước

Truyền thanh

Truyền hình

Tài trợ

Thương hiệu: Nam Việt được biết đến nhiều ở thị trường nước ngoài nhưng mức độ

nhận biết thương hiệu ở trong nước yếu

(2) Vĩnh Hoàn (Đồng Tháp)

¾ Các hoạt động chiến lược đáng chú ý

Các chiến lược đang áp dụng: xâm nhập thị trường (đặc biệt là EU và nội địa), phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, liên kết ngược chiều (lập câu lạc bộ nguyên liệu và xây dựng vùng nuôi cá an toàn tại Cao Lãnh, Thốt Nốt) Vĩnh Hoàn đặt mục tiêu chiếm lĩnh thị trường nội địa bằng sản phẩm chế biến

¾ Điểm mạnh

Am hiểu Agifish: Giám đốc Vĩnh Hoàn là cựu phó giám đốc của Agifish

Khả năng nghiên cứu: có các chuyên viên giỏi tay nghề, nhiều kinh nghiệm

Khả năng cạnh tranh về giá: nhờ khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu thuận lợi và

chi phí sản xuất thấp

Kênh phân phối nội địa: đã thiết lập kênh phân phối ở hai miền Nam, Bắc

¾ Điểm yếu

Thị phần: do công suất nhỏ (8.000 tấn/năm), nhưng Vĩnh Hoàn đang xây dựng nhà

máy mới, hoàn thành giữa năm 2005, nâng công suất lên 16.000 tấn/năm

Quản lý chất lượng: thiếu một số máy kiểm tra dư lượng kháng sinh, vi sinh

Marketing: chưa tổ chức tốt

Thương hiệu: mức nhận biết yếu

(3) Cataco (Cần Thơ)

Ghi chú: Cataco có 11 đơn vị trực thuộc, kinh doanh nhiều ngành Tên gọi Cataco ở

đây chỉ Xí nghiệp chế biến thực phẩm của Cataco, không phải cả công ty

¾ Các hoạt động chiến lược đáng chú ý

Các chiến lược đang áp dụng: xâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển

sản phẩm, liên kết ngược chiều (lập câu lạc bộ nguyên liệu, xây dựng vùng nuôi cá an

toàn) Cataco đang tích cực nâng xây dựng nhà máy mới (12.000 tấn/năm) để nâng cao

công suất và tăng nhanh thị phần

¾ Điểm mạnh

Được sự hỗ trợ của Chính quyền địa phương: do là doanh nghiệp nhà nước thuộc

Thành Ủy Tp Cần Thơ Tuy nhiên, công ty sẽ được cổ phần hóa trong năm 2005 nên

những lợi thế và bất lợi này sẽ giảm dần

Công suất lớn: hiện 12.000 tấn/năm, sẽ đạt 24.000 tấn/năm từ giữa năm 2005

Gần cảng Cần Thơ: tiết kiệm được chi phí vận chuyển hàng khi xuất khẩu

Quản lý chất lượng: Hệ thống quản lý chất lượng hoàn chỉnh và ở gần Nafiquaved 6

Cần Thơ nên Cataco có thuận lợi trong việc kiểm tra kháng sinh, vi sinh đối với nguyên

liệu mua vào, hạn chế được tình trạng sản phẩm bị trả về

¾ Điểm yếu

Marketing: ít quảng cáo, khuyến mại, tài trợ; ít tham gia các hội chợ, hội thảo

Thương hiệu: vị thế thương hiệu kém, chưa chú ý xây dựng thương hiệu

Kênh phân phối: chưa có kênh phân phối nội địa, kênh phân phối ở thị trường xuất

khẩu tương đối mỏng

Ở xa nguồn nguyên liệu: vì thế phải tốn thời gian và chi phí vận chuyển, nhưng

điểm yếu này sẽ mất đi vì lượng nuôi của Ô Môn, Thốt Nốt đang tăng nhanh

Từ sự phân tích trên, ta thiết lập Ma trận Hình ảnh cạnh tranh của Agifish:

Bảng 2-9: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Agifish

Agifish Nam Việt Vĩnh Hoàn Cataco

S

TT Các yếu tố thành công

Mức

độ quan trọng H ạng

Điểm quan trọng H ạng

Điểm quan trọng H ạng

Điểm quan trọng H ạn

g Điểm

quan trọng

3 Am hiểu thị trường và khách hàng 0.12 4 0.48 3 0.36 3 0.36 3 0.36

5 Kênh phân phối thị trường xuất khẩu 0.06 2 0.12 2 0.12 2 0.12 2 0.12

6 Khả năng cạnh tranh về giá 0.03 4 0.12 3 0.09 4 0.12 4 0.12

7 Khả năng tài chính 0.03 3 0.09 4 0.12 3 0.09 3 0.09

8 Nghiên cứu và phát triển 0.14 3 0.42 2 0.28 3 0.42 3 0.42

9 Quản lý nguồn nguyên liệu 0.10 3 0.30 4 0.40 3 0.30 3 0.30

10 Quản trị và quản trị nhân sự 0.14 2 0.28 3 0.42 3 0.42 3 0.42

Tổng Cộng 1.00 2.95 2.87 2.75 2.90

™ Nhận xét

Qua phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh, ta thấy Cataco (tổng số điểm 2,90) và Nam Việt (2,87) đều rất mạnh Đối thủ còn lại, Vĩnh Hoàn (2,75), được coi là “kẻ bám đuổi” Do sự ngập ngừng trong chiến lược nên Vĩnh Hoàn tạm thời bị tụt trong cuộc đua, nhưng công ty này sẽ sớm trở lại nên Agifish cần đề phòng

Khi xây dựng chiến lược, Agifish cần tránh chọn “công suất” làm ưu thế cạnh tranh chính, vì các đối thủ đều chọn yếu tố đó làm ưu thế của họ Agifish cần khai thác các điểm mạnh then chốt (uy tín thương hiệu, hiểu biết thị trường- khách hàng và khả năng nghiên cứu phát triển) và khắc phục được điểm yếu quan trọng nhất- quản trị và quản trị nhân sự nhằm tạo ra sự khác biệt để có thể vượt lên phía trước

2.4.1.2 Khách hàng

™ Thị trường xuất khẩu

Khách hàng chính của công ty là những nhà phân phối thủy sản lớn và chuỗi siêu thị: Eurogroup, Coop, Binca, Seafood (Châu Âu), H&T Seafood (Mỹ), Choon Hong Marketing, Sun Wah (Châu Á)… So với khách hàng, Agifish kém thế vì:

- Các nhà phân phối thường mua lượng lớn Họ chiếm thị phần lớn, thống trị kênh phân phối nên có sức mạnh chi phối thị trường thủy sản các nước Để đưa được hàng vào thị trường, Agifish phải chịu rủi ro do đẩy mạnh nỗ lực marketing

- Người mua có đủ thông tin về: nhu cầu của người tiêu dùng, giá bán trên thị trường, khả năng cung cấp và giá thành của các công ty Việt Nam (do vụ kiện bán phá giá

cá da trơn nên giá thành của các công ty Việt Nam được công bố rộng rãi)

- Hầu hết sản phẩm của công ty đều được xuất theo hợp đồng ngắn hạn (3 tháng) và được dán nhãn mác của các nhà phân phối nên thương hiệu của Agifish chưa được biết đến nhiều trên thế giới

- Các nhà phân phối và chuỗi siêu thị có thể ảnh hưởng đến quyết định mua hàng của những người bán lẻ và người tiêu dùng

- Fillet cá Tra, cá Basa đông lạnh- sản phẩm xuất khẩu chủ lực của công ty- đơn giản, dễ làm, được tiêu chuẩn hóa cao, ít có sự khác biệt và có nhiều công ty cung cấp Khách hàng không phải tốn nhiều chi phí nếu mua hàng của công ty khác

Do có ưu thế nên người mua thường mặc cả để giảm giá, kéo dài thời hạn thanh toán, chỉ ký hợp đồng ngắn hạn để có thể dễ dàng chuyển sang mua hàng ở công ty khác Thậm chí, họ còn làm cho các công ty trong ngành chống lại nhau, điển hình là sự kiện Metro tổ chức đấu thầu cung cấp cá tra, basa cho hệ thống Metro toàn cầu Trong quá khứ, các công

ty trong ngành cũng đã từng lâm vào một cuộc chiến tranh giá khốc liệt trong các năm

2001, 2003 vì tranh giành thị trường

™ Thị trường nội địa

Khách hàng chính của công ty là 3 tổng đại lý phân phối, một số siêu thị, khách sạn, nhà hàng, bếp ăn tập thể Họ có một số đặc điểm chung như sau:

- Người mua có đủ thông tin và có thể dễ dàng thay đổi nhà cung cấp do có nhiều công ty đang bán hàng ở thị trường nội địa (Afiex, Vĩnh Hoàn, APT…)

- Lượng mua nhỏ so với khối lượng bán của Agifish

- Mua sản phẩm chế biến nhiều hơn đông lạnh Sản phẩm của ngành không quan trọng lắm đối với người mua vì họ có thể chọn sản phẩm khác thay thế

Như vậy, ở nội địa, Agifish cũng không chiếm được ưu thế so với khách hàng

2.4.1.3 Nhà cung cấp

™ Các nhà cung cấp nguyên liệu

Nguyên liệu chính của Agifish là cá Tra (95% tổng nguyên liệu) và cá Basa Các ngư dân là những nhà cung cấp nguyên liệu chủ yếu của Agifish

¾ Mối quan hệ giữa Agifish và ngư dân

Agifish và ngư dân phụ thuộc lẫn nhau, cụ thể:

Ngư dân cần công ty vì các lý do:

- Có rất nhiều ngư dân nuôi cá, lượng cung ứng của mỗi người nhỏ so với nhu cầu của Agifish nên công ty là người mua phần lớn lượng cá của họ

- Không thể bán một lượng cá lớn cho ai khác ngoài các công ty thủy sản

- Sản phẩm của các ngư dân không có sự khác biệt lớn, Agifish có thể dễ dàng đổi sang mua cá của người khác mà không mất nhiều chi phí

Agifish cần ngư dân vì các lý do:

- Cá Tra, Basa là nguồn nguyên liệu quan trọng nhất của Agifish, hầu như không có nguyên liệu thay thế

- Nhóm ngư dân có quy mô nuôi lớn đe dọa liên kết xuôi bằng cách mở công ty chế biến, điển hình là sự ra đời của công ty AFASCO và Cửu Long

Những năm gần đây, thị trường cá Tra, Basa Việt Nam phát triển bất ổn, gần như một vòng luẩn quẩn (xem phụ lục 4) Nguyên nhân chủ yếu là do sản xuất tự phát, thiếu định hướng, mạnh ai nấy làm Khi được giá thì mọi người đổ xô vào làm, sau đó chính họ phải trả giá Từ năm 1995 đến nay, thị trường cá nguyên liệu đã 5 lần lặp lại cái vòng luẩn quẩn đó, khiến cả người nuôi và các công ty chế biến đều bị thiệt hại Để đối phó với sự biến động của thị trường nguyên liệu, Agifish đã thành lập câu lạc bộ Agiclub (xem phụ lục 3) nhưng câu lạc bộ hoạt động chưa hiệu quả nên công ty vẫn phải chịu ảnh hưởng tiêu cực của thị trường

Những nguyên liệu khác cần thiết cho quá trình sản xuất là bao bì PE, các loại thùng, hộp carton dùng để đóng gói được cung cấp ổn định

™ Các nhà cung cấp vốn: Ngành thủy sản có nhu cầu vay vốn ngắn hạn lớn Tuy

nhiên, do là ngành xuất khẩu mũi nhọn nên các công ty được Nhà nước dành nhiều sự ưu đãi, có thể vay ngân hàng với số lượng lớn và lãi suất ưu đãi Nói cách khác, nhà cung cấp vốn ảnh hưởng không đáng kể đến mức cạnh tranh trong ngành

™ Các nhà cung cấp lao động: Việt Nam là nước đông dân, nguồn cung lao động dồi

dào nhưng chất lượng kém, trình độ học vấn, năng suất, kỷ luật lao động và ý thức hợp tác thấp Ngành thủy sản đang thiếu hụt công nhân lành nghề, chuyên viên chế biến thực phẩm giỏi, các nhà quản trị có trình độ, giàu kinh nghiệm và bản lĩnh Vì thế, các công ty thường tranh giành người với nhau, chẳng hạn công ty Thanh Hùng (Đồng Tháp) đã dùng mức lương hậu hĩ và nhiều chế độ khác để kéo Phó giám đốc xí nghiệp đông lạnh 8 của Agifish

về làm Giám đốc công ty

™ Nhà cung cấp thiết bị và công nghệ: Hầu hết máy móc thiết bị và công nghệ của

Agifish được nhập khẩu từ các hãng nổi tiếng như: York Refrigeration, Peroxy Thai, Nissin, Gram… Tuy nhà cung cấp có tiềm lực mạnh và sản phẩm của họ ảnh hưởng lớn đến chất lượng sản phẩm của Agifish, nhưng trên thế giới có nhiều nhà cung cấp danh tiếng nên mức độ cạnh tranh cao và họ không có ảnh hưởng nhiều đến sự cạnh tranh trong ngành

2.4.1.4 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Trong thời gian tới, trong ngành có thể sẽ xuất hiện một số đối thủ cạnh tranh mới,

có tiềm lực mạnh vì các lý do sau:

™ Hàng rào xâm nhập của ngành tương đối thấp vì:

- Tính kinh tế nhờ quy mô của ngành tuy có, nhưng tác dụng không đáng kể

- Có thể dễ dàng tiếp cận với các nhà cung cấp cho ngành

- Tính khác biệt của sản phẩm thấp (nhất là cá Tra, Basa philê), yêu cầu kỹ thuật không cao, các công ty khác có thể dễ dàng làm được

- Yêu cầu về vốn đầu tư tuy cao nhưng có thể huy động được dễ dàng vì có nhiều người sẵn sang tham gia góp vốn và ngân hàng sẵn lòng cho vay

- Khả năng tiếp cận với kênh phân phối tuy khó đối với công ty mới, nhưng thuận lợi đối với các công ty chế biến tôm vì họ có cùng kênh phân phối

- Các công ty mới có thể tiếp cận nguồn nguyên liệu thô một cách thuận lợi, vì các công ty trong ngành hiện nay chưa ký hợp đồng dài hạn với ngư dân

- Chính phủ đang có nhiều chính sách ưu đãi cho ngành (xem phụ lục 5)

™ Khả năng trả đũa thấp: Các công ty trong ngành có thể sẽ không chống cự quyết

liệt đối với sự xâm nhập của đối thủ mới vì tốc độ tăng trưởng của ngành cao nên có thể tiếp nhận thêm đối thủ mới mà không làm sụt giảm doanh thu và lợi nhuận của các công ty hiện tại

™ Giá chặn xâm nhập thấp: Mức giá hiện nay của ngành cao hơn nhiều so với mức

giá chặn xâm nhập, nghĩa là khi xâm nhập ngành, các công ty mới có triển vọng có được lợi nhuận cao

Các đối thủ cạnh tranh mới có thể đến từ ba nguồn:

™ Các công ty mới gia nhập ngành: Vài năm gần đây, nhiều công ty mới đã gia nhập

ngành nên số lượng công ty trong ngành đã tăng nhanh: 11 doanh nghiệp (năm 2001), 36

(năm 2002), 35 (năm 2003), 60 (năm 2004) (Nguyễn Hữu Dũng, 2004)

™ Các công ty chuyên về tôm: Do ảnh hưởng tiêu cực của vụ kiện tôm, nhiều “đại

gia” về xuất khẩu tôm đã phát triển sang lĩnh vực cá Tra, Basa, trong đó có Kim Anh, Cafatex và có thể sẽ còn nhiều công ty khác Các công ty này thường có quy mô lớn, tài chính mạnh, nhiều kinh nghiệm thị trường, trình độ công nghệ cao, công nghệ chế biến gần giống như các công ty chế biến cá Tra Kim Anh đã đầu tư 60 tỷ đồng xây dựng một nhà máy chế biến cá Tra với công suất 20.000 tấn thành phẩm/năm Để giải quyết bất lợi do ở

xa vùng nguyên liệu, Kim Anh hỗ trợ vốn cho người dân ở Kế Sách, Long Phú, Cù Lao Dung nuôi cá tra để cung cấp cho nhà máy Với cách đầu tư bài bản, trong 2- 3 năm tới Kim Anh sẽ là một đối thủ mạnh

™ Các công ty từ các nước khác: Trên thị trường cá da trơn thế giới, Việt Nam đã và

đang giữ thị phần thống trị, các nước khác (Trung Quốc, Ấn Độ, Banglades, Malaysia,