nghệ thuật lãnh đạo

Hiệu quả của lãnh đạoCác tiêu chuẩn hiệu quả Sự thành công của nhóm do người lãnh đạo thực Sự thành công của nhóm do người lãnh đạo thực hiện nhiệm vụ Thái độ của cấp dưới đối với lãn

Trang 1

Chương 1

Bản chất của

lãnh ñạo

Trang 2

Lãnh đạo

Khả năng ảnh hưởng đến người khác nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức.

Trang 3

Lãnh đạo

Dẫn dắt

Ảnh hưởng

Yêu cầu Hướng dẫn

Trang 4

Những kiểu của người lãnh đạo

công việc

Trang 5

Nhà quản trị và Người lãnh đạo

Trang 8

làm theo chiến lược

Mô tả công việc

Trang 9

Chỉ đạo công việc

Trang 11

Đặc điểm cá nhân của người lãnh đạo

Độc lập

Đặc tính liên quan đến công việc

Mong muốn vượt trội Kiên trì theo đuổi mục tiêu Kiên trì chống lại trở ngại

Thành phần xã hội

Học vấn Tầng lớp xã hội

Sự thông minh và khả năng

Khả năng nhân thức và đánh giá

Trang 12

Hiệu quả của lãnh đạo

Các tiêu chuẩn hiệu quả

Sự thành công của nhóm do người lãnh đạo thực

hiện nhiệm vụ

Thái độ của cấp dưới đối với lãnh đạo

Sự đóng góp của người lãnh đạo đối với sự phát

triển của nhóm

Trang 13

Sự thành công của nhóm của người lãnh đạo

Đo lường bằng:

Lợi nhuận, doanh số, thị phần, năng suất, chi phí

người lãnh đạo

Trang 14

Thái độ của cấp dưới đối với người lãnh đạo

Người lãnh đạo thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của

cấp dưới tốt đến mức độ nào?

Những người dưới quyền có thích, tôn trọng, kính

trọng người lãnh đạo?

Những người dưới quyền có tích cực, nhiệt tình

trong việc thực hiện đòi hỏi của người lãnh đạo?

Trang 15

Sự đóng góp của người lãnh đạo đối với sự phát triển của nhóm

Người lãnh đạo có củng cố và tăng cường tính vững

chắc của nhóm, sự hợp tác của các thành viên trong nhóm, giải quyết các xung đột trong nhóm?

Người lãnh đạo có đóng góp vào việc tăng hiệu quả

của nhóm, làm giàu các nguồn lực của nhóm?

Người lãnh đạo có hoàn thiện chất lượng cuộc sống

của người lao động, góp phần vào sự trưởng thành về tâm lý của người dưới quyền?

Trang 16

Lựa chọn các tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả

lãnh đạo

Việc đánh giá tùy thuộc mục tiêu và các giá trị

của người đánh giá

Sử dụng các tiêu thức đánh giá khác nhau, có thể dẫn

đến các kết luận không giống nhau

Nghiên cứu về hiệu quả lãnh đạo cần sử dụng nhiều

tiêu thức để có một cái nhìn toàn diện

Trang 17

Các tiếp cận chủ yếu trong nghiên cứu về lãnh đạo

Tiếp cận về quyền lực và sự ảnh hưởng.

Tiếp cận theo phẩm chất

Tiếp cận theo phong cách

Tiếp cận theo tình huống

Tiếp cận người lãnh đạo mới về chất

Trang 18

Tiếp cận về quyền lực và sự ảnh hưởng

Quyền lực là quan trọng không chỉ trong sự ảnh

hưởng tới người dưới quyền mà còn quan trọng trong việc ảnh hưởng đến người khác: đồng sự, cấp trên, những người ngoài tổ chức.

Những vấn đề quan tâm

Cơ sở của quyền lực cá nhân là các tương tác giữa tình

huống và cá nhân trong việc xác định mức độ quyền lực

mà cá nhân có.

Cách thức mà quyền lực có thể đạt được hoặc mất đi

thông qua quá trình ảnh hưởng qua lại giữa các cá nhân.

Trang 19

Tiếp cận theo phẩm chất

Cách tiếp cận này chú trọng vào những đặc tính cá nhân của người lãnh đạo

Rất nhiều nghiên cứu theo tiếp cận phẩm

chất được thực hiện 1930-1940 để tìm kiếm phẩm chất cá nhân của người lãnh đạo

thành công, song không tìm ra những phẩm chất đảm bảo sự thành công

Trang 20

Tiếp cận theo phong cách

Chú trọng vào những điều mà người lãnh đạo làm trên cương vị của họ.

Hành vi, cách thức mà người lãnh đạo giải quyết công việc

Rất nhiều nghiên cứu cố gắng tìm kiếm giải thích phong cách của người lãnh đạo thành công và phân biệt dạng hành vi thành công

và không thành công trong hoạt động của người lãnh đạo.

Trang 21

Tiếp cận theo tình huống

Cho rằng không có phong cách lãnh đạo thành

công cho mọi tình huống.

Sự thành công của người lãnh đạo phụ thuộc vào sự phù hợp giữa phong cách và tình huống

Trang 22

Cách tiếp cận này chú trọng việc xác định

các dặc tính của tình huống như quyền hạn của người lãnh đạo, thực chất công việc

được thực hiện, mức độ động viên và năng lực thực hiện của người lao động.

Xác định phong cách của người lãnh đạo,

xác định sự phù hợp phong cách với tình huống cụ thể.

Trang 23

Tiếp cận người lãnh đạo mới về chất

Từ những năm 1990, các nhà nghiên cứu đã tập trung nghiên cứu về lãnh đạo trong môi trường đầy biến động trước sự phát triển của KHCN và quá trình toàn cầu hóa

Lãnh đạo mới về chất là sự lãnh đạo bằng sức hấp dẫn, sức cuốn hút, tầm nhìn, bằng nguồn cảm

hứng của người lao động trong việc thực hiện

nhiệm vụ và bằng phát huy tối đa tài năng của

người lao động, nguồn lực quan trọng nhất của sự phát triển.

Trang 24

Chương 2

Quyền lực và sự

Trang 25

Sự ảnh hưởng

sự tác động của con người (chủ thể - người lãnh đạo) vào con người (đối tượng - nhân

Trang 26

Sự tích cực, nhiệt tình tham gia

Đối tượng đồng ý tham gia tích cực với các đòi

hỏi của chủ thểĐối tượng tin rằng những điều họ đang làm là

Đối tượng tin rằng những điều họ đang làm là

những điều đúng, sẵn sàng làm việc, hy sinh để đạt đến mục tiêu

Chủ thể tác động đến thái độ hành vi của đối

tượng

Trang 27

Sự tuân thủ phục tùng

Đối tượng thực hiện những yêu cầu của chủ thể song

không nhất trí với chủ thể về điều phải làm.

Thực hiện nhiệm vụ với sự lãnh đạm, thờ ơ hơn là sự tích

cực nhiệt tình.

Chủ thể chỉ tác động đến hành vi của đối tượng, không tác

động đến thái độ.

Đối với nhiệm vụ đơn giản thì kết cục này cho phép hoàn

thành công việc, nhưng với nhiệm vụ phưc tạp thì kết cục này khó có thể dẫn tới việc hoàn thành nhiệm vụ.

Trang 28

Sự kháng cự, sự chống lại

Đối tượng không thực hiện mà chống lại các yêu

cầu của chủ thể

Đối tượng chủ động không thực hiện các đòi hỏi

của chủ thể

Trang 29

Quyền lực

ảnh hưởng tới đối tượng.

thể lên thái độ, hành vi của đối tượng.

Trang 30

3 đặc tính của quyền lực

Quyền lực là khả năng ảnh hưởng đến người khác

Quyền lực là trong nhận thức của đối tượng

Quyền lực trong tổ chức đã đạt được và con

người có khả năng làm tăng hay giảm quyền lực

Trang 31

Cơ sở của quyền lực

Trang 33

Quyền hạn chính thức

Quyền lực gắn liền với vị trí chính thức trong tổ

chức (quyền hợp pháp)

Dựa trên nhận thức về quyền hạn, nghĩa vụ, trách

nhiệm được gắn liền với những vị trí cụ thể trong

tổ chức hoặc xã hội (nguồn lực, thiết bị, nguyên vật liệu )

Trang 34

Điều kiện tiên quyết cho việc chấp nhận quyền lực

của một người là sự nhận thức của người khác về

tính hợp pháp của người đó trong vị trí lãnh đạo tổ chức

Phạm vi quyền lực phụ thuộc vào sự ảnh hưởng cần

thiết để thực hiện đòi hỏi vai trò và các mục tiêu của

tổ chức

Quyền hạn là một khái niệm mơ hồ và không rõ ràng

vì một số công việc mà đôi khi người dưới quyền

phải thực hiện mặc dù những công việc đó không

được ghi cụ thể trong quy chế của tổ chức

Trang 35

Sự kiểm soát đối với các nguồn lực và phần thưởng

Đây là một cơ sở khác nữa của quyền lực trong tổ chức

Sự kiểm soát này gắn liền với quyền hạn chính thức của người lãnh đạo.

Sự kiểm soát nguồn lực còn gọi là quyền thưởng

Quyền thưởng bao gồm: chế độ trả công, đãi ngộ và tiến

bộ nghề nghiệp, thăng chức, công việc tốt hơn, ngân sách hoạt động lớn hơn

Quyền thưởng có thể ảnh hưởng đến các thành viên trong

tổ chức, góp phần vào việc hoàn thành các nhiệm vụ của

tổ chức

Trang 36

Sự kiểm soát đối với sự trừng phạt

Sự kiểm soát đối với sự trừng phạt hoặc năng lực

trong việc ngăn cản một người nào đó đạt tới

phần thưởng nào đó gọi là quyền phạt.

Quyền phạt là khác nhau giữa những người lãnh

đạo trong các tổ chức khác nhau

Quyền phạt chỉ có hiệu quả khi nó được sử dụng

với một nhóm nhỏ Khi người lãnh đạo sử dụng quyền phạt trong phạm vi rộng sẽ có thể gây ra sự thù địch

Trang 37

Sự kiểm soát đối với thông tin

Sự kiểm soát này bao gồm khả năng tiếp cận

những thông tin quan trọng và sự kiểm soát đối với

Người lãnh đạo luôn ở những vị trí thuận lợi hơn

những người dưới quyền về thông tin quan trọng, điều này có nghĩa họ có cơ hội diễn đạt thông tin cho cấp dưới và ảnh hưởng đến thái độ, nhận thức của cấp dưới

Trang 38

Quyền tự do của người lãnh đạo trong việc cung

cấp thông tin cho người dưới quyền tạo ra quyền lực cho họ

Việc kiểm soát thông tin tăng khả năng chuyên

môn cho người lãnh đạo nó cũng có thể tạo ra quyền lực của người dưới quyền đối với người lãnh đạo hoặc quyền lực theo chiều ngang trong

tổ chức

Trang 39

Sự kiểm soát môi trường

Quyền lực có thể tạo ra từ bởi sự kiểm soát đối

với môi trường làm việc của người khác

Người lãnh đạo có thể ảnh hưởng đến hành vi của

người dưới quyền thông qua việc kiểm soát, chi phối môi trường vật chất, điều kiện làm việc, công nghệ hoặc cấu trúc công việc

Trang 40

Dạng phổ biến trong việc sử dụng quyền lực này là

việc thiết kế công việc, làm đa dạng hóa công việc

và làm thú vị công việc, nâng mức độ động viên,

mức độ thỏa mãn với công việc đối với nhân viên

cao hơn

Đối với nhà quản trị cao cấp, việc thiết kế cấu trúc tổ

chức có ảnh hưởng mạnh mẽ đến những người dưới quyền Cấu trúc này tạo ra các vị trí quyền lực của thành viên cấp dưới qua việc phân quyền Mức độ tích cực, chủ động trong công việc tăng lên khi mức

độ phân quyền tăng lên

Trang 41

Quyền lực cá nhân

Tài năng chuyên môn

Sự thân thiện, sự trung thành

Sự thu hút hấp dẫn

Trang 42

Tài năng chuyên môn

Dạng này của quyền lực còn gọi là quyền chuyên

mônTài năng chuyên môn chỉ tạo ra quyền lực cho cá

Tài năng chuyên môn chỉ tạo ra quyền lực cho cá

nhân khi các cá nhân khác phụ thuộc vào cá nhân

đó về những chỉ dẫn, giúp đỡ và các cá nhân khác phải nhận thức được đó là nguồn có thể dựa vào

và tin cậy được

Trang 43

Uy tín chuyên môn phụ thuộc vào tài năng

Những kiến thức chuyên môn cụ thể cũng tạo ra

quyền lực Chính vì vậy trong thực tế nhiều người

cố gắng giữ bí mật và bảo vệ quyền chuyên môn của mình làm cho công việc phức tạp, rắc rối

Trang 44

Sự thân thiện, sự trung thành

Sự thân thiện, trung thành tạo ra quyền lực cho

con người, gọi là quyền tham chiếu

Quyền tham chiếu phụ thuộc vào cảm giác về

quan hệ và sự trung thành qua một thời gian dài

Quyền tham chiếu tăng lên thông qua hoạt động

thể hiện sự quan tâm, thân thiện của người lãnh đạo và giảm đi khi quan hệ trở nên căng thẳng, thiếu tin tưởng và thù địch

Trang 45

Một cách để đạt tới quyền tham chiếu là lựa chọn

người dưới quyền có đặc điểm tương đồng, gần gũi với người lãnh đạo

Quyền tham chiếu tồn tại trong các quan hệ trên

xuống, dưới lên và quan hệ ngang hàng

Trang 46

Sự thu hút, hấp dẫn

Những người lãnh đạo có sức thu hút luôn thấu

hiểu những nhu cầu, mong đợi, những giá trị của người dưới quyền, động viên người sưới quyền hoàn thành công việc

Trang 48

Việc kiểm soát đối với quá trình ra quyết định

Quyền lực này có được qua việc đạt tới việc ảnh

hưởng tới quá trình ra quyết định trong tổ chức như phân bổ nguồn lực, phát triển chiến lược

Các bộ phận trong tổ chức muốn ảnh hưởng đến

việc ra quyết định của tổ chức bằng việc cử các đại diện của mình vào ủy ban, hội đồng nơi đề ra các quyết định quan trọng của tổ chức

Trang 49

Liên minh

Hình thành các liên minh để ủng hộ hoặc chống

lại một chương trình, một kế hoạch cụ thể

Việc hình thành các liên minh không chỉ xảy ra

với các thành viên trong tổ chức, nó có thể hình thành giữa các thành viên trong tổ chức đối với người bên ngoài (nhà cung cấp, khách hàng ) trong việc ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức

Trang 50

Kết nạp

Quyền lực này có được nhờ việc thu hút người

lao động tham gia quản lý ở các mức độ khác nhau, thể hiện sự kết nạp

Mục tiêu của kết nạp là giảm sự chống đối, kháng

cự của những bộ phận và cá nhân trong tổ chức

Trang 51

Thể chế hóa

Một tổ chức có các quy định, điều lệ, nội quy, thủ

tục quy định hành vi của các thành viên Vì vậy các cá nhân sẽ có quyền lực khi họ có quyền đề ra các quy định của tổ chức

Trang 52

Những nguyên tắc sử dụng quyền lực (1)

nó phù hợp với phong cách người lãnh đạo và mục đích lãnh đạo.

khai thác nguồn gốc này thì khả năng thành công trong lãnh đạo càng nhiều.

Trang 53

Nhận thức về cơ sở quyền lực ảnh hưởng tới việc

tăng cường quyền lực của cá nhân

Quyền lực bị ảnh hưởng bởi sự khéo léo vận dụng

những cơ sở này

Quyền lực là không có giới hạn

Những nguyên tắc sử dụng quyền lực (2)

Quyền lực là không có giới hạn

Quyền lực thể hiện ở hành động – Người lãnh đạo là

người hành động

Người có khả năng ảnh hưởng đến người khác, chi

phối được chiều hướng sự việc nhằm đạt kết quả thì người đó sẽ có người khác đi theo Và đó là người lãnh đạo

Trang 54

Các chiến lược ảnh hưởng

đạt mục tiêu:

Đạt được sự giúp đỡ

Giao việc cho người khác

Đạt được một cái gì đó từ người khác

Hoàn thiện việc thực hiện nhiệm vụ

Khới xướng tạo ra sự thay đổi

Trang 55

Chiến lược ảnh hưởng liên quan đến:

Mục đích của việc sử dụng ảnh hưởng

Đối tượng ảnh hưởng

Quan hệ qua lại giữa chủ thể và đối tượng

Trang 56

Các chiến lược ảnh hưởng thường sử dụng trong thực tế

Chiến lược thân thiện

Trong chiến lược này kỹ năng quan hệ đóng vai

trò quan trọng

Để thực hiện kỹ năng này cần: làm cho người

khác thấy họ quan trọng; khiêm tốn và công nhận tài năng của người khác; cư xử thân thiện; yêu

cầu một cách lịch sự; thông cảm với những khó khăn của người khác

Trang 57

Chiến lược mặc cả

Nguyên tắc: cho đi 1 cái gì đó nhằm đạt được cái

gì đóNhược điểm: tập trung vào đối tượng quen với sự

Nhược điểm: tập trung vào đối tượng quen với sự

trao đổi

Điều kiện thực hiện: đưa ra phần thưởng, đưa ra

các thay đổi về trách nhiệm, nghĩa vụ

Trang 58

Chiến lược đưa ra lí do:

Chiến lược này dựa vào các thông tin, dữ liệu,

chứng cứ để ủng hộ cho ý kiến của mình

Thực hiện chiến lược này cần; đưa ra phán quyết

một cách chi tiết; đưa ra các thông tin ủng hộ; giải thích những lý do; các vấn đề phải trình bày một cách logic

Trang 59

Chiến lược quyết đoán:

Chiến lược này liên quan đến luật lệ, qui định,

quy chế Chiến lược được thực hiện thông qua việc kiểm tra công việc của người dưới quyền xem có thực hiện đúng cam kết hay không?

Thực hiện chiến lược này cần: Kiểm tra hoạt

động của đối tượng; đưa ra đòi hỏi, yêu cầu; đưa

ra giới hạn thời gian chặt chẽ; trích dẫn các thỏa thuận, quy định; thể hiện sự giận dữ

Trang 60

Chiến lược tham khảo cấp trên:

Chiến lược này sử dụng cấu trúc quyền lực để hỗ

trợ đòi hỏi của mình Ví dụ: khi đối tượng không tuân thủ đòi hỏi của bạn, bạn tham khảo cấp trên

và được sự ủng hộ của cấp trên

Thực hiện chiến lược này cần: Đề nghị cấp trên

có sự ép buộc đối với người khác; đề cập đến những mong muốn, nguyện vọng của cấp trên; tham khảo vấn đề với cấp trên

Trang 61

Chiến lược liên minh

Sử dụng người khác trong việc hỗ trợ mình

Thực hiện chiến lược này cần: đạt được sự ủng hộ

của người khác; sử dụng các buổi họp chính thức

đề trình bày những yêu cầu

Trang 62

Chiến lược trừng phạt:

Chiến lược này thể hiện trong tổ chức là không để

cá nhân giữ vị trí của họ nữa, kiểm soát hoạt động của người đó một cách chặt chẽ hơn

Chiến lược này thường được sử dụng với cấp

dưới nhưng cũng có thể sử dụng với cấp trên (lãnh đạo không nhân được sự hợp tác của cấp dưới)

Định dạng
Số trang	146
Dung lượng	487,54 KB