chức năng của quản trị hoạt định

TÁC DỤNG CỦA HOẠCH ĐỊNHQuá trình hoạch định có thể đem lại cho tổ chức 3 lợi ích quan trọng sau: • Nhận định các thời cơ kinh doanh trong tương lai.. CÁC LOẠI HOẠT ĐỊNH Trong một tổ ch

ĐẠI HỌC HÙNG VƯƠNG TP HỒ CHÍ MINH

BÀI THUYẾT TRÌNH MÔN QUẢN TRỊ HỌC

NHÓM 11

CHỨC NĂNG CỦA QUẢN

TRỊHOẠT ĐỊNH

I KHÁI NIỆM VÀ TÁC DỤNG CỦA

• liên hệ với phương tiện, mục đích.

• xác định mục tiêu của mỗi bộ phận,

mỗi cá nhân trên cơ sở mục tiêu

chung của doanh nghiệp.

2 TÁC DỤNG CỦA HOẠCH ĐỊNH

Quá trình hoạch định có thể đem lại cho

tổ chức 3 lợi ích quan trọng sau:

• Nhận định các thời cơ kinh doanh

trong tương lai.

• Dự kiến trước và trách khỏi những

nguy cơ, khó khăn.

• Triển khai kịp thời các chương trình

hoạt động

3 CÁC LOẠI HOẠT ĐỊNH

Trong một tổ chức thường có 2 Trong một tổ chức thường có 2

loại hoạch định sau:

• Các quản trị gia cao cấp đảm

nhận vai trò hoạch định chiến lược.

• Các quản trị gia cấp dưới dưới

tiến hành hoạt định tác nghiệp.

3 CÁC LOẠI HOẠT ĐỊNH

Các loại hoạch định khác nhau ở thời Các loại hoạch định khác nhau ở thời

hạn, khuôn khổ và việc nêu ra những

mục tiêu.

• Hoạt định tác nghiệp: thời hạn có thể là

hằng ngày, hằng tuần, hằng tháng.

• Hoạt định chiến lược: thời hạn thường

là từ vài năm trở lên, bao quát lĩnh vực rộng hơn, có ít những chi tiết xác định, mục tiêu rõ ràng.

II MỤC TIÊU NỀN TẢNG CỦA

HOẠCH ĐỊNH

1 KHÁI NIỆM

• Mục tiêu là mong muốn mà nhà quản lí

muốn đạt được trong tương lai cho tổ chức của mình, là phương tiện để đạt đến sứ mệnh.

2.VAI TRÒ

• Mặt tĩnh tại, khi xác định cụ thể những

mục tiêu mà tổ chức theo đuổi, đặt

chúng làm nền tảng hoạch định, nhằm xây dựng hệ thống quản lí.

• Mặt động, khi hướng đến mục đích

chiến lược lâu dài của tổ chức, do đó các mục tiêu giữ vai trò hết sức quan trọng đối với tiến trình quản trị, quyết định toàn bộ diễn biến quá trình.

3 CÁC YÊU CẦU

• Đảm bảo tính liên tục và kế thừa.

• Phải rõ ràng bằng các chỉ tiêu định

lượng là chủ yếu.

• Phải tiên tiến để chứng tỏ được sự

hưng phấn của các thành viên.

• Xác định rõ thời gian thực hiện.

• Có kết quả cụ thể bằng các chỉ tiêu

định lượng là chính.

Tác dụng chủ yếu:

• Cung cấp cơ sở quan trọng cho

việc hoạch định của nhà quản

trị, mục tiêu của doanh nghiệp.

• Kích thích tinh thần hăng hái và

nâng cao tính trách nhiệm của các thành viên, cán bộ tham gia quản lí doanh nghiệp.

Tác dụng chủ yếu:

• Tạo điều kiện cho mọi thành viên trong

tổ chức có cơ hội phát triển năng lực của mình.

Trình tự tiến hành quản trị theo mục

tiêu cho bộ phận của mình.

• Nhân viên tự đề ra mục tiêu cá

nhân trong phạm vi và mục tiêu

của các cấp đã đề ra.

Trình tự tiến hành quản trị theo

mục tiêu

2 Thực hiện mục tiêu Thực hiện mục tiêu

Đòi hỏi trách nhiệm tự quản lí, thực hiện Đòi hỏi trách nhiệm tự quản lí, thực hiện

mục tiêu của mình, tranh thủ sự hiểu biết

và giúp đỡ của cấp trên.

3 Dự đoán và đánh giá thái độ thực hiện

mục tiêu.

Đòi hỏi thành viên trong doanh nghiệp Đòi hỏi thành viên trong doanh nghiệp

phải dự đoán và đánh giá bản thân đã đạt được mục tiêu xây dựng đến đâu?, vấn

đề tồn tại, những điều cần lưu ý khi vạch

Trình tự tiến hành quản trị theo

mục tiêu

1 Ưu điểm

• Cung cấp cho các nhà quản trị dữ liệu ,

mục tiêu thực hiện hoạt định.

• Buộc nhà quản trị phải biết chọn các

mục tiêu cần ưu tiên thực hiện trong

những thời gian nhất định.

• Xác định rõ nhiệm vụ, trách nhiệm,

quyền hạn đối với nhân viên.

• Tạo điều kiện và cơ hội cho sự thăng

tiến, phát huy năng lực của mọi thành viên.

1 Ưu điểm

• Lôi kéo mọi thành viên tham gia vào quá

trình xây dựng mục tiêu của tổ chức.

• Giúp cho việc kiểm tra trong doanh

nghiệp được thực hiện dễ dàng và

thuận lợi.

• Giúp cho các nhà quản trị và các thành

viên hiểu nhau hơn.

• Có khả năng nâng cao chất lượng công

tác quản trị và kết quả hoạt động của

doanh nghiệp.

2 khuyết điểm

• Thời gian xây dựng mục tiêu thường

phải kéo dài do phải họp bàn, trao đổi ý kiến

• Việc tự đề ra mục tiêu của các cá nhân

khó thực hiện vì thiếu sự hướng dẫn,

giải thích cụ thể của nhà quản trị cấp cao trong tổ chức.

• Mọi người trong doanh nghiệp thường

có xu hướng tập trung vào các công việc hoặc các vấn đề trước mắt , ngắn hạn,

tại chỗ Những kế hoạch mang tính dài

hạn và chiến lược thường ít quan tâm

đúng mức.

III QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH

• Bước 3: đánh giá những điểm mạnh và

yếu điểm của tổ chức.

1 TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN

LƯỢC

• Bước 4: xây dựng các kế hoạch chiến

lược để lựa chọn.

• Bước 5: triển khai kế hoạch chiến lược.

• Bước 6: triển khai các kế hoạch tác

nghiệp.

• Bước 7: kiểm tra và đánh giá kết quả.

• Bước 8: lặp lại quy trình hoạch định.

2 những công cụ để hoạch định chiến lược trong các doanh nghiệp

lớn

• Ma trận phát triển – tham gia thị

trường (growth share matrix)

Chia thành 4 ô, mỗi ô chỉ 1 dạng khác

nhau của hoạt động kinh doanh

• Question marks: ô này chỉ hoạt động

kinh doanh của công ty hoạt động

trong một thị trường với mức tăng

trưởng cao nhưng lại có phần tham gia thị trường thấp.

• Stars: nếu hoạt động kinh doanh ở ô

question marks thành công nó sẽ trở

thành 1 stars, là người dẫn đầu trong một thị trường có độ tăng trưởng cao.

• Cash cow: khi suất tăng trưởng của thị

trường hàng năm giảm xuống dưới

10% thì stars sẽ trở thành một cash

cow nếu nó vẫn còn tham gia thị

trường tương đối lớn.

• Dogs: chỉ các đơn vị kinh doanh có

phần phân chia thị trường yếu ở trong một thị trường có suất tăng trưởng

thấp.

• Xây dựng: đó là mục tiêu nhằm tăng

phần tham gia thị trường cho SBU.

• Duy trì: là mục tiêu nhằm giữ gìn phần

thị trường của các SBU.

• Gặt hái ngay: nhằm tăng cường lượng

tiền mặt ngắn hạn của các SBU bất chấp các hậu quả, tác động lâu dài.

• Loại bỏ: đây là mục tiêu nhằm bán đi

hoặc thanh lý loại bỏ các hoạt động kinh doanh bởi vì nguồn lực sẽ được sử

dụng sử dụng tốt hơn ở các nơi khác.

b những khuôn mẫu chu kì đời

c những chiến lược tổng loại

thiết kế mới, tên sản phẩm mới, uy tín

dịch vụ, cho phép nhà quản trị bán cao hơn giá bình thường.

• Tập trung: tập trung vào một loại khách

hàng riêng biệt, thị trường địa lý, mạch phân phối hay 1 phần riêng biệt của mặt hàng.

e Ma trận kết hợp điểm yếu điểm mạnh, cơ hội, nguy cơ (SWOT)

Lập ra ma trận SWOT phải trải qua 8

bước:

1 liệt kê những điểm mạnh chủ yếu

trong công ty.

2 liệt kê những điểm yếu bên trong

công ty.

3 liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công

ty.

4 Liệt kê các mối đe dọa quan trong bên

ngoài công ty.

5 Kết hợp những điểm yếu điểm mạnh

bên trong với những mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược

SO vào ô thích hợp.

6 kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ

hội bên ngoài.

7 Kết hợp những điểm mạnh bên trong

với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược ST.

8 Kết hợp điểm yếu bên trong với các

nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả

chiến lược WT.

IV HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

1 KHÁI NIỆM

chương trình hoạt động ngắn, sử dụng các nguồn lực đã được phân

bố để hoàn thành các nhiệm vụ đã được đề ra.

2.TIẾN TRÌNH

a kế hoạch chỉ sử dụng một lần

Nhằm vào những hoạt động không có Nhằm vào những hoạt động không có

khả năng lặp lại ở tương lai.

Chương trình:

• Xác định những bước chính cần thiết để

đạt mục tiêu.

• Các bộ phận hoặc thành viên chịu trách

nhiệm cho mỗi bước.

• thứ tự và thời gian dành cho mỗi bước.

• Dự án: quy mô nhỏ hơn và là 1

phần tách rời của chương trình, được giới hạn nghiêm ngặt về các nguồn lực sử dụng và hoàn thành.

• Ngân sách: là một biểu mẫu về

các nguồn tài chính được phân

bổ cho những hoạt động đã

định, trong 1 khoảng thời gian

đã cho.

2.TIẾN TRÌNH

b kế hoạch thường xuyên

• Chính sách: là những đường lối chỉ đạo

tổng quát để làm quyết định Nó thiết

lập những giới hạn, kể cả những điều

có thể làm hoặc không thể làm của các quyết định.

• thủ tục: là những hướng dẫn chi tiết để

thực hiện chính sách trong một hoàn

cảnh cụ thể.

• Quy định: là những tuyên bố về một số

việc được phép hay không được phép

XIN CÁM ƠN THẦY VÀ CÁC BẠN ĐÃ CHÚ Ý LẮNG

NGHE