Báo cáo chương 6 chức năng tổ chức

Báo cáo chương 6 chức năng tổ chức

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

CƠ SỞ II TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

BỘ MÔN : QUẢN TRỊ HỌC GIẢNG VIÊN : TS PHẠM HÙNG CƯỜNG

***

Danh sách nhóm “Admin group”:

2.Trần Thị Ngọc Châu 1101025016

4.Phan Thị Thảo Nghi 1101025080

7.Trần Thị Bích Phượng 1101025104

Mục lục

Nội dung Trang

I. Khái quát chung về tổ chức 3

II. Cơ cấu tổ chức 3

1. Chuyên môn hóa 4

2. Phân khâu 4

3. Tuyến mệnh lệnh 9

4. Phạm vi kiểm soát 10

5. Tập quyền và phân quyền 12

6. Chính thức hóa 14

III. Bảng phân công thuyết trình 17

I. Khái quát chung về tổ chức:

1. Khái niệm:

Tổ chức có nghĩa là quá trình sắp xếp và bố trí các công việc, giao quyền hạn

và phân phối các nguồn lực của tổ chức sao cho chúng đóng góp một cách tích cực và có hiệu quả vào mục tiêu chung của doanh nghiệp

2. Những mục đích của tổ chức :

− Phân chia công việc tông thể cần triển khai thành các công việc cụ thể và các ban

− Gắn các nhiệm vụ và trách nhiệm với các công việc cụ thể

− Phối hợp các nhiệm vụ khác nhau trong tổ chức

− Nhóm các công việc thành các đơn vị

− Thiết lập quan hệ giữa các cá nhân, nhóm, phòng ban

− Thiết lập các tuyến quyền hạn chính thức

− Phân bổ và triển khai các nguồn lực tổ chức

II. Cơ cấu tổ chức

Khái niệm: Cơ cấu tổ chức là khuôn khổ chính thức trong đó các nhiệm

vụ, công việc được phân chia, tích hợp và điều phối.Cũng như cơ thể con người cần

có bộ xương để tạo nên hình dáng, các tổ chức cũng có những cơ cấu để xác định hình dáng của mình Một cơ cấu tổ chức gồm có:

− Chuyên môn hóa

− Phân khâu

− Tuyến mệnh lệnh

− Phạm vi kiểm soát

− Tập trung hóa và phân chia quyền hạn ( tập quyền và phân quyền )

− Chính thức hóa

1. Chuyên môn hóa công việc: nguyên tắc vàng cho quản lí

Ngày nay chúng ta dùng thuật ngữ chuyên môn hóa công việc để mô tả mức độ các nhiệm vụ trong một tổ chức được phân chia thành các công việc riêng biệt

Vấn đề trung tâm của chuyên môn hoá là ở chỗ một công việc được hoàn thành không phải do nỗ lực của một cá nhân mà thay vào đó nó sẽđược chia nhỏ ra làm nhiều bước và mỗi bước do một cá nhân đảm nhận Mỗi người sẽ chỉ tập trung vào hòan thành phần công việc của mình thay vì phải làm tất cả

Suốt nửa đầu của thế kỷ 20, những nhà quản trị xem chuyên môn hóa là một nguồn bất tận để nâng cao năng suất lao động khi mà khi chuyên môn hóa chưa được đưa vào ứng dụng thực tiễn rộng rãi và điều đó đã được chứng minh qua thời gian.Tuy nhiên, cho đến thập niên 1960, người ta đã nhận ra những hạn chế của chuyên môn hóa công việc:người lao động cảm thấy buồn chán, mệt mỏi, căng thẳng, chất lượng lao động kém dẩn đến sự vắng mặt thường xuyên ngày càng gia tăng và tỷ lệ bỏ việc cao Và để khắc phục những hạn chế này các nhà quản trị đã bằng mở rộng, chứ không thu hẹp phạm vi công việc Hơn nữa, những nhà quản trị nhận ra rằng những người lao động được giao làm những việc khác nhau, được phép làm những gì cần thiết để hoàn thành phần công việc của mình và được xếp vào những nhóm với những kỹ năng bổ sung cho nhau thường đạt được kết quả cao hơn đáng kể, đồng thời sự thỏa mãn của người lao động cũng cao hơn

2. Phân khâu:

a) Khái niệm:

Một khi những công việc được phân chia ra trong quá trình chuyên môn hóa, thì sau đó chúng sẽ được nhóm trở lại với nhau để những nhiệm vụ chung có

thể được phối hợp với nhau Cơ sở để nhóm các công việc với nhau được gọi là sự phân khâu

b) Các hình thức phân khâu:

Có 5 hình thức chung để phân khâu

1. Phân khâu theo chức năng

Chức năng tổ chức bao gồm các công việc liên quan đến xác định và phân chia công việc phải làm, những người hoặc nhóm người nào sẽ làm việc gì, ai chịu trách nhiệm về những kết quả nào, các công việc sẽ được phối hợp với nhau như thế nào, ai sẽ báo cáo cho ai và những quyết định được làm ra ở cấp nào hay bộ phận nào

Phân khâu theo chức năng là nhóm các công việc theo chức năng hoạt động

Phương thức này có thể được áp dụng cho tất cả các loại hình doanh nghiệp, mặc dù những chức năng thay đổi để phản ánh mục tiêu và các hoạt động của doanh nghiệp

 Ưu điểm

− Bảo đảm sự thi hành các chức năng chủ yếu

− Sử dụng được kiến thức chuyên môn

− Thuận tiện trong đào tạo

− Dễ dàng trong kiểm tra

 Nhược điểm

− Các đơn vị mải mê theo đuổi chức năng riêng của mình mà quên mục tiêu chung của toàn tổ chức

− Phức tạp khi phối hợp

− Thiếu hiểu biết tổng hợp

2. Phân khâu theo khu vực

Là nhóm những công việc lại với nhau trên cơ sở lãnh thổ hay khu vực Nếu như khách hàng của một doanh nghiệp bị phân tán ra ở những khu vực địa lý rộng lớn thì hình thức này có thể sẽ phù hợp với doanh nghiệp đó

Là cách thức được áp dụng khi xí nghiệp hoạt động trên một địa bàn khá rộng và thường thì kinh doanh những sản phẩm giống nhau Cách thức này cũng được áp dụng trong việc thành lập các bộ phận hành chánh sự nghiệp theo lãnh thổ,

ví dụ các Phòng Thương nghiệp ở Quận, Huyện Nhà quản trị chọn cách thức này khi những đặc điểm của địa phương là quan trọng đối với đầu vào của sản xuất, hoặc đối với sự tiêu thụ sản phẩm Hình 7.4 chỉ ra việc phân chia bộ phận theo lãnh thổ của một công ty kinh doanh trên lãnh thổ Việt Nam và những ưu nhược điểm của cách thức phân chia này

 Ưu điểm

− Chú ý đến thị trường và những vấn đề địa phương

− Hiểu biết cao về nhu cầu khách hàng

− Có thông tin trực tiếp tốt hơn với những đại diện của địa phương

− Cung cấp cơ sở đào tạo những nhà tổng quản trị

 Nhược điểm

− Cần có nhiều người có năng lực quản lý chung

− Tạo nên tình trạng trùng lắp trong tổ chức

3. Phân khâu theo sản phẩm:

Là việc nhóm các công việc lại với nhau theo dòng sản phẩm Trong phương thức này, mỗi sản phẩm chính được đặt dưới sự quản lý của một nhà quản trị - đây chính là một chuyên gia chuyên về sản phẩm đó, hiểu rõ mọi vấn đề của sản phẩm đồng thời chịu trách nhiệm về mọi hoạt động liên quan đến ngành hàng đó

 Ưu điểm:

− Cho phép chuyên môn hóa và một sản phẩm và dịch vụ cụ thể

− Cách nhà quản trị cũng chính là những chuyên gia trong ngành

− Ở gần khách hàng

 Nhược điểm:

− Trùng lắp các chức năng

− Tầm nhìn hạn chế về mục tiêu của tổ chức

Ví dụ: Tại công ty Vinamilk việc sản xuất được chia ra thành ba loại sản phẩm chính: sữa, sữa chua và nước trái cây Mỗi loại sản phẩm này sẽ do một vài nhà quản trị khác nhau phụ trách Đây là những người rất có kinh nghiệm, mỗi mặt hàng đều được chuyên môn hóa Do đó việc sản xuất trở nên vô cùng hiệu quả Tuy nhiên mỗi nhà quản trị lại không thể xác định được mục tiêu lâu dài của cả công ty,

họ chỉ có thể tập trung làm tốt phần việc của mình

4. Phân khâu theo quy trình:

Là nhóm các công việc trên cơ sở dây chuyền sản phẩm hoặc dây chuyền phục vụ khách hàng Theo phương thức này, những hoạt động lao động tuân theo chuỗi quy trình tự nhiên của sản phẩm hoặc thậm chí là của khách hàng

 Ưu điểm:

− Sản xuất được hiệu quả hơn

− Rút ngắn thời gian làm việc.

 Nhược điểm:

− Chỉ sử dụng được với một số loại sản phẩm nhất định

Ví dụ: Tại một nhà máy sản xuất thùng gỗ ở New South Wales, việc sản xuất được chia thành sáu bộ phận: cưa, bào và nghiền, lắp ráp, sơn và đánh bong, hoàn thiện và kiểm tra, vận tải Hình thức hoạt động tại mỗi bộ phận sẽ được thiết

kế riêng đặc thù cho bộ phận đó, nhờ đó việc sản xuất sẽ trở nên vô cùng hiểu quả Tuy nhiên, với nhiều mặt hàng khác thì công ty không thể áp dụng cách phân khâu này

5. Phân khâu theo khách hàng:

Là nhóm các công việc lại theo những khách hàng có nhu cầu và vấn đề chung nhờ đó đáp ứng tốt nhất nhu cầu đó bằng cách phân những chuyên gia am hiểu cho mỗi nhóm

 Ưu điểm:

− Dễ dàng nắm bắt được các nhu cầu của khách hàng

− Nhanh chóng giải quyết được các vấn đề của khách hàng

− Nhờ có sự giúp đỡ của chuyên gia nên kết quả đạt được rất cao

 Nhược điểm:

− Trùng lặp các chức năng

− Tầm nhìn hạn chế về các mục tiêu của tổ chức

Ví dụ: Những hoạt động của một công ty cung cấp dịch vụ văn phòng có thể được phân thành ba bộ phận phục vụ cho người bán lẻ, người bán sỉ và cho khối chính phủ Việc thiết kế như vậy sẽ giúp cho công ty dễ dàng đáp ứng các nhu cầu

của khách hàng, tuy nhiên tại mỗi bộ phận sẽ có sự trùng lắp về chức năng đôi lúc

sẽ gây lãng phí các nguồn lực

Tuy có nhiều hình thức phân khâu nhưng có 2 xu hướng phân khâu mà hiện nay đang được sử dụng phổ biến

Thứ nhất đó là phân khâu theo khách hàng Đây là một hình thức phân

khâu giúp quản lý tốt nhu cầu của khách hàng đồng thời có khả năng phản ứng với những thay đổi trong nhu cầu của khách hàng một cách hợp lý, do đó được áp dụng ngày càng phổ biến

Thứ hai đó là sử dụng các nhóm liên chức năng Các nhà quản trị sẽ tập

hợp những cá nhân là chuyên gia với những chuyên môn khác nhau và cùng làm việc với nhau Chẳng hạn như những kế toán viên quản lý chi phí hợp tác với những nhà quản lý sản xuất, những nhân viên thiết kế sản phẩm hợp tác với nhân viên của

bộ phân thu mua, các chuyên gia makerting làm việc với các kỹ sư nghiên cứu Nhờ

đó dễ dàng đạt được mục tiêu của công việc thay vì phải dựa hoàn toàn vào các hình thức phân khâu cứng nhắc Vì vậy việc sử dụng các nhóm liên chức năng đang được

sử dụng ngày càng phổ biến ở các công ty cũng như tập đoàn

Ví dụ như tập đoàn Thermos – một tập đoàn lớn về đồ uống đóng hộp và suất ăn trưa Họ đã thay đổi hình thức phân khâu theo chức năng cứng nhắc và lỗi thời thành những nhóm liên chức năng linh hoạt Một trong những nhóm này có tên

là Lifestyle, nhóm này có các thành viên là kỹ sư, chuyên viên marketing và sản xuất, đã tham gia vào mọi việc liên quan đến việc đưa sản phẩm ra thị trường – từ việc xác định thị trường mục tiêu, thiết kế sản phẩm đến việc làm việc với bộ phận sản xuất Nhờ đó nhóm này đã sáng tạo ra một loại vỉ nướng bằng điện mà ngày nay rất phổ biến và được người tiêu dùng ưa chuộng

3. Tuyến mệnh lệnh

Ngày nay, mặc dù nguyên tắc “Tuyến mệnh lệnh” không còn quan trọng như khi nhà thuyết gia Henri Fayol phát triển nó nữa, nhưng những nhà quản trị vẫn cần phải xem xét đến ý nghĩa và mức độ ứng dụng của nó nếu họ muốn quyết định được cách thức tốt nhất để tổ chức và quản lí doanh nghiệp của mình

a) Định nghĩa:

Tuyến mệnh lệnh là đường quyền hạn liên tục nối từ các cấp cao hơn xuống các cấp thấp nhất và xác định ai phải báo cáo cho ai Nó giúp cho nhân viên xác định rõ họ sẽ gặp ai khi gặp khó khăn và phải chịu trách nhiệm trước ai

b) Nội dung liên quan:

Quyền hạn: là những quyền vốn có gắn với một vị trí quản trị được đưa ra những mệnh lệnh và mệnh lệnh đó kì vọng sẽ được thực hiện

Trách nhiệm: là bổn phận hay kì vọng thực hiện công việc được giao Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh giúp cho đường quyền hạn được duy trì liên tục Mỗi người chỉ chịu trách nhiệm báo cáo cho một và chỉ một quản lí trực tiếp duy nhất

c) Những điểm không phù hợp với nền kinh tế hiện nay:

Việc tuân thủ triệt để nguyên tắc này sẽ tiêu tốn nhiều thời gian và tiền bạc, thậm chí đôi khi có thể gặp thất bại về tổ chức

Sự xuất hiện của công nghệ thông tin đã làm thay đổi những nguyên lí cơ bản của thiết kế tổ chức Thế nên, những nội dung truyền thống của tuyến mệnh lệnh đã không còn phù hợp

4. Phạm vi kiểm soát (tầm hạn quản trị)

a) Khái niệm:

Phạm vi kiểm soát (Tầm hạn quản trị) là khái niệm dùng để chỉ số lượng nhân viên cấp dưới mà một nhà quản trị có thể điều khiển một cách tốt đẹp nhất, nghĩa là quản trị, giao việc, kiểm tra hướng dẫn, lãnh đạo nhân viên dưới quyền một cách thỏa đáng, có kết quả

b) Ví dụ:

Chẳng hạn, theo tác giả Stephen P Robbins, nếu

một doanh nghiệp có 4.096

nhân viên thừa hành và tầm

hạn quản trị của toàn doanh

nghiệp là 4 thì số cấp quản trị

là 6 và số lượng nhà quản trị là

1.365 người như được thể hiện

trong hình bên Ngược lại, với

tầm hạn quản trị là 8 thì số cấp

quản trị giảm xuống chỉ còn 4 cấp và số nhà quản trị là 585 người Như vậy, với tầm hạn quản trị rộng, tổ chức sẽ có ít tầng nấc trung gian và tiết kiệm được số quản trị viên (1.365 - 585 = 780 người) Từ ví dụ trên, hẳn nhiên chúng ta có thể thấy được

là chi phí tiền lương phải trả cho những nhà quản trị có thể tiết kiệm được là rất đáng kể

c) Những yếu tố ảnh hưởng đến phạm vi kiểm soát:

Những nhân tố chủ yếu bao gồm: (1) Trình độ và năng lực của nhà quản trị; (2) Khả năng và ý thức của cấp dưới; (3) Mối quan hệ giữa các nhân viên với nhân viên cũng như giữa các nhân viên và nhà quản trị; (4) Tính chất phức tạp và mức độ ổn định của công việc; và (5) Kỹ thuật thông tin

d) Ưu nhược điểm của tầm hạn quản trị rộng và hẹp:

e) Xu hướng hiện nay:

Trong những năm gần đây, xu hướng đang nghiêng về phía phạm vi kiểm soát rộng, Ví dụ như tập đoàn Hewlett-Packard của Australia đã cắt giảm các cấp quản trị từ 12 xuống còn 4 Trong trường hợp của hãng IBM, trước đây mỗi nhà quản trị phài chịu trách nhiệm quản lý 6 nhân viên thì nay trung bình đã là 12 nhân viên Việc mở rộng phạm vi kiểm soát này cũng nhất quán với nỗ lực cắt giảm chi phí, giảm chi phí quản lý, tăng tốc độ ra quyết định, tăng sự linh hoạt, gần gũi hơn với khách hàng và ủy quyền rộng rãi hơn cho nhân viên trong tổ chức Tuy nhiên để

đảm bảo rằng, hoạt động của tổ chức chức không gặp phải những khó khăn do việc

mở rộng phạm vi kiểm soát, doanh nghiệp đang tăng cường đầu tư vào việc đào tạo nhân viên Các nhà quản trị nhận ra rằng họ có thể đảm nhiệm phạm vi kiểm soát rộng hơn khi nhân viên có được những hiểu biết chuyên sâu đối với công việc của mình hoặc có thể cùng bàn bạc nếu như họ thắc mắc

5. Tập quyền và phân quyền

Đối với người làm quản trị thì phân bổ quyền hạn trong tổ chức của mình

là một việc tối quan trọng Để tìm hiểu về vấn đề này, trước tiên chúng ta cần tìm hiểu thế nào là tập quyền và thế nào là phân quyền

Tập quyền (hiểu nôm na là tập trung quyền hạn) hoặc theo thuật ngữ trong giới quản trị có thể gọi là One Man Show hoặc The One And Only…, mô tả

xu hướng quyền lực tập trung vào tay những nhà quản trị cấp cao mà không hoặc rất

ít giao phó cho cấp thấp hơn Trong trường hợp ngược lại, phân quyền là xu hướng phân tán các quyền ra quyết định trong một cơ cấu tổ chức

Chúng ta nên nhớ rằng, nội dung của phân quyền và tập quyền chỉ là tương đối, không mang tính tuyệt đối, nghĩa là một tổ chức thì không bao giờ là tập trung hay phân quyền hoàn toàn Trong thực tiễn quản trị, để bộ máy quản trị vận hành một cách hiệu quả thì mức độ tập quyền hay phân quyền cần được xác định đúng

Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ tập trung và phân quyền

TẬP TRUNG HƠN PHÂN QUYỀN HƠN

- Môi trường ổn định

- Quản trị viên cấp dưới không có đủ năng lực và kinh

nghiệm để đưa ra quyết định như những nhà quản trị

cấp cao

- Các quyết định quan trọng

- Tổ chức đang phải đối mặt với khủng hoảng hay nguy

cơ phá sản

- Doanh nghiệp có qui mô lớn

- Hiệu quả triển khai các chiến lược của công ty phụ

thuộc vào việc những nhà quản trị giữ lại quyền quyết

- Môi trường phức tạp và bất trắc

- Quản trị viên cấp dưới có năng lực và kinh nghiệm trong việc ra các quyết định

- Quản trị viên cấp dưới muốn có tiếng nói trong các quyết định

- Các quyết định tương đối ít quan trọng

- Văn hóa doanh nghiệp mở cho phép những nhà quản trị tham gia vào những gì đang xảy ra

- Doanh nghiệp phân tán về mặt địa lí

- Hiệu quả triển khai những chiến lược của công ty phụ