Bài 6: Vấn đề nhân sự lúc khởi nghiệp pdf

Một trong những lý do khiến Ritz – Carlton có được sự thành công như vậy là do sự nỗ lực không ngừng của các nhà lãnh đạo mà người đứng đầu là vị chủ tịch Simon Cooper, trong việc tìm cá

Nội dung

 Lãnh đạo doanh nghiệp

 Các vấn đề liên quan đến tuyển dụng

 Định hướng và tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp

 Nghe giảng và đọc tài liệu để nắm bắt

các nội dung chính

 Làm bài tập và luyện thi trắc nghiệm

theo yêu cầu của từng bài

 Liên hệ và lấy các ví dụ trong thực tế để

minh họa cho nội dung bài học

 Cập nhật những thông tin về kinh tế, xã

hội trên báo, đài, tivi, mạng internet và

tác động của chúng tới hoạt động sản

xuất, kinh doanh của các doanh nghiệp

Thời lượng học

 6 tiết

Sau khi học bài này, học viên có thể:

 Hiểu được tầm quan trọng và yêu cầu đối với đội ngũ lãnh đạo của doanh nghiệp

 Hiểu rõ mục tiêu và áp dụng linh hoạt quy trình tuyển dụng lao động

 Biết cách định hướng và tạo động lực cho người lao động trong một doanh nghiệp mới khởi sự

 Biết được những khó khăn trong vấn

đề đào tạo và duy trì ổn định lực lượng lao động

BÀI 6: VẤN ĐỀ NHÂN SỰ LÚC KHỞI NGHIỆP

TÌNH HUỐNG KHỞI ĐỘNG BÀI

Tình huống dẫn nhập : Khách sạn Ritz – Carlton California

Ritz – Carlton là công ty con của Tập đoàn Marriot International, được thành lập năm 1983, kinh doanh trong lĩnh vực khách sạn và khu nghỉ dưỡng, đang hiện diện ở rất nhiều quốc gia trên thế giới Ritz – Carlton cũng là cái tên xuất hiện nhiều trong bảng xếp hạng các nhà vô địch trong dịch vụ khách hàng Một trong những lý do khiến Ritz – Carlton có được sự thành công như vậy là do sự nỗ lực không ngừng của các nhà lãnh đạo mà người đứng đầu là vị chủ tịch Simon Cooper, trong việc tìm các giải pháp khích lệ và nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên Tại các cuộc họp, lãnh đạo luôn ăn mặc chỉnh tề và chào rất thân thiệp: “Chào buổi sáng, các bạn của tôi” Trong suốt cuộc họp, các nhà lãnh đạo cũng luôn mỉm cười và thể hiện sự tôn trọng tới tập thể nhân viên Chính điều này đã tạo nên những hiệu ứng mạnh mẽ trong toàn thể nhân viên, không quan trọng cấp bậc và tiền lương

Tại bất cứ đâu, các nhà quản lý Ritz – Carlton không ngừng

củng cố 1 trong 12 giá trị dịch vụ mà tất cả các nhân viên được

mong đợi đưa vào công việc của họ Chẳng hạn, ở khách sạn

Ritz – Carlton, San Francisco, nền tảng chính là giá trị dịch vụ

số 2: "Tôi luôn nhiệt thành với các nhu cầu và mong muốn cho

dù được thể hiện hay không thể hiện của các khách hàng"

Các nhân viên được bày tỏ ý kiến của mình đối với đồng

nghiệp hay với nhà quản lý cho dù ở bất cứ đâu vào bất cứ thời

điểm nào Tại mọi khách sạn Ritz – Carlton, các nhân viên được

quyền tự do thảo luận về những vấn đề khác nhau, cho dù rất

nhỏ nhặt, chẳng hạn như một hành lang nào đó sạch sẽ hơn các

hành lang khác, hay tại sao mọi người lại ưa thích một vật dụng

cũ hơn một vật dụng mới Nhà quản lý chăm chú lắng nghe, thể

hiện sự quan tâm tới chủ đề thảo luận vì cho rằng điều quan trọng đối với nhân viên cũng quan trọng đối với nhà quản lý

Các nhà quản lý khách sạn tại Ritz – Carlton cũng không tập trung vào những gì các nhân viên làm sai hay thiếu sót, thay vào đó họ hướng tới những giúp đỡ các nhân viên cải thiện kết quả công việc được giao Các nhà quản lý sử dụng nhiều phương thức để công khai khen ngợi các nhân viên Còn các phê bình được thực hiện riêng tư

Câu hỏi

1 Theo bạn, suy cho đến cùng, lý do gì tạo nên chất lượng dịch vụ 5 sao của Ritz – Carlton?

Các nhà quản lý đã áp dụng những biện pháp gì để nâng cao chất lượng dịch vụ?

2 Các công cụ tác động tới tâm lý người lao động quan trọng như thế nào trong một doanh

nghiệp cung ứng dịch vụ?

3 Nhân viên trong công ty bạn đang làm được gắn kết và truyền cảm hứng trong công việc

như thế nào?

6.1 Đội ngũ lãnh đạo trong doanh nghiệp

Đội ngũ lãnh đạo là những người đặt những viên

gạch đầu tiên xây dựng nền móng cho doanh

nghiệp Thông thường, những nhà lãnh đạo đầu tiên

cũng đồng thời là chủ sở hữu doanh nghiệp hay ít

nhất họ là những người đồng chí hướng với người

chủ doanh nghiệp Trên cơ sở đó, đội ngũ lãnh đạo

sẽ tạo dựng bộ máy nhân sự với các nhà quản lý cấp

trung gian và các quản trị viên cấp cơ sở

Trong Bài 1, chúng ta đã thấy rằng các nhà lãnh đạo

nói chung và doanh nhân nói riêng cần phải có tầm

nhìn, có niềm tin, biết khơi lửa và truyền cảm hứng cho nhân viên cấp dưới Nhưng tầm nhìn có đạt được hay không, niềm tin có được nhân lên, ngọn lửa có được thổi bùng phụ thuộc rất lớn vào đội ngũ nhân sự trong doanh nghiệp Họ cũng phải là những người có nhiệt huyết, có năng lực và biết ước mơ Để có một đội ngũ như vậy, nhà lãnh đạo phải hiểu rõ doanh nghiệp cần ai, tìm ở đâu, để làm gì Cơ sở để nhà lãnh đạo trả lời các câu hỏi này chính là sự am hiểu nhiệm vụ, mục tiêu, triết lý kinh doanh của doanh nghiệp, hiểu những vấn đề nhân sự của doanh nghiệp mới khởi sự,

từ đó có định hướng tìm kiếm, tuyển dụng, bồi dưỡng và phát triển đội ngũ nhân viên Nhà lãnh đạo cần hiểu rõ nhiệm vụ của doanh nghiệp hay lý do để doanh nghiệp tồn tại Khi xác định nhiệm vụ mục tiêu, doanh nghiệp luôn luôn phải xác định lĩnh vực kinh doanh cốt lõi, sản phẩm cốt lõi và nguồn lực cốt lõi của doanh nghiệp Từ đó có chiến lược phát triển nguồn nhân lực đúng đắn Ví dụ: nếu doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực công nghệ cao có hàm lượng chất xám trong sản phẩm lớn thì việc đầu

tư máy móc, công nghệ hiện đại cần được thực hiện đồng thời với việc đầu tư xây dựng đội ngũ kỹ sư tay nghề cao

Mỗi một doanh nghiệp có những cách thức đối

xử với người lao động khác nhau tùy thuộc vào

quan điểm quản trị nhân sự của nhà lãnh đạo cấp

cao trong doanh nghiệp Quan điểm đó sẽ là cơ sở

để doanh nghiệp đưa ra các biện pháp, chính sách

cụ thể

Các triết lý về quản trị nhân sự xuất phát từ quan

niệm về con người, tương ứng với chúng cũng có

các mô hình quản lý, các học thuyết và các trường

phái về quản trị nhân sự Hiện nay, chúng ta có 3 tư tưởng sau:

Nội dung Tư tưởng thứ nhất Tư tưởng thứ hai Tư tưởng thứ ba

Quan niệm Con người được coi

là một loại công cụ lao động

Con người muốn được

cư xử như những con người

Con người có những tiềm năng cần được khai thác và làm cho phát triển

Mô hình quản lý Mô hình cổ điển Mô hình các quan hệ

con người

Mô hình các tiềm năng con người

Học thuyết Học thuyết X Học thuyết Y Học thuyết Z

Trường phái Trường phái cổ điển

(Trường phái tổ chức lao động khoa học)

Trường phái tâm lý xã hội (Trường phái các quan hệ con người)

Trường phái quản trị nhân sự hiện đại (Trường phái nguồn nhân lực)

Các công ty nhỏ, các doanh nghiệp mới khởi sự luôn gặp vấn đề khó khăn khi tuyển dụng và giữ chân nhân sự Do đó các nhà lãnh đạo cần phải hiểu những khó khăn này

để có thể có những công cụ và biện pháp thích hợp nhằm thu hút và khuyến khích người lao động làm việc

Các yếu tố sau đây thường khiến người lao động e ngại khi làm việc tại các doanh nghiệp nhỏ hoặc doanh nghiệp mới khởi sự:

 Sự thiếu ổn định: các doanh nghiệp mới khởi sự thường gặp những khó khăn nhất

định trong giai đoạn đầu, việc kinh doanh lại luôn có những rủi ro khó lường có thể khiến doanh nghiệp ngừng hoạt động Khi đó, công việc của người lao động sẽ bấp bênh, mất ổn định Tuy nhiên, điều này có thể khác trong giai đoạn khủng hoảng, các doanh nghiệp lớn cũng có nguy cơ mất ổn định nếu như tình hình tài chính của doanh nghiệp không tốt

 Cơ hội thăng tiến: các ứng viên khi tham gia tuyển dụng để làm việc trong các

công ty nhỏ thường sẽ có cảm giác không có nhiều cơ hội thăng tiến, cọ xát và phát triển nghề nghiệp Vấn đề này cần được nhà lãnh đạo giải tỏa bằng sự độc lập,

tự chủ của người lao động trong công việc và qua đó họ sẽ có cơ hội tự học hỏi, rút kinh nghiệm Điều này khác với các doanh nghiệp lớn khi tất cả công việc đã đi vào ổn định, có tiêu chuẩn và quy trình rõ ràng

 Thu nhập và các phúc lợi ít hơn: đây là khó khăn với bất cứ doanh nghiệp nhỏ

và doanh nghiệp mới khởi nghiệp nào Không chỉ thu nhập mà còn các phúc lợi khác như bảo hiểm, chăm sóc y tế, tham quan, nghỉ mát, cơ hội đào tạo… cũng sẽ

là những yếu tố khiến người lao động cân nhắc

 Một số yếu tố khác như: văn phòng làm việc nhỏ, không bề thế, địa điểm làm

việc xa trung tâm, số lượng nhân viên ít… cũng là những điểm bất lợi đối với các doanh nghiệp nhỏ, doanh nghiệp mới khởi sự và có ảnh hưởng tới tâm lý của người lao động

Tuyển dụng là quy trình sàng lọc và tuyển chọn những người đủ năng lực đáp ứng một công việc trong một tổ chức, doanh nghiệp Trong doanh nghiệp, lãnh đạo trực tiếp của bộ phận có nhu cầu tuyển dụng và cán bộ phòng nhân sự có thể tham gia trực tiếp vào quá trình tuyển dụng hoặc có thể thuê ngoài một phần hay toàn bộ quá trình tuyển dụng

Thông thường, để tiết kiệm chi phí, các doanh nghiệp mới khởi sự chỉ sử dụng một số lượng nhân sự rất hạn chế bao gồm doanh nhân, đội ngũ lãnh đạo chủ chốt và những nhân sự có thể tận dụng được như cha mẹ, anh chị em, người thân, bạn bè… Nhu cầu tuyển dụng sẽ xuất hiện khi khối lượng công việc quá lớn hay phát sinh những công việc đòi hỏi các kỹ năng riêng biệt mà doanh nhân và đội ngũ lãnh đạo không có

Để tuyển dụng cần thực hiện các bước công việc sau:

 Phân tích công việc

 Xác định nhu cầu tuyển dụng

 Tìm kiếm nguồn tuyển dụng

 Quy trình tuyển chọn

Phân tích công việc là những công việc, thủ tục xác

định quyền hạn, trách nhiệm, kỹ năng theo yêu cầu của

công việc và làm cơ sở xác định cho việc quản trị nhân

sự nhằm thực hiện công việc một cách tốt nhất Đây là

công việc đầu tiên cần thực hiện để tuyển dụng nhân

viên và là cơ sở để bố trí lao động trong doanh nghiệp

Phân tích công việc cung cấp các thông tin về yêu cầu,

đặc điểm của công việc làm cơ sở cho việc xây dựng

Bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc Văn bản

này được sử dụng làm cơ sở cho việc tuyển mộ, tuyển

chọn và đào tạo nhân viên, đánh giá thực hiện công việc và trả thù lao lao động Trong

đó, Bản mô tả công việc là văn bản liệt kê các quyền hạn trách nhiệm khi thực hiện công việc, các mối quan hệ trong báo cáo thực hiện công việc, điều kiện làm việc, tiêu chuẩn cần đạt được Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản tóm tắt những yêu cầu về phẩm chất cá nhân, đặc điểm về trình độ học vấn, năng lực chuyên môn, nguyện vọng,

sở thích… của người thực hiện công việc Nhiều khi Bản mô tả công việc cũng liệt kê luôn tiêu chuẩn công việc

6.2.1.1 Nội dung của bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc

Không thể xây dựng một mẫu chuẩn cho Bản mô tả công việc vì mỗi công việc lại có những đặc thù khác nhau Tuy nhiên, về cơ bản, bản mô tả công việc bao gồm các nội dung được chia thành 7 phần như sau:

 Phần 1 – Các chi tiết về công việc

o Chức danh công việc

o Phòng / Ban / Bộ phận công tác

o Tên người đảm nhận

o Người quản lý trực tiếp

 Phần 2 – Mục đích của công việc

Phần này mô tả ngắn gọn và chính xác lý do hình thành hoặc vai trò của vị trí công việc trong tổ chức Nội dung này giúp doanh nghiệp kiểm tra lại tính cần thiết của

vị trí công việc, sự ảnh hưởng tới toàn bộ hệ thống, mối quan hệ với các vị trí công tác khác…

 Phần 3 – Các trách nhiệm (nghĩa vụ)

Phần này mô tả từng trách nhiệm chung và các nhiệm vụ cụ thể Các trách nhiệm được mô tả phải mang tính ổn định, thể hiện rõ sự khác biệt về trách nhiệm của công việc đang mô tả với các vị trí công việc khác

 Phần 4 – Các kết quả cần đạt được

Mô tả ngắn gọn các kết quả mà vị trí công việc cần phải đạt được

 Phần 5 – Trách nhiệm quản lý, giám sát

Trình bày rõ vị trí công việc hiện tại chịu sự giám sát trực tiếp và gián tiếp của ai, tổng số bao nhiêu người

 Phần 6 – Tiêu chuẩn công việc

Phần này thể hiện rõ những yêu cầu đối với người thực hiện:

o Trình độ: Đại học / Cao đẳng / Trung cấp hay công nhân bậc mấy

o Chuyên ngành được đào tạo

o Các chứng chỉ khác theo quy định (nếu cần thiết)

o Kinh nghiệm làm việc trong lĩnh vực cụ thể hoặc các lĩnh vực có liên quan

o Các kiến thức trong lĩnh vực cụ thể và các kiến thức chung khác

o Các kỹ năng cần thiết (Tin học, ngoại ngữ…)

o Khả năng khác (Làm việc độc lập, làm việc nhóm, làm việc áp lực cao… khả năng tổ chức, điều hành… có thể đi công tác xa…)

o Yêu cầu về tuổi đời, sức khỏe, thể lực, ngoại hình (nếu có)

 Phần 7 – Môi trường, điều kiện làm việc

o Cần nêu rõ điều kiện làm việc như: trong văn phòng, ngoài trời, di chuyển nhiều, ban đêm…

o Cần nêu rõ môi trường làm việc như: nóng, ẩm, ồn, bụi, mùi, hóa chất…

6.2.1.2 Trình tự thực hiện phân tích công việc

 Bước 1: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin hợp lý nhất

 Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản trên cơ sở sơ đồ tổ chức của doanh nghiệp,

sơ đồ công nghệ, các văn bản quy định chức năng, quyền hạn của các phòng ban, phân xưởng

 Bước 3: Chọn lựa các vị trí đặc trưng và các điểm mấu chốt để thực hiện phân tích nhằm tiết kiệm thời gian và chi phí, nhất là đối với các công việc tương tự nhau

 Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc như phương pháp quan sát, bấm giờ, chụp ảnh, phỏng vấn, bảng câu hỏi tùy theo mức độ chính xác và yêu cầu của thông tin, dạng hoạt động và khả năng tài chính của doanh nghiệp

 Bước 5: Kiểm tra xác minh tính chính xác của thông tin thu thập được

 Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc

6.2.2 Xác định nhu cầu tuyển dụng

Kết quả phân tích công việc trong Bản mô tả

công việc và Bản tiêu chuẩn công việc là cơ cở

để doanh nghiệp xác định nhu cầu tuyển dụng

của mình

Nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp tại các

thời kỳ khác nhau là khác nhau căn cứ vào chiến

lược kinh doanh và mục tiêu ngắn hạn của doanh

nghiệp Có một số phương pháp sau thường được

sử dụng để xác định nhu cầu nhân sự trong ngắn hạn như sau:

 Phương pháp phân tích nhiệm vụ/phân tích khối lượng công việc: đây là

phương pháp chủ yếu để xác định nhu cầu nhân lực trong ngắn hạn Phương pháp này chủ yếu là nghiên cứu, phân tích nhu cầu và xu hướng tuyển dụng trong doanh nghiệp, mục tiêu kinh doanh, trình độ tiến bộ kỹ thuật để rút ra tốc độ phát triển nhu cầu nhân sự Từ đó doanh nghiệp sẽ có kế hoạch tuyển dụng hợp lý

 Dựa vào mục tiêu doanh thu và lao động: ví dụ mục tiêu doanh số phải đạt

1 tỷ đồng/tháng, định mức cho nhân viên bán hàng là 50 triệu đồng/tháng, vậy cần phải có 20 nhân viên bán hàng

 Phương pháp xác định lao động chính dựa vào sản lượng và định mức thời gian với lao động chính:

o Xác định lao động cho từng nghề:

i

n

N

T





Qi : Sản lượng sản phẩm loại i

ti : Định mức thời gian cho 1 sản phẩm

Tn : Thời gian làm việc theo chế độ 1 năm cho 1 công nhân

o Xác định lao động cho tất cả các nghề:

N = Ni Trong doanh nghiệp, số lao động gián tiếp (lao động quản lý) thường nhỏ hơn 10% tổng số lao động trực tiếp

Khi có nhu cầu tuyển dụng, các doanh nghiệp có thể tuyển dụng từ lực lượng lao động bên trong tổ chức và lực lượng lao động từ bên ngoài Mỗi nguồn tuyển dụng lại có những ưu nhược điểm và phương pháp tiếp cận khác nhau Trong nhiều trường hợp, nguồn nội bộ được ưu tiên hơn; trong các trường hợp khác, nguồn từ bên ngoài lại được có lợi thế hơn

6.2.3.1 Nguồn nội bộ

Như đã nói ở mục 6.2, các doanh nghiệp mới khởi sự thường tận dụng nguồn nhân lực có sẵn như cha mẹ, anh chị em, người thân, bạn bè… Khi đó vai trò của mỗi

thành viên này trong doanh nghiệp có thể phù hợp

hoặc không phù hợp với năng lực chuyên môn, sở

trường của mỗi người Nhu cầu tuyển dụng đặt ra

thông thường là khi khối lượng công việc trở nên qua

lớn hoặc cần những kỹ năng đặc biệt Khi đó, việc lựa

chọn những đối tượng này và nguồn nhân lực khác có

sẵn trong doanh nghiệp cho những vị trí công việc phù

hợp hơn chính là việc tuyển dụng từ nguồn nội bộ

doanh nghiệp Hình thức tuyển dụng này có thể phát hiện được những người có năng lực phù hợp với công việc một cách nhanh chóng và hiệu quả

Ưu điểm lớn nhất là tiết kiệm được thời gian làm quen với công việc, công việc được thực hiện liên tục không gián đoạn Ngoài ra, sự hiểu biết về tổ chức và lòng trung thành đã được thử thách cũng là những ưu điểm được các nhà lãnh đạo đánh giá cao Nhược điểm của việc tuyển dụng từ nguồn này là có thể gây ra những xung đột không đáng có và không thay đổi được chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vừa

và nhỏ

6.2.3.2 Nguồn nhân lực từ bên ngoài

Khác với nguồn nội bộ, nguồn nhân lực từ bên ngoài

là những người hoàn toàn mới, lần đầu tiên làm việc

tại doanh nghiệp Họ có thể đến thông qua các nguồn

sau đây:

 Thông qua sự giới thiệu của các cán bộ, nhân

giống như tuyển dụng từ nội bộ, nguồn này cho phép tuyển được những người phù hợp với yêu cầu rất nhanh chóng và hiệu quả Tuy nhiên nguồn này cũng có thể có hạn chế là nguyên nhân của việc chia nhóm, bè phái về sau

 Thông qua quảng cáo trên các phương tiện

chất lượng của nguồn nhân lực cần tuyển mộ và tính chất công việc để lựa chọn hình thức quảng cáo phù hợp hoặc kết hợp nhiều hình thức Ưu điểm của phương pháp này là có thể phổ biến thông tin rộng rãi và thu hút được nhiều các ứng viên tiềm năng

 Thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm: đây là hình thức rất

phổ biến đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, các doanh nghiệp không có bộ phận chuyên trách về quản trị nguồn nhân lực Ưu điểm của việc tuyển dụng qua nguồn này là tiết kiệm thời gian, số lượng tuyển dụng linh hoạt, đỡ mất công sàng lọc ban đầu nhưng cũng mất một khoản chi phí nhất định

 Từ các hội chợ việc làm: nguồn này ngày càng phổ biến hơn, cho phép sự gặp gỡ

tiếp xúc trực tiếp giữa nhà tuyển dụng và các ứng viên tiềm năng Nguồn này cũng cho phép tuyển với số lượng lớn và tiết kiệm chi phí tuyển mộ

 Thông qua các trường cao đẳng, đại học, các cơ sở đào tạo: từ nguồn này có

thể tuyển dụng được nguồn nhân lực trẻ, được đào tạo bài bản, có kiến thức và kỹ năng tốt nhưng cũng có hạn chế là thiếu kinh nghiệm làm việc thực tế và có thể mất thời gian hướng dẫn hoặc đào tạo lại

 Từ các đối thủ cạnh tranh: nguồn này cho phép doanh nghiệp tuyển dụng được

nguồn nhân lực có chất lượng cao, có kinh nghiệm, tay nghề, hiểu biết tường tận các thông tin về đối thủ cạnh tranh, không mất thời gian đào tạo hay thời gian làm quen với công việc Hạn chế của nguồn này là chi phí thường cao, có nguy cơ mất nhân sự bất cứ lúc nào và việc sử dụng thông tin của đối thủ cạnh tranh sẽ là con dao hai lưỡi khi gặp phải vấn đề bản quyền

Nhìn chung, những nhân sự được tuyển dụng từ các nguồn bên ngoài tổ chức có thể

có những cách nhìn mới về tổ chức, tạo ra sự thay đổi trong tổ chức mà không sợ sự phản ứng gay gắt từ bên trong Tuy nhiên, họ lại cần thời gian để hòa nhập, làm quen với công việc; mặt khác, sự có mặt của họ có thể gây tâm lý thất vọng cho những nhân

sự đang làm việc cho tổ chức vì mất đi cơ hội thăng tiến sau một thời gian làm việc và cống hiến

Quá trình tuyển chọn bao gồm nhiều bước, các ứng

viên không phù hợp sẽ bị loại bỏ qua từng bước

Quy trình và số lượng các bước trong mỗi doanh

nghiệp hay mỗi lần tuyển dụng có thể khác nhau,

phụ thuộc vào các nhân tố như: tính chất công việc,

số lượng và tỷ lệ tuyển chọn, khả năng tài chính…

Đối với các doanh nghiệp mới khởi nghiệp, doanh

nghiệp nhỏ, hay đối với một số vị trí công việc

đặc thù, các bước này có thể được tiến hành tuần tự hoặc được bỏ qua một vài bước Thậm chí có những trường hợp tuyển dụng ngay khi người giới thiệu bảo đảm Tuy nhiên, về cơ bản, quy trình tuyển chọn bao gồm các bước công việc sau:

6.2.4.1 Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là lần gặp gỡ đầu tiên giữa người lao động và người có nhu cầu tuyển dụng lao động Mục đích của bước này là quyết định xem ứng viên có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc hay không để tiếp tục tiến hành các bước tiếp theo

Trong bước này cần chú ý một số điểm sau:

Nếu thấy ứng viên không phù hợp với yêu cầu công việc thì nên loại bỏ ngay để tránh mất thời gian và chi phí của cả ứng viên và doanh nghiệp

Nên xây dựng các tiêu chuẩn thận trọng để hạn chế tối đa ý kiến mang tính chủ quan của người phỏng vấn, nhất là không nên chọn những người quá khó tính hay độc đoán

để sàng lọc ứng viên ở bước này

Không nên dùng các yếu tố như tuổi tác, giới tính, chủng tộc, tôn giáo, dân tộc… để loại bỏ các ứng viên ở bước này Chỉ nên loại các ứng viên không đúng chuyên môn, không có trình độ, bằng cấp, tay nghề, kinh nghiệm… như đã yêu cầu

6.2.4.2 Sàng lọc qua hồ sơ xin việc

Thông thường, trong hồ sơ xin việc có một số giấy tờ

có mẫu sẵn, người lao động chỉ việc điền các thông tin

theo yêu cầu Hiện nay các doanh nghiệp thường yêu

cầu người lao động tự viết Lý lịch trích ngang

(Curriculum Vitae – CV) và Đơn xin việc Doanh

nghiệp có thể nắm được các thông tin sơ bộ về các ứng

viên được thể hiện trong CV:

 Thông tin cá nhân: tuổi, giới, tình trạng hôn nhân, gia đình, địa chỉ…

 Thông tin về năng lực chuyên môn: trường đào tạo, chuyên ngành đào tạo, kết quả đào tạo, các bằng cấp, chứng chỉ đã được công nhận…

 Các kỹ năng: ngoại ngữ, tin học văn phòng, kỹ năng sử dụng các loại máy móc, thiết bị…

 Kinh nghiệm làm việc, lịch sử quá trình làm việc

 Các đặc điểm về tâm lý cá nhân, thói quen, sở thích, các mong muốn, kỳ vọng trong công việc, nghề nghiệp…

 Khả năng trình bày, lập luận qua đó đánh giá được một phần khả năng tư duy và giao tiếp của các ứng viên

 Các khả năng đặc biệt khác

Hồ sơ xin việc cho ta các thông tin đáng tin cậy về các ứng viên Trong bước này, doanh nghiệp nên loại các ứng viên mắc các lỗi như:

 Trình bày cẩu thả, sai nhiều lỗi chính tả

 Kết quả học tập quá kém

 Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, kinh nghiệm không phù hợp

 Thay đổi liên tục định hướng nghề nghiệp, công việc hoặc nơi làm việc

 Hoàn cảnh gia đình, tính cách bản thân không phù hợp với môi trường làm việc…

6.2.4.3 Trắc nghiệm trong tuyển chọn

Các trắc nghiệm trong tuyển chọn thường được dùng

để đánh giá các tố chất tâm lý, những khả năng, kỹ

năng đặc biệt của các ứng viên đã được họ trình bày

trong CV Do đó việc lựa chọn phương pháp thích hợp

và thiết kế mẫu trắc nghiệm thường do các chuyên gia

tâm lý học, chuyên gia về đào tạo và tuyển dụng nhân

sự đảm nhiệm Những người này cũng phải am hiểu

mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc đối với từng

vị trí công việc khác nhau

Thông thường người ta chia thành các loại trắc nghiệm khác nhau như:

 Trắc nghiệm thành tích: đánh giá mức độ hiểu biết, nắm vững chuyên môn

nghiệp vụ, thành tích cao hay thấp

 Trắc nghiệm năng khiếu và kỹ năng: khả năng tư duy, kỹ năng giao tiếp,

kỹ năng chuyên môn