bài giảng quản trị chiến lược - chương 6 xây dựng chiến lược để lựa chọn

Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WO; 8.. + Thâm nhập thị trường S1,3+O2,4:Chiến lược này nhằm gia tăng thị phần trong nước của

6.1 Ma trận SWOT:

Bảng 6.1: Kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài để hình thành các chiến lược có thể lựa chọn.

Yế u tố quan

trọ ng bê n ngoà i

Chiế n lượ c tổ ng tợ p

SO

Vố n luâ n chuyể n thừ a (điể m mạ nh bê n trong) +

Mứ c tă ng trưở ng cao củ a ngà nh (cơ hộ i bê n ngoà i) =

Mua mộ t cô ng ty trong ngà nh

SO

Vị trí tà i chính mạ nh (điể m mạ nh bê n trong) +

Thị trườ ng nướ c ngoà i chưa bã o hoà (cơ hộ i bê n ngoà i) =

chiế n lượ c phá t triể n thị trườ ng

ST

Mạ nh về hoạ t độ ng nghiê n cứ u và phá t triể n (điể m mạ nh bê n trong) +

Giả m số lượ ng nhữ ng ngườ i trưở ng thà nh cò n trẻ (mố i đe doạ bê n ngoà i) =

Phá t triể n nhữ ng sả n phẩ m mớ i cho nhữ ng ngườ i trưở ng thà nh đã lớ n tuổ i

WO

Cô ng suấ t khô ng đủ (điể m yế u bê n trong) +

Sự rú t ra khỏ i ngà nh củ a mộ t số đố i thủ cạ nh tranh lớ n ở nướ c ngoà i (cơ hộ i bê n ngoà i) =

Thự c hiệ n sự kế t hợ p theo chiề u ngang bằ ng cá ch mua cá c phương tiệ n hoạ t độ ng củ a đố i thủ

WO

Thiế u chuyê n mô n kỹ thuậ t (điể m yế u bê n trong) +

nhu cầ u về dị ch vụ má y vi tính gia tă ng (cơ hộ i bê n ngoà i) =

chiế n lượ c mua lạ i mộ t cô ng ty điệ n toá n kỹ thuậ t cao

WT

Tinh thầ n là m việ c củ a nhâ n viê n khô ng cao (điể m yế u bê n trong) +

Cá c hoạ t độ ng mạ nh mẽ củ a cá c nhó m á p lự c (mố i đe doạ bê n ngoà i) =

Phá t triể n hệ thố ng phú c lợ i mớ i cho nhâ n viê n

Các bước xây dựng ma trận SWOT:

Việc xây dựng ma trận SWOT trải qua 8 bước:

1 Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên

trong công ty;

2 Liệt kê những điểm yếu bên trong

công ty;

3 Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty;

4 Liệt kê các mối đe doạ quan trọng bên ngoài công ty;

Các bước xây dựng ma trận SWOT (tt):

5 Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO vào ô thích hợp;

6 Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược ST.

7 Kết hợp những điểm yếu bên trong với những

cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WO;

8 Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả chiến lược WT.

tận dụng những cơ hội

CÁC CHIẾN LƯỢC

(ST)

Sử dụng điểm mạnh để tránh mối đe doạ

CÁC CHIẾN LƯỢC

(WT)

Tối thiểu hoá các điểm yếu

Ví dụ 6.1: Bảng 6.2.: Ma trận SWOT

của công ty may TĐ

1 2 Điể m mạnh(S) 1.2 Điể m yế u(W)

MA TRẬ N SWOT

1 Địa vị trê n thị trườ ng

2 Lực lượng lao độ ng nhiệ t tình

3 khả nă ng tà i chính tố t

4 Mố i quan hệ vớ i khá ch hà ng

5 Thị phầ n đang chiế m giữ khá

1 Chấ t lượng sả n phẩ m

2 Hệ thố ng MIS

3 Cô ng tá c R&D

4 Cá c hoạt độ ng Marketing

5 Khả nă ng hoạch đị nh chiế n lược

2.1 Cơ hộ i (O) 2 2 Chiế n lược (SO) 2.3 Chiế n lược (WO)

1 Tỷ lệ lạm phá t ổ n

5 Việ t Nam gia nhậ p

APEC,AFTA và WTO

6 Hiệ p đị nh thương mại

5 Đa dạng hó a đồ ng tâ m (S 3 , 4 +O 5 , 4 )

W i +O j

3.1 Đe dọa (T) 3 2 Chiế n lược (ST) 3.3 Chiế n lược (WT)

1 Cạnh tranh gay gắ t

2 Quả n lý gia cô ng

bằ ng quota

3 Tính thờ i vụ củ a

ngà nh may

4 Mô i trườ ng phá p luậ t

chưa hoà n thiệ n

1 Hợp nhấ t phía trướ c (S 1, 3 +T 1, 2 )

2 Hợp nhấ t phía sau (S 4, 5 +T 3 )

3 Phá t triể n sả n phẩ m (S 2 +T 4,5 )

S i T j

1, Cắ t giả m (W 1 +T 1 , 2,4 )

2, Liê n kế t (W 1 , 3 +T 1 )

W i T j

Các chiến lược kết hợp công ty có

thể lựa chọn:

- Chiến lược SO:

+ Liên doanh (S1,3+O5):

Chiến lược liên doanh này nhằm khai thác tối đa nguồn lực tài chính của công ty với khả năng công nghệ của đối tác liên doanh khi Việt Nam gia nhập APEC, WTO, AFTA.

+ Phát triển thị trường (S3,5+O3,4):

Chiến lược phát triển thị trường nhằm tận dụng những lợi thế về thị phần của công ty đang chiếm giữ tạo đà phát triển sang những thị trường mới thuộc EU bằng các sản phẩm hiện có của công ty.

+ Thâm nhập thị trường (S1,3+O2,4):

Chiến lược này nhằm gia tăng thị phần trong nước của

công ty nhờ vào sức mạnh của công ty cùng với tốc độ tăng trưởng kinh tế, tiềm năng ngành kinh doanh cao.

+ Đa dạng hoá đồng tâm (S3,4+O3,4):

Chiến lược này nhằm thông qua mối lợi thế quan hệ tốt với khách hàng và thị phần cao, công ty có thể tăng cường việc

mở rộng chủng loại hàng may mặc vào lĩnh vực kinh

doanh của công ty

-Chiến lược ST:

+ Hợp nhất phía trước (S1,3+T1,2) :

Chiến lược này lợi dụng triệt để sức mạnh nội bộ về tài chính của công ty để đối phó với các nguy cơ đã và đang diễn ra đối với công ty và cạnh tranh khắc nghiệt trên thị trường may mặc Chiến lược này thực hiện thông qua việc mở rộng cửa hàng, đại lý tiêu thụ trong nước

+ Hợp nhất phía sau (S4,5+T3):

Chiến lược này tối thiểu hoá sự tác động của yếu tố quản lý nhà nước về gia công (quota) được thực hiện thông qua mối quan hệ tốt đẹp lâu dài với khách hàng.

+ Phát triển sản phẩm (S2+T4,5):

Chiến lược này thực hiện nhằm khắc phục sự tác động của tính thời vụ trong ngành may Với nguồn lực lao động nhiệt tình, công ty có khả năng tạo ra những sản phẩm mới như

hàng FOB, hàng thời trang trong mùa vụ ít hơn hàng gia

công.

- Chiến lược WO:

+ Phát triển thị trường (W2+O5): Chiến lược này khắc phục tính hạn hẹp của hệ thống thông tin của công ty, đồng thời tận dụng các cơ hội của thị trường khi Việt Nam tham gia vào các tổ chức quốc tế để mở rộng thị trường tiêu thụ trên thế giới.

+ Liên doanh (W1,3+O3,5): Chiến lược này áp dụng khi Việt Nam gia nhập AFTA, APEC, WTO Để khắc phục công tác R&D và nâng cao chất lượng sản

phẩm, công ty có thể liên doanh với các công ty khác nước ngoài có trình độ công nghệ cao.

+ Phát triển khả năng hoạch định chiến lược

(W2,5+O4,5): Chiến lược này nhằm tận dụng những lợi thế mà tổ chức quốc tế tạo ra cho nước thành

viên, trong đó các doanh nghiệp Việt Nam có thể

được hưởng khi APEC chấp nhận cho nước ta gia

nhập tổ chức này.

-Chiến lược WT

+ Cắt giảm (W1+T1,2,4): Chiến lược cắt

giảm dùng để cắt giảm các nguy cơ đe doạ bởi sự cạnh tranh gay gắt Công ty có thể

cắt giảm chi phí sản xuất theo xu hướng tiết kiệm bằng cách tận dụng tối đa năng lực

sản xuất hiện có của công ty.

+ Liên kết (W1,3+T1): Chiến lược liên kết

nhằm chống chọi với nguy cơ tấn công của các đối thủ cạnh tranh khác Công ty có thể tìm kiếm đối tác hợp tác trong lĩnh vực sản xuất (như khâu R&D) để hoàn thiện dần

chất lượng sản phẩm hàng may.

Ví dụ 2: Ma trận SWOT của công ty xuất nhập khẩu thuỷ sản TL thể hiện

ở Bảng 6.3.

Bảng 6.3: Ma trận SWOT của công ty

XNKTS TL

MA TRẬ N SWOT

* Cơ hộ i (O)

1 Hà ng thuỷ sả n rấ t được ưa chuộ ng trê n thế giớ i

2 Nhà nướ c khuyế n khích xuấ t khẩ u

3 Nguyê n liệ u dồ i dà o

sả n phẩ m tố t

4 Ngườ i lao độ ng

yê n tâ m là m việ c

* Phố i hợp S/O

1 Hà ng thuỷ hả i sả n rấ t được ưa chuộ ng trê n thế giớ i

2 Nhà nướ c khuyế n khích xuấ t khẩ u

3 Vay vố n ngâ n hà ng dễ dà ng

4 Mạnh về TS khô và tú i lướ i xuấ t khẩ u

* Phố i hợp W/O

1 hà ng thuỷ hả i sả n rấ t được ưa chuộ ng trê n thế giớ i

2 nhà nướ c khuyế n khích xuấ t khẩ u

3 Qui mô cô ng ty cò n nhỏ

4 Yế u về ì mặ t hà ng THS đô ng lạnh

 PA.C

* Phố i hợp W/T

1 Sự thay đổ i thị hiế u củ a khá ch hà ng

2 Cá c đố i thủ mớ i

3 Qui mô cô ng ty cò n nhỏ

4 Yế u về mặ t hà ng THS đô ng lạnh

 PA.D

Từ ma trận SWOT trên, ta có 4 phương án

chiến lược như sau:

 Phương án A: Chiến lược tăng trưởng tập trung theo hướng phát triển thị trường.

 Phương án B : Chiến lược tăng trưởng tập trung theo hướng phát triển sản phẩm.

 Phương án C: Chiến lược tăng trưởng bằng con đường kết hợp hội nhập

 Phương án D: Chiến lược suy giảm

6.2 Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (Ma trận SPACE - Strategic Position and

Active Competitive Estimation)

* Các trục của ma trận SPACE đại diện cho hai khía cạnh bên trong của tổ chức:

- Sức mạnh tài chính (FS - Financial Strength)

- Lợi thế cạnh tranh (CA- Competitive Advance)

* Các trục của ma trận SPACE đại diện cho hai khía cạnh bên ngoài của tổ chức:

- Sự ổn định của môi trường (ES - Enviromental

Stability)

- Sức mạnh của ngành (IS - Internal Strength).

SƠ ĐỒ: Ma trận SPACE

FS +6 +5 Thậ n trọng +4 Tấ n cô ng

+3 +2 +1

CA -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6 IS

-1 -2 -3 Phò ng thủ -4 Cạnh tranh

-5 -6

ES

Các bước phát triển của ma trận

SPACE:

1 Chọn một nhóm các biến số cho sức mạnh tài chính (FS), lợi thế cạnh tranh (CA), sự ổn định

của môi trường (ES), và sức mạnh của ngành (IS).

2 Ấn định giá trị bằng số từ: +1 (xấu nhất) tới +6 (tốt nhất) cho mỗi biến số thuộc khía cạnh FS và

IS Ấn định giá trị bằng số từ - 1 (tốt nhất) tới - 6 (xấu nhất) cho mỗi biến số khía cạnh ES và CA.

3 Tính số điểm trung bình cho FS, IS, ES, và CA bằng cách cộng các giá trị đã ấn định cho những biến số của mỗi khía cạnh rồi chia chúng cho biến

số thuộc khía cạnh tương ứng.

Các bước phát triển của ma trận

SPACE (tt):

4 Đánh dấu số điểm trung bình của FS, IS, ES và

CA trên trục thích hợp của ma trận SPACE.

5 Cộng 2 số điểm của trục X và đánh dấu điểm kết quả trên X Cộng 2 số điểm trên trục Y và

đánh dấu kết quả trên Y Đánh dấu giao điểm

của 2 điểm mới trên trục XY này.

6 Vẽ vectơ có hướng từ điểm gốc của ma trận

SPACE qua giao điểm mới Vectơ này biểu thị

loại chiến lược cho tổ chức: tấn công , cạnh tranh, phòng thủ, hay thận trong.

- Doanh lợi đầ u tư

- Đò n câ n nợ

- Khả nă ng thanh toá n

-Vố n luâ n chuyể n

- Lưu thô ng tiề n mặ t

- Sự dễ dà ng rú t lui khỏ i

thị trườ ng

- Rủ i ro trong kinh doanh

* Lợi thế cạnh tranh (CA)

- Thị phầ n

- Chấ t lượng sả n phẩ m

- Chu kỳ số ng củ a sả n

- Bí quyế t cô ng nghệ

- Sự kiể m soá t đố i vớ i nhà

cung cấ p và ngườ i phâ n

phố i

* Sự ổ n đị nh củ a mô i trườ ng (ES)

- Sự thay đổ i cô ng nghệ

- Tỷ lệ lạm phá t -Sự biế n đổ i củ a nhu cầ u

- Loại giá củ a nhữ ng sả n phẩ m cạnh tranh

- Hà ng rà o thâ m nhậ p thị trườ ng

- Á p lực cạnh tranh

- Sự đà n hồ i theo giá củ a nhu cầ u

* Sứ c mạnh củ a ngà nh (IS)

- Mứ c tă ng trưở ng tiề m tà ng

- Mố i lợi nhuậ n tiề m tà ng

- Sự ổ n đị nh về tà i chính

- Bí quyế t cô ng nghệ

- Sự sử dụng nguồ n lực

- Qui mô vố n

- Sự dễ dà ng thâ m nhậ p thị trườ ng

- Sử dụng nă ng suấ t, cô ng suấ t

 Ở góc tư tấn công của ma trận

SPACE, thì tổ chức đang ở vị trí tốt nhất để sử dụng những điểm mạnh

bên trong của nó nhằm:

(1) Tận dụng những cơ hội bên ngoài,

(2) Vượt qua những điểm yếu bên trong, và

ø

(3) Tránh khỏi các mối đe doạ từ môi

trường bên ngoài

 Ở góc tấn công, thông thường áp

6. Kết hợp theo chiều ngang, đa dạng hoá

theo chiều ngang.

* Ở ngã tư thận trọng (góc tư phía trên, bên trái) của ma trận SPACE thì công ty nên sử dụng

các chiến lược sau:

 Góc tư phòng thủ (thấp hơn bên trái): Đối

với trường hợp này công ty nên tập trung cải thiện những điểm yếu bên trong và tránh khỏi

những mối đe doạ từ bên ngoài

Các chiến lược phòng thủ bao gồm:

1. Chiến lược hạn chế chi tiêu, loại bỏ bớt chi

phí,

2. Đa dạng hoá tập trung

 Ở góc tư thấp hơn bên phải, góc tư

cạnh tranh, của ma trận SPACE Các chiến lược cạnh tranh bao gồm:

1. Chiến lược kết hợp về phía sau,

2. Chiến lược về phía trước,

3. Chiến lược theo hàng ngang (Chiến lược

tham gia liên doanh),

4. Chiến lược thâm nhập thị trường,

5. Chiến lược phát triển thị trường,

6. Chiến lược phát triển sản phẩm

Điểm

số

Điểm trung bình

3 Vai trò quan trọng đối với nền kinh

tế

6

Tính điểm trên các trục

Ta có: FS + ES= 4,67 – 2,25 = 2,42

IS + CA= 5,33 – 2,00 = 3,33

FS Chiến lược tấn công

ES

Hình : Chiến lược Southern Bank trên ma trận SPACE

- Các chiến lược:

 Chiến lược kết hợp về phía trước

 Chiến lược kết hợp về phía sau

 Chiến lược theo hàng ngang

 Chiến lược phát triển sản phẩm

 Chiến lược thâm nhập thị trường

Cạnh tranh Phòng thủ

6.3 Ma trận phát triển và chiếm lĩnh thị trường BCG (Boston Consulting Group): Hình 6.4

Phâ n chia thị phầ n tương đố i (R.M.S) Cao Thấ p

- Trục tung chỉ tỉ lệ tăng trưởng của thị

trường đối với ngành hoặc sản phẩm kinh doanh (các đơn vị kinh doanh chiến lược

SBU - Strategic Business Units) Các SBU

nào có tỉ lệ tăng trưởng thị trường trên 10% được xem là cao, dưới 10% là thấp.

- Trục hoành chỉ thị phần tương đối của SBU

so với đối thủ trạnh tranh mạnh nhất Ở các

vị trí 0,1X, 1X, 10X thị phần của SBU bằng 10%; bằng và gấp 10 lần đối thủ mạnh

nhất

Hình 6.5: Ma trận phát triển và chiếm lĩnh thị trường BCG (Boston Consulting Group)

20%

Nhữ ng ngô i sao (Stars)

6  4 

Dấ u chấ m hỏ i (Question Marks)

? 3 ? 2

? 1 Bò sữ a (Cash Cows)

7 8

Con chó (Dogs)

9 10

0% 10X 1X 0,1X

Cao Thấ p

Phầ n phâ n chia thị phầ n tương đố i

Ghi chú :

- Tỷ lệ tă ng trưở ng củ a thị trường (M.G.R: Market Growth Rate)

- Phầ n phâ n chia thị phầ n tương đối (R.M.S: Relative Market Shane)

 Dấu chấm hỏi (Question Marks)

Ô này chỉ các đơn vị hoạch định kinh doanh của công ty hoạt động trong một thị trường có mức tăng cao (nhu cầu tăng cao) nhưng thị phần tương đối thấp

Các hoạt động kinh doanh ở ô này đòi hỏi rất nhiều tiền vì công ty cần đầu tư thêm trang thiết bị, nhân sự để đáp ứng với sự tăng trưởng cao của thị trường

Một câu hỏi đặt ra là: Có nên tiếp tục đổ tiền vào hoạt

động kinh doanh này hay không ?.

 Những ngôi sao (Stars)

Nếu hoạt động của những SBU ở ô "Question

Marks" thành công, nó có thể trở thành các ngôi sao Các ngôi sao 4, 5, và 6 là những đơn vị SBU (ngành kinh doanh, sản phẩm) dẫn đầu trong một thị trường

có độ tăng trưởng cao

Doanh nghiệp phải dùng một nguồn vốn đáng kể để hoạt động này đứng vững ở thị trường có mức độ

tăng trưởng cao và chống lại sự cạnh tranh của các đối thủ

Khi nhu cầu của thị trường không tăng nhanh (tỉ lệ tăng trưởng của nó thấp) các ngôi sao có thể trở

thành những con bò sữa.

 Những có bò sữa (Cash cows)

Khi tỉ lệ tăng trưởng thị trường giảm xuống dưới 10% thì Star có thể trở thành một Cash Cows nếu

nó vẫn có thị phần tương đối lớn

Một bò sữa sản sinh ra nhiều tiền cho doanh

nghiệp Nó không cần tiền để phát triển vì tỉ lệ

tăng trưởng thị trường thấp

Các bò sữa sẽ cung cấp tiền cho các ngôi sao, dấu hỏi hay các con chó đói về vốn

Trong trường hợp của chúng ta (Hình 6.5) doanh nghiệp có hai bò sữa béo mập 7 và 8 Đó là nguồn cung cấp tài chính quan trọng cho các đơn vị kinh doanh khác của doanh nghiệp.

 Những con chó (Dogs)

Đó là những đơn vị kinh doanh có thị phần thấp so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất

và có tỉ lệ tăng trưởng thị trường cũng

không cao Các đơn vị này hoạt động kinh doanh thường kém hiệu quả.

Doanh nghiệp cần xem xét có nên duy trì hay loại bỏ chúng.