bài giảng quản trị chiến lược - chương 5 xác định sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu

2 Được giới hạn đủ để loại bỏ một số công việc kinh doanh và cũng đủ lớn để cho phép phát triển sáng tạo SP mới, 3 Phân biệt một tổ chức nào đó với tất cả các tổ chức khác, 4 Phục vụ

CHƯƠNG 5: XÁC ĐỊNH SỨ MẠNG

(NHIỆM VỤ) VÀ MỤC TIÊU

5.1 XÁC ĐỊNH SỨ MẠNG CỦA TỔ CHỨC: 5.1.1 KHÁI NIỆM:

 Theo PETER DRUCKER cho rằng việc

đặt câu hỏi:

 “Công việc kinh doanh của chúng ta là

gì?” đồng nghĩa với câu hỏi

 ‘’Sứ mạng (nhiệm vụ) của chúng ta là

gì?”.

5.1.1 KHÁI NIỆM (tt):

Bản sứ mạng (nhiệm vụ) kinh doanh là:

 Một bản tuyên bố “lý do tồn tại’’ của một

tổ chức

 Nó trả lời câu hỏi trung tâm ‘’công việc

kinh doanh của chúng ta là gì?”

 Bản sứ mạng (nhiệm vụ) rõ ràng là điều hết sức cần thiết để thiết lập các mục tiêu và

soạn thảo các chiến lược một cách có hiệu quả.

Theo Vern Mc Ginis, một bản sứ mạng - nhiệm vụ tốt bao gồm:

(1) Xác định rõ tổ chức là gì? Và tổ chức đó mong

muốn trở nên như thế nào?

(2) Được giới hạn đủ để loại bỏ một số công việc

kinh doanh và cũng đủ lớn để cho phép phát

triển sáng tạo (SP mới),

(3) Phân biệt một tổ chức nào đó với tất cả các tổ

chức khác,

(4) Phục vụ với vai trò cơ cấu để đánh giá cả các

hoạt động tương lai và hiện tại,

(5) Được nêu ra đủ rõ ràng để tất cả các thành viên

trong công ty đều có thể biết được

5.1.2 VAI TRÒ CỦA SỨ MẠNG

(NHIỆM VỤ):

(1) Để đảm bảo sự nhất trí về mục đích bên trong

tổ chức.

(2) Cung cấp một cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân

phối nguồn lực của tổ chức.

(3) Thiết lập một tiếng nói chung hoặc môi

trường của tổ chức.

(4) Phục vụ như là một trọng tâm cho các nỗ lực

của các thành viên để họ đồng tình với mục

đích lẫn phương hướng tổ chức.

5.1.2 VAI TRÒ CỦA SỨ MẠNG

(NHIỆM VỤ) (tt):

(5) Tạo sự thuận lợi cho việc đưa các mục tiêu vào việc phân bổ các nhiệm vụ cho các hoạt động chủ yếu bên trong tổ chức (6) Định rõ các mục đích của tổ chức và

chuyển dịch các mục đích này thành các mục tiêu theo các cách thức mà chi phí, thời gian và các số thực hiện có thể được đánh giá và quản lý

5.1.3 TIẾN TRÌNH PHÁT TRIỂN CỦA

 Yêu cầu các nhà quản trị phải soạn một bản sứ

mạng cho tổ chức

 Các nhà quản trị cấp cao sẽ hợp nhất các bản sứ mạng này thành một văn bản duy nhất và phân

phát bản sứ mạng được phác thảo này cho tất cả các nhà quản trị.

5.1.3 TIẾN TRÌNH PHÁT TRIỂN CỦA

 Thuê chuyên gia từ bên ngoài xây dựng các bản sứ mạng cho doanh nghiệp Chuyên gia có cái nhìn

“khách quan” và có thể điều hành tiến trình này hiệu quả hơn là các nhà quản trị hoặc các nhóm từ bên trong

5.1.4 TÍNH CHẤT CỦA SỨ MẠNG

(NHIỆM VỤ) KINH DOANH

a Bản tuyên bố thái độ:

Thứ nhất, bản sứ mạng tốt cho phép tạo ra

và xem xét đến một loạt các mục tiêu khả

thi có thể được lựa chọn và các chiến lược

mà nó không hạn chế tính sáng tạo trong

hoạt động quản trị

Thứ hai, bản sứ mạng cần phải rộng nhằm điều hoà một cách hiệu quả sự khác biệt

giữa các cổ đông khác nhau

b Giải quyết những quan điểm bất đồng

 Vì sao một số nhà chiến lược không muốn phát triển bản sứ

mạng (nhiệm vụ) kinh doanh của họ?

 Bất đồng giữa các nhà chiến lược bên trong tổ chức đối với các mục đích và nhiệm vụ cơ bản có thể tạo ra bất lợi nếu không

giải quyết.

 Bản sứ mạng được xác định khi tổ chức đang gặp khó khăn hay đang thành công.

 Thông thường các nhà chiến lược xác định sứ mạng chỉ khi nào

tổ chức của họ đang ở vào tình trạng khó khăn Tất nhiên là

vào lúc đó thì làm như vậy là điều cần thiết Việc phát triển và truyền đạt sứ mạng trong thời kỳ khó khăn có thể có những

kết quả tốt và nó có thể đảo ngược được tình trạng suy sụp

Tuy nhiên việc chờ đợi cho đến khi tổ chức lâm vào tình trạng khó khăn mới phát triển bản sứ mạng là một trò chơi mạo hiểm,

là đặc trưng của nhà quản trị thiếu trách nhiệm

 Theo Drucker, thời điểm quan trọng nhất để đưa ra câu hỏi

“Việc kinh doanh của chúng ta là gì?” một cách nghiêm túc là khi công ty đang hoạt động thành công

c Định hướng khách hàng

Bản sứ mạng (nhiệm vụ) tốt phản ánh việc dự đoán khách hàng

Nội dung phát triển bản sứ mạng của tổ chức:

Nội dung phát triển bản sứ mạng

của tổ chức (tt):

 Đừng cho tôi sách Hãy cho tôi những giờ sảng

khoái và những ích lợi của sự hiểu biết.

 Đừng cho tôi đĩa hát Hãy cho tôi sự giải trí vì âm thanh của âm nhạc.

 Đừng cho tôi đồ đạc Hãy cho tôi lợi ích và niềm vui của việc làm, những đồ đẹp.

 Đừng cho tôi đồ đạc Hãy cho tôi tiện nghi và sự

thânh thản của một nơi ấm cúng.

 Đừng cho tôi đồ vật Hãy cho tôi những ý tưởng,

cảm xúc, không khí, cảm nghĩ và ích lợi.

 Xin đừng cho tôi những đồ vật.

Lý do chính để phát triển sứ mạng (nhiệm

vụ) kinh doanh là để thu hút khách hàng.

 Chính khách hàng là người xác định doanh nghiệp là gì ?

 Chỉ có khách hàng sẵn lòng trả tiền cho các sản phẩm - dịch vụ và khiến việc chuyển các nguồn lực thành các của cải và các đồ vật

thành sản phẩm

 Khách hàng là cơ sở của một doanh nghiệp

và khách hàng giúp doanh nghiệp tồn tại

d Tuyên bố chính sách xã hội

Kết hợp

Các yếu tố

bên trong

CHIẾN LƯỢC

Các yếu

tố bên ngoài

Kết hợp

Sơ đồ 1.3 Quá trình hình thành một chiến lược

d Tuyên bố chính sách xã hội (tt)

 Những vấn đề xã hội đòi hỏi các nhà chiến lược không chỉ xem xét đến cái mà tổ chức có trách nhiệm với các đối tượng khác nhau của họ mà còn xem xét đến các nghĩa vụ mà công ty có đối với người tiêu thụ.

 Vấn đề trách nhiệm xã hội phát sinh khi công ty xác định sứ mạng của họ

 Các chính sách xã hội tác động trực tiếp đến khách

hàng, sản phẩm, dịch vụ, thị trường công nghệ và khả năng sinh lời

 Carrol và Hoy cho rằng chính sách xã hội của công ty nên được thiết kế và nối lại với nhau trong khi soạn thảo chiến lược và thực hiện chiến lược

 Một quan điểm mối nảy sinh trong thời gian gần đây

về trách nhiệm xã hội cho rằng các vấn đề xã hội nên được quan tâm khi công ty xác định các chiến lược

5.1.5 Nội dung cơ bản của sứ mạng

Thị trường : Công ty cạnh tranh tại đâu?

Công nghệ: Công nghệ có là mối quan tâm hàng đầu của công ty hay không ?

5.1.5 Nội dung cơ bản của sứ mạng

(nhiệm vụ ) (tt)

 Sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển

và khả năng sinh lợi: Công ty có ràng buộc với

các mục tiêu kinh tê hay không ?

 Triết lý: Đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện

vọng và các ưu tiên của công ty.

 Tự đánh giá về mình: Năng lực đặc biệt hoặc lợi

thế cạnh tranh chủ yếu của công ty là gì?

 Mối quan tâm đối với hình ảnh công cộng: Hình ảnh công cộng có là mối quan tâm chủ yếu đối với công ty hay không?

 Mối quan tâm đối với nhân viên: Thái độ của công

ty đối với nhân viên như thế nào?

5.2 XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU

5.2.1 Khái niệm:

Có hai loại mục tiêu được nghiên cứu: mục

tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn Thông

thường dựa vào yếu tố thời gian để ta xác định mục tiêu dài hạn, và mục tiêu ngắn hạn

 Mục tiêu ngắn hạn phải hoàn thành trong

vòng một năm

 Lâu hơn 1 năm là mục tiêu dài hạn

 Đôi khi người ta còn sử dụng những mục tiêu trung hạn mà khuôn khổ thời gian từ 01 năm đến 05 năm.

5.2.1 Khái niệm (tt):

Việc xác định mục tiêu dài hạn, mục tiêu ngắn hạn không chỉ đơn thuần theo thời gian mà

thực tế còn phụ thuộc vào chu kỳ sản xuất

hoặc chu kỳ đời sống sản phẩm

Ví dụ những hãng sản xuất xe hơi thường có chu kỳ quyết định chừng 05 năm cho việc giới thiệu những mẫu hàng mới Do đó một mục

tiêu liên quan mẫu hàng mới phải được hoàn thành trong năm năm ít hơn coi là mục tiêu

ngắn hạn

(4) Phát triển nhân viên,

(5) Quan hệ nhân viên,

(6) Phát triển kỹ thuật,

(7) Trách nhiệm đối với xã hội

5.2.2.1 Những mục tiêu ngắn hạn

Những mục tiêu ngắn hạn phải rất là biệt

lập và đưa ra những kết quả nhằm tới một cách chi tiết

Chúng là những kết quả riêng biệt mà công

ty mong muốn đạt tới trong vòng chu kỳ

quyết định kế tiếp.

5.3 NHỮNG MỤC TIÊU TĂNG

TRƯỞNG

5.3.1 Tăng trưởng nhanh:

 Một doanh nghiệp có thể lựa chọn một mục tiêu tăng trưởng nhanh và cố gắng phát triển nhanh hơn những hãng cùng sản xuất một loại sản phẩm.

 Nhiều người thấy rằng phát triển nhanh hơn hết sức đáng mong, tùy theo những cơ hội và đe dọa của môi trường mà hãng phải đối diện,

 Mục tiêu tăng trưởng nhanh có thể bị phê phán bởi công ty phát triển nhanh tới nỗi nó trở thành khó mà có thể xử lý được

5.3.1 Tăng trưởng nhanh:

 Một nhà quan sát đã nói rằng những yêu cầu cơ

bản cho việc theo đuổi thành công của mục tiêu

tăng trưởng nhanh:

 Thứ 1, phải xử lý rủi ro một cách khôn khéo

 Thứ 2, phải có các nhà quản trị có kinh nghiệm

 Thứ 3, phải hiểu rõ thị trường

 Thứ 4, phải chọn lựa một thị trường mục tiêu và có nguồn lực tập trung cho nó

 Thứ 5, vạch ra một chiến lược doanh nghiệp rõ

ràng và phù hợp với mục tiêu

 Thứ 6, quản trị tài sản một cách thành công và

quản trị được may rủi

 Thứ 7, chọn đúng thời điểm thực hiện

5.3.2 Mục tiêu tăng trưởng ổn định: là tốc độ tăng trưởng của doanh nghiệp cùng tốc độ tăng trưởng của ngành

5.3.3 Mục tiêu tăng trưởng suy giảm: là một

sự phát triển của doanh nghiệp chậm hơn tốc độ phát triển của ngành

 Chọn lựa một mục tiêu phát triển thích hợp liên quan tới việc xem xét nhiều yếu tố khác nhau như những

cơ hội và môi trường liên hệ, thái độ của ban giám

đốc đối với rủi ro và mục tiêu của những người nắm

Xem xét một mục tiêu dài hạn của một sự phát triển

ổn định và quá khứ gần đây là sự phát triển nhanh Mục tiêu ngắn hạn thích hợp nhất đạt tới mục tiêu

dài hạn, có thể bị suy thoái, bởi vì phát triển nhanh

có thể không còn khả năng nữa và phát triển ổn định

có thể không thực hiện được cho tới khi những công việc kinh doanh và sản phẩm được loại bỏ

Hình 4.1: Thí dụ về những mục tiêu

phát triển

Phát triển Công ty A Suy

giảm

Ổn định Nhanh

Nhanh

Mẫu quá

khứ phát triển

Mục tiêu phát triển ngắn hạn

Mục tiêu phát triển dài hạn

5.4 TIÊU CHUẨN CỦA MỤC TIÊU

5.4.1 Chuyên biệt:

 Những mục tiêu tốt phải có tính chuyên biệt, phải chỉ ra những gì liên hệ với mục tiêu, khuôn khổ thời gian để hoàn thành mục tiêu và những kết quả mong muốn chuyên biệt

 Mục tiêu càng chuyên biệt càng dễ vạch ra chiến lược cần thiết để hoàn thành

Ví dụ:

 Một mục tiêu không đủ chuyên biệt là “công ty X sẽ giúp

đỡ những người cư ngụ không được ưu đãi trong khu

vực” Lời phát biểu này không cung cấp đủ phương

hướng cho những người quyết định.

 Mục tiêu sau đây khá hơn “công ty X sẽ thuê mướn 20

người cư ngụ trong khu phố bị thất nghiệp bằng cách phát triển chương trình huấn luyện để họ biết một nghề”.

5.4.2 Tính linh hoạt

Những mục tiêu phải có đủ linh hoạt để có thể

thay đổi nhằm thích ứng với những đe dọa không tiên liệu được Tuy nhiên nên nhớ rằng sự linh

hoạt thường gia tăng sẽ có hại cho sự riêng biệt Ban giám đốc phải thận trọng khi thay đổi một mục tiêu và thực hiện những thay đổi tương ứng trong chiến lược liên hệ và kế hoạch hành động.

5.4.3 Khả năng có thể đo lường

Một quan niệm liên hệ tới tính riêng biệt liên quan tới khả năng có thể đo lường được một mục tiêu

để thoả mãn những tiêu chuẩn Một mục tiêu phải phát biểu bằng những từ ngữ có thể đánh giá và

đo lường Điều này quan trọng bởi vì những mục tiêu sẽ là tiêu chuẩn kiểm soát đánh giá thực hiện.

5.4.4 Khả năng đạt tới được

Những mục tiêu phải mang lại sự phấn đấu cho

ban giám đốc và nhân viên nhưng chúng phải hiện thực để có thể đạt tói được Để ấn định được mục tiêu có thể đạt được hay không của một sự tiên

đoán là cần thiết.

Đặt những mục tiêu mà không có khả năng đạt tới được chỉ là một sự phí phạm thời gian và có khi thực sự trở ngại cho sản xuất kinh doanh.

5.4.5 Tính thống nhất

 Những mục tiêu phải có được sự tương ứng với nhau - việc hoàn thành mục tiêu này không được làm phương hại đến các mục tiêu khác.

 Tuy nhiên nên nhớ rằng những mục tiêu tương ứng không nhất thiết hợp với nhau.

 Những bất lợi trong việc hoàn thành mục tiêu trở nên rõ rệt làm giảm những mục tiêu tương ứng tiềm tàng đòi hỏi sự sắp xếp hạng ưu tiên

Robert Weinberg đã nhận ra 8 chiến

lược hạ giảm tiềm tàng.

 Lợi nhuận ngắn hạn ngược lại phát triển dài hạn

 Lợi nhuận ngược lại vị trí cạnh tranh

 Điều khiển cố gắng bán hàng ngược lại nổ lực phát triển thị trường.

 Đi sâu vào thị trường hiện hữu đối với phát triển thị trường mới.

 Liên hệ ngược lại không liên hệ với những cơ hội mới như là một nguồn phát triển dài hạn.

 Lơi nhuận ngược lại mục tiêu không lợi nhuận.

 Phát triển có khi ngược lại ổn định

 Môi trường không rủi ro đối với môi trường nhiều rủi ro.

5.4.6 Khả năng chấp nhận được

Những mục tiêu tốt phải chấp nhận được đói với những người chịu trách nhiệm hoàn thành chúng và đối với những cổ đông quan trọng của doanh nghiệp

Để có thể vạch ra những mục tiêu chấp

nhận được ban giám đốc phải có sự hiểu

biết đối với các nhân viên của mình về

những nhu cầu và khả năng của họ

5.5 AI ĐẶT NHỮNG MỤC TIÊU

Câu hỏi này không dễ trả lời vì mỗi tổ chức dùng những thể thức đặt mục tiêu khác nhau đi từ rất tập trung sang rất phân tán.

5.5.1 Mục tiêu tập trung:

 Trong một số tổ chức, những mục tiêu cho toàn bộ công việc kinh doanh là do hội đồng giám đốc

hoặc những nhà điều hành cấp công ty thực hiện

 Bình thường đặt mục tiêu có tính tập trung sẽ đưa tới mục tiêu có tính thống nhất hơn

 Khuôn mẫu giống được áp dụng cho phần còn lại của các cấp trong tổ chức

 Thường thì những quản trị cấp cao hơn, nhất là những quản trị cấp cao kế cận (trực tiếp) phải

chấp nhận mục tiêu của những quản trị thấp hơn.

 Thứ hai: Đường lối từ đáy trở lên được sử dụng: những nhà quản trị đặt những mục tiêu cho phù hợp với những mục tiêu của cấp thấp hơn

5.6 NHỮNG THÀNH PHẦN ẢNH

HƯỞNG

Bảng 4.5: Những mong muốn của những thành

phần ảnh hưởng

Thành phần ảnh

hưởng hoặc công

chúng

Những mong muốn

chia cao, tăng giá trị cổ phần

Nhân viên

Lương cao, công việc bảo đảm, tiền phúc lợi cao, những điều kiện làm việc an toàn, những cơ hội tiến thân, thoả mãn với công việc tham dự quyết định, những

kỳ nghỉ phép lâu, những giờ làm việc ngắn, những giờ thích hợp

Khách hàng

Giá cả thấp, sản phẩm chất lượng cao, nguyên liệu bảo đảm,

dễ dàng, những sản phẩm an toàn, những bảo hành tốt, thái

độ phục vụ tốt, dịch vụ nhanh chóng, những giờ mở cửa kéo dài những vị trí thuận lợi

5.7 NHỮNG MỤC TIÊU ĐƯỢC

ĐẶT NHƯ THẾ NÀO

Thứ nhất, những lực lượng môi trường bên

ngoài thường có ảnh hưởng lớn lao tới mục

tiêu

Thứ hai, những nguồn lực bên trong của

doanh nghiệp ảnh hưởng tới tính chất và mức

độ của những mục tiêu.

Thứ ba, những quan hệ quyền lực và chính trị

nội bộ của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng đến việc mục tiêu.

Thứ tư, năng lực, phẩm chất những nhà quản

trị điều hành cao cấp ảnh hưởng tới việc đặt những mục tiêu.

5.8 THAY ĐỔI MỤC TIÊU

 Mặc dù mục tiêu, nhất là những tuyên ngôn về sư mạng phải ổn định, mục tiêu cũng không phải là vĩnh cửu

 Một số những yếu tố khác nhau như kĩ thuật mới, luật lệ mới và những nhu cầu khác ảnh hưởng làm cho những mục tiêu tốt trở thành lỗi thời.

 Ban giám đốc phải luôn luôn cảnh giác với những thay đổi đó và cập nhật hóa những mục tiêu khi cần thiết.

Ví dụ về tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu, chiến

lược

MINH

 TẦM NHÌN: Đến năm 2020, Trường Đại học Kinh tế TP

Hồ Chí Minh sẽ trở thành một trung tâm đào tạo, nghiên cứu và tư vấn về khoa học kinh tế - quản trị kinh doanh có

uy tín ngang tầm với các cơ sở đào tạo đại học trong khu vực châu Á Trường cung cấp cho người học môi trường giáo dục đại học và nghiên cứu khoa học tốt nhất, có tính chuyên môn cao; đảm bảo cho người học khi tốt nghiệp có

đủ năng lực cạnh tranh và thích ứng nhanh với nền kinh tế toàn cầu.