Mục tiêu nghiên cứu Nghiên cứu và phân tích quá trình triển khai chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả thực hiện chiến lược chodoa
LÝ THUYẾT NỀN TẢNG VỀ TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC QUỐC TẾ
Bản chất của triển khai chiến lược kinh doanh quốc tế
Triển khai chiến lược kinh doanh quốc tế là quá trình biến các mục tiêu và định hướng chiến lược của doanh nghiệp thành các hoạt động thực thi cụ thể trên thị trường toàn cầu Bản chất của triển khai chiến lược không chỉ nằm ở việc thực hiện kế hoạch mà còn ở sự linh hoạt, sáng tạo trong việc điều chỉnh các hoạt động kinh doanh để phù hợp với đặc thù văn hóa, pháp lý, kinh tế của từng quốc gia Quá trình này đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận nội bộ và khả năng ứng phó kịp thời với những biến động phức tạp của môi trường quốc tế nhằm đạt hiệu quả tối ưu và nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường toàn cầu.
Việc xây dựng chiến lược thành công không đảm bảo cho việc thực hiện chiến lược sẽ thành công Làm một việc gì đó (thực hiện chiến lược) bao giờ cũng khó khăn hơn rất nhiều so với việc bạn nói sẽ làm việc đó (xây dựng chiến lược) Mặc dù có mối liên hệ chặt chẽ nhưng thực hiện chiến lược cơ bản khác với xây dựng chiến lược Xây dựng chiến lược và thực hiện chiến lược có những điểm khác nhau:
Xây dựng chiến lược Thực hiện chiến lược
Hình 1 Sơ đồ quản trị chiến lược kinh doanh quốc tế toàn diện hành động
Tập trung và hiệu quả Tập trung và hiệu năng
Chủ yếu là quá trình suy nghĩ trí tuệ Chủ yếu là quá trình hoạt động
Cần các kỹ năng trực quan và phân tích tốt
Yêu cầu các kỹ năng động viên và lãnh đạo đặc biệt
Yêu cầu sự phối hợp giữa một vài cá nhân
Cần sự hợp tác của nhiều cá nhân
Bảng 1 So sánh giữa thực hiện chiến lược và thực hiện chiến lược
Xây dựng chiến lược không có sự khác biệt giữa các tổ chức dù lớn hay nhỏ, vì lợi nhuận hay phi lợi nhuận Tuy nhiên, thực hiện chiến lược bao gồm các hoạt động như thay đổi địa bàn bán hàng, thêm các bộ phận/ phòng chức năng, đóng cửa các cơ sở/ nhà máy, thuê thêm nhân viên, thay đổi chiến lược định giá của một tổ chức, xây dựng ngân sách tài chính, phát triển các phúc lợi mới cho nhân viên, xây dựng tiến trình kiểm soát chi phí, thay đổi chiến lược quảng cáo, xây dựng cơ sở mới, huấn luyện nhân viên mới, Các hoạt động này rõ ràng có sự khác biệt lớn giữa các tổ chức chức sản xuất, dịch vụ và chính phủ. Ít hơn 10% các chiến lược đã xây dựng được thực hiện thành công Có nhiều lý do cho tỷ lệ thành công thấp này, bao gồm thất bại trong việc xác định chính xác các phân khúc thị trường, chú ý quá nhiều vào thương vụ mua lại mới, và tụt sau các đối thủ cạnh tranh về R&D.
Bên cạnh đó, thực hiện chiến lược ảnh hưởng trực tiếp đến cuộc sống của các nhân sự. Trong một số tình huống, các cá nhân có thể không tham gia vào toàn bộ quá trình xây dựng chiến lược và có thể không đánh giá cao, không hiểu hoặc không chấp nhận công việc và ý tưởng đã được đưa vào xây dựng kế hoạch Họ có thể cản trở hoặc kháng cự lại ở phần công việc của họ Các nhà quản trị và nhân viên không hiểu doanh nghiệp và không cam kết đối với doanh nghiệp có thể phá hoại những nỗ lực đã thực hiện chiến lược đã được xây dựng trước đó.
Các nội dung quản trị trong triển khai chiến lược kinh doanh quốc tế
Dựa trên tiêu chuẩn “chất lượng quản trị”, tạp chí fortune từ năm 2019 - 2024, đã xếp hạng các công ty lớn nhất thế giới:
Hình 2 Top 10 công ty có doanh thu cao nhất
Dù hoạt động ở các ngành nghề khác nhau, các công ty top Fortune Global 500 đều có điểm chung về năng lực quản trị: hệ thống vận hành tối ưu, tổ chức linh hoạt, lãnh đạo mạnh, ứng dụng công nghệ và kiểm soát rủi ro tốt — tất cả là điều kiện cốt lõi giúp thực hiện chiến lược hiệu quả ở quy mô toàn cầu Vì vậy, thực tiễn này càng trở nên quan trọng khi bước vào giai đoạn triển khai chiến lược kinh doanh quốc tế đòi hỏi sự phối hợp đồng bộ giữa nhiều hoạt động quản trị, nhằm chuyển hóa chiến lược tổng thể thành hành động cụ thể và có hiệu quả tại từng thị trường mục tiêu Cụ thể bao gồm:
1.2.1 Thiết lập các mục tiêu hàng năm
Thiết lập mục tiêu hàng năm là hoạt động quản trị quan trọng có sự tham gia của tất cả các cấp quản lý Mục tiêu cần phù hợp với chiến lược dài hạn, đóng vai trò định hướng hành động và phối hợp nỗ lực trong toàn tổ chức Chúng cũng là cơ sở để đo lường hiệu suất, điều chỉnh hoạt động các bên liên quan và tạo động lực làm việc cho nhân viên Nói cách khác, mục tiêu hàng năm đóng vai trò kim chỉ nam cho toàn bộ hoạt động của công ty, định hướng các hoạt động cho các thành viên trong tổ chức; các mục tiêu hàng năm là cơ sở pháp lý để điều chỉnh hoạt động của các bên liên quan, là tiêu chuẩn để đánh giá hiệu quả; là nguồn động lực quan trọng cho các nhân viên Các mục tiêu hàng năm cung cấp cơ sở cho thiết kế tổ chức.
Các mục tiêu hàng năm nên rõ ràng, đo lường được, hợp lý, nhất quán, mang tính thách thức và phù hợp với giá trị của tổ chức Ngoài ra cần được phổ biến trong toàn tổ chức, phải được thực hiện trong một khoảng thời gian phù hợp, và kèm theo những thưởng phạt thích đáng
Các mục tiêu hàng năm nên tương thích với giá trị của các nhà quản lý và nhân viên và được hỗ trợ bởi chính sách được công bố rõ ràng Nhiều hơn không phải lúc nào cũng tốt hơn.
1.2.2 Đề ra các chính sách Định nghĩa rộng hơn, chính sách là những hướng đi, phương pháp, thủ tục, luật lệ, và những công việc hành chính được thiết lập để hỗ trợ và thúc đẩy công việc hướng đến các mục tiêu đã đề ra Chính sách là công cụ hỗ trợ triển khai chiến lược, giúp chuyển định hướng chiến lược thành hành động cụ thể Chúng đưa ra giới hạn, quy định và hướng dẫn nhằm xử lý các tình huống lặp lại, đồng thời làm rõ hành vi nào được chấp nhận hoặc không trong quá trình thực hiện mục tiêu Chính sách giúp cả nhân viên và quản lý hiểu rõ kỳ vọng, từ đó tăng khả năng thực hiện chiến lược thành công Chúng có thể áp dụng toàn công ty hoặc chỉ riêng cho từng bộ phận tùy theo mục tiêu cụ thể. Chính sách cũng làm rõ ai sẽ làm việc gì, thúc đẩy việc trao quyền quyết định cho các cấp quản lý thích hợp, nơi mà các vấn đề khác nhau thường xảy ra Các chính sách nên được công bố dưới dạng văn bản bất cứ khi nào có thể Chúng đại diện cho các phương tiện để thực hiện quyết định chiến lược
Phân bổ nguồn lực là hoạt động quản trị cốt lõi giúp hiện thực hóa chiến lược, nhưng thường chịu ảnh hưởng bởi yếu tố chính trị và cá nhân Doanh nghiệp có bốn loại nguồn lực chính: tài chính, vật chất, nhân lực và công nghệ, cần được phân phối hợp lý để đạt mục tiêu
Tuy nhiên, phân bổ đúng chưa đảm bảo thành công Một số rào cản thường gặp gồm: bảo thủ trong giữ nguồn lực, quá tập trung vào lợi nhuận ngắn hạn, mâu thuẫn chính trị nội bộ, mục tiêu chiến lược chưa rõ ràng, sợ rủi ro và thiếu thông tin cần thiết.
1.2.4 Thay đổi cấu trúc và tổ chức hiện tại
Thay đổi chiến lược thường kéo theo thay đổi cấu trúc tổ chức vì hai lý do chính: cấu trúc ảnh hưởng cách xây dựng mục tiêu và chính sách, đồng thời quyết định cách phân bổ nguồn lực Ví dụ, nếu tổ chức dựa trên nhóm khách hàng, thì nguồn lực sẽ được phân chia theo từng nhóm đó
Cấu trúc cần được thiết kế để hỗ trợ thực hiện chiến lược hiệu quả Không tồn tại một mô hình cấu trúc tối ưu cho mọi tổ chức, mà phải phù hợp với đặc điểm và mục tiêu cụ thể Khi chiến lược thay đổi, cấu trúc cũ có thể trở nên kém hiệu quả – biểu hiện qua việc thừa cấp quản lý, họp hành rườm rà, mâu thuẫn nội bộ và mục tiêu không đạt Dù vậy, thay đổi cấu trúc chỉ hỗ trợ chiến lược, chứ không thể thay thế năng lực lãnh đạo hay bản thân chiến lược.
1.2.5 Tái cấu trúc và sản xuất
Tái cấu trúc là quá trình quản lý hoặc thiết kế lại quy trình làm việc nhằm nâng cao hiệu quả về chi phí, chất lượng, dịch vụ và tốc độ Khác với tái cơ cấu, tái cấu trúc không tập trung vào thay đổi sơ đồ tổ chức hay cắt giảm nhân sự, mà chủ yếu điều chỉnh cách thức công việc được thực hiện.
Tái cơ cấu thường liên quan đến việc tổ chức lại bộ máy, sáp nhập hoặc chia tách phòng ban Trong khi đó, tái cấu trúc chú trọng vào việc cải tiến quy trình, không gian làm việc, hoặc công cụ để tăng hiệu suất và khả năng thích ứng.
1.2.6 Sửa đổi các kế hoạch khuyến khích và khen thưởng
Hệ thống khen thưởng cần được liên kết chặt chẽ với hiệu suất và mục tiêu chiến lược để thúc đẩy nhân viên thực hiện đúng định hướng tổ chức Một cách hiệu quả là áp dụng hệ thống thưởng kép, kết hợp giữa phần thưởng ngắn hạn (dựa trên mục tiêu hàng năm) và dài hạn (gắn với kết quả chiến lược lâu dài) Tỷ lệ giữa hai phần này nên thay đổi tùy theo vị trí và cấp bậc
Ngoài ra, tổ chức có thể kết hợp nhiều hình thức khuyến khích khác như: tăng lương, thưởng cổ phiếu, thăng chức, phúc lợi, khen ngợi, công nhận, trao quyền, hay thậm chí là sự răn đe phù hợp – để tạo động lực đa chiều giúp chiến lược được thực thi hiệu quả.
1.2.7 Giảm thiểu các trở ngại cho sự thay đổi
Không ai có thể tránh khỏi sự thay đổi, nhưng thay đổi thường gây lo âu vì sợ thiệt hại kinh tế, bất tiện, không chắc chắn, và phá vỡ mô hình xã hội Thay đổi trong cấu trúc,công nghệ, con người, hoặc chiến lược đều có thể làm xáo trộn sự tương tác thoải mái,dẫn đến sự chống lại thay đổi Quá trình quản trị chiến lược có thể gây ra thay đổi lớn đối với cá nhân và quy trình, và sự chống đối này có thể là mối đe dọa lớn nhất đối với việc thực hiện chiến lược thành công Sự phản đối có thể xuất hiện dưới nhiều hình thức như phá hoại máy móc, vắng mặt, khiếu nại vô căn cứ, và không hợp tác Người lao động thường chống lại thay đổi vì không hiểu rõ lý do hoặc quá trình thay đổi, do đó, cần cung cấp thông tin chính xác Thực hiện thay đổi thành công khi các nhà quản lý tạo ra môi trường thuận lợi, coi thay đổi là cơ hội chứ không phải mối đe dọa. Chống đối thay đổi có thể xuất hiện ở bất kỳ giai đoạn nào trong quá trình thực hiện chiến lược Có ba chiến lược thay đổi thường được sử dụng: bắt buộc, giáo dục, và hợp lý/tư lợi.
- Chiến lược thay đổi bắt buộc: Ra lệnh và thực thi mệnh lệnh, nhanh chóng nhưng cam kết thấp và sức đề kháng cao.
- Chiến lược thay đổi bằng giáo dục: Cung cấp thông tin để thuyết phục về sự cần thiết của thay đổi, cam kết cao hơn nhưng thực hiện chậm.
- Chiến lược thay đổi hợp lý/tư lợi: Thuyết phục cá nhân rằng thay đổi mang lại lợi ích cho họ, dễ thực hiện khi không có phản đối Thay đổi là thực tế trong các tổ chức, và các nhà chiến lược cần tạo môi trường làm việc chấp nhận và thích ứng với thay đổi. Các nhà chiến lược có thể thực hiện một số hành động tích cực để giảm thiểu sự phản đối của các nhà quản lý và người lao động Ví dụ,các cá nhân sẽ bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi nên được tham gia vào các quyết định để thực hiện thay đổi và quyết định về việc làm thế nào để thực hiện thay đổi Quản lý thay đổi nên được xem là một quá trình liên tục, không phải là một dự án hay sự kiện, và các tổ chức thành công thường xuyên thích ứng với môi trường cạnh tranh đang thay đổi.
1.2.8 Sắp xếp các nhà quản lý phù hợp chiến lược
Triển khai chiến lược xuyên biên giới
1.3.1 Giới thiệu về chiến lược xuyên biên giới
Chiến lược xuyên biên giới là tập hợp các định hướng và hành động chiến lược được doanh nghiệp triển khai nhằm mở rộng hoạt động kinh doanh ra khỏi lãnh thổ quốc gia, nhằm:
- Tìm kiếm thị trường mới, tăng doanh thu.
- Tối ưu chi phí sản xuất qua lợi thế nhân công và thuế.
- Tiếp cận nguồn tài nguyên, công nghệ hoặc nhân lực toàn cầu.
- Phân tán rủi ro thị trường nội địa.
Chiến lược này thường áp dụng cho các tập đoàn đa quốc gia (MNCs), doanh nghiệp xuất khẩu, đầu tư ra nước ngoài hoặc thành lập chi nhánh quốc tế.
1.3.2 Các yếu tố phân ly ảnh hưởng đến chiến lược xuyên biên giới (dựa theo mô hình Ghemawat – CAGE Framework)
1.3.2.1 Phân ly chính trị (Political Separation)
Sự khác biệt về thể chế chính trị, luật pháp, chính sách thương mại, luật lao động, luật cạnh tranh và quy định quản lý kinh tế giữa các quốc gia gây ảnh hưởng lớn đến khả năng vận hành và thực thi chiến lược của doanh nghiệp xuyên biên giới.
- Cản trở đầu tư trực tiếp hoặc điều hành kinh doanh.
- Tăng rủi ro pháp lý và chính trị.
- Tạo ra rào cản thuế quan, phi thuế quan.
- Tác động đến chiến lược giá, cấu trúc tổ chức, nguồn lực pháp chế.
Ví dụ: TikTok (Trung Quốc) gặp khó khăn tại thị trường Mỹ khi chính phủ Mỹ đưa ra các chính sách cấm hoặc giới hạn hoạt động vì lý do an ninh quốc gia Điều này buộc TikTok phải xem xét bán lại chi nhánh tại Mỹ hoặc tách dữ liệu người dùng Mỹ ra khỏi hệ thống toàn cầu.
Meta và Google bị áp thuế kỹ thuật số tại châu Âu do không tuân thủ luật bảo vệ dữ liệu (GDPR).
Huawei bị nhiều nước cấm hoặc hạn chế cung cấp thiết bị mạng 5G vì lý do chính trị.
1.3.2.2 Phân ly văn hóa (Cultural Separation)
Các yếu tố văn hóa như tôn giáo, ngôn ngữ, thói quen tiêu dùng, giá trị xã hội… ảnh hưởng trực tiếp đến các doanh nghiệp tiếp cận khách hàng, quản lý nhân sự và xây dựng thương hiệu tại nước ngoài.
- Làm khó khăn việc marketing, định vị thương hiệu.
- Ảnh hưởng đến chiến lược nhân sự, tuyển dụng và quản lý.
- Dẫn đến hiểu lầm, xung đột văn hóa hoặc thất bại truyền thông.
Khi xâm nhập vào thị trường Trung Quốc, Starbucks đã linh hoạt thay đổi phong cách phục vụ và thiết kế không gian để gần gũi hơn với văn hóa truyền thống "uống trà" của người Trung Quốc, thay vì giữ nguyên mô hình quán cà phê phương Tây quen thuộc Điều này cho thấy sự thích nghi và linh hoạt của Starbucks trong việc hiểu và đáp ứng nhu cầu của thị trường mục tiêu, giúp thương hiệu này thành công tại Trung Quốc.
McDonald’s tại Ấn Độ loại bỏ toàn bộ món bò ra khỏi menu để tôn trọng văn hóa Hindu.
Quảng cáo của Dolce & Gabbana bị tẩy chay ở Trung Quốc vì bị cho là kỳ thị văn hóa châu Á.
1.3.2.3 Phân ly địa lý (Physical Separation)
Khoảng cách về địa lý, múi giờ, điều kiện khí hậu, khả năng tiếp cận thị trường và điều kiện hạ tầng khác biệt giữa các quốc gia tạo ra những thách thức về vận chuyển, thời gian giao hàng, chi phí logistics và giám sát chuỗi cung ứng.
- Tăng chi phí logistics, vận tải, thời gian giao hàng.
- Giảm khả năng giám sát chuỗi cung ứng.
- Gây khó khăn trong việc điều hành xuyên quốc gia.
Ví dụ: Amazon phải xây dựng các trung tâm phân phối tại nhiều khu vực châu Âu để rút ngắn thời gian giao hàng, giảm thiểu sự phụ thuộc vào khoảng cách và cải thiện trải nghiệm khách hàng xuyên quốc gia.
Tesla mở nhà máy Giga Berlin và Giga Shanghai nhằm giảm chi phí vận chuyển xe sang châu Âu và châu Á.
Zara vận hành chuỗi cung ứng cực kỳ nhanh nhờ đặt trung tâm sản xuất tại Tây Ban Nha – gần thị trường châu Âu.
1.3.2.4 Phân ly phát triển (Developmental Separation)
Sự chênh lệch về trình độ phát triển kinh tế, công nghệ, y tế, giáo dục, thu nhập và hạ tầng giữa các nước ảnh hưởng đến các doanh nghiệp định vị sản phẩm và triển khai mô hình kinh doanh phù hợp.
- Doanh nghiệp phải điều chỉnh mô hình kinh doanh, giá cả, sản phẩm.
- Phân khúc thị trường sẽ thay đổi đáng kể.
- Có thể tận dụng được lợi thế chi phí hoặc đối mặt với thị trường thiếu ổn định.
Ví dụ: Unilever khi bán hàng tại các nước đang phát triển như Ấn Độ hay Việt Nam thường sử dụng gói nhỏ (sachet) cho sản phẩm dầu gội hoặc bột giặt để phù hợp với thu nhập thấp và thói quen tiêu dùng từng ngày.
PepsiCo phát triển hương vị và bao bì phù hợp riêng cho thị trường châu Phi – nơi có nền kinh tế đang phát triển.
Apple bán iPhone bản cũ với giá rẻ hơn ở các nước thu nhập thấp để tăng độ phủ thị trường.
1.3.2.5 Phân ly quan hệ (Relational Separation)
Các khác biệt về mạng lưới đối tác, niềm tin trong kinh doanh, phong cách quản lý và mối quan hệ giữa các bên liên quan có thể ảnh hưởng đến việc xây dựng sự hợp tác bền vững.
- Ảnh hưởng đến khả năng hợp tác với đối tác địa phương.
- Làm chậm tiến trình đàm phán, xây dựng lòng tin.
- Khác biệt trong phong cách lãnh đạo và ra quyết định.
Ví dụ: Doanh nghiệp Nhật Bản thường ưu tiên mối quan hệ dài hạn, đàm phán thận trọng, trong khi doanh nghiệp phương Tây hướng tới hiệu quả nhanh – dễ dẫn đến xung đột.
Walmart từng thất bại tại Đức do không hiểu phong cách làm việc nghiêm ngặt và văn hóa giao tiếp của nhân viên Đức.
Samsung khi mở rộng ra nước ngoài luôn đầu tư vào các chương trình gắn kết văn hóa nội bộ để hài hòa nhân sự đa quốc tịch.
1.3.3 Các hình thức triển khai chiến lược xuyên biên giới
Hình thức Mô tả Mức độ kiểm soát
Xuất khẩu (Export) Sản xuất tại nước gốc, bán hàng ra nước ngoài Thấp
Venture) Hợp tác với doanh nghiệp địa phương Trung bình Đầu tư trực tiếp (FDI) Mở nhà máy/chi nhánh tại nước ngoài Cao
Cho phép dùng thương hiệu, quy trình – phổ biến ngành F&B Trung bình
M&A quốc tế Mua lại/hoặc sáp nhập với công ty nước ngoài Cao
Bảng 2 Các hình thức triển khai chiến lược xuyên biên giới
1.3.4 Vai trò chiến lược xuyên biên giới
Vai trò Ví dụ minh họa
1 Mở rộng thị trường tiêu thụ
Cho phép doanh nghiệp tiếp cận khách hàng toàn cầu, vượt qua giới hạn thị trường nội địa.
Samsung (Hàn Quốc) mở rộng khắp thế giới, giúp tăng trưởng doanh thu mạnh mẽ.
& lợi nhuận Đa dạng hóa nguồn thu nhập, khai thác các thị trường có sức mua lớn hơn.
Zara mở rộng ra châu Âu, Mỹ, châu Á, nhờ đó lợi nhuận tăng cao từ các trung tâm mua sắm quốc tế.
3 Tối ưu chi phí sản xuất
Dịch chuyển hoạt động sản xuất đến nơi có chi phí rẻ hơn, tận dụng lợi thế nhân công hoặc nguyên vật liệu.
Nike đặt nhà máy tại Việt Nam, Indonesia để giảm chi phí sản xuất.
4 Tăng sức cạnh tranh toàn cầu
Tham gia vào thị trường toàn cầu giúp doanh nghiệp cải thiện năng lực cạnh tranh, học hỏi mô hình tiên tiến.
Toyota cạnh tranh mạnh mẽ với GM, Ford nhờ chiến lược sản xuất linh hoạt tại nhiều quốc gia.
5 Đa dạng hóa rủi ro
Phân tán rủi ro giữa các thị trường, tránh phụ thuộc vào một khu vực duy nhất.
Nestlé hoạt động ở hơn 180 quốc gia, nếu một thị trường bị ảnh hưởng, vẫn có doanh thu từ nơi khác.
6 Tận dụng nguồn lực toàn cầu
Tận dụng tài nguyên, nhân lực, tri thức ở các quốc gia khác nhau.
Apple thiết kế tại Mỹ, sản xuất ở Trung Quốc, chuỗi cung ứng toàn cầu tối ưu hóa chi phí.
7 Xây dựng thương hiệu toàn cầu
Giúp doanh nghiệp nâng cao uy tín, tạo ảnh hưởng toàn cầu.
Coca-Cola có mặt ở gần 200 quốc gia, là biểu tượng văn hóa toàn cầu.
Bảng 3 Vai trò chiến lược xuyên biên giới
Triển khai chiến lược đa chức năng
1.4.1 Giới thiệu về chiến lược đa chức năng
Chiến lược đa chức năng là một cách tiếp cận quản lý chiến lược trong đó các doanh nghiệp kết hợp và điều chỉnh các chiến lược từ nhiều chức năng khác nhau như marketing, tài chính, nghiên cứu & phát triển (R&D), và hệ thống thông tin quản lý (MIS) nhằm đạt được mục tiêu tổng thể của tổ chức Mục tiêu chính là tối ưu hóa sự phối hợp giữa các bộ phận, tăng hiệu quả và cải thiện khả năng cạnh tranh.
Khái niệm: Chiến lược marketing là quá trình lập kế hoạch dài hạn nhằm xác định:
Khách hàng mục tiêu là ai, Cách doanh nghiệp sẽ tạo ra giá trị vượt trội cho họ, Thông qua các quyết định phối hợp về: sản phẩm (Product), giá (Price), phân phối (Place), và xúc tiến (Promotion) – gọi tắt là mô hình 4P.
Nhiều vấn đề marketing đang thay đổi tác động đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp Marketing ngày nay đã và đang quan tâm đến việc xây dựng một mối quan hệ giữa doanh nghiệp với khách hàng hơn là chỉ thông báo với khách hàng về sản phẩm hay dịch vụ mà mình có Phải làm sao cho khách hàng tham gia vào các website của công ty và thu hút các đề nghị của khách hàng để phát triển sản phẩm, dịch vụ họ muốn và các ý tưởng Và website của công ty không phải chỉ là tất cả là về công ty, mà còn là tất cả là về khách hàng, khiến cho công ty và các khách hàng tương tác với nhau nhiều hơn.
- Thu hút và giữ chân khách hàng: Giúp tiếp cận đúng phân khúc khách hàng và duy trì mối quan hệ dài hạn thông qua sự hài lòng, gắn bó.
Ví dụ: Tiki triển khai các chương trình TikiNOW giao nhanh 2H, giảm giá flash sale hàng ngày để giữ chân người dùng cũ và thu hút người mới
- Nâng cao nhận diện thương hiệu: Marketing giúp thương hiệu trở nên nổi bật, dễ nhớ và tạo cảm xúc tích cực trong tâm trí khách hàng.
Ví dụ: Coca-Cola không chỉ bán nước ngọt, mà còn bán niềm vui và cảm xúc qua chiến dịch “Open Happiness” toàn cầu Highlands Coffee tạo dựng hình ảnh thương hiệu gắn với giới trẻ đô thị Việt Nam, không gian hiện đại, âm nhạc nhẹ nhàng – giúp người tiêu dùng nhớ đến như nơi “chill nhẹ”.
- Tạo lợi thế cạnh tranh thông qua phân tích và đáp ứng nhu cầu khách hàng: Hiểu rõ hành vi tiêu dùng để điều chỉnh sản phẩm, giá và kênh phân phối tốt hơn đối thủ.
Ví dụ: Shopee dùng dữ liệu hành vi người dùng để cá nhân hóa gợi ý sản phẩm, từ đó tăng tỷ lệ chuyển đổi và giảm chi phí quảng cáo Vinamilk theo sát xu hướng tiêu dùng
"sạch", phát triển sản phẩm sữa hạt, sữa hữu cơ, đáp ứng nhu cầu sức khỏe của người tiêu dùng thành thị.
Các yếu tố của marketing hỗn hợp
Sản phẩm Phân phối Xúc tiến Giá
- Các tính năng và các lựa chọn
- Độ bảo phủ của phân phối
- Vị trí các điểm bán
- Mức độ tông kho và các địa điểm nhà kho
- Chiết khấu và tài trợ
- Các điều khoản thanh toán chuyển
Bảng 4 Các yếu tố của marketing hỗn hợp
Xu hướng chiến lược marketing hiện đại:
Xu hướng Mô tả Ví dụ
Marketing số hóa SEO, Google Ads, mạng xã hội, email… Lazada livestream bán hàng
Khách hàng để lại nhận xét, góp ý phát triển sản phẩm
Galaxy Z Flip do Samsung lấy phản hồi KOLs để cải tiến
Tạo hành trình khách hàng trọn vẹn, từ online đến offline
VinFast cho lái thử xe miễn phí, tham quan showroom thực tế
Kết nối thương hiệu với trách nhiệm môi trường – xã hội
Nestlé cam kết giảm nhựa, Unilever hỗ trợ giáo dục trẻ em
Bảng 5 Xu hướng chiến lược marketing hiện đại
1.4.3 Chiến lược về Tài chính
Chiến lược tài chính tập trung vào việc quản lý tài nguyên tài chính của doanh nghiệp để đảm bảo hiệu quả sử dụng vốn và hỗ trợ các mục tiêu chiến lược Đây là một phần quan trọng trong chiến lược kinh doanh tổng thể.
- Chiến lược huy động vốn: Đảm bảo có đủ vốn phục vụ hoạt động sản xuất – kinh doanh và mở rộng Giảm thiểu chi phí vốn và rủi ro tài chính dài hạn (Vốn chủ sở hữu
- IPO, phát hành cổ phiếu riêng lẻ, tăng vốn góp; Nợ vay - vay ngân hàng, phát hành trái phiếu; Vay hỗn hợp - trái phiếu chuyển đổi, cổ phiếu ưu đãi.
- Chiến lược quản lý dòng tiền: Đảm bảo doanh nghiệp luôn có đủ tiền để duy trì hoạt động Tối ưu hóa vòng quay vốn lưu động và giảm rủi ro thanh khoản (Quản lý dòng tiền hoạt động - dòng tiền từ bán hàng, dịch vụ; Chu kỳ chuyển đổi tiền mặt - thời gian từ khi bỏ vốn đến khi thu tiền; Quản lý công nợ & tồn kho)
Chiến lược kiểm soát chi phí là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp nâng cao biên lợi nhuận Để thực hiện chiến lược này, cần tối ưu hóa cả chi phí cố định và biến đổi, đồng thời kiểm soát hiệu quả tài chính theo từng bộ phận Dự toán ngân sách là một công cụ quan trọng giúp doanh nghiệp dự đoán và quản lý chi phí một cách hiệu quả, từ đó đưa ra quyết định tài chính sáng suốt Bằng cách áp dụng chiến lược kiểm soát chi phí, doanh nghiệp có thể giảm thiểu lãng phí, tăng cường hiệu quả sử dụng tài nguyên và nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường.
Hệ thống kiểm soát nội bộ; Chuẩn hóa quy trình kế toán)
- Chiến lược đầu tư vốn: Đầu tư vào các dự án mang lại giá trị hiện tại ròng dương (NPV > 0) Phân bổ nguồn lực hiệu quả vào các tài sản sinh lời.
- Chiến lược quản trị rủi ro tài chính: Giảm thiểu tác động tiêu cực từ rủi ro tỷ giá, lãi suất, giá hàng hóa Duy trì tính ổn định tài chính dài hạn (Công cụ phái sinh - Hợp đồng tương lai, quyền chọn; Tái cơ cấu nợ và vốn; Dự phòng rủi ro và kế hoạch ứng phó khủng hoảng tài chính)
1 Đảm bảo khả năng huy động và sử dụng vốn hiệu quả
Giúp doanh nghiệp lựa chọn nguồn vốn phù hợp, cân đối giữa nợ và vốn chủ sở hữu.
VinFast phát hành trái phiếu quốc tế và vay từ IFC để tài trợ sản xuất và mở rộng thị trường.
2 Duy trì thanh khoản và ổn định tài chính
Quản lý dòng tiền, tránh rủi ro mất khả năng thanh toán.
Thaco Group lập kế hoạch ngân sách chặt chẽ, giảm dư nợ vay ngắn hạn để tăng độ linh hoạt.
3 Tối ưu hóa chi phí và nâng cao hiệu quả hoạt động
Kiểm soát tốt chi phí giúp nâng cao lợi nhuận và hiệu quả sử dụng vốn.
Samsung Việt Nam sử dụng hệ thống ERP kết hợp ABC để phân tích chi phí từng công đoạn sản xuất.
4 Tăng giá trị doanh nghiệp về dài hạn
Hướng đến các quyết định đầu tư tạo ra giá trị cao cho cổ đông.
Masan Group tái cấu trúc vốn và mua lại chuỗi Winmart nhằm tăng tỷ suất sinh lời ROIC.
5 Hỗ trợ ra quyết định tài chính chiến lược
Cung cấp thông tin kế toán – tài chính chính xác cho lãnh đạo doanh nghiệp.
VinFast quyết định mở nhà máy tại
Mỹ sau khi phân tích chi phí vốn, ưu đãi thuế và tiềm năng thị trường.
6 Kiểm soát rủi ro tài chính
Giảm thiểu tác động của biến động tỷ giá, lãi suất, khủng hoảng kinh tế.
VietJet Air sử dụng hợp đồng hoán đổi tỷ giá để phòng ngừa rủi ro mua máy bay bằng USD.
7 Tăng tính minh bạch và uy tín thị trường Đảm bảo báo cáo tài chính tuân thủ IFRS/GAAP, tạo lòng tin với nhà đầu tư.
Vingroup công bố BCTC chuẩn quốc tế, giúp nâng cao đánh giá tín nhiệm từ Moody’s/S&P.
Bảng 6 Vai trò của chiến lược về tài chính
R&D (Nghiên cứu và Phát triển) là một quá trình có hệ thống nhằm tạo ra kiến thức mới, phát triển công nghệ và cải tiến sản phẩm R&D không chỉ dành cho các ngành công nghệ cao mà còn được áp dụng trong nhiều lĩnh vực khác như thực phẩm, tiêu dùng và dịch vụ Chiến lược R&D là một phần quan trọng trong việc phát triển sản phẩm và dịch vụ mới, giúp doanh nghiệp duy trì tính cạnh tranh và phát triển bền vững.
- Chiến lược dẫn đầu công nghệ: Tập trung phát triển các công nghệ mới, sáng tạo, và mang tính đột phá để dẫn đầu thị trường.
- Chiến lược cải tiến liên tục: Tập trung nâng cao chất lượng, hiệu suất hoặc chi phí sản xuất sản phẩm hiện có thông qua các cải tiến nhỏ.
ỨNG DỤNG TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT VÀ KINH DOANH VINFAST
Các bước triển khai chiến lược kinh doanh quốc tế
Chiến lược kinh doanh quốc tế là một quy trình đa bước giúp doanh nghiệp mở rộng thị trường nước ngoài hiệu quả và bền vững Để đạt được mục tiêu này, các doanh nghiệp cần thực hiện một số bước cơ bản, bao gồm phân tích thị trường mục tiêu, đánh giá khả năng cạnh tranh, xây dựng kế hoạch kinh doanh quốc tế, lựa chọn phương thức thâm nhập thị trường phù hợp, và giám sát, đánh giá hiệu quả kinh doanh quốc tế.
- Bước 1: Phân tích môi trường quốc tế: Nghiên cứu thị trường, đánh giá các yếu tố chính trị, kinh tế, văn hóa, pháp lý, công nghệ (mô hình PESTEL).
- Bước 2: Xác định mục tiêu quốc tế hóa: Doanh nghiệp cần xác định rõ mục tiêu ra thị trường quốc tế nhằm tăng trưởng, đa dạng hóa thị trường, tìm kiếm nguồn lực, hoặc nâng cao năng lực cạnh tranh.
- Bước 3: Chọn thị trường mục tiêu: Dựa vào mức độ hấp dẫn và rủi ro của từng thị trường, doanh nghiệp sẽ lựa chọn những thị trường có tiềm năng phát triển cao.
- Bước 4: Lựa chọn phương thức thâm nhập: Có nhiều hình thức như xuất khẩu, liên doanh, đầu tư trực tiếp nước ngoài, nhượng quyền thương mại, v.v.
- Bước 5: Thích nghi sản phẩm: Sản phẩm cần được điều chỉnh phù hợp với thị hiếu, quy định và văn hóa tiêu dùng địa phương.
- Bước 6: Chiến lược định giá: Giá sản phẩm phải tính đến các yếu tố như chi phí vận chuyển, thuế, tỷ giá, khả năng chi trả của khách hàng.
- Bước 7: Chiến lược phân phối: Xây dựng kênh phân phối phù hợp với từng thị trường, có thể là kênh trực tiếp hoặc gián tiếp.
- Bước 8: Chiến lược truyền thông và marketing: Thông điệp truyền thông cần phù hợp với văn hóa và thói quen tiêu dùng của thị trường mục tiêu.
- Bước 9: Tổ chức và quản lý quốc tế: Doanh nghiệp phải có bộ máy vận hành phù hợp, kết hợp giữa nhân lực nội địa và quốc tế.
- Bước 10: Đo lường hiệu quả và điều chỉnh: Đánh giá kết quả theo KPI để kịp thời điều chỉnh chiến lược.
★ VinFast ứng dụng triển khai chiến lược kinh doanh quốc tế
Phân tích môi trường quốc tế: VinFast nhận thấy thị trường xe điện tại Mỹ, châu Âu đang bùng nổ do xu hướng chuyển đổi xanh Đây cũng là thị trường có mức độ cạnh tranh cao và đòi hỏi chất lượng sản phẩm nghiêm ngặt VinFast đã tận dụng cơ hội để trở thành người tiên phong trong ngành công nghiệp xe điện Việt Nam vươn ra thế giới.
Về mục tiêu quốc tế hóa: VinFast không chỉ hướng đến doanh thu mà còn mong muốn khẳng định vị thế thương hiệu Việt trên trường quốc tế, góp phần hiện thực hóa giấc mơ “Made in Vietnam” ra toàn cầu.
Chọn thị trường mục tiêu: VinFast tập trung vào Mỹ, châu Âu, Canada và một số nước châu Á như Indonesia, Ấn Độ – nơi có thị trường tiềm năng và chính sách hỗ trợ xe điện tích cực.
Về phương thức thâm nhập: VinFast lựa chọn chiến lược mạnh mẽ: đầu tư trực tiếp (FDI) bằng việc xây dựng nhà máy sản xuất tại North Carolina (Mỹ), đồng thời kết hợp bán hàng trực tuyến và hệ thống showroom như mô hình của Tesla.
Thích nghi sản phẩm: Hãng điều chỉnh thiết kế xe theo thị hiếu phương Tây, trang bị công nghệ hiện đại, đồng thời đảm bảo tiêu chuẩn an toàn của các nước phát triển như Euro NCAP và NHTSA.
Chiến lược định giá: Được áp dụng linh hoạt thuê pin thay vì bán trọn gói giúp giảm giá bán ban đầu, thu hút người dùng mới Tuy nhiên, VinFast cũng liên tục điều chỉnh giá để phù hợp với phản hồi thị trường.
Chiến lược phân phối của công ty tập trung vào việc tận dụng hệ thống showroom tại các bang lớn của Mỹ, đồng thời áp dụng mô hình bán hàng trực tiếp không qua đại lý Điều này không chỉ giúp giảm thiểu chi phí trung gian mà còn cho phép công ty kiểm soát trải nghiệm khách hàng một cách toàn diện, từ đó mang lại sự hài lòng và tin tưởng cho khách hàng.
Chiến lược truyền thông và marketing: Được triển khai bài bản, VinFast tham gia các hội chợ triển lãm quốc tế, tận dụng truyền thông xã hội, và nhấn mạnh vào thông điệp công nghệ xanh, thông minh và phong cách sống hiện đại.
VinFast xây dựng đội ngũ quốc tế và bộ máy quản lý toàn cầu, đồng thời liên tục đo lường và điều chỉnh chiến lược dựa trên phản hồi thị trường để tối ưu hóa sản phẩm và truyền thông.
Phân tích triển khai chiến lược kinh doanh quốc tế của công ty cổ phần sản xuất và kinh doanh VinFast
2.2.1 Giới thiệu tổng quan về thương hiệu VinFast
VinFast, thành lập năm 2017 tại Hải Phòng, không chỉ là một công ty kinh doanh mà còn là biểu tượng của khát vọng xây dựng thương hiệu quốc gia tầm quốc tế trong lĩnh vực công nghệ cao Động lực cốt lõi của VinFast thể hiện niềm tự hào dân tộc và mong muốn chứng minh năng lực của người Việt.
VinFast ra đời đón đầu xu hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa, hướng đến tự chủ sản xuất các sản phẩm phức tạp, đặc biệt là trong ngành công nghiệp ô tô, một ngành mũi nhọn có tác động lan tỏa đến nhiều lĩnh vực.
VinFast đóng vai trò quan trọng trong việc hoàn thiện hệ sinh thái Vingroup, tạo vòng tuần hoàn dịch vụ và sản phẩm, tăng cường gắn kết khách hàng Hơn nữa, VinFast nắm bắt cơ hội từ thị trường ô tô đầy tiềm năng tại Việt Nam và Đông Nam Á, nơi có dân số trẻ và tầng lớp trung lưu đang gia tăng.
VinFast, với ý nghĩa "Việt Nam - Phong cách - An toàn - Sáng tạo - Tiên phong", cam kết mang đến sản phẩm đậm chất Việt, đạt chuẩn quốc tế Quyết định chuyển đổi sang xe điện từ 2022 thể hiện tầm nhìn về phát triển bền vững và tiên phong trong cuộc cách mạng xe điện.
2.2.1.2 Lịch Sử Hình Thành và Phát Triển
VinFast đã tạo nên "cú sốc" tích cực tại Paris Motor Show 2018 với việc ra mắt Lux A2.0 và Lux SA2.0, chứng tỏ năng lực triển khai dự án vượt trội và sự đầu tư bài bản Sự hợp tác cùng các tên tuổi lớn như BMW, Pininfarina, và Magna Steyr khẳng định cam kết chất lượng ngay từ giai đoạn đầu.
Trong giai đoạn 2019-2021, VinFast mở rộng danh mục sản phẩm với sự ra mắt của Fadil, mẫu xe hạng A nhanh chóng chiếm lĩnh thị phần tại Việt Nam Đồng thời, hãng phát triển các dòng xe máy điện đa dạng, tiếp cận lượng lớn khách hàng và xây dựng nhận diện thương hiệu trong nước.
Bước ngoặt lớn nhất của VinFast là chuyển đổi chiến lược sang xe điện hoàn toàn từ cuối năm 2022, một quyết định táo bạo nhưng đầy tiềm năng Việc tập trung toàn bộ nguồn lực vào xe điện giúp VinFast đón đầu xu hướng và khẳng định cam kết với tương lai xanh.
VinFast mở rộng ra toàn cầu và niêm yết trên Nasdaq (2022-nay) đánh dấu bước tiến quan trọng Việc thành lập chi nhánh, showroom ở Mỹ, Canada, châu Âu và niêm yết thành công trên Nasdaq (8/2023) giúp VinFast huy động vốn và nâng cao vị thế quốc tế.
2.2.1.3 Các Dòng Sản Phẩm Nổi Bật
VinFast đang nỗ lực phủ rộng các phân khúc xe điện, từ hạng A đến các hạng B, C, D,
E, nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng Mỗi mẫu xe được định vị rõ ràng để nhắm đến một nhóm đối tượng cụ thể:
VF 5 Plus, VF 3 và VF e34 là các mẫu xe đô thị cỡ nhỏ, giá cả phải chăng, lý tưởng cho người mua xe lần đầu hoặc các gia đình trẻ tìm kiếm một chiếc xe linh hoạt để di chuyển trong thành phố.
VF 6 và VF 7, thuộc phân khúc SUV cỡ B và C, cạnh tranh trực tiếp với các dòng xe điện và xe xăng phổ thông, hướng đến nhóm khách hàng rộng hơn, yêu thích thiết kế hiện đại và công nghệ.
VF 8 và VF 9 là các mẫu SUV cỡ lớn, thuộc phân khúc cao cấp, được trang bị nhiều công nghệ hiện đại Các mẫu xe này hướng đến đối tượng khách hàng có thu nhập khá trở lên, doanh nhân, và những người tìm kiếm sự sang trọng cùng không gian rộng rãi.
Xe máy điện, bên cạnh ô tô điện, đóng vai trò quan trọng trên thị trường nội địa, với sự đa dạng sản phẩm từ phổ thông đến cao cấp, góp phần xây dựng hệ sinh thái di chuyển xanh của VinFast.
VinFast tập trung tích hợp công nghệ thông minh như ADAS và trợ lý ảo ViVi để nâng cao trải nghiệm người dùng Dịch vụ kết nối và khả năng cập nhật phần mềm từ xa (FOTA) tạo sự khác biệt và khẳng định vị thế công nghệ của VinFast.
2.2.1.4 Chiến lược, tầm nhìn và mục tiêu
★ Thị trường mục tiêu của VinFast được chia thành hai nhóm chính:
Thị trường nội địa Việt Nam đóng vai trò nền tảng, giúp VinFast xây dựng thương hiệu và hoàn thiện sản phẩm Mục tiêu chính là chiếm lĩnh thị phần xe điện, tạo nguồn doanh thu ban đầu vững chắc.
- Thị trường quốc tế trọng điểm:
Bắc Mỹ, đặc biệt là Mỹ, là thị trường xe điện lớn thứ hai thế giới với nhu cầu cao về xe SUV và công nghệ cao, tạo cơ hội lớn nhưng cũng đầy thách thức VinFast đã đầu tư xây dựng nhà máy tại Bắc Carolina, thể hiện cam kết lâu dài với thị trường này Khách hàng mục tiêu là những người quan tâm đến xe điện, công nghệ mới và bị thu hút bởi thương hiệu mới nổi với chính sách giá và hậu mãi cạnh tranh.
Các thách thức khi triển khai chiến lược kinh doanh quốc tế
Chiến lược vươn ra thị trường quốc tế là bước tiến quan trọng để VinFast trở thành thương hiệu xe điện toàn cầu, song đi kèm với đó là những thách thức nghiêm trọng do đặc thù ngành và tính phức tạp của thị trường quốc tế Những thách thức này, xuất phát từ cả yếu tố bên ngoài và nội tại doanh nghiệp, ảnh hưởng lớn đến hiệu quả và tốc độ toàn cầu hóa của VinFast.
2.3.1 Cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ toàn cầu
Thị trường xe điện là sân chơi của các tập đoàn đa quốc gia giàu kinh nghiệm như Tesla, BYD, Hyundai, Volkswagen, BMW, Ford, với lợi thế về mạng lưới phân phối toàn cầu và R&D vượt trội Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt, VinFast, một thương hiệu mới nổi, phải đối mặt với yêu cầu khắt khe về chất lượng, công nghệ, giá cả và độ tin cậy khi tham gia phân khúc xe điện cao cấp tại các thị trường phát triển.
2.3.2 Thương hiệu còn non trẻ trên thị trường quốc tế
VinFast, một thương hiệu mới nổi, đối diện thách thức lớn trong việc xây dựng niềm tin từ người tiêu dùng quốc tế, đặc biệt tại các thị trường ưa chuộng xe nội địa hoặc các thương hiệu lâu đời Việc tạo dựng một thương hiệu ô tô điện đáng tin cậy đòi hỏi đầu tư đáng kể về thời gian và nguồn lực.
2.3.3 Hệ thống pháp lý và quy định kỹ thuật phức tạp tại từng thị trường
Để thâm nhập thị trường xe ô tô điện toàn cầu, doanh nghiệp phải đối mặt với các tiêu chuẩn kỹ thuật, an toàn và môi trường khác nhau của từng quốc gia và khu vực Việc tuân thủ các tiêu chuẩn này đòi hỏi sự điều chỉnh sản phẩm và dây chuyền sản xuất theo yêu cầu địa phương, ví dụ như tiêu chuẩn của NHTSA và EPA tại Mỹ, hoặc các quy định nghiêm ngặt về khí thải và tái chế pin tại châu Âu, dẫn đến tăng chi phí và thời gian kiểm định.
2.3.4 Sự khác biệt về văn hóa và hành vi tiêu dùng
Sự đa dạng văn hóa ảnh hưởng lớn đến hành vi và kỳ vọng của khách hàng tại các thị trường mục tiêu khác nhau Người tiêu dùng Mỹ ưu tiên SUV rộng rãi và công nghệ hiện đại, trong khi khách hàng Đức chú trọng kỹ thuật và độ bền Sự khác biệt này đòi hỏi các chiến lược toàn cầu cần được điều chỉnh phù hợp với từng khu vực cụ thể.
2.3.5 Chi phí đầu tư và vận hành ở mức cao
Chiến lược toàn cầu hóa theo mô hình sở hữu toàn phần của VinFast tại Mỹ và châu Âu đòi hỏi chi phí đầu tư rất lớn, bao gồm xây dựng nhà máy, thiết lập hệ thống showroom, trung tâm hậu mãi, tuyển dụng và đào tạo nhân sự địa phương Các chi phí vận hành, marketing, kiểm định sản phẩm và tuân thủ pháp lý cũng gia tăng gánh nặng tài chính cho VinFast khi chưa đạt điểm hòa vốn.
2.3.6 Gián đoạn chuỗi cung ứng và logistics xuyên biên giới
Chuỗi cung ứng toàn cầu của xe điện phụ thuộc nhiều vào linh kiện nhập khẩu như pin và chip Vận chuyển xe điện từ Việt Nam đến các thị trường xa xôi tiềm ẩn rủi ro và tốn thời gian Biến động chuỗi cung ứng toàn cầu có thể ảnh hưởng trực tiếp đến sản xuất và phân phối xe điện.
2.3.7 Kinh nghiệm quản trị quốc tế còn hạn chế
VinFast đối mặt với thách thức trong quản trị đa quốc gia do thiếu kinh nghiệm so với các tập đoàn ô tô lâu đời, bao gồm quản lý nhân sự đa văn hóa, vận hành xuyên múi giờ, thiết lập hệ thống phân phối rộng khắp và kiểm soát chất lượng dịch vụ quốc tế, đòi hỏi nền tảng vận hành vững chắc để hỗ trợ tăng trưởng nhanh.
2.3.8 Tốc độ phát triển công nghệ cao trong ngành xe điện
Ngành xe điện đặc trưng bởi sự thay đổi công nghệ nhanh chóng, đòi hỏi các hãng xe phải đầu tư mạnh vào R&D và OTA để duy trì khả năng cạnh tranh Nếu không theo kịp, sản phẩm sẽ nhanh chóng lỗi thời, ảnh hưởng đến hình ảnh và doanh số.
2.3.9 Biến động kinh tế vĩ mô và chính sách quốc tế
Môi trường kinh tế - chính trị toàn cầu bất ổn với lạm phát và biến động tỷ giá tác động tiêu cực đến giá thành sản phẩm và chi phí logistics Thay đổi chính sách ưu đãi xe điện có thể ảnh hưởng đến tính khả thi tài chính của dự án đầu tư quốc tế.
