True False IBS (Chiến lược kinh doanh)

I. True/False with explanation: 1. Crafting and executing strategy are top-priority managerial tasks because doing these tasks helps executives develop an appropriate strategic vision, strategic intent, and set of strategic objectives. (Việc xây dựng và thực thi chiến lược là những nhiệm vụ quản lý hàng đầu vì nó giúp các nhà lãnh đạo phát triển tầm nhìn chiến lược phù hợp, ý định chiến lược và bộ mục tiêu chiến lược.) => TRUE. Because setting objectives and using them as scales for measuring the company's performance and progress is an integral part of the managerial process of crafting and executing strategy. (Việc đặt ra các mục tiêu và sử dụng chúng làm thước đo để đánh giá hiệu suất và tiến độ của công ty là một phần không thể thiếu trong quá trình quản lý xây dựng và thực hiện chiến lược.) 2. The bargaining power of suppliers and seller-supplier collaboration is not one of the five typical sources of competitive pressures. (Quyền lực thương lượng của nhà cung cấp và sự hợp tác giữa người bán và nhà cung cấp không phải là một trong năm nguồn áp lực cạnh tranh điển hình.) => TRUE. Strategists see competitive pressure as being based on five forces: buyer power, supplier power, barriers to entry, threats posed by substitute products and intra industry rivalry (Các nhà chiến lược xác định áp lực cạnh tranh dựa trên năm lực lượng: quyền lực của người mua, quyền lực của nhà cung cấp, rào cản gia nhập ngành, mối đe dọa từ sản phẩm thay thế và mức độ cạnh tranh giữa các công ty trong ngành.) 3. The task of driving forces analysis is to learn what the industry key success factors are and how they might change in the future. ( Nhiệm vụ của phân tích các động lực thúc đẩy là tìm hiểu những yếu tố thành công then chốt của ngành và cách chúng có thể thay đổi trong tương lai) => FALSE. 5 forces build the picture of competition in three steps: (Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh xây dựng bức tranh cạnh tranh theo ba bước) (1) identify the different parties involved, along with specific factors that bring about competitive pressures; (Xác định các bên liên quan khác nhau, cùng với các yếu tố cụ thể tạo ra áp lực cạnh tranh) (2) evaluate how strong the pressures stemming from each of the five forces are (strong, moderate or weak); ( Đánh giá mức độ mạnh yếu của áp lực phát sinh từ từng lực lượng trong năm lực lượng (mạnh, trung bình hoặc yếu) (3) determining whether the collective impact of the five competitive forces is conducive to earning attractive profits in the industry. (Xác định xem tác động tổng thể của năm lực lượng cạnh tranh có tạo điều kiện thuận lợi cho việc đạt được lợi nhuận hấp dẫn trong ngành hay không.)

SM rv - NOTEStrategic Management (Đại học Kinh tế Quốc dân)

Scan to open on Studocu

I True/False with explanation:

1. Crafting and executing strategy are top-priority managerial tasks because doing these tasks helps executives develop an appropriate strategic vision, strategic intent, and set of strategic objectives.

(Việc xây dựng và thực thi chiến lược là những nhiệm vụ quản lý hàng đầu vì nó giúp các nhà lãnh đạo phát triển tầm nhìn chiến lược phù hợp, ý định chiến lược và bộ mục tiêu chiến lược.)

=> TRUE Because setting objectives and using them as scales for measuring the company's performance

and progress is an integral part of the managerial process of crafting and executing strategy (Việc đặt ra các mục tiêu và sử dụng chúng làm thước đo để đánh giá hiệu suất và tiến độ của công ty là một phần không thể thiếu trong quá trình quản lý xây dựng và thực hiện chiến lược.)

2. The bargaining power of suppliers and seller-supplier collaboration is not one of the five

typical sources of competitive pressures.

(Quyền lực thương lượng của nhà cung cấp và sự hợp tác giữa người bán và nhà cung cấp không phải là

một trong năm nguồn áp lực cạnh tranh điển hình.)

=> TRUE Strategists see competitive pressure as being based on five forces: buyer power, supplier power,

barriers to entry, threats posed by substitute products and intra industry rivalry (Các nhà chiến lược xác định áp lực cạnh tranh dựa trên năm lực lượng: quyền lực của người mua, quyền lực của nhà cung cấp, rào cản gia nhập ngành, mối đe dọa từ sản phẩm thay thế và mức độ cạnh tranh giữa các công ty trong ngành.)

3. The task of driving forces analysis is to learn what the industry key success factors are and how they might change in the future.

( Nhiệm vụ của phân tích các động lực thúc đẩy là tìm hiểu những yếu tố thành công then chốt của ngành

và cách chúng có thể thay đổi trong tương lai)

=> FALSE 5 forces build the picture of competition in three steps: (Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh xây

dựng bức tranh cạnh tranh theo ba bước)

(1) identify the different parties involved, along with specific factors that bring about competitive pressures; (Xác định các bên liên quan khác nhau, cùng với các yếu tố cụ thể tạo ra áp lực cạnh tranh)(2) evaluate how strong the pressures stemming from each of the five forces are (strong, moderate or weak); ( Đánh giá mức độ mạnh yếu của áp lực phát sinh từ từng lực lượng trong năm lực lượng (mạnh, trung bình hoặc yếu)

(3) determining whether the collective impact of the five competitive forces is conducive to earning attractive profits in the industry (Xác định xem tác động tổng thể của năm lực lượng cạnh tranh có tạo điều kiện thuận lợi cho việc đạt được lợi nhuận hấp dẫn trong ngành hay không.)

4. How valuable a low-cost leader's cost advantage depends on the low-cost leader's ability to be the industry leader in manufacturing innovation so as to keep lowering its manufacturing costs

( Giá trị của lợi thế chi phí thấp phụ thuộc vào khả năng của công ty dẫn đầu chi phí trong việc đổi

mới sản xuất để tiếp tục giảm chi phí sản xuất.)

=> FALSE How valuable a low-cost leader's cost advantage is depends on: whether it is easy or

inexpensive for rivals to copy the low-cost leader's methods or otherwise match its low costs (Mức độ giá

trị của lợi thế chi phí thấp mà một doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí có được phụ thuộc vào việc các đối thủ cạnh tranh có dễ dàng hoặc ít tốn kém trong việc sao chép phương pháp của doanh nghiệp đó hay không, hoặc có thể bắt kịp mức chi phí thấp đó bằng cách khác.)

5. The difference between the concept of a company mission statement and the concept of a strategic vision is transferable (Sự khác biệt giữa tuyên bố sứ mệnh và tầm nhìn chiến lược có thể hoán đổi

cho nhau.)

=> FALSE A mission statement typically concerns an enterprise's present business scope and purpose,

who we are, what we do, and why we are here, whereas the focus of a strategic vision is on the direction the company is headed and what its future product-customer-market-technology focus will be (Tuyên bố

sứ mệnh thường liên quan đến phạm vi hoạt động hiện tại và mục đích tồn tại của doanh nghiệp – chúng ta

là ai, chúng ta làm gì và tại sao chúng ta tồn tại – trong khi tầm nhìn chiến lược tập trung vào định hướng tương lai của công ty, bao gồm sản phẩm, khách hàng, thị trường và công nghệ mà công ty sẽ hướng đến trong tương lai)

6. The two primary drivers of hypercompetition are the emergence of the global economy and

technology (Hai yếu tố thúc đẩy chính của cạnh tranh khốc liệt là sự xuất hiện của nền kinh tế toàn

cầu và công nghệ.)

=> TRUE These two forces have significantly increased the pace and intensity of competition across

industries worldwide (Hai lực lượng này đã làm gia tăng đáng kể tốc độ và mức độ gay gắt của cạnh tranh giữa các ngành trên toàn cầu.)

7. An effective vision statement will specify the market to be served.

(Một tuyên bố tầm nhìn hiệu quả sẽ xác định rõ thị trường mà doanh nghiệp phục vụ.)

=> FALSE An effective vision statement focuses on the long-term direction and aspirations of the

company, not on specifying particular markets (Một tuyên bố tầm nhìn hiệu quả tập trung vào định hướng dài hạn và khát vọng của công ty, chứ không nhằm chỉ rõ các thị trường cụ thể.)

8. A firm's mission tends to be enduring while its vision can change in light of changing

(Sứ mệnh của một công ty có xu hướng bền vững, trong khi tầm nhìn có thể thay đổi theo điều kiện môi

trường)

=> FALSE Actually, the vision is more enduring, providing a long-term direction, while the mission may

evolve as the business scope or purpose changes (Thực tế, tầm nhìn mới là yếu tố mang tính bền vững hơn

vì nó định hướng dài hạn, trong khi sứ mệnh có thể thay đổi khi phạm vi hoạt động hoặc mục tiêu kinh doanh thay đổi.)

9. The objective of assessing the external environment is to determine the timing and importance of the effects of environmental changes and trends on the strategic management of the firm.

(Mục tiêu của việc đánh giá môi trường bên ngoài là xác định thời điểm và mức độ quan trọng của các tác

động từ những thay đổi và xu hướng môi trường đến quản trị chiến lược của doanh nghiệp.)

=> TRUE External analysis helps identify opportunities and threats and evaluate how external changes

will affect the firm's strategy (Phân tích môi trường bên ngoài giúp xác định các cơ hội và mối đe dọa, đồng thời đánh giá cách những thay đổi bên ngoài ảnh hưởng đến chiến lược của doanh nghiệp.)

10. Suppliers are powerful when the industry is dominated by a few large companies, no satisfactory substitutes are available, the selling industry is relatively more concentrated than the purchasing industry, and switching costs are high (Nhà cung cấp có quyền lực khi ngành bị chi phối bởi một vài

công ty lớn, không có sản phẩm thay thế phù hợp, ngành cung cấp tập trung hơn so với ngành mua hàng, và chi phí chuyển đổi là cao)

=> TRUE These conditions give suppliers the ability to influence prices and terms, thereby increasing

their bargaining power (Những điều kiện này cho phép nhà cung cấp ảnh hưởng đến giá cả và điều khoản,

từ đó làm tăng quyền lực thương lượng của họ.)

11. The strengths of the five competitive forces are similar across strategic groups within an industry

(Sức mạnh của năm lực lượng cạnh tranh là tương tự nhau giữa các nhóm chiến lược trong cùng một

ngành.)

=> FALSE The strength of competitive forces can vary significantly between strategic groups due to

differences in positioning, resources, and customer bases (Sức mạnh của các lực lượng cạnh tranh có thể khác nhau đáng kể giữa các nhóm chiến lược do sự khác biệt về vị thế, nguồn lực và đối tượng khách hàng.)

12. Resources are the source of capabilities, some of which lead to the development of core

competencies; in turn, some core competencies may lead to competitive advantage (Nguồn lực là

nền tảng tạo ra năng lực, một số năng lực đó hình thành năng lực cốt lõi, và một số năng lực cốt lõi có thể tạo lợi thế cạnh tranh.)

=> TRUE Resources enable firms to develop capabilities, and when these are valuable, rare, inimitable,

and organized, they form core competencies that support competitive advantage (Nguồn lực giúp doanh nghiệp phát triển năng lực, và khi năng lực đó có giá trị, hiếm có, khó bắt chước và được tổ chức tốt, chúngtrở thành năng lực cốt lõi tạo ra lợi thế cạnh tranh.)

13. Core competencies are capabilities that serve as a source of competitive advantage for a firm over its rivals (Năng lực cốt lõi là những khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp so với đối

thủ.)

=> TRUE These competencies differentiate a firm and allow it to deliver superior value, making it

difficult for competitors to imitate.( Năng lực cốt lõi giúp doanh nghiệp khác biệt và mang lại giá trị vượt trội, khiến đối thủ khó bắt chước.)

14. Value chain activities in the value chain create value, whereas support functions generate costs.(

Các hoạt động trong chuỗi giá trị tạo ra giá trị, trong khi các chức năng hỗ trợ chỉ tạo ra chi phí.)

=> FALSE Support functions (like HR, finance, R&D) can also contribute to value creation by enabling

or enhancing primary activities (Các chức năng hỗ trợ (như nhân sự, tài chính, nghiên cứu & phát triển) cũng có thể tạo ra giá trị bằng cách hỗ trợ hoặc nâng cao hiệu quả của các hoạt động chính.)

15. A business-level strategy is an integrated and coordinated set of commitments and actions designed

to exploit core competencies and gain a competitive advantage in specific product markets

(Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là một tập hợp các cam kết và hành động phối hợp nhằm khai thác năng

lực cốt lõi và đạt được lợi thế cạnh tranh trong các thị trường sản phẩm cụ thể)

=> TRUE This strategy guides how a firm competes in a particular market to serve customers and

outperform rivals Chiến lược này định hướng cách doanh nghiệp cạnh tranh trên thị trường cụ thể để phục

vụ khách hàng và vượt qua đối thủ

16. The difference between the cost leadership and differentiation business-level strategies, and the focused cost leadership and focused differentiation strategies, is their basis for customer value.

(Sự khác biệt giữa chiến lược dẫn đầu chi phí và khác biệt hóa, so với chiến lược chi phí tập trung và khác

biệt hóa tập trung, nằm ở cơ sở tạo giá trị cho khách hàng.)

=> FALSE The key difference lies not only in the basis for customer value but also in the scope of the

target market (broad vs narrow) (Sự khác biệt chính không chỉ ở cơ sở tạo giá trị mà còn ở phạm vi thị

trường mục tiêu (rộng hay hẹp).

17. Low-cost leaders usually concentrate on the value chain activities of inbound logistics and

outbound logistics as a means to reduce costs (Các công ty dẫn đầu chi phí thường tập trung vào các

hoạt động chuỗi giá trị như logistics đầu vào và đầu ra để giảm chi phí.)

=> TRUE By optimizing logistics, these firms reduce operational costs, improve efficiency, and sustain

their low-cost advantage.( Bằng cách tối ưu hóa logistics, các doanh nghiệp này giảm chi phí vận hành, tăng hiệu quả và duy trì lợi thế chi phí thấp)

18. A risk of the differentiation strategy is that the firm's means of differentiation may eventually not provide value for which customers are willing to pay (Một rủi ro của chiến lược khác biệt hóa là

phương pháp tạo khác biệt của doanh nghiệp có thể không còn mang lại giá trị khiến khách hàng sẵn sàng chi trả.)

=> TRUE Customer preferences may shift, or competitors may offer similar features at lower prices,

reducing perceived value (Thị hiếu khách hàng có thể thay đổi, hoặc đối thủ cung cấp đặc điểm tương tự với giá thấp hơn, làm giảm giá trị cảm nhận

19. Corporate-level strategies are strategies a firm uses to diversify its operations from a single business competing in a single market into several product markets and, most commonly, into several

businesses (Chiến lược cấp công ty là chiến lược mà doanh nghiệp sử dụng để đa dạng hóa hoạt động

từ một ngành kinh doanh đơn lẻ sang nhiều thị trường sản phẩm và thường là nhiều ngành nghề khác nhau.)

=> FALSE While generally true, the statement oversimplifies corporate strategy, which may also include

vertical integration, mergers & acquisitions, and restructuring—beyond just diversification (Mặc dù đúng

ở một mức độ, nhưng câu này đơn giản hóa quá mức chiến lược cấp công ty, vốn còn bao gồm sáp nhập, tích hợp theo chiều dọc, tái cấu trúc – không chỉ là đa dạng hóa.)

20. A firm uses a corporate-level diversification strategy for a variety of reasons all of which have to do with ways to create value.( Một công ty sử dụng chiến lược đa dạng hóa ở cấp độ công ty vì nhiều lý

do, tất cả đều liên quan đến việc tạo ra giá trị.)

=> FALSE Not all reasons for a company to pursue a diversification strategy are related to value

creation Some reasons may stem from the personal motives of managers (e.g., increasing power, status,

or personal benefits), or from a desire to reduce risk, which does not necessarily generate value for

shareholders (Không phải tất cả các lý do khiến một công ty thực hiện chiến lược đa dạng hóa đều liên

quan đến việc tạo ra giá trị Một số lý do có thể đến từ mong muốn cá nhân của nhà quản lý (ví dụ: tăng quyền lực, địa vị, lợi ích cá nhân), hoặc để giảm rủi ro mà không nhất thiết mang lại giá trị cho cổ đông)

21. One of the challenges of implementing a differentiation strategy is the imitation by competing rivals (Một trong những thách thức trong việc thực hiện chiến lược khác biệt hóa là sự bắt chước từ

các đối thủ cạnh tranh.)

=> TRUE

The imitation by competitors narrows the differentiation of products, as the products produced rivals may have lower costs due to not conducting research leading to the inability of the enterprise to set higher prices than the Competing Rivals When differentiation originates from design or physical characteristics, this poses a significant challenge (Sự bắt chước từ các đối thủ làm thu hẹp sự khác biệt hóa của sản phẩm,

vì các sản phẩm của đối thủ có thể có chi phí thấp hơn do không phải thực hiện nghiên cứu dẫn đến việc doanh nghiệp không thể đặt giá cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh Khi sự khác biệt hóa xuất phát từ thiết kế hoặc các đặc điểm vật lý, đây là một thách thức đáng kể.)

22. One of the barriers to entry for new competing rivals is that existing businesses need to find ways to minimize costs per unit of product (Một trong những rào cản gia nhập đối với các đối thủ cạnh tranh

mới là các doanh nghiệp hiện tại cần tìm cách tối thiểu hóa chi phí trên mỗi đơn vị sản phẩm.)

=> TRUE

The goal of the company is to minimize costs per unit of product in order to perform better (have an advantage) over competing rivals by doing everything possible to produce goods and services at lower costs than rivals Achieving this allows the enterprise to be protected from potential Competing Rivals through cost advantages One of the barriers to entry for new competing rivals includes absolute cost advantages, product differentiation, distribution channels, capital requirements, government policies, etc New Competing Rivals entering the industry have limited experience and cannot leverage scale advantages

to lower costs, thus creating barriers to entry into the industry (Mục tiêu của doanh nghiệp là tối thiểu hóa chi phí trên mỗi đơn vị sản phẩm để có thể hoạt động hiệu quả hơn (có lợi thế) so với các đối thủ cạnh tranh bằng cách làm mọi thứ có thể để sản xuất hàng hóa và dịch vụ với chi phí thấp hơn đối thủ Việc đạt được điều này giúp doanh nghiệp bảo vệ mình khỏi các đối thủ cạnh tranh tiềm năng nhờ lợi thế chi phí Một trong những rào cản gia nhập đối với các đối thủ mới bao gồm lợi thế chi phí tuyệt đối, sự khác biệt hóa sản phẩm, kênh phân phối, yêu cầu về vốn, chính sách của chính phủ, v.v Các đối thủ mới gia nhập ngành không có kinh nghiệm và không thể tận dụng các lợi thế quy mô để giảm chi phí, do đó tạo ra các rào cản gia nhập ngành.)

23. A competitive pressure of substitute products is the competition between Pepsi Cola, CocaCola, and 7up (Một áp lực cạnh tranh từ các sản phẩm thay thế là sự cạnh tranh giữa Pepsi Cola, CocaCola và

7up.)

=> FALSE

Substitute products are different products that can satisfy the same consumer needs In this example, Pepsi Cola, Coca Cola, and 7up are all competing rivals in the same beverage industry, not substitute products Substitute products for beverages could be tea, milk, etc (Sản phẩm thay thế là những sản phẩm khác có thểthỏa mãn cùng một nhu cầu của người tiêu dùng Trong ví dụ này, Pepsi Cola, Coca Cola và 7up đều là đối thủ cạnh tranh trong cùng một ngành nước giải khát, chứ không phải là sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế của nước giải khát có thể là trà, sữa, v.v.)

24. The level of threat from potential rivals (according to Porter's five forces model) depends on the existence of barriers to entry and exit in the business sector (Mức độ đe dọa từ các đối thủ tiềm năng

(theo mô hình năm lực lượng của Porter) phụ thuộc vào sự tồn tại của các rào cản gia nhập và thoái luitrong ngành.)

=> TRUE

-The presence of significant barriers to entry (such as absolute cost advantages of existing firms, customer loyalty, economies of scale, distribution channels dominated by current firms, intense competition within the industry, the retaliatory response of firms within the industry to strong rivals (based on past and current actions to forecast)

-The presence of significant barriers to exit also intensifies competition, and businesses need to consider both when preparing to enter

(Sự hiện diện của các rào cản gia nhập lớn (chẳng hạn như lợi thế chi phí tuyệt đối của các doanh nghiệp hiện tại, sự trung thành của khách hàng, lợi thế quy mô, kênh phân phối do các doanh nghiệp hiện tại chiếm

ưu thế, sự cạnh tranh gay gắt trong ngành, phản ứng trả đũa của các doanh nghiệp trong ngành đối với các đối thủ mạnh (dựa trên hành động trong quá khứ và hiện tại để dự đoán)

Sự hiện diện của các rào cản thoái lui lớn cũng làm gia tăng sự cạnh tranh, và các doanh nghiệp cần xem xét cả hai yếu tố khi chuẩn bị gia nhập.)

25. The SWOT matrix is used to evaluate the strategic position of a business (Ma trận SWOT được sử

dụng để đánh giá vị trí chiến lược của một doanh nghiệp.)

yếu), Opportunities (Cơ hội), và Threats (Thách thức) Mô hình SWOT cung cấp công cụ để phân tích chiến lược, đánh giá rủi ro và các hướng đi của một công ty hoặc dự án kinh doanh.)

26. Long-term, medium-term, and short-term goals are determined with different time

framesdepending on the economic and technical characteristics of each business (Mục tiêu dài hạn,

trung hạn và ngắn hạn được xác định với các khung thời gian khác nhau tùy thuộc vào đặc điểm kinh

tế và kỹ thuật của từng doanh nghiệp.)

28. The long-term goals of a business are established upon completion of strategic development.( Mục

tiêu dài hạn của doanh nghiệp được thiết lập sau khi hoàn thành việc phát triển chiến lược.)

=> False:

Establishing long-term goals for a business is an initial step in the process of strategic development and a prerequisite for related activities (Việc thiết lập mục tiêu dài hạn cho doanh nghiệp là bước khởi đầu trong quá trình phát triển chiến lược và là điều kiện tiên quyết cho các hoạt động liên quan.)

29. The McKinsey matrix is used to form the strategic options of a business (Ma trận McKinsey được

sử dụng để hình thành các lựa chọn chiến lược của một doanh nghiệp.)

=> TRUE:

The McKinsey matrix is formed with two dimensions representing market attractiveness and competitive capability (advantage) The McKinsey-GE analysis matrix is developed from the BCG analysis matrix with

further advancements, providing more effective and accurate strategic analysis The McKinsey matrix allows us to have a detailed and comprehensive understanding of reality, aiding businesses in strategic analysis (Ma trận McKinsey được hình thành với hai chiều đại diện cho sự hấp dẫn của thị trường và khả năng cạnh tranh (lợi thế) Ma trận phân tích McKinsey-GE được phát triển từ ma trận phân tích BCG với những cải tiến thêm, cung cấp phân tích chiến lược hiệu quả và chính xác hơn Ma trận McKinsey giúp chúng ta có một hiểu biết chi tiết và toàn diện về thực tế, hỗ trợ doanh nghiệp trong việc phân tích chiến lược.)

30. A motorcycle manufacturing company applies a forward vertical growth strategy by establishing or acquiring motorcycle maintenance and warranty facilities (Một công ty sản xuất mô tô áp dụng

chiến lược tăng trưởng theo chiều dọc phía trước bằng cách thành lập hoặc mua lại các cơ sở bảo trì vàbảo hành mô tô.)

=> TRUE:

A forward vertical growth strategy is a strategy aimed at owning or increasing control over distributors or retailers This strategy is particularly suitable when the current distributors have high costs, are unreliable,

or do not meet the company's distribution needs The motorcycle manufacturing company acquiring

motorcycle maintenance and warranty facilities is implementing a forward vertical linkage strategy becausethrough this action, the enterprise can exercise control over distributors A backward vertical growth strategy is a strategy aimed at owning or increasing control over suppliers The backward integration strategy is particularly suitable when the company's current suppliers are high-priced, unreliable, or do not meet specific requirements

Chiến lược tăng trưởng theo chiều dọc phía trước là chiến lược nhằm sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát đốivới các nhà phân phối hoặc bán lẻ Chiến lược này đặc biệt thích hợp khi các nhà phân phối hiện tại có chi phí cao, không đáng tin cậy hoặc không đáp ứng được nhu cầu phân phối của công ty Việc công ty sản xuất mô tô mua lại các cơ sở bảo trì và bảo hành mô tô là việc thực hiện chiến lược liên kết theo chiều dọc phía trước, bởi vì thông qua hành động này, doanh nghiệp có thể kiểm soát các nhà phân phối Chiến lược tăng trưởng theo chiều dọc phía sau là chiến lược nhằm sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát đối với các nhà cung cấp Chiến lược tích hợp ngược lại đặc biệt phù hợp khi các nhà cung cấp hiện tại của công ty có giá cao, không đáng tin cậy hoặc không đáp ứng được các yêu cầu cụ thể

31. Any fluctuations in the factors within the business environment necessitate strategic adjustments

by the enterprise (Mọi sự biến động trong các yếu tố của môi trường kinh doanh đều yêu cầu điều chỉnh

chiến lược từ doanh nghiệp.)

=> FALSE:

The process of strategic adjustment is the next step after the strategic evaluation process Only if the

fluctuations in the factors within the business environment have a significant impact on the business's production and operations, strategic adjustments are necessary.( Quá trình điều chỉnh chiến lược là bước tiếp theo sau quá trình đánh giá chiến lược Chỉ khi sự biến động trong các yếu tố của môi trường kinh doanh có ảnh hưởng đáng kể đến sản xuất và hoạt động của doanh nghiệp, thì mới cần thiết phải điều chỉnhchiến lược.)

32. The Science-Technology environment only creates opportunities, not risks, for large-scale

enterprises (Môi trường Khoa học - Công nghệ chỉ tạo ra cơ hội, không phải rủi ro, cho các doanh nghiệp

quy mô lớn.)

=> FALSE:

The Science-Technology environment affects all businesses, including small and medium-sized enterprises.Technological changes impact the product/service lifecycle, production methods, raw materials, and the behavior of the workforce Therefore, strategists must continuously monitor changes and invest in

industrial progress (Môi trường Khoa học - Công nghệ ảnh hưởng đến tất cả các doanh nghiệp, bao gồm cảdoanh nghiệp nhỏ và vừa Những thay đổi công nghệ tác động đến vòng đời sản phẩm/dịch vụ, phương thức sản xuất, nguyên liệu thô và hành vi của lực lượng lao động Do đó, các chiến lược gia cần liên tục theo dõi những thay đổi và đầu tư vào tiến bộ công nghiệp.)

33.The McKinsey Matrix uses relative market share to determine the strategic position of a business

(Ma trận McKinsey sử dụng thị phần tương đối để xác định vị trí chiến lược của một doanh nghiệp.)

=> FALSE:

The matrix uses two criteria: market attractiveness and competitive position (Ma trận này sử dụng hai tiêu chí: sự hấp dẫn của thị trường và vị trí cạnh tranh )

Figure 6.10 on page 158

34. The EFE matrix helps businesses objectively assess opportunities and risks in the process of

developing business strategies (Ma trận EFE giúp doanh nghiệp đánh giá khách quan cơ hội và rủi ro

trong quá trình phát triển chiến lược kinh doan)

=> TRUE:

The EFE matrix is a quantitative analysis technique that usually relies on analyzing external business environment factors (macro and micro environments) From this, objective conclusions can be drawn aboutthe opportunities and challenges in the process of building business strategies (Ma trận EFE là một kỹ thuậtphân tích định lượng thường dựa vào việc phân tích các yếu tố của môi trường kinh doanh bên ngoài (môi trường vĩ mô và vi mô) Từ đó, có thể rút ra kết luận khách quan về cơ hội và thách thức trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh)

35. If a certain input has multiple suppliers and the business does not incur significant costs due to changing suppliers, the business will have an advantage in setting favorable conditions in the input factor contract Nếu một yếu tố đầu vào có nhiều nhà cung cấp và doanh nghiệp không phải chịu chi

phí lớn khi thay đổi nhà cung cấp, doanh nghiệp sẽ có lợi thế trong việc thiết lập các điều kiện thuận lợitrong hợp đồng mua yếu tố đầu vào

=> TRUE:

If a certain input has multiple suppliers, it indicates that the business has many supplier options The business will avoid pressure from monopolies and reduce the threat from suppliers The cost of changing suppliers when dissatisfied with their services is insignificant, so the business can exert pressure on

suppliers and set favorable conditions in the input factor purchasing contract for itself Secondly, for suppliers: suppliers have to compete with each other to sell products, so they will compromise to avoid losing their customers

Nếu một yếu tố đầu vào có nhiều nhà cung cấp, điều này cho thấy doanh nghiệp có nhiều lựa chọn nhà cung cấp Doanh nghiệp sẽ tránh được áp lực từ các độc quyền và giảm thiểu mối đe dọa từ các nhà cung cấp Chi phí thay đổi nhà cung cấp khi không hài lòng với dịch vụ của họ là không đáng kể, vì vậy doanh nghiệp có thể gây áp lực lên các nhà cung cấp và thiết lập các điều kiện thuận lợi trong hợp đồng mua yếu

tố đầu vào cho mình Thứ hai, đối với nhà cung cấp: các nhà cung cấp phải cạnh tranh với nhau để bán sản phẩm, vì vậy họ sẽ nhượng bộ để tránh mất khách hàng

36. The basic content of a mission statement is financial objectives (Nội dung cơ bản của một tuyên bố sứ

mệnh là các mục tiêu tài chính.)

=> FALSE:

A mission statement includes: Mission: the reason for the existence and purpose of the business's activities,strategic goals: the aspirations of the business in the future, business philosophy: values, beliefs, and dominant thoughts Depending on the business sector, different strategic goals are set, and not all

businesses set financial objectives (Tuyên bố sứ mệnh bao gồm: Sứ mệnh: lý do tồn tại và mục đích hoạt động của doanh nghiệp, mục tiêu chiến lược: những khát vọng của doanh nghiệp trong tương lai, triết lý kinh doanh: giá trị, niềm tin và tư tưởng chủ đạo Tùy thuộc vào ngành nghề kinh doanh, các mục tiêu chiến lược khác nhau được đặt ra và không phải tất cả các doanh nghiệp đều đặt ra mục tiêu tài chính)

37. The business mission should not be defined too broadly or distantly from the main business field of the enterprise (Sứ mệnh của doanh nghiệp không nên được xác định quá rộng hoặc quá xa so với lĩnh

vực kinh doanh chính của doanh nghiệp.)

=> TRUE:

Defining the business mission essentially means determining the business task The business task is

expressed through products, services, markets, and can also be in processing technology Defining the business task must ensure the element: defining the business task should not be too broad and general If the task is defined too broadly, it can damage the business's image, and the public will find it difficult to identify the business Conversely, the task should not be defined too narrowly, as it can lead the business to

a dead- end for future development

Xác định sứ mệnh của doanh nghiệp thực chất là xác định nhiệm vụ kinh doanh Nhiệm vụ kinh doanh được thể hiện qua sản phẩm, dịch vụ, thị trường và cũng có thể là công nghệ chế biến Việc xác định nhiệm

vụ kinh doanh cần đảm bảo yếu tố: nhiệm vụ kinh doanh không nên quá rộng và chung chung Nếu nhiệm

vụ được xác định quá rộng, sẽ gây hại cho hình ảnh của doanh nghiệp, và công chúng sẽ gặp khó khăn trong việc nhận diện doanh nghiệp Ngược lại, nhiệm vụ không nên được xác định quá hẹp, vì có thể dẫn đến việc doanh nghiệp gặp bế tắc trong phát triển tương lai

38. If an industry has a high growth rate, it is definitely attractive and worth investing in immediately (Nếu một ngành có tỷ lệ tăng trưởng cao, thì chắc chắn ngành đó hấp dẫn và đáng để đầu tư ngay lập

tức.)

=> FALSE:

An industry with a high growth rate is not necessarily attractive if it has:

- High entry barriers (existing businesses in the industry have absolute advantages in cost, customer loyalty, economy of scale, distribution channels are covered by current businesses, intense

competition in the industry, strong reactions from businesses in the industry to powerful competitors

(based on the past and present to forecast )

- Large exit barriers also make the competition stronger, businesses need to consider when

preparing to enter

Một ngành có tỷ lệ tăng trưởng cao không nhất thiết hấp dẫn nếu ngành đó có:

- Rào cản gia nhập cao (các doanh nghiệp hiện tại trong ngành có lợi thế tuyệt đối về chi phí, sự trung thành của khách hàng, lợi thế quy mô, kênh phân phối bị chi phối bởi các doanh nghiệp hiện tại, sự cạnh tranh gay gắt trong ngành, phản ứng mạnh mẽ của các doanh nghiệp trong ngành đối với các đối thủ mạnh (dựa trên hành động trong quá khứ và hiện tại để dự đoán )

- Rào cản thoái lui lớn cũng làm gia tăng sự cạnh tranh, doanh nghiệp cần xem xét khi chuẩn bị gia nhập

39. The drawback of the BCG matrix in analyzing investment portfolio is that it does not consider the ability to share resources among SBU (Nhược điểm của ma trận BCG trong việc phân tích danh mục

đầu tư là không xem xét khả năng chia sẻ tài nguyên giữa các SBU)

The BCG matrix allows testing whether capital generated from certain activities can offset the needs and whether new activities can replace declining activities (Ma trận BCG cho phép kiểm tra xem liệu nguồn vốn tạo ra từ một số hoạt động nhất định có thể bù đắp cho nhu cầu và liệu các hoạt động mới có thể thay thế các hoạt động đang giảm dần hay không.)

40. If a business pursues a cost leadership strategy, it will encourage investment in research and development (R&D) to create product uniqueness compared to competitors (Nếu doanh nghiệp theo đuổi

chiến lược dẫn đầu về chi phí, doanh nghiệp sẽ khuyến khích đầu tư vào nghiên cứu và phát triển (R&D)

để tạo ra sự độc đáo sản phẩm so với các đối thủ cạnh tranh.)

=> FALSE:

A business pursuing a cost leadership strategy usually seeks to minimize costs while still ensuring the product remains of acceptable quality and features that customers can accept The investment in research and development (R&D) to create product uniqueness compared to competitors is often limited, and production costs will be high (Một doanh nghiệp theo đuổi chiến lược dẫn đầu về chi phí thường tìm cách tối thiểu hóa chi phí trong khi vẫn đảm bảo sản phẩm duy trì chất lượng chấp nhận được và các tính năng

mà khách hàng có thể chấp nhận Việc đầu tư vào nghiên cứu và phát triển (R&D) để tạo ra sự độc đáo sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh thường bị hạn chế, và chi phí sản xuất sẽ cao.)

41 If a business pursues a cost leadership strategy, the company must always seek ways to reduce costs while ensuring the product maintains an acceptable level of quality (Nếu doanh nghiệp theo đuổi chiến

lược dẫn đầu về chi phí, công ty phải luôn tìm cách giảm chi phí trong khi đảm bảo sản phẩm duy trì mức chất lượng chấp nhận được.)

42. Internal analysis of a business by management function involves analyzing areas such as human resources, finance, production (Phân tích nội bộ của doanh nghiệp theo chức năng quản lý bao gồm

phân tích các lĩnh vực như nhân sự, tài chính, sản xuất )

=> FALSE:

Analyzing areas such as human resources, finance, production, etc., is the analysis of the internal aspects of

a business based on management functions Internal analysis of a business by management function

includes planning, organizing implementation, motivating and encouraging, allocating resources,

controlling, and monitoring (Phân tích các lĩnh vực như nhân sự, tài chính, sản xuất, v.v., là phân tích các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp dựa trên các chức năng quản lý Phân tích nội bộ của doanh nghiệp theo chức năng quản lý bao gồm lập kế hoạch, tổ chức triển khai, động viên và khuyến khích, phân bổ nguồn lực, kiểm soát và giám sát.)

43. Analyzing the volatility of all factors in the business environment is an essential task to identify opportunities and risks during the process of building a business strategy (Phân tích sự biến động của

tất cả các yếu tố trong môi trường kinh doanh là một nhiệm vụ thiết yếu để xác định cơ hội và rủi ro trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh.)

=> TRUE:

Analyzing the business environment includes analyzing both internal and external environments (macro and micro) The external environment helps businesses identify opportunities and challenges to make appropriate strategic decisions, leveraging strengths to exploit external opportunities, mitigating and avoiding threats from the external environment, addressing weaknesses to seize opportunities and mitigate weaknesses, avoiding threats Implementing this task will help businesses mitigate risks (Phân tích môi trường kinh doanh bao gồm phân tích cả môi trường nội bộ và bên ngoài (môi trường vĩ mô và vi mô) Môitrường bên ngoài giúp doanh nghiệp nhận diện cơ hội và thách thức để đưa ra quyết định chiến lược phù hợp, tận dụng sức mạnh để khai thác cơ hội bên ngoài, giảm thiểu và tránh các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài, giải quyết các điểm yếu để nắm bắt cơ hội và giảm thiểu điểm yếu, tránh các mối đe dọa Thực hiện nhiệm vụ này sẽ giúp doanh nghiệp giảm thiểu rủi ro.)

44. Analyzing competitive advantages is one of the foundations for building a business strategy (Phân

tích lợi thế cạnh tranh là một trong những nền tảng để xây dựng chiến lược kinh doanh.)

=> TRUE: Competitive advantage helps a business establish certain superiority over direct competitors

Analyzing and developing multiple options will help the business choose the optimal strategy Business strategies built upon competitive advantages will maximize resource mobilization and effective

combination, creating differentiation in competition (Lợi thế cạnh tranh giúp doanh nghiệp thiết lập sự vượt trội nhất định so với các đối thủ trực tiếp Phân tích và phát triển nhiều phương án sẽ giúp doanh nghiệp chọn lựa chiến lược tối ưu Các chiến lược kinh doanh được xây dựng trên lợi thế cạnh tranh sẽ tối

đa hóa việc huy động tài nguyên và kết hợp hiệu quả, tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh.)

45. Segmenting strategies and market segmentation are the same (Chiến lược phân khúc và phân khúc

thị trường là một và giống nhau.)

=> FALSE: