Hoạh định chiến lược kinh doanh cho công ty điện lực ba đình

Mục đích của đề tài Vận dụng những lý luận về xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp vào việc nghiên cứu đƣa ra các giải pháp chiến lƣợc cho hoạt động sản xuất kinh doanh tại Cô

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS TS Nguy Minh Du ễn ệ

Hà Nội – Năm 2012

LỜI CAM ĐOAN

Tên tôi là Đinh Thị Hà, học viên lớp Cao học QTKD – Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội – Mã số học viên: CB 100106; Khoá 2010-2012 Tôi xin cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của riêng tôi, các số liệu, tài liệu, kết quả trong luận văn này là thực tế Tôi xin chịu trách nhiệm mọi vấn đề liên quan về nội dung của đề tài này

Tác giả

đỡ tôi trong quá trình thực hiện đề tài

Kính chúc các thầy cô, các bạn đồng nghiệp và gia đình sức khỏe, sự thành đạt và hạnh phúc

Hà N i, ngày 20 áng ộ th 11 năm 2012

H ọ c v ên i

MỤC LỤC

LỜI CẢM Ơ N 1

LỜI MỞ ĐẦU 6

CHƯƠNG I: C Ơ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP 9

1.1 M ột số vấn đề chung về chiến lược kinh doanh 9

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh 9

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với các doanh nghiệp 10

1.1.3 Các yêu cầu của chiến lược kinh doanh 10

1.1.4 Yếu tố nền tảng lựa chọn chiến lược cạnh tranh 11

1.1.5 Khái niệm quản trị chiến lược kinh doanh 11

1.1.6 Vai trò của quản trị chiến lược 12

1.2 Phân loại chiến lược 13

1.2.1 Chiến lược cấp công ty 13

1.2.1.1 Chiến lược tăng trưởng tậ p trung 13

1.2.1.2 Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá 14

1.2.1.3 Chiến lược tăng trưởng hội nhập 16

1.2.1.4 Chiến lược suy thoái 16

1.2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh 17

1.2.2.1 Chiến lược giá rẻ khối lượng lớn 17

1.2.2.2 Chiến lược khác biệt hoá 17

1.2.2.3 Chiến lược trọng tâm hoá 18

1.2.3 Chiến lược chức năng 18

1.2.3.1 Chiến lược Marketing 18

1.2.3.2 Chiến ược tài chính l 19

1.2.3.3 Chiến lược sản xuất 19

1.2.3.4 Chiến lược công nghệ 19

1.2.3.5 Chiến lược con người 20

1.2.4 Một số mô hình phân tích và xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp 20

1.3 Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh 29

1.4 Doanh nghiệp kinh doanh điện và vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh 32

1.4.1 Một số vấn đề chung về doanh nghiệp kinh doanh điện 32

1.4.2 Các đặc trưng kinh tế kỹ thuật của doanh nghiệp Điện và vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh 34

1.4.2.1 Tổ chức sản xuất theo nguyên tắc chuyên môn hóa 34

1.4.2.2 Tính không ổn định của thị trường các yếu tố đầu vào 35

1.4.2.3 Sản xuất kinh doanh điện mang tính hệ thống 35

1.4.2.4 Đặc điểm cung cầu trong ngành điện 36

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ CĂN CỨ CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY ĐIỆN LỰC BA ĐÌNH 40

2.1 Hiện trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Điện lực Ba Đình 40

2.1.1 Đặc điểm tự nhiên về kinh tế xã hội Quận Ba Đình: 40

2.1.1.1 Tình hình sản xuất công nghiệp, tiểu thủ công nghiệp và xây dựng 41

2.1.1.2 Lĩnh vực kinh doanh th ng mại, dịch vụ: ươ 41

2.1.2 Khái qu át quá trình hình thành và phát triển 41

2.1.3 Mô hình, c ơ cấu tổ chức của Điện lực Ba Đình 44

2.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Điện lực Ba Đìn h 48

2.1.4.1 Các kết quả đã đạt được 48

2.1.4.2 Nhận xét các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh của Điện lực Ba Đình 50

2.2 Phân tích môi trường chiến lược của Công ty Điện lực Ba Đình 51

2.2.1 Phân tích mô i trường vĩ mô 52

2.2.1.1 Môi tr ường kinh tế 52

2.2.1.2 Môi trường chính trị và pháp lý .54

2.2.1.3 Môi tr ường xã hội 55

2.2.1.4 Môi tr ường tự nhiên 56

2.2.1.5 Môi tr ường công nghệ 57

2.2.2 Phân tích môi tr ường ngành 58

2.2.2.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh 58

2.2.2.2 Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng 59

2.2.2.3 Quyền lực thươ ng l ượng của khách hàng 60

2.2.2.4 Quyền lực của nhà cung cấp 61

2.2.2.5 Các sản phẩm thay thế 62

2.2.3 Phân tích môi tr ường nội bộ Công ty Điện lực Ba Đình 63

2.2.3.1 Phân tích nguồn nhân lực 63

2.2.3.2 Phân tích trình độ công nghệ và cơ sở vật chất 66

2.2.3.3 Phân tích khả năng tài chính 72

2.2.3.4 Phân tích hoạt động Marketing 74

2.2.4 Tổng hợp kết quả phân tích môi trường Chiến lược kinh doanh của Công ty Điện lực Ba Đình 75

2.2.4.1 Môi tr ường bên ngoài 75

2.2.4.2 Môi trường nội bộ Công ty Điện lực Ba Đình 76

CHƯƠNG III : ĐỊNH HƯỚNG VÀ ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY ĐIỆN LỰC BA ĐÌNH TRONG GIAI ĐOẠN 2012 -2017 83

3.1 Tầm nhìn, nhiệm vụ và các mục tiêu chiến lược của Công ty Điện lực Ba Đình đến năm 2017 83

3.1.1 Tầm nhìn, định hướng chiến lược 83

3.1.2 Nhiệm vụ chiến lược: 83

3.1.3 Mục đích và mục tiêu chiến lược của Công ty Điện lực Ba Đình: 84

3.2 Thiết lập và phân tích ma trận SWOT và định hướng một số giải pháp chiến lược cho Công ty Điện lực Ba Đình đến năm 2017 87

3.2.1 C ơ sở lựa chọn mô hình phân tích SWOT áp dụng đối với trường hợp Công ty Điện lực Ba Đình 87

3.2.2 Thiết lập và phân tích ma trận SWOT 88

3.2.2.1 Phối hợp S O (Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ - hội 90

3.2.2.2 Phối hợp S T (Chiến lƣợc sử dụng các điểm mạnh để vƣợt qua mối đe

-dọa) 90

3.2.2.3 Phối hợp W 0 (Chiến lƣợc tận dụng các cơ hội để khắc phục điểm yếu) - 91 3.2.2.4 Phối hợp W T (Chiến lƣợc giảm thiểu các điểm yếu và tìm cách tránh đe -dọa) 91

3.3 Đề xuất các chiến lƣợc phát triển của Công ty Điện lực Ba Đình trong giai đoạn 2012 – 2017 92

3.3.1 Chiến lược chuyển đổi mô hình công ty 92

3.3.1.1 C ơ sở chiến lƣợc 92

3.31.2 Mục tiêu chiến lƣợc 92

3.3.1.3 Giải pháp 93

3.3.2 Chiến lược tăng trưởng tập trung .95

3.3.2.1 C ơ sở chiến lƣợc 95

3.3.2.2 Mục tiêu chiến lƣợc 95

3.3.2.3 Giải pháp 95

3.3.3 Chiến ược Marketing l 98

3.3.3.1 C ơ sở chiến lƣợc 98

3.3.3.2 Mục tiêu chiến lƣợc 98

3.3.3.3 Giải pháp 98

3.3.4 Chiến lược con người (chiến lược nguồn nhân lực) 101

3.3.4.1 C ơ sở chiến lƣợc 101

3.3.4.2 Mục tiêu chiến lƣợc 101

3.3.4.3 Giải pháp 101

KẾT LUẬN 107

BRIEF 108

TÀI LIỆU THAM KHẢO 109

MỤC LỤC SƠ ĐỒ VÀ BẲNG BIỂU

Hình 1.1 Mô hình BCG 21

Hình 1.2 Mô hình Mc.Kinsey 23

Hình 1.3 Mô hình năm lực l ượng cạnh tranh của M.Porter 24

Hình 1.4 Mô hình phân tích SWOT 26

Hình 1.5 Ma trận SWOT 29

Hình 1.6 S ơ đồ quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh 31

Hình 2.1: Mô hình tổ chức của Công ty Điện lực Ba Đình cuối năm 2011 47

Bảng 2.1 Các chỉ tiêu kết quả tài chính trong 3 năm 2009 – 2011 48

Bảng 2.2 Kết quả các hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2009 – 2011 49

Bảng 2.3 Các chỉ tiêu về lao động tiền l ươ ng tại Công ty năm 2009 – 2011 49

Bảng 2.4 Các chỉ tiêu trong công tác vận hành năm 2010 và 2011 50

Bảng 2.5 Tình trạng tổ chức nhân lực của Công ty 64

Bảng 2.6 Khối lượng quản lý kỹ thuật tài sản trên lưới điện Quận Ba Đì - nh 69

Bảng 2.7 Tình hình tài chính của Công ty Điện lực Ba Đình năm 2011 72

Bảng 2.8 Tổng hợp kết quả phân tích môi trường chiến lược kinh doanh của Công ty Điện lực Ba Đình 78

Bảng 3.2: Mục tiêu chiến lược trong kế hoạch đầu tư xây dựng giai đoạn 2012 -2017 85

Bảng 3.3 : Dự báo một số chỉ tiêu tài chính của PCBĐ giai đoạn 2012 -2017 86

Bảng 3.4 Ma trận SWOT phân tích, hoạch định chiến lược C ông ty Điện lực Ba Đìn h 89

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong những ă n m qua, t ốc độ phát triển kinh t c nế ủa đất ước ta đạt được

những kết ảqu cao trong đó có s t ng trự ă ưởng của c ác ành công nghiệp, d vng ịch ụ, nông nghi , k theo là sệp éo đó đời ống ân dânh n được ải ện Đ ện c thi i là 1 y t ếu ố

sống c ông th thi u trong cu sòn kh ể ế ộc ống hàng ngày ũng như c trong m ọihoạt động

s ảnxuất kinh doanh nên m t ng trức độ ă ưởng s lản ượng êu dùng cti ũng ă t ng theo t ốc

độ át triph ển c nền kinh t và s gia t ng thu nhủa ế ự ă ập, tiêu dùng c c b ủa ác ộ phận dân

c cư ũng như thói quen, hành vi tiêu dùng ủa đại ộ phận người c b dân Trong m ộtmôi trường phát triển sôi động ủa ền c n kinh t , ngành i cế đ ện ũngphát triển kh ng ô

k , t ém ừ chỗ chỉ có EVN là n v duy nh và đơ ị ất thực hiện chuyên bi v ệt ề đảm nhiệm

t âu s ừkh ảnxuất, truy t , phân ph , kinh doanh i nền ải ối đ ện ăng đến ự s tham gia trong khâu s ảnxuất, phân phối i n ng cđ ện ă ủa c t o ác ập đ àn khác, doanh nghi ệpkhác ngo ài

EVN (như tập o d đ àn ầu khí, tập o than khoáng s đ àn ản, c doanh nghiác ệp khác,

).Bên cạnh đó, xu thế hội nhập kinh tế quốc tế đang diễn ra trên toàn cầu và Việt Nam không nằm ngoài xu thế đó Tất cả các yếu tố trên đã làm cho môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp trở nên phức tạp và chứa đựng nhiều rủi ro đặc, biệt là

s ảnxuất kinh doanh i n ng (đ ện ă là ngành kinh doanh có nhi y t r ro b ều ếu ố ủi ất ngờ,

phụ thuộc vào c y t bên ngoác ếu ố ài) Với môi trường kinh doanh đầy biến động như vậy, việc tổ chức quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh ở các doanh nghiệp sao cho hiệu quả, đảm bảo sự phát triển bền vững là một vấn đề quan trọng đặt ra cho các doanh nghiệp Và để giải quyết vấn đề này thì việc phân tích và xây dựng các giải pháp chiến lược là cần thiết đối với tất cả các doanh nghiệp n chung và cói ủa

ngành i nđ ện ói êri ng Chiến lược kinh doanh là phương hướng cho doanh nghiệp hoạt động, nó giúp doanh nghiệp tập trung có hiệu quả và hợp lý các nguồn lực của mình để thực hiện các mục tiêu đã chọn

Công ty Điện lực Ba Đình là một trong các doanh nghiệp đầu tiên của Công

ty Điện lực TP Hà Nội, thành lập theo quyết định số 09ĐVN/HĐQT-TCCB ngày 13/01/1999của Hội đồng quản trị Tổng Công ty Điện lực Việt Nam, là đơn vị hoạt

động kinh doanh hạch toán phụ thuộc Là đơn vị chịu sự chi phối của Tổng công ty điện lực TP Hà nội và Tập đoàn điện lực Việt Nam trong hoạt động sản xuất kinh doanh, trong đó bao gồm từ các khâu kế hoạch hoạt động sản xuất kinh doanh, nhân

sự, tài chính, chính sách, Trên cơ sở các nguồn lực hiện có cũng như định hướng phát triển của doanh nghiệp, để phát huy tối đa sức mạnh của doanh nghiệp nhằm mang lại lợi ích kinh tế lâu dài cũng như phát triển một cách bền vững, cần thiết cần thiết xây dựng các giải pháp để đảm bảo tận dụng tối đa các cơ hội và giảm thiểu các rủi ro mang lại từ môi trường kinh doanh Do vậy, đề tài "Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Điện lực Ba Đình " là cần thiết và mang tính thực

tế nếu được áp dụng vào trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

2 Mục đích của đề tài

Vận dụng những lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp vào việc nghiên cứu đưa ra các giải pháp chiến lược cho hoạt động sản xuất kinh doanh tại Công ty Điện lực Ba Đình trong khoảng thời gian từ năm 2012 đến

2017

3 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài dựa trên phương pháp thống kê phân tích tổng hợp để nghiên cứu phân tích quá trình và môi trường kinh doanh, từ đó đề xuất các giải pháp chiến lược phát triển của Điện lực Ba Đình

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đề tài thực hiện các đánh giá và phân tích thực trạng môi trường hoạt động sản xuất kinh doanh của Điện lực B Đa ình, trên cơ sở đó vận dụng mô hình SWOT

để xây dựng và đề xuất một số giải pháp chiến lược cho Điện lực giai đoạn 2012 -

2017

Đề tài tập trung sử dụng và phân tích số liệu của Công ty Điện lực Ba Đìnhtrong các năm 2009 2011– , là những số liệu mới nhất về tình hình sản xuất kinh doanh của công ty Qua đó có thể đưa ra các kết luận sát với thực tế tình hình sản xuất kinh doanh tại Công ty Điện lực Ba Đình hiện nay

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo nội dung chính của luận văn gồm 3 chương:

Chương I: Cơ sở về lý thuyết về chiến lược và quản trị chiến lược

Chương II: Phân tích hiện trạng và các căn cứ chiến lược của Điện lực Ba

Đình

Chương III: Định hướng và giải pháp chiến lược cho hoạt động sản xuất

kinh doanh của Công ty Điện lực Ba Đình giai đoạn 2012 201- 7

Trong quá trình thực hiện đề tài, mặc dù đã cố gắng hết sức nhưng với khả năng nghiên cứu của bản thân còn hạn chế, thông tin và tài liệu còn giới hạn nên luận văn không tránh khỏi những thiếu sót cần tiếp tục được nghiên cứu, trao đổi Rất mong thầy cô và bạn đọc quan tâm góp ý để luận văn được hoàn chỉnh và có ý nghĩa thực tiễn cao hơn

Tôi xin chân thành cảm ơn!

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP

1.1 M ộ t số ấn đề v chung v chi n l c kinh doanh ề ế ượ

Thuật ngữ chiến lược kinh doanh có từ thời xa xưa, nó xuất phát từ nghệ thuật quân sự, với ý nghĩa là phương pháp, cách thức điều khiển và chỉ huy các trận đánh Thời Alexander (năm 330 trước công nguyên) chiến lược là kỹ năng khai thác các lực lượng và tạo dựng hệ thống thống trị toàn cục Luận điểm cơ bản: có thể đè bẹp đối thủ thậm chí là đối thủ mạnh hơn, đông hơn – nếu có thể dẫn dắt thế trận -

và đưa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai các khả năng của mìnhTheo thời gian, nhờ tính ưu việt của nó, chiến lược đã phát triển sang các lĩnh vực khoa học khác như: chính trị, văn hoá, kinh tế, xã hội, công nghệ, …

Trong lĩnh vực quản lý doanh nghiệp, chiến lược phát triển muộn hơn vào đầu nửa thế kỷ XX Đầu những năm 1950 xuất hiện một số các chủ trương, ý tưởng hoạch định chiến lược trong các doanh nghiệp chủ yếu dựa trên cơ sở phân tích các tiềm lực tài nguyên

Đã có nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược kinh doanh do xuất phát từ các cách tiếp cận khác nhau

 Theo cách tiếp cận cạnh tranh, Micheal Porter cho rằng: "Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ" hoặc “Chiến lược cạnh tranh là sự tìm kiếm vị thế cạnh tranh thuận lợi trong ngành” (Competitive Advantage – Michael E.Porter)

 Theo cách tiếp cận coi chiến lược cạnh tranh là một phạm trù khoa

học quản lý, Alfred Chandler (1962) viết: "Chiến lược kinh doanh là việc xác định

các mục tiêu, mục đích cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, áp dụng một chuỗi các hành động nhằm phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được các mục tiêu cơ bản đó"

 Theo cách tiếp cận kế hoạch hoá, Jame B.Quinn (1980) cho rằng:

"Chiến lược kinh doanh đó là một mô thức hay là một kế hoạch phối hợp, các mục

tiêu chính, các chính sách và chuỗi các hành động được kết dính vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ"

 Theo William J.Glueck: "Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch

mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện"

Tuy có nhiều cách tiếp cận và quan điểm khác nhau nhưng chiến lược vẫn bao hàm các nội dung chính:

 Xác định các mục tiêu ngắn và dài hạn của doanh nghiệp

 Đề ra và lựa chọn các giải pháp hỗ trợ để đạt được mục tiêu

 Triển khai và phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với các doanh nghiệp

 Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ những cơ hội và thách thức trong kinh doanh, từ đó đưa ra các chính sách phát triển phù hợp nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra

- Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị dự báo được những bất trắc rủi

ro sẽ xảy ra trong hiện tại cũng như trong tương lai, từ đó dựa trên tiềm lực của doanh nghiệp để chủ động đối phó với những tình huống xấu này

- Chiến lược kinh doanh giúp các quản trị sử dụng một cách có hiệu quả các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp và phân bổ chúng một cách hợp lý

- Chiến lược kinh doanh phối hợp các bộ phận trong doanh nghiệp một cách tốt nhất giúp các thành viên phát huy được tính năng động sáng tạo để đạt được mục tiêu chung

Chiến lược kinh doanh cần phải đảm bảo các yêu cầu cơ bản sau:

 Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt được trong từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động trong doanh nghiệp hoặc tổ chức

 Chiến lược kinh doanh phải khả thi: Nội dung, mục tiêu của chiến lược phải phù hợp thực tế của doanh nghiệp, phù hợp với lợi ích của mọi người trong doanh nghiệp, phải phù hợp với các mục tiêu của doanh nghiệp.

 Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa và kết hợp một cách tối ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp trong kinh doanh nhằm phát huy được lợi những lợi thế, nắm bắt những cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh

 Chiến lược kinh doanh phải có tính linh hoạt đáp ứng sự thay đổi từ môi trường

 Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo được sự an toàn trong kinh doanh cho doanh nghiệp

 Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh trong một quá trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh chiến lược

 Chiến lược kinh doanh được lập ra đối với các doanh nghiệp

1.1.4 Yếu tố nền tảng lựa chọn chiến lược cạnh tranh

Để chọn lựa chiến lược cạnh tranh cho doanh nghiệp, theo Michael Porter có

2 yếu tố nền tảng cho việc lựa chọn chiến lược cạnh tranh cho doanh nghiệp

 Mức độ hấp dẫn của ngành để có thể mang lại lợi nhuận lâu dài và các yếu tố quyết định điều này Không phải mọi ngành nghề đều đem lại cơ hội như nhau về lợi nhuận Các thuận lợi vốn có của ngành chính là thành phần chủ chốt để xác định những thuận lợi của doanh nghiệp

 Các yếu tố quyết định về vị trí cạnh tranh tương đối trong ngành Trong nhiều ngành, vài doanh nghiệp có lợi nhuận cao hơn nhiều so với các doanh nghiệp khác bất chấp mức lưọi nhuận trung bình của ngành

 Quản trị chiến lược là một quá trình liên tục, gồm giai ba đoạn làhoạch định chiến lược, thực thi chiến lược và kiểm tra chiến lược

 Quản trị chiến lược có thể được coi là một nghệ thuật và khoa học

thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định có liên quan đến nhiều chức năng khác nhau, đảm bảo cho doanh nghiệp tiến dần đến mụctiêu đã đề ra trong khoảng thời gian định trước.

 Quản trị chiến lược là một quá trình sắp xếp linh hoạt các chiến lược, tình hình hoạt động và kết quả kinh doanh, nó bao gồm nhân lực, lãnh đạo, kỹ thuật

và cả phương pháp xử lý

 Quản trị chiến lược quá là trình quản lý việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu dài hạn của một tổ chức trong mối quan hệ của tổ chức đó đối với môi trường bên ngòai Từ việc chuẩn đoán sự biến đổi của môi trường, đánh giá tiềm năng của doanh nghiệp đến việc đưa ra các định hướng chiến lược và tổ chức thực hiện, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược khi có thay đổi ngoài dự kiến

 Theo Garry D.Smith: “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai”

1.1.6 Vai trò của quản trị chiến lược

 Quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp thấy được mục đích và hướng đi của mình một cách rõ ràng hơn, buộc các nhà quản trị cần phải xem xét và xác định xem doanh nghiệp nên đi theo hướng nào và khi nào thì đạt đến vị trí đó

 Với sự tác động của môi trường xung quanh luôn biến đổi tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ, quản trị chiến lược giúp nhà quản trị chú trọng hơn nữa vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai, phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gần cũng như tương lai xa, điều này giúp họ dễ dàng nắm bắt và khai thác tốt các cơ hội và giảm bớt các nguy cơ do tác động xấu của môi trường gây ra

 Nhờ có quá trình quản lý chiến lược mà doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan Tính phức tạp từ sự biến động của môi trường buộc các doanh nghiệp cần phải cố gắng chiếm được vị thế chủ động tấn công hay phòng thủ, một mặt cố gắng dự báo điều kiện môi trường và sau

đó tác động hay làm thay đổi các điều kiện sao cho doanh nghiệp đạt được mục tiêu

đề ra (tấn công), mặt khác dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai và thông qua biện pháp hành động nhằm tối ưu hóa vị thế của doanh nghiệp bằng cách tránh những vấn đề đã thấy trước và chuẩn bị tốt hơn để thực hiện bằng được cơ hội tiềm tàng

 Theo kết quả của một số công trình nghiên cứu, khi doanh nghiệp thực hiện quản trị chiến lược sẽ đạt được kết quả tốt hơn so với khi không vận dụng quản trị chiến lược Tuy nhiên điều này không phải khẳng định là doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lược sẽ luôn thành công, mà nó chỉ có ý nghĩa là vận dụng quảntrị chiến lược sẽ giảm bớt rủi trong kro inh doanh, có khả năng đón trước và tranh thủ các thời cơ khi chúng xuất hiện

Chiến lược tại các cấp độ khác nhau trong một doanh nghiệp Trong bất kỳ tổ chức nào, các chiến lược đều tồn tại ở vài cấp độ khác nhau trải dài từ toàn bộ - doanh nghiệp (hoặc một nhóm doanh nghiệp) cho tới từng cá nhân

Chiến lược cấp công ty là loại chiến lược thường đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất, nó vạch ra mục tiêu phát triển cho doanh nghiệp trong khoảng thời gian dài Chiến lược cấp công ty quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp Chiến lược cấp công ty được chia ra thành các loại sau:

1.2.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung

Chiến lược tăng trưởng tập trung là loại hình chiến lược tăng trưởng bằng cách tập trung nguồn lực vào việc phát triển một hoặc một vài đơn vị kinh doanh chiến lược mà doanh nghiệp tự chủ về công nghệ sản xuất và có nhiều ưu thế về nguồn lực và vị thế cạnh tranh Bản chất của chiến lược này là loại hình chiến lược chuyên môn hoá, không tập trung đầu tư dàn trải mà chỉ tập trung vào những lĩnh vực có thế mạnh

Ưu điểm của chiến lược này là chất lượng sản phẩm cao vì chuyên môn hoá sâu, có vị thế cạnh tranh và thị phần lớn Doanh nghiệp có thể tiết kiệm chi phí sản

xuất và có điều kiện để trang bị thiết bị chuyên dùng tự động hoá có năng suất cao.Bên cạnh ưu điểm đó khi áp dụng chiến lược này doanh nghiệp có thể gặp rủi ro cao khi có sự thay đổi nhu cầu tiêu dùng và thay đổi trong môi trường kinh doanh Do vậy chiến lược này thường áp dụng đối với những doanh nghiệp có sản phẩm tiêu chuẩn hoá và nhu cầu sản phẩm lớn, ổn định.

Chiến lược tăng trưởng tập trung gồm các hình thức sau:

 Chiến lược thâm nhập thị trường: là chiến lược làm tăng quy mô doanh số của doanh nghiệp bằng cách chiếm thị phần của đối thủ cạnh tranh trong phạm vi thị trường cũ Không mở rộng phạm vi và quy mô thị trường Đối với hình thức này doanh nghiệp phải tạo ra được ưu thế nổi trội so với đối thủ cạnh tranh

 Chiến lược phát triển thị trường: là loại hình tăng trưởng bằng cách

mở rộng phạm vi hoạt động của thị trường Từ thị trường trong nước ra thị trường nước ngoài, mở rộng đối tượng khách hàng hoặc là các biện pháp kích thích làm tăng tiêu dùng trong phạm vi tiêu dùng hiện có

đưa ra được nhiều mẫu mã sản phẩm hơn, cải tiến những tính năng tác dụng của sản phẩm nhằm thoả mãn nhiều đối tượng khách hàng hơn, nhờ có kích thích được tiêu dùng giúp doanh nghiệp thâm nhập và mở rộng thị trường

1.2.1.2 Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá

Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá là loại hình chiến lược tăng trưởng của doanh nghiệp bằng cách thâm nhập vào một đơn vị kinh doanh chiến lược hoặc một lĩnh vực kinh doanh chiến lược mới

 Xét theo đối tượng ta có các loại chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá sau:

 Đa dạng hoá sản phẩm: là việc trên cơ sở thị trường cũ, chiến lược sản phẩm

cũ tăng thêm danh mục sản phẩm

 Đa dạng hoá thị trường: là việc mở rộng thêm khúc thị trường mới cho sản

phẩm

 Đa dạng hoá công nghệ: là việc doanh nghiệp sử dụng các phương pháp công

nghệ mới để sản xuất vẫn với chính sách sản phẩm và thị trường cũ Phương

pháp công nghệ mới ở đây thường là phương pháp gia công mới, vật liệu mới

 Đa dạng hoá hoàn toàn

- Xét theo mục đích, chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá bao gồm:

động trong một lĩnh vực kinh doanh chiến lược có sự hấp dẫn cao, vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp mạnh mục đích của chiến lược thường là duy trì vị thế cạnh tranh trong lĩnh vực hoạt động nào đó Khi mục đích đó đã được thực hiện mà doanh nghiệp có một lượng tài chính dư thừa, thì khi đó các doanh nghiệp vẫn nghĩ đến chiến lược đa dạng hoá bằng cách tăng thêm ngành nghề kinh doanh hoặc các đơn

vị kinh doanh mới, với mục đích nhằm sử dụng nguồn lực tài chính dư thừa, cho nên thường là tìm kiếm những ngành nghề có khả năng sinh lợi lớn và quan điểm hiệu quả trong trươnhg hợp này của các giải pháp chiến lược là các quan điểm đầu tư

trong một lĩnh vực kinh doanh hấp dẫn, nhưng vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp không cao Mục đích chiến lược của doanh nghiệp là duy trì lĩnh vực hoạt động và nâng cao vị thế cạnh tranh trong lĩnh vực này Trường hợp này các doanh nghiệp

vẫn có thể tiến hành chiến lược đa dạng hoá đồng tâm (chiến lược đa dạng hoá sản

phẩm, đa dạng hoá thị trường, đa dạng hoá công nghệ) nhằm tìm kiếm sự cộng

hưởng của các đơn vị kinh doanh chiến lược với nhau, nhờ đó mà vị thề cạnh tranh của doanh nghiệp cũng tăng lên Để đánh giá hiệu quả của phương án chiến lược này người ta không tách riêng hiệu quả của đơn vị kinh doanh mới mà phải tính chung với các đơn vị kinh doanh cũ

trong một lĩnh vực kinh doanh có sự hấp dẫn ngành kém nhưng vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường lớn Nếu có tiềm lực tài chính thì các doanh nghiệp này thường nghĩ đến việc đa dạng hoá lĩnh vực kinh doanh có sự hấp dẫn cao hơn và có khả năng sinh lời nhiều hơn

một lĩnh vực kinh doanh có sự hấp dẫn ngành kém, vị thế cạnh tranh yếu cho nên nếu không đa dạng hoá thì sẽ đe doạ sự tồn tại của doanh nghiệp Mục đích là tìm kiếm lĩnh vực kinh doanh mới nhằm duy trì sự sống còn của doanh nghiệp Thông thường người ta tìm kiếm những đơn vị kinh doanh chiến lược, những lĩnh vực kinh doanh dễ chuyển đổi.

1.2.1.3 Chiến lược tăng trưởng hội nhập

Chiến lược tăng trưởng hội nhập là chiến lược tăng trưởng của doanh nghiệp bằng cách tăng cường sự kiểm soát hoặc nắm quyền sở hữu của một hoặc một số doanh nghiệp khác

Theo hướng phát triển người ta có các hình thức tăng trưởng hội nhập sau:

 Tăng trưởng hội nhập dọc: là việc tăng trưởng bằng cách doanh nghiệp tăng

cường sự kiểm soát với các nhà cung cấp hoặc các nhà cung cấp nhằm củng cố, đảm bảo vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp về lâu dài Hội nhập dọc về phía sau là doanh nghiệp đầu tư hoặc kinh doanh các sản phẩm hoặc dịch vụ của nhà cung cấp;

 Tăng trưởng hội nhập ngang: là việc tăng trưởng bằng cách tăng cường sự kiểm soát hoặc nắm quyền sở hữu của một hoặc một số đối thủ cạnh tranh Bản chất của tăng trưởng hội nhập ngang là chiến lược tăng trưởng chuyên môn hoá, tăng trưởng trên nền sản phẩm cũ, mở rộng quy mô

1.2.1.4 Chiến lược suy thoái

Chiến lược suy thoái thường áp dụng với các sản phẩm ở giai đoạn cuối của chu kỳ sống sản phẩm Khi nhu cầu sản phẩm bị suy giảm, sự hấp dẫn chiến lược của ngành thấp, vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp không cao thì khi đó người ta áp dụng các loại hình chiến lược suy thoái từ thấp đến cao Gồm có các hình thức sau:

 Chiến lược cắt giảm chi phí: Tiến hành cắt giảm một số loại chi phí như chi

phí nghiên cứu và phát triển sản phẩm, chi phí tuyển dụng và đào tạo, tinh giảm bộ máy quản lý…

 Chiến lược thu hoạch: Mục đích là tìm cách tăng phần thu nhập bằng tiền từ lĩnh vực hoạt động đó càng nhanh càng tốt;

 Chiến lược thu hồi vốn đầu tư: Có thể nhượng lại hoặc thanh lý một số thiết

bị công nghệ trong dây chuyền sản xuất;

 Chiến lược giải thể: Bán một lĩnh vực hoạt động, bán một doanh nghiệp hoặc

giải thể một lĩnh vực thông qua chuyển giao công nghệ

1.2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

1.2.2.1 Chiến lược giá rẻ khối lượng lớn

Chiến lược này chỉ được áp dụng với các đơn vị kinh doanh ở đó quy mô và kinh nghiệm có thể tạo ra những ưu thế trong cạnh tranh lâu dài

Một chiến lược thống trị bằng giá thấp cần vốn đầu tư lớn cho các trang bị hiện đại nhất, một chính sách thương mại mạnh mẽ để có được thị phần lớn thật nhanh, một sự kiểm tra chặt chẽ các loại chi phí sản xuất, một sự hoàn thiện quá trình sản xuất, một hệ thống phân phối ít tốn kém, một cơ cấu bộ máy quản lý doanh nghiệp chặt chẽ và hợp lý…

Chiến lược này cũng đòi hỏi doanh nghiệp phải đạt được sự ngang bằng với các nhà cạnh tranh về phương diện khác biệt hoá sản phẩm, hoặc ít ra cũng là xấp xỉ ngang bằng, nghĩa là doanh nghiệp cung cấp một sản phẩm giống sản phẩm của nhà cạnh tranh khác

Cuối cùng chiến lược đòi hỏi nhà sản xuất để có giá thành sản phẩm thấp phải phát hiện và khai thác tất cả các nguồn ưu thế về giá như tiết kiệm quy mô, công nghệ đặc biệt, nguồn nguyên liệu thuận lợi, tương hợp và cộng hưởng với các đơn vị sản xuất khác của doanh nghiệp

1.2.2.2 Chiến lược khác biệt hoá

Là chiến lược nhằm tạo ra những tính chất độc đáo, duy nhất về chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ kèm theo Một sự khác biệt hoá muốn thành công phải thể hiện tính sáng tạo lớn và phải có khả năng thương mại…Chiến lược này cũng đòi hỏi phải đạt được sự ngang bằng (hoặc gần bằng) về giá đối với các nhà cạnh tranh khác Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm cho pháp doanh nghiệp có vị trí ổn định trước: Các nhà cạnh tranh; Quyền lực của các nhà cung cấp và Quyền lực của khách hàng

Chiến lược này cũng bảo vệ doanh nghiệp chống lại sự tấn công của các sản phẩm thay thế Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm trong nhiều trường hợp là chiến lược đắt tiền vì phải đầu tư nhiều cho công tác nghiên cứu phát triển sản phẩm và chi phí thương mại lớn Điều đó cũng làm hạn chế thị phần của doanh nghiệp.

1.2.2.3 Chiến lược trọng tâm hoá

Chiến lược này dựa vào sự tập trung hướng tới một nhóm khách hàng, một loại sản phẩm, một khu vực địa lý và chiếm lĩnh một vị trí không thể thay thế trên một vùng cụ thể dựa vào lợi thế giá, đặc tính khác biệt của sự cung ứng đưa ra hoặc

cả hai

Chiến lược này trái với hai chiến lược trên, doanh nghiệp không hoạt động trong phạm vi toàn ngành mà chỉ nhằm một khúc thị trường và cố gắng phục vụ thật tốt khúc thị trường đó Chiến lược này đòi hỏi trong khúc thị trường mục tiêu, doanh nghiệp phải có khả năng thoả mãn nhu cầu tốt hơn và có hiệu quả cao hơn các nhà cạnh tranh hoạt động trong một phạm vi rộng hơn

Doanh nghiệp có thể thực hiện chiến lược trọng tâm hoá thông qua hai phương thức: Chi phí thấp hoặc khác biệt hoá Nói cách khác doanh nghiệp thực hiện chiến lược chi phí thấp hoặc khác biệt hoá chỉ trong khúc thị trường đã chọn nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh

1.2.3 Chiến lược chức năng

Chiến lược chức năng được xây dựng và phát triển nhằm phát huy năng lực, phối hợp các hoạt động khác nhau ở từng bộ phận chức năng, tối đa hoá hiệu suất nguồn lực, cải thiện và nâng cao kết quả hoạt động ở từng bộ phận chức năng để đạt tới những mục tiêu của chiến lược cấp kinh doanh cũng như cả tổng thể Công ty

1.2.3.1 Chiến lược Marketing

Trước hết, với chiến lược phát triển sản phẩm, doanh nghiệp có thể tạo ra sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu cho các thị trường hiện tại hoặc các thị trường mới Hoặc với những sản phẩm hiện có, Công ty có thể dùng chiến lược phát triển thị trường nhằm chiếm được thị phần lớn hơn ở những thị trường hiện tại, hoặc phát triển các thị trường mới Khi sản phẩm ở cuối của chu kỳ sống, doanh nghiệp cố

gắng kéo dài đời sống sản phẩm bằng cách tung ra các hình thức mới và hoàn thiện hơn về sản phẩm hoặc bao bì nhằm hấp dẫn khách hàng Hoặc doanh nghiệp cũng

có thể thực hiện chiến lược phát triển "thị trường thứ hai", nghĩa là tiếp cận thị trường bằng một sản phẩm đã rất thành công ở một thị trường khác

Ngoài ra doanh nghiệp có thể sử dụng các chiến lược Marketing khác về thị trường, phân phối, giá cả hoặc quảng cáo, khuyến mại

1.2.3.2 Chiến lược tài chính

Mục tiêu của chiến lược tài chính là xây dựng quỹ và thiết lập một cấu trúc tài chính phù hợp giúp cho doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đã đặt ra Nó sẽ xem xét các quyết định chiến lược của doanh nghiệp ở góc độ tài chính và chọn ra quyết định tốt nhất

Một vấn đề quan trọng của chiến lược tài chính là hoạch định về dòng tiền và xem xét tương quan giữa nợ và vốn, nhất là trong bối cảnh cạnh tranh nhiều biến động, khó có thể dự đoán được Chính sách về cổ tức cũng là một phần quan trọng trong chiến lược tài chính Các doanh nghiệp ở những ngành tăng trưởng nhanh như máy tính và công nghệ phần mềm thường giữ lại phần lớn lợi nhuận, lẽ ra đã chia

cổ tức, để thoả mãn nhu cầu vốn cho tái đầu tư Sự tăng trưởng nhanh và lợi nhuận

sẽ thể hiện ở giá trị cao của cổ phiếu Những doanh nghiệp không ở mức tăng trưởng nhanh có thể dùng mức chia cổ tức cao và ổn định để làm giá trị cổ phiếu của mình được thêm phần hấp dẫn

1.2.3.3 Chiến lược sản xuất

Chiến lược sản xuất sẽ xác định xem sản phẩm sẽ được sản xuất như thế nào

và ở đâu, quyết định về mức độ hội nhập dọc cần thiết, sự sắp xếp các nguồn lực và mối quan hệ với người cung cấp Chiến lược cạnh tranh của công ty là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến chiến lược sản xuất phải được thiết kế nhằm đạt tới các mục tiêu của chiến lược cạnh tranh

1.2.3.4 Chiến lược công nghệ

Công nghệ là phương tiện để dẫn đến thành công cho bất cứ một doanh nghiệp nào Trong điều kiện yếu tố công nghệ đã trở nên quan trọng, các doanh

nghiệp ngày càng chú trọng đến việc xây dựng chiến lược công nghệ Theo Michel E.Porter, các doanh nghiệp có thể chọn là người tiên phong hoặc theo sau về công nghệ để đạt được lợi thế cạnh tranh về chi phí thấp hoặc khác biệt hoá.

1.2.3.5 Chiến lược con người

Tất cả các mục tiêu đã đặt ra đều được thực hiện bởi con người, do đó chiến lược nguồn nhân lực có ý nghĩa quyết định Sự thành công của tổ chức phụ thuộc vào năng lực và sự nhiệt tình của đội ngũ những người lao động trong Công ty Liên quan đến năng lực, các chiến lược về nguồn nhân lực quan tâm đến việc tuyển những người tốt nhất, đào tạo và phát triển họ liên tục, suốt đời để người lao động có thể đáp ứng được những đòi hỏi của sự phát triển chiến lược Chiến lược nguồn nhân lực phải đặt sự chú trọng cao và động cơ làm việc, ý nghĩa của công việc, sự hấp dẫn của công việc và văn hoá tổ chức… qua đó đảm bảo có được một đội ngũ nhân viên được động viên cao độ trong việc đạt tới các mục tiêu chiến lược

Xuất phát từ quan điểm này BCG đã nghiên cứu phương pháp phân khúc các ngành hoạt động và đưa ra các giải pháp hướng các nhà sản xuất tới những

khúc chiến lược có ưu thế lâu dài về giá cả, loại dần bỏ các hoạt động khác kém hiệu quả Lôgic của mô hình này là:

 Ưu thế lâu dài về giá hoặc có được bằng cách tạo ra năng lực sản xuất mới hoặc bằng cách mua một vị trí thống trị sẵn có vì thế mà có được kinh nghiệm sản xuất cao hơn các nhà cạnh tranh khác;

 Những khoản tiền tạo ra bởi những hoạt động ở cuối chu kỳ sống có

thị phần lớn sẽ được đầu tư mở rộng để tăng thị phần (tạo ra một ưu thế mới về giá)

hoặc được đầu tư vào những ngành sản xuất nhiều hứa hẹn (tỉ lệ tăng trưởng cao) đang ở đầu chu kỳ sống

Mô hình BCG sử dụng 2 chỉ tiêu là: Tốc độ tăng trưởng của thị trường và thị phần tương đối Nguyên tắc cơ bản của ma trận này chính là đề cập đến khả năng tạo ra tiền thông qua việc phân tích danh mục sản phẩm của 1 công ty và đặt nó vào trong 1 ma trận như bên dưới

Trong mô hình BCG, thị phần tương đối của một lĩnh vực hoạt động chiến lược hay đơn vị kinh doanh (SBU) được thể hiện trên trục hoành và cho phép định

vị được từng lĩnh vực hoạt động chiến lược theo thị phần của nó so với đối thủ cạnh tranh lớn nhất Mỗi hình tròn là một SBU (Strategy Business Unit Đơn vị kinh - doanh chiến lược), mỗi SBU này là một lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp Kích thước các hình tròn phản ánh doanh thu tương đối từ lĩnh vực đó Đó là tỷ số giữa doanh số của doanh nghiệp so với doanh số của đối thủ cạnh tranh nguy hiểm nhất (thường là doanh nghiệp dẫn đầu thị trường) Trục tung phản ánh tốc độ tăng trưởng hàng năm của thị trường

Dựa vào mô hình BCG tương ứng từng vị trí ta có các chiến lược sau:

 Nhóm "Ngôi sao": Đơn vị kinh doanh chiến lược có mức tăng trưởng

và thị phần cao, có khả năng tạo đủ nguồn thu để tự duy trì

 Từ bỏ (Divest): Mục tiêu là từ bỏ sản phẩm hoặc bộ phận kinh doanh nào không có khả năng sinh lời để tập trung nguồn lực vào những sản phẩm hay bộ phận có khả năng sinh lời lớn hơn Chiến lược này áp dụng cho sản phẩm nằm trong phần Dấu hỏi và chắc chắn không thể trở thành Ngôi sao và cho sản phẩm nằm trong phần Chó

 Giữ (Hold): Chiến lược này áp dụng cho sản phẩm nằm trong phần Bò Sữa (Cash Cow) nhằm tối đa hoá khả năng sinh lợi và sản sinh tiền Các đơn vị kinh doanh chiến lược có mức tăng trưởng thấp, thị phần lớn tạo ra số dư tiền có thể hỗ trợ cho đơn vị khác và cho các nỗ lực nghiên cứu phát triển Giải pháp của doanh nghiệp là củng cố thường xuyên các nỗ lực đầu từ nhằm duy trì vị thế đứng đầu

 Xây dựng (Build): Các đơn vị có mức tăng trưởng cao, thị phần thấp Sản phẩm của công ty cần được đầu tư để củng cố để tiếp tục tăng trưởng thị phần Trong chiến lược này, đôi khi phải hy sinh lợi nhuận trước mắt để nhắm đến mục tiêu dài hạn Giải pháp là doanh nghiệp nhanh chóng rút lui bằng cách không tập trung nguồn lực quý hiếm hay bán lại cho doanh nghiệp có lợi thế hơn Chiến lược này được áp dụng cho sản phẩm nằm trong phần Dấu hỏi (Question Mark)

 Thu hoạch (Harvest): Chiến lược này tập trung vào mục tiêu đạt được lợi nhuận ngay trong ngắn hạn thông qua cắt giảm chi phí, tăng giá, cho dù nó có ảnh hưởng tới mục tiêu lâu dài của sản phẩm hay công ty Chiến lược này phù hợp với sản phẩm trong phần Bò Sữa nhưng thị phần hoặc tăng trưởng thấp hơn bình thường hoặc Bò Sữa nhưng tương lai không chắc chắn Ngoài ra, có thể sử dụng cho sản phẩm trong Dấu hỏi nhưng không thể chuyển sang Ngôi sao hay Chó

Cách tiếp cận của BCG có nhiều ưu điểm và vì vậy nó được áp dụng khá rộng rãi Một mặt, ma trận này tạo thuận lợi cho việc phân tích danh mục các hoạt động của doanh nghiệp trong tổng thể của nó Mặt khác nó cho phép hình thành các mục tiêu về danh mục hoạt động cũng như của các chiến lược cần theo đuổi

Tuy nhiên phương pháp này cũng có nhiều nhược điểm đó là những khó khăn trong việc sắp xếp các hoạt động trong 4 loại vừa được nêu ở trên, hoặc chính xác hơn đó là việc suy diễn ra vị trí của các hoạt động tương ứng với chiến lược được áp dụng.

1.2.4.2 Mô hình Mc.Kinsey

Phương pháp Mc.Kinsey cũng dựa trên cùng một lập luận với phương pháp BCG, nghĩa là trên cơ sở chu kỳ sống của sản phẩm, người ta tìm cách tái tạo nguồn cho doanh nghiệp bằng cách đạt tới vị trí thống trị trong mỗi khúc thị trường, nhưng cạnh tranh không chỉ về giá mà còn trên các biến số khác và lợi ích của một lĩnh vực không chỉ còn hạn chế bởi tỷ lệ tăng trưởng mà là vị trí cạnh tranh trong khúc chiến lược đó

Mô hình cho phép xác định ba loại chiến lược cơ bản:

- Đối với vùng A người ta sử dụng các chiến lược tấn công: "Đầu tư để tăng thị phần"

- Đối với vùng B các chiến lược phòng thủ được khuyên dùng: "Đầu tư một cách có lựa chọn và nghiên cứu một cách có hệ thống để tăng lợi nhuận"

- Đối với vùng C các chiến lược thu hẹp đầu tư thường được ứng dụng;

Sức hấp dẫn của thị trường

7 Hình 1.2 Mô hình Mc.Kinsey

Như vậy có thể thấy phương pháp MC.Kinsey đã khẳng định rằng cạnh tranh giữa các nhà sản xuất không chỉ diễn ra trên phương diện giá cả mà còn diễn ra trên các biến số khác Các biến số này đã được sử dụng để xác định ưu thế của doanh

Phương pháp Mc.Kinsey là phương pháp chất lượng, một phương pháp được

sử dụng rất hữu hiệu trong các nghiên cứu quản trị học MC Kinsey đã thành công trong việc đánh giá lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong tương lại

1.2.4.3 Mô hì nh phân tích năm lực lượng cạnh tranh của M.Porter

Hình 31 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M.Porter

Michael Porter nhà quản trị chiến lược nổi tiếng của trường đại học Harvard trong cuốn sách "Competitive Strategy: Techniques Analyzing Industries and Competitors" đã đưa ra nhận định về các áp lực cạnh tranh trong mọi ngành sản xuất kinh doanh Lập luận của M.Porter là mỗi mô hình 5 áp lực ngày càng tăng, càng lớn mạnh có thể coi là một sự đe dọa khi mà nó làm giảm lợi nhuận Cường độ

Người nhập ngành tiềm

năng

Đe dọa của người nhập mới

Các nhà cạnh tranh trong ngành

Cường độ cạnh tranh

Đe dọa của sản phẩm thay thế

của 5 tác động này thường biến đổi theo thời gian, đòi hỏi các nhà quản lý chiến lực phải nhận biết được những cơ hội và những đe dọa khi chúng xuất hiện và phải đưa

ra các chiến lược phù hợp

a Sự đe dọa của người mới nhập ngành

Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trên trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau:

 Lợi ích kinh tế theo qui mô

 Những khác biệt với sản phẩm độc quyền

 Mức độ nhận biết thương hiệu

b Mức độ cạnh tranh giữa các nhà sản xuất hiện tại

Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh Trong một ngành các yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ

c Sức ép của sản phẩm thay thế

Các sản phẩm thay thế cũng là một trong các lực lượng cạnh tranh trực tiếp với các sản phẩm của ngành làm hạn chế mức lợi nhuận của ngành Các yếu tố quyết định nguy cơ của sản phẩm thay thế:

- Giá tương đối của các sản phẩm thay thế

- Chi phí chuyển đổi sang sản phẩm thay thế

- Xu hướng của người mua trước sản phẩm thay thế

d Quyền lực thương thuyết của khách hàng

Khách hàng luôn cố gắng để mua với giá rẻ, đòi hỏi một dịch vụ tốt hơn hoặc

mức chất lượng cao hơn, dùng một nhà sản xuất này để đấu tranh với một nhà sản xuất khác, hành đông này làm giảm lợi nhuận của ngành và kết quả nó phụ thuộc vào quyền lực thương thuyết của khách hàng

e Quyền lực của nhà cung cấp

Các nhà cung cấp cũng có khả năng tìm mức sinh lợi của một ngành bằng cách tăng giá bán sản phẩm, giảm chất lượng sản phẩm cung cấp hoặc thay đổi các điều kiện bán hàng Các yếu tố quyết định sức mạnh của nhà cung cấp:

Mô hình SWOT phân tích những mặt mạnh (S Strengths), những mặt yếu (W -

- Weaknesses), các cơ hội (O Opportunities) và các nguy cơ (T Threats), phối - - hợp với các mặt đó để xác định, lựa chọn các chiến lược kinh doanh phù hợp doanh nghiệp

Hình 4 Mô hình phân tích SWOT 1

Bảng phân tích SWOT cung cấp những thông tin hữu ích cho việc kết nối

các nguồn lực và khả năng của công ty với môi trường cạnh tranh mà công ty đó hoạt động Đây là công cụ trong việc hình thành và lựa chọn chiến lược

- Điểm mạnh (Strengths - ) ”Điểm mạnh” (Duy trì, xây dựng và làm đòn

bẩy):Điểm mạnh của một doanh nghiệp bao gồm các nguồn lực và khả năng có thể

sử dụng như cơ sở, nền tảng để phát triển lợi thế cạnh tranh

- Điểm yếu (Weaknesses) ”Điểm yếu” (Phương thuốc để sửa chữa hoặc để - thoát khỏi điểm yếu Việc không có các điểm mạnh được coi là một điểm yếu): Trong một số trường hợp, điểm yếu có thể chính là điểm mạnh, nếu xét từ một góc độ khác Thử tìm hiểu trường hợp về một đơn vị sản xuất có công suất hoạt động lớn, ta có thể thấy rõ điều này Mặc dù công suất lớn có thể coi là một điểm mạnh mà các đối thủ cạnh tranh của công ty này không có, nhưng cũng có thể coi là một điểu yếu, nếu việc tập trung đầu tư lớn vào công suất khiến công ty khó có thể nhanh chóng điều chỉnh cho phù hợp với sự thay đổi của môi trường

-Cơ hội (Opportunities) ”Cơ hội” (Đánh giá một cách lạc quan) Việc phân - :tích môi trường bên ngoài có thể hé mở những cơ hội mới để tạo ra lợi nhuận và phát triển

- Nguy cơ (Threats) ”Nguy cơ” (Các trở ngại) Những thay đổi của hoàn - :cảnh, môi trường bên ngoài có thể tạo ra nguy cơ đối với doanh nghiệp

Một công ty không nhất thiết phải theo đuổi các cơ hội tốt nhất mà có thể thay vào đó là tạo dựng khả năng phát triển lợi thế cạnh tranh bằng cách tìm hiểu mức độ phù hợp giữa các điểm mạnh của mình và cơ hội sắp đến Trong một số trường hợp, công ty có thể khắc phục điểm yếu của mình để giành được những cơ hội hấp dẫn

Để phát triển chiến lược dựa trên bản phân tích SWOT, các công ty cần phải thiết kế một ma trận các nhân tố, được gọi là ma trận SWOT (hay còn gọi là ma trận TOWS) như được trình bày dưới đây

 Trong đó:

cơ hội phù hợp với các điểm mạnh của công ty, chiến lược sử dụng những điểm

mạnh bên trong của tổ chức để tận dụng các cơ hội bên ngoài để bành trướng rộng

và phát triển đa dạng hoá

cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng các cơ hội bên ngoài.

các điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi các hiểm hoạ, giảm đi các tác động của các nguy cơ đe doạ tình huống này để thể hiện nhiều cản trở từ các điều kiện bên ngoài

 Phối hợp W -T - Chiến lược Chiến lược Mini – Mini: là chiến lược phối hợp các mặt yếu và nguy cơ của doanh nghiệp Cần thiết giảm thiểu các mặt yếu của mình trành và các đe doạ bằng h các đưa ra các kế hoạch phòng thủ Tình huống này thể hiện sự yếu kém trong nội bộ ngành trong điều kiện ngoại cảnh không thuận lợi Kế hoạch phòng thủ ngăn không cho các điểm yếu của chính công ty phát triển làm cho nó trở nên dễ bị tổn thương trước các nguy cơ từ bên ngoài

Ma trận SWOT gồm có 9 ô, trong đó có 4 chữ chứa đựng những yếu tố quan trọng (S, W, T, O) và 4 ô chiến lược (SO, WO, ST, WT) và một ô luôn để trống

Để lập được ma trận SWOT cần thực hiện qua 8 bước sau:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội chủ yếu

Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu từ bên ngoài doanh nghiệp

Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu

Bước 4: Liệt kê những điểm yếu tiêu biểu của nội bộ doanh nghiệp

Bước 5:

Kết hợp điểm mạnh bên trong với các cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược SO thích hợp Chiến lược này phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội

Bước 6:

Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất chiến lược

WO thích hợp Chiến lược này khắc phục điểm yếu bằng cách tận dụng các cơ hội

Bước 7: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án

thích hợp ST thích hợp Chiến lược này lợi dung thế mạnh của mình để

đối phó với nguy cơ đe dọa từ bên ngoài.

Bước 8:

Két hợp điểm bên trong với mối đe dọa bên ngoài và đề xuất phương án

WT thích hợp Chiến lược này nhằm tối thiểu tác dụng của điểm yếu và phòng thủ trước các mối đe dọa từ bên ngoài

C Bác ước ừ ướ t B c 1 đến ước b 4 có thể thực hiện theo khung g ý d ợi ưới đây:

1

2

Hình 1.5 Ma trận SWOT

Thiết kế chiến lược không chỉ có phân tích SWOT trong trạng thái tĩnh mà

cả ở trạng thái động Thực chất của phân tích SWOT là để soạn thảo chiến lược, người ta chú ý đế dự báo thay đổi của ngoại cảnh thay đổi từ bên trong của tổ chức.,

1.3 Qu tr á ình hoạch định chi l ến ược kinh doanh

Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh tiêu biểu gồm 8 bước

Bước 1: Phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài doanh nghiệp Ở bước này điều cốt lõi là phải dự báo các yếu tố môi trường bên ngoài có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược và đo lường chiều hướng, mức độ ảnh hưởng của chúng

Bước 2: Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo môi trường bên ngoài đồng thời cần tập trung đánh giá các thời cơ, cơ hội và các thách thức, rủi ro do cạm bẫy, có thể xảy ra trong thời kỳ chiến lược

Bước 3: Phân tích và đánh giá môi trường bên trong của doanh nghiệp Nội dung đánh giá và phân tích cần đảm bảo tính toàn diện hệ thống Tuy nhiên các vấn

đề cốt lõi thì cần được tập trung và đánh giá đó là hệ thống marketing, nghiên cứu

và phát triển, tổ chức nhân sự, tình hình tài chính

Bước 4: Từ đó phân tích và dự báo các mặt hoạt động bên trong của doanh nghiệp, nhằm xác định các điểm mạnh điểm yếu, bất lợi, đặc biệt là so với các đối thủ cạnh tranh ở thời kỳ chiến lược

Bước 5: Xây dựng hệ thống mục tiêu Hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp mang đặc điểm chung là thể hiện mong muốn phải đạt tới các kết quả nhất định và gắn với một thời kỳ cụ thể nhất định.Chính vì vậy việc xây dựng hệ thống mục tiêu

có ý nghĩa tới việc lựa chọn chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Việc xây dựng này dựa trên quan điểm, mong muốn, ý kiến… của lãnh đạo và triết lý kinh doanh

Bước 6: Hình thành một hay nhiều phương án chiến lược không phụ thuộc vào ý muốn chủ quan của những người làm chiến lược mà phụ thuộc vào phương pháp hoạch định cụ thể đã lựa chọn

Bước 7: Quyết định chiến lược tối ưu cho thời kỳ chiến lược Việc lựa chọn chiến lược tối ưu cũng phụ thuộc vào phương pháp hoạch định chiến lược đó là phương pháp phản biện, tranh luận biện chứng hay lựa chọn phương án tốt nhất trong nhiều phương án xây dựng Việc lựa chọn này phải dựa trên cơ sở các mục tiêu đã xây dựng ở bước 4

Bước 8: Sau khi lựa chọn xong chiến lược tối ưu thì các doanh nghiệp cần phải chương trình hoá đã lựa chọn với hai công việc trọng tâm: thứ nhất là cụ thể hoá các mục tiêu chiến lược thành các chương trình, phương án, dự án; thứ hai là xác định các chính sách kinh doanh, các công việc quản trị nhằm thực hiện chiến lược đã lựa chọn Phân tích đánh giá và dự báo môi trường bên ngoài doanh nghiệp ,

có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược và đo lường chiều hướng, mức độ ảnh hưởng của chúng

Hình 61 Sơ đồ quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh

Tổng hợp phân tích

và dự báo môi trường bên ngoài

Phân tích và dự báo môi trường kinhdoanh bên ngoài

Nhiệm vụ và hệ thống mục tiêu chiến lược

Hình thành các phương án chiến lược

Quyết định chiến lược tối ưu

Xác định các nhiệm vụ nhằm thực hiện chiến lược lựa chọn

1.4 Doanh nghiệp kinh doanh điện và vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh

1.4.1 Một số vấn đề chung về doanh nghiệp kinh doanh điện

Trong bối cảnh chung của nền kinh tế hiện nay, các doanh nghiệp kinh doanh điện trực thuộc EVN có một số điểm chung:

 Các doanh nghiệp là doanh nghiệp nhà nước hoặc có cổ phần chi phối của nhà nước Các doanh nghiệp kinh doanh bán lẻ, phân phối điện hiện nay thuộc EVN đều có chung đặc điểm này

 Bộ máy quản lý cồng kềnh kém hiệu quả, đây là hệ quả của 1 quá trình dài ngành điện là ngành độc quyền từ khâu sản xuất, truyền tải, phân phối, kinh doanh bán lẻ và được bao cấp gần như toàn bộ quá trình kinh doanh Các bộ phận quản lý năng lực, trình độ chưa theo kịp sự phát triển chung của nền kinh tế xã hội, đội ngũ cán bộ vừa thiếu lại vừa yếu

 Thực hiện chế độ kinh doanh theo kế hoạch giao hàng năm của doanh nghiệp cấp trên: Tập đoàn giao kế hoạch sản xuất kinh doanh cho công ty, công ty lại giao cho các đơn vị Điện lực thành viên trực thuộc

 Giá mua, bán điện thực hiện theo chỉ đạo của Bộ Công thương và do chính phủ quyết định Các doanh nghiệp thuộc EVN không có quyền trong việc tự định giá bán Kinh doanh có lãi trong điều kiện giá bán điện do Nhà nước quy định Như vậy việc vận dụng các quy luật của kinh tế thị trường trong kinh doanh phải kết hợp hài hòa giữa mục tiêu lợi nhuận kinh tế với các lợi ích cộng đồng, các mục tiêu chính trị xã hội

 Tốc độ phát triển nguồn điện: nhà máy, lưới truyền tải và phân phối không theo kịp tốc độ tăng trưởng của phụ tải, hiện tượng thiếu nguồn trầm trọng (biểu hiện bởi việc sa thải phụ tải thường xuyên, nhập khẩu điện từ Trung Quốc, , lưới điện phân phối quá tải cục bộ và một phần) Trong một số giai đoạn nhất định, nguồn vốn đầu tư cho phát triển, cải tạo, nâng cấp lưới điện không đủ đáp ứng nhu cầu phát triển của phụ tải, đặc biệt thời kỳ leo thang lãi suất ngân hàng vừa qua, thời

kỳ đại khủng hoảng kinh tế thế giới

 Hệ thống lưới điện không đồng bộ nhiều cấp điện áp, nhiều dải công suất, nhiểu chủng loại vật tư thiết bị, qui hoạch thiếu đồng bộ Lưới điện vận hành lâu ngày cũ nát, thiếu độ an toàn, ổn định trong quá trình cung cấp điện.

 Đó là việc tổ chức kinh doanh có hiệu quả trên một địa bàn rộng lớn dựa trên những kênh phân phối đặc biệt là hệ thống lưới điện cùng với các thiết bị điện được kết hợp theo những tiêu chuẩn kỹ thuật nghiêm ngặt Số lượng khách hàng lại

đa dạng và phức tạp về nhu cầu cũng là một thách thức mà ngành điện phải giải quyết

 Một đặc điểm quan trọng khác đó là ngành điện là ngành có tí h chất nphục vụ Việc phục vụ, cung ứng tốt điện năng cho khách hàng vừa là nhiệm vụ chính trị xã hội vừa là cơ sở đảm bảo cho việc kinh doanh có hiệu quả Đặc biệt đối với Công ty Điện lực Ba Đình được xác định là trung tâm chính trị quan trọng bậc nhất của cả nước thì điều này càng được thể hiện rõ nét trong những đợt diễn ra các

sự kiện chính trị quan trọng của đất nước Công ty Điện lực Ba Đình đều phải đầu tư sức người, sức của để thực hiện nhiệm vụ chính trị của mình

 Trong cơ chế thị trường ngành điện có những thuận lợi sau:

 Ngành điện có vốn đầu tư ban đầu lớn, trong suốt quá trình phát triển,được Nhà nước quan tâm đầu tư, đến nay cơ sở hạ tầng của ngành đã lớn mạnh Ở các trung tâm văn hoá, kinh tế chính trị lớn lưới điện đang ngày một hoàn thiện và hiện đại Ở nông thôn, mạng lưới điện đang được mở rộng, các nguồn điện đang được mở rộng hoặc xây mới với quy mô lớn và kỹ thuật hiện đại, công nghệ tiên tiến được ưu tiên áp dụng vào ngành điện

 Điện năng là hàng hoá được Nhà nước bảo hộ và độc quyền quản lý kể

cả việc định giá bán Vì vậy áp lực do cạnh tranh với nhà cung cấp khác không tồn tại (trong khâu truyền tải và phân phối)

 Trong quá trình phát triển và trưởng thành, đến nay ngành điện đã có một đội ngũ công nhân viên và cán bộ quản lý cán bộ kỹ thuật có trình độ và lành nghề lại hiểu biết sâu sắc về khách hàng

 Từ khi chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường, mức sống cũng như dân

trí được nâng cao nên nhu cầu về điện ngày càng tăng trong tất cả các lĩnh vực của cuộc sống.

 Bên cạnh đó ngành điện cũng gặp phải những thách thức mà thị trường đặt ra cho sự phát triển của mình:

 Sự tham gia da dạng của các thành phần kinh tế trong khâu sản xuất điện năng, đặc biệt là các nhà máy thủy điện nhỏ, các nhà máy nhiệt điện, khí, … do các Tập đoàn, doanh nghiệp khác đầu tư và các nhà máy điện trước đây của EVN nắm giữ nay đã được cổ phần hóa dẫn đến sự đa dạng trong nguồn cung, đa dạng trong khâu giá bán tại thanh cái nhà máy dẫn đến sự cạnh tranh trong khâu bán điện tại các nhà máy cho EVN

 Từ một ngành trước đây được bao cấp nặng nề, hoạt động theo những chương trình, kế hoạch cứng nhắc của Nhà nước với mục đích phục vụ là chủ yếu, nay ngành điện phải tự hạch toán, trang trải theo cơ chế thị trường là một bước chuyển không dễ dàng

 Tuy nguồn vốn được cấp một phần nhưng do yêu cầu của khách hàng và thị trường, ngành điện đã phải đầu tư thêm để cải thiện chất lượng điện năng và mở rộng hệ thống Như vậy nguồn vốn ban đầu của Nhà nước là không đủ Để đảm bảo đủ nguồn lực tài chính phục vụ công tác đầu tư cải tạo và phát triển lưới điện, ngành điện sẽ phải tạo nguồn bằng nhiều cách trong đó kể cả việc đi vay Điều này dẫn đến tình trạng số tiền nợ của các Công ty điện lực ngày một tăng

 Do phạm vi quản lý rộng lớn, số lượng khách hàng nhiều nên các rủi ro trong kinh doanh vì thế cũng ngày càng tăng

1.4.2 Các đặc trưng kinh tế kỹ thuật của doanh nghiệp Điện và vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh

1.4.2.1 Tổ chức sản xuất theo nguyên tắc chuyên môn hóa

Tổ chức sản xuất trong mộ doanh nghiệp kinh doanh điện phụ thuộc vào t quy trình công nghệ, quy trình sản xuất các sản phẩm đặc trưng cho doanh nghiệp

đó Nhìn chung đối với doanh nghiệp sản xuất nói chung và các doanh nghiệp Điện lực nói riêng thì việc tổ chức sản xuất được thực hiện theo nguyên tắc chuyên môn

hóa Chuyên môn hoá được thể hiện một cách cụ thể từ việc sản xuất (các nhà máy sản xuất điện năng thường chỉ tập trung chuyên môn hoặc là nhiệt điện hoặc là thuỷ điện hoặc là chạy tuabin khí) đến khâu truyền tải (tập trung vào các công ty truyền tải điện 1, 2, 3 thuộc Tổng công ty truyền tải điện Quốc gia NPT) đến khâu phân phối là các Tổng Công ty điện lực, các Công ty Điện lực.

Chuyên môn hóa đòi hỏi tập trung sản xuất một khối lượng lớn hàng hóa trong từng doanh nghiệp và do vậy đòi hỏi phải có sự hợp tác với các doanh nghiệp chuyên môn hóa khác trong việc cung cấp điện

Như vậy khi xây dựng chiến lược kinh doanh cho các doanh nghiệp Điện lực cần hết sức lưu ý đến đặc điểm đó, đó là mối quan hệ chặt chẽ giữa doanh nghiệp với các nhà cung cấp để làm sao có biện pháp giảm tối đa những ảnh hưởng tiêu cực của nhà cung cấp này đến việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.4.2.2 Tính không ổn định của thị trường các yếu tố đầu vào

Sản xuất kinh doanh điện năng cũng như các ngành sản xuất kinh doanh khác cũng phụ thuộc các yếu tố đầu vào Tuy nhiên, các yếu tố đầu vào của sản xuất kinh doanh điện năng lại có độ ổn định không cao

Các nhà máy thuỷ điện phụ thuộc nhiều vào tính ổn định của thời tiết, lượng mưa trong năm, điều tiết nước phục vụ cho sản xuất nông nghiệp, điều tiết lượng nước trong mùa lũ nhằm tránh lũ cho thượng lưu đảm bảo an toàn đập tràn, an toàn cho hạ lưu

Các nhà máy nhiệt điện phụ thuộc vào: giá dầu mỏ trên thế giới, một yếu tố biến động bất thường theo từng ngày; giá than, giá khí,

Các công ty phân phối điện phụ thuộc vào sản lượng của nguồn phát Khi nguồn phát không ổn định, lượng sản phẩm điện thương phẩm bán ra cũng không

ổn định

1.4.2.3 Sản xuất kinh doanh điện mang tính hệ thống

Không phải hiển nhiên việc tổ chức sản xuất, kinh doanh và sử dụng điện năng được gọi là "hệ thống điện" Giữa các khâu từ sản xuất, truyền tải và phân

phối có sự liên kết không thể phân tách Ngoài đặc trưng cung, cầu của ngành điện hết sức khác biệt so với các loại hàng hoá, dịch vụ khi lượng cung về điện luôn phải cân bằng lượng cầu ở mọi thời điểm.

Hệ thống điện bao gồm các đơn vị sản xuất truyền tải và phân phối liên quan chặt chẽ với nhau, ứng với mỗi cấp độ là một mức giá thành khác nhau

Các nhà máy sản xuất điện: nhà máy nhiệt điện than, nhiệt điện dầu, khí, thuỷ điện, điện nguyên tử, nhà máy điện sử dụng năng lượng mới, tái tạo Cơ

sở để định giá bán điện tại các nhà máy điện đó chính là giá thành sản xuất điện

Lưới điện: Bao gồm lưới truyền tải và lưới phân phối làm nhiệm vụ đưa điện

từ các nhà máy điện tới tay hộ tiêu thụ Giá truyền tải và phân phối điện chính là một trong những cơ sở định giá bán điện từ các công ty truyền tải cho các công ty phân phối

và từ các công ty phân phối tới các hộ tiêu thụ điện

Hộ tiêu thụ: Khác với rất nhiếu sản phẩm th ng thường, người tiêu dùng điện ôthường mua điện tại hộ tiêu thụ tức là trong giá bán điện phải bao gồm chi phí sản xuất truyền tải và phân phối điện

Hệ thống điện Việt Nam là HTĐ hợp nhất, HTĐ ba miền Bắc, Trung, Nam được liên kết bởi hai mạch đường dây 500 kV Đường dây 500 kV đã góp phần to lớn trong việc phối hợp vận hành các nguồn điện trên hệ thống, giảm chi phí vận hành, hỗ trợ dự phòng công suất giữa các hệ thống điện miền, tăng độ tin cậy an toàn trong cung cấp điện cũng như đảm bảo chất lượng điện năng, tạo điều kiện đưa các nhà máy điện mới vào vận hành đúng tiến độ đảm bảo cân bằng công suất và năng lượng cho toàn hệ thống

1.4.2.4 Đặc điểm cung cầu trong ngành điện

Điện năng không có khả năng dự trữ và không có sản phẩm dở dang Những đặc điểm này của các hoạt động sản xuất kinh doanh điện năng ảnh hưởng không nhỏ đến công tác xây dựng và triển khai các hệ thống giá bán điện Nó tạo ra đặc thù cũng như qui định các hình thức thực hiện trong toàn bộ quá trình sản xuất kinh doanh điện năng

Điện được phân biệt với các sản phẩm hàng hoá bởi khả năng đáp ứng nhanh

chóng những biến đổi của nhu cầu tại mọi thời điểm (trường hợp nguồn phát đủ

công suất) Điều này là đặc điểm khác biệt với các sản phẩm năng lượng khác Điện

năng hầu như không thể dự trữ được duới dạng thành phẩm hay sản phẩm dở dang

Do đó tất cả các dây chuyền sản xuất, truyền tải và phân phối phải luôn ở trạng thái sẵn sàng đáp ứng như nhu cầu phụ tải Vì các phương tiện sản xuất rất khác nhau cả

về tính năng, khả năng mang tải, độ linh hoạt nên người ta dễ dàng nhận thấy chi phí cho việc cung cấp một kWh phụ thuộc rất nhiều vào thời điểm mà hệ thống yêu cầu

a Nhu cầu không ổn định chịu sự tác động của các kỳ cao điểm

Nhu cầu tiêu thụ điện dao động khá nhạy theo trong vòng một ngày đêm (giờ cao điểm buổi sáng thường vào 9h sáng, buổi chiều vào 18 giờ) và trong một năm

Ở các nước phương Tây mùa đông là mùa tiêu thụ điện nhiều nhất vì ngoài các nhu cầu thường xuyờn khác về mùa đông nhu cầu điện tăng đột biến do nhu cầu sưởi

ấm Ngược lại với Tây Âu, ở một số vùng tại Hoa Kỳ thì mùa hè lại là thời kỳ cao điểm vì nhu cầu sử dụng điều hoà nhiệt độ Như vậy chúng ta có thể nhận thấy rằng nhu cầu điện phụ thuộc đồng thời vào mức độ của các hoạt động kinh tế và đặc điểm khí hậu của mỗi vùng mỗi quốc gia nhất Do đó các nhà sản xuất cần phải thiết lập:

- Đồ thị phụ tải điện ngày (năm) để miêu tả sự biến thiên của phụ tải hệ thống từng giờ trong ngày (từng tháng trong năm) trong từng thời kỳ

- Đồ thị phụ tải điện dạng triển khai theo thứ tự giảm dần để thấy rõ được sự biến động của các trị số phụ tải lớn nhất Trục tung chỉ rõ giá trị công suất mà nhà sản xuất phải đáp ứng trong một khoảng thời gian nhất định được thể hiện trên trục hoành

- Đồ thị phụ tải năm cho phép phân tích sự tích thành các giờ cao điểm (theo mùa, theo ngày, theo tuần) trong năm Đồ thị phụ tải điện dạng triển khai có khả năng xác định số giờ cao điểm trong từng thời kỳ, có nghĩa là có thể xác định được quy mô khả năng sản xuất của hệ thống bằng cách chia một năm thành 8760 giờ

theo trật tự công suất giảm dần.

Dựa vào đồ thị phụ tải triển khai người ta chia ra làm hai phần:

- Phụ tải nền là phần công suất phát thường xuyên trong năm

- Phụ tải đỉnh là phần công suất chỉ phát vào một số giờ cao điểm trong năm

Từ hơn 30 năm nay, những cố gắng nhằm san phẳng đồ thị phụ tải ít nhiều nói lên sự thay đổi nhu cầu tiêu thụ điện hàng ngày Việc áp dụng các biểu giá khác nhau giữa các giờ trong ngày g úp phần làm san phẳng đồ thị phụ tải, vì giá cả là imột trong những yếu tố quan trọng có tác động trực tiếp đến nhu cầu

b Cung phải đáp ứng cầu vào bất cứ thời điểm nào

Tại mỗi thời điểm, năng lực cung cấp cho hệ thống bao gồm sản lượng điện năng của tất cả các nhà máy điện khác nhau hiện đang có trong hệ thống và vận hành Vì điện năng không thể dự trữ, nên theo lý thuyết thì năng lực sản xuất của hệ thống ít nhất cũng phải đáp ứng được nhu cầu phụ tải vào thời điểm cao nhất trong năm Tuy nhiên về một mặt nào đó người ta vẫn có thể dự trữ điện một cách gián tiếp: dự trữ nước để sản xuất điện (nhà máy thuỷ điện tích năng)

Điều quan trọng là phải nắm bắt được những đặc điểm chính của nhu cầu và dựa vào đó để tiến hành quy mô hệ thống sản xuất Luôn luôn tồn tại một thời điểm

mà tại thời điểm đó việc đáp ứng nhu cầu khó khăn hơn nhiều so với thời điểm khác, người ta gọi đó là những thời điểm nútcủa hệ thống Tóm lại một hệ thống cung cấp điện phải được quy mô hoá theo điều kiện bắt buộc nêu trên thì mới có hy vọng đáp ứng được nhu cầu tiêu thụ trong năm

Sự ph hợp giữa cung và cầu càng trở nên khó giải quyết hơn về phía cung ù hơn là về phía cầu vì nó chịu ảnh hưởng của một số yếu tố không chắc chắn về mặt sản xuất thường được gọi là những yếu tố bất ngờ Đó là những bất ngờ liên quan đến tính bất định của nguồn nước của máy thuỷ điện, hay những sự cố không dự kiến trước của các thiết bị máy móc trong các nhà máy nhiệt điện nguyên tử Bên cạnh đó nhu cầ của khách hàng cũng là một đại lượng rất khó dự báo chắc chắn.u Nếu các phương tiện sản xuất buộc phải đáp ứng toàn bộ nhu cầu tức thì ởmọi thời điểm thì phải đảm bảo lắp đặt công suất hệ thống trên quy mô hoá, như