Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Ba Đình trong điều kiện tái cơ cấu ngành điện Việt Nam

Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Ba Đình trong điều kiện tái cơ cấu ngành điện Việt Nam Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Ba Đình trong điều kiện tái cơ cấu ngành điện Việt Nam luận văn tốt nghiệp thạc sĩ

-

LÊ VIỆT HÙNG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC BA ĐÌNH TRONG ĐIỀU KIỆN TÁI CẤU TRÚC NGÀNH ĐIỆN VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội – 2012

NGƯỜI HƯỚNG DẪN : PGS.TS BÙI XUÂN HỒI HỌC VIÊN : LÊ VIỆT HÙNG

LỚP : CH2010B

Hà Nội, Tháng 09/2012

ê ê Page 1

LỜI CAM ĐOAN

Bản luận văn này được hoàn thành là cả quá trình nghiên cứu nghiêm túc

của tôi cùng với sự giúp đỡ tận tình của giáo viên hướng dẫn PGS TS Bùi

Xuân Hồi Các số liệu, kết quả, trích dẫn trong luận văn có nguồn gốc rõ ràng và

trung thực

Tác giả

v ên Lê t n L p Page 1

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành bản luận văn này, em xin chân thành cảm sự hướng dẫn

tận tình của PGS TS Bùi Xuân Hồi trong suốt quá trình viết và hoàn thành

luận văn

Em xin bày tỏ lòng biết ơn tới các thầy cô giáo trong Hội đồng khoa học Trư ng Đại học Bách khoa Hà Nội, Viện đào tạo Sau đại học, Trư ng Đại học Bách khoa Hà Nội đã tạo điều kiện và giúp đỡ tác giả hoàn thành luận văn này

Hà Nội, ngày….tháng… năm 2012

Học viên

v ên Lê t n L p Page 2

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN 1

MỤC LỤC 2

LỜI M ẦU 6

CHƯƠNG I - CƠ S LÝ LUẬN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 10

1.1Khái niệm và vai trò của về nhân lực 10

1.1.1 uồn n ân l c 10

1.1.1.1 n m 10

1.1.1.2 Vai trò của nguồn nhân lực 10

n m v v trò ủ quản trị n uồn n ân l 11

1.1.2.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 11

1.1.2.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực 12

1.2 Chức năng của quản trị nhân lực 13

1.2.1 m ứ n n thu hút n uồn nhân l 14

1.2.2 m ứ n n đào t o, phát tr ển nguồn nhân l 14

1.2.3 m ứ n n duy trì n uồn nhân l 15

N i dung phân t ch ánh giá c ng tác quản trị ngu n nhân lực 16

1.3.1 dung ứ n n thu hút n uồn nhân l 16

1.3.1.1 ác ịnh nhu c u nguồn nhân lực: 16

1.3.1.2 Tuyển dụng nhân lực 21

1.3.1.3 Bố trí, sắp xếp nhân lực vào vị trí 25

1.3.2 N dung chứ n ng đ o t o, phát tr ển nguồn nhân l c: 26

1.3.2.1 Xác ịnh nhu c u nhân lực c n ào tạo 26

1.3.2.2 Lập kế hoạch ào tạo phát triển nguồn nhân lực 29

1.3.2.3 Thực hiện kế hoạch ào tạo phát triển nguồn nhân lực 30

1.3.3 Các n i dung chức n ng duy trì nguồn nhân l c: 34

1.3.3.1 Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên 34

1.3.3.2 Công tác lương, thưởng và ề bạt: 38

1.4 Các u t ảnh hư ng n c ng tác quản trị ngu n nhân lực trong doanh nghiệp… 41 1.4.1 yếu t t u môi tr ng bên ngoài 41

v ên Lê t n L p Page 3

1.4.2 Các yếu t mô tr n bên trong 42

PHẦN II : PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC 43

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY IỆN LỰC NH 43

2.1 Gi i thiệu chung về c ng t iện lực a nh 44

Lị s n t n v p t tr ển ủ ôn ty n l n 44

đ ểm o t đ n sản u t – n o n ủ ôn ty n l n 47

2.1.2.1.Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của Công ty Điện lực Ba Đình: 47

2.1.2.2 Đặc iểm sản phẩm và qui trình công nghệ của Công ty:Điện lực Ba Đình 48 T n n t n v ết quả n o n ủ ôn ty n l n… 49

2.1.3.1 Ph n sản xuất kinh doanh iện năng 49

2.1.3.2 Kết quả hoạt ộng sản xuất kinh doanh của công ty 49

2.1.3.3 Đánh giá về hiệu quả hoạt ộng, kinh doanh của Điện lực Ba Đình 52

T n n l o đ n v t u n ập t ôn ty n l n 53

2.2 Cơ cấu t chức của C ng t iện lực Ba nh 54

Phân t ch hiện tr ng c ng tác quản trị ngu n nhân lực của iện lực a nh 60

2.3.1 ân t cơ u l o đ n t n l n 60

2.3.2.1 Phân tích cơ cấu lao ộng theo giới tính và ộ tuổi 60

2.3.2.2 Phân tích cơ cấu lao ộng theo trình ộ học vấn 64

2.3.3 Th tr n ôn t quản l n ân s m ôn ty n l n 66

2.3.3.1 Phân tích công tác thu hút nguồn nhân lực: 66

2.3.3.1 Phân tích công tác ào tạo, phát triển nguồn nhân lực 79

2.3.3.3 Phân tích công tác duy trì phát triển nguồn nhân lực 87

2.3.4 Phân tích yếu t ản ởn ôn t quản trị nguồn nhân l t ôn ty n l n : 101

2.3.5 Các ết quả phân tích n tr n công tác quản trị n uồn nhân l t Công ty n l n 104

CHƯƠNG III: 109

MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ Ề XUẤT HOÀN THIỆN CÔNG TÁC 109

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY IỆN LỰC NH 109

M t s chủ trương phát triển của C ng t iện lực a nh 109

v ên Lê t n L p Page 4

3.2 Các giải pháp và ề uất hoàn thiện c ng tác quản trị ngu n nhân lực t i

Công ty iện lực a nh 110

3.2 ả p p t ứ 1: Hoàn thi n công tác đ nh giá nhân viên để làm cơ sở đ o t o, trả l ơng, khen th ởn , quy o h, đề b t 110

3.2.1.1 Mục tiêu: 110

3.2.1.2 Căn cứ ề xuất: 111

3.3.1.3 Nội dung thực hiện 111

3.3.1.4 Kết quả kỳ vọng: 116

ả p p t ứ ổ m ôn t tuyển n l o đ n 116

3.2.2.1 Mục tiêu: 116

3.3.2.2 Căn cứ ề xuất: 116

3.3.2.3 Nội dung, biện pháp: 117

3.3.2.4 Kết quả kỳ vọng 119

3.2.3 ả p p t ứ Xây n t êu uẩn ứ n v ên ứ uyên môn n p vụ tron ôn ty n l n 119

3.2.3.1 Mục tiêu: 119

3.2.3.2 Căn cứ ề xuất 120

3.2.3.3 Nội dung thực hiện 120

3.2.3.1 Kết quả kỳ vọng: 123

KẾT LUẬN 124

TÀI LIỆU THAM KHẢO 126

v ên Lê t n L p Page 5

I – ẢNG IỂU

Bảng 1.1: Đánh giá qua thang iểm 35

Bảng 1.2: Đánh giá qua việc ghi chép các sự kiện quan trọng 37

Bảng 2.1.3.1: Kết quả KD iện trong 2 năm 2010 và 2011 49

Bảng 2.1.3.2.a: Bảng cân ối kế toán r t gọn Công ty Điện lực Ba Đình 49

Bảng 2.1.3.2.b: Bảng kết quả hoạt ộng kinh doanh Cty Công ty Điện lực Ba Đình từ 2009-2011 51

Bảng 2.1.4.: Bảng lao ộng và thu nhập lao ộng bình quân tháng của Công ty 53

Bảng 2.3.2.1b: rình ộ học vấn của Cán bộ nhân viên trong Công ty Điện lực Ba Đình 65

Bảng 2.3.3.1: Bố trí nhân sự cho các vị trí lãnh ạo tại Điện lực Ba Đình 72

Bảng 2.3.3.1: Bố trí lực lượng lao ộng tại các ơn vị trong Điện lực Ba Đình năm 2011 73

Số người 73

Bảng 2.3.3.1.a: Cam kết phục vụ sau ào tạo 83

Bảng 2.3.3.1.b: Các lớp bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ tại ơn vị năm 2011 84

Bảng 2.3.3.3: Bảng thanh toán lương và phụ cấp nhân viên tháng 12 2011 90

Bảng 3.2.1.1.a Bảng ánh giá so sánh nhân viên theo phương pháp so sánh cặp 112

Bảng 3.2.1.1.b Bảng ánh giá chất lượng nhân viên k thuật tại Công ty: 114

Bảng 3.2.1.1.c Bảng ánh giá chất lượng nhân viên nhân viên các Phòng chức năng tại Công ty: 115

II – SƠ Ồ Sơ ồ 1.2.3: Các chức năng của Quản trị nhân lực 16

Sơ ồ 1.33.1: Đánh giá việc thực hiện công việc 38

Sơ ồ 2.2.1: Mô hình tổ chức của Công ty Điện lực Ba Đình năm 2011 54

v ên Lê t n L p Page 6

LỜI M ẦU

1 L do chọn ề tài

Việt Nam đang trong giai đoạn đẩy mạnh công cuộc công nghiệp h , hiện đại hoas đất nước, đ t ng ước hội nhập với nền inh tế thế giới, đ i hỏi c c th nh phần inh tế trong nước cần c nh ng cải tiến t ch cực trong mọi hoạt động sản xuất v đây thật sự l th ch thức to lớn đối với c c tổ chức th nh phần inh tế trong nước hiện nay

c ch ng ta hông phủ nhận vai tr quan trọng của c c l nh vực h c như quản tr t i ch nh, sản xuất, mar ting, h nh ch nh, Nhưng r r ng quản

tr nguồn nhân lực c thể x m l đ ng vai tr quan trọng nhất trong mọi tổ chức

v con ngư i luôn luôn l yếu tố h ng đầu ạo ra lợi thế cạnh tranh cho oanh nghiệp

uản tr nguồn nhân lực l một l nh vực phức tạp v đ i hỏi cả t nh hoa học nhưng đồng th i c ng l một nghệ thuật-nghệ thuật quản tr N ao gồm nhiều vấn đề như tâm lý, sinh lý, x hội, triết học, đạo đức học, v thậm ch cả ân tộc học

au nhiều năm thực hiện đổi mới, về cơ ản đ c nhiều thay đổi i n ra trong thực ti n quản tr nguồn nhân lực ở Việt Nam uy nhiên, hiện nay sự iến đổi mạnh mẽ của môi trư ng inh oanh, t nh hốc liệt của cạnh tranh v yêu cầu

đ p ứng nhu cầu ng y c ng cao của nhân viên trong nền inh tế th trư ng đ v đang tạo sức ép lớn, đ i hỏi c c quản tr gia Việt Nam ng y c ng phải l nh hội được nh ng phương ph p về quản tr con ngư i

Ng nh điện l ng nh công nghiệp m i nhọn th n chốt, đ ng vai tr quan trọng trong việc ph t triển inh tế của đất nước rong th i gian qua nhu cầu ng điện

nh quân h ng năm tăng hoảng 15, 4%, cao gần gấp đôi tốc độ tăng trưởng về GDP của cả nước một ng nh inh tế độc quyền nh nước, song hiện nay

ng nh điện đang phải đối m t với rất nhiều th ch thức t sự thay đổi về ch nh

s ch quản lý v mô, như l đề n t i cơ cấu ng nh điện, chuyển hoas ng nh điện

v ên Lê t n L p Page 7

sang inh tế th trư ng ự iến đổi nhanh ch ng của nền inh tế thế giới, của công nghệ điện lực, c c đ nh chế t i ch nh v đ n nhận h ng loạt c c tiến tr nh hội nhập inh tế như việc Việt Nam gia nhập , W Do vậy, đ i hỏi

ng nh điện cần phải c nh ng nổ lực lớn lao trong việc thu h t đầu tư, đổi mới công nghệ, đ c iệt quan trọng l vấn đề quản tr nguồn nhân lực phải được quan tâm v đầu tư đ ng mức tiềm năng của ng nh

Ng nh điện vốn l ng nh độc quyền tự nhiên, hoạt động th o một ng nh ọc

l âp đo n Điện lực Viêt Nam, trong đ có ổng ông ty Nội ông ty Điên lưc a Đ nh l một trong các công ty Điện lực đang hoạt động hoạch to n phụ thuộc v o ổng công ty Điện lực Nội

Với mong muốn g p phần tham gia nghiên cứu nhiệm vụ quản tr , cụ thể l quản tr nguồn nhân lực gi p cho c c đơn v trong ng nh điện lực th nh công, đạt

hiệu quả sản xuất inh oanh, cụ thể t c giả đ chọn đề tài “M t s giải pháp

hoàn thiện công tác quản trị ngu n nhân lực t i C ng t iện lực a nh trong iều kiện tái cơ cấu ngành iện Việt Nam” làm đề tài luận văn thạc

sỹ quản tr kinh doanh và c ng là để đưa ra một phương án giúp ông ty Điện lực a Đ nh ph t huy được nguồn nhân lực sẵn c trong điều iện chuyển đổi

mô h nh, chuyển m nh ph t triển trong th i inh tế mở c a

2 Mục tiêu ch nh của ề tài

Đề t i nghiên cứu với nh ng mục đ ch ch nh l :

- ệ thống ho c c vấn đề lý thuyết về quản tr nguồn nhân lực

- Phân t ch hiện trạng v đề xuất giải ph p ho n thiện công t c quản tr nguồn nhân lực trong cơ cấu mới của ông ty Điện lực a Đ nh

i tượng và ph m vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: o n ộ nguồn nhân lực v c c ch nh s ch quản tr nguồn nhân lực của ông ty Điện lực a Đ nh đ t m ra c c giải ph p

ho n thiện công t c quản tr nguồn nhân lực

- Phạm vi nghiên cứu: ập trung nghiên cứu cơ cấu tổ chức, chất lượng v công tac quản tr nguôn nhân lực tại ông ty Điện lực a Đ nh với mô h nh mới - ông ty mẹ con, c c vấn đề phân quyền, phân cấp v c c vấn đề hạch to n

v ên Lê t n L p Page 8

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề t i ựa trên phương ph p tổng hợp cơ sở lý luận của quản tr nguồn nhân lực v điều tra, thống ê, so s nh, phân t ch chi tiết, tổng hợp đối tượng nghiên cứu tại th i điểm hiện tại để đưa ra c c đề xuất cụ thể, nh m ho n thiện công t c quản tr nguồn nhân lực Ngo i ra luận văn c n ế th a c c ết quả nghiên cứu, t i liệu hoa học, s ch o về quản tr nhân lực

5 Tóm tắt c ọng các luận iểm cơ bản và óng góp m i của tác giả

Nội ung ch nh của đề t i l nghiên cứu thực trạng quản tr nguồn nhân lực tại ông

ty Điện lực a Đ nh thông qua việc p ụng mô h nh nghiên cứu th o c ch tiếp cận

hệ thống, x m ông ty như một hệ thống tổng thể ao gồm nhiều hệ thống nhỏ (ph ng, an, c c đơn v điện lực, đơn v phụ trợ ), x c đ nh c c mối liên hệ gi a

ch ng với môi trư ng xung quanh, phân t ch t nh h nh p ụng c c ch nh s ch về quản tr nguồn nhân lực, t nh h nh triển hai thực hiện c c chức năng của quản tr nguồn nhân lực v c c ết quả thu được thể hiện qua c c số liệu o c o

rên cơ sở thực trạng, ết hợp vận ụng c c iến thực thu thập được về lý luận quản tr nguồn nhân lực, nghiên cứu t m ra c c giải ph p để công t c quản tr nguồn nhân lực tại ông ty đạt được hiệu quả cao, ph t huy được hết điểm mạnh của nguồn nhân lực hiện c v giảm đến mức thấp nhất nh ng điểm yếu m

nh ng giải ph p để đ o tạo, ế th a, ph t huy hiệu quả nh ng con ngư i c năng lực, c đạo đức, c tâm với nghề, g n với ông ty, gi p ông ty nâng cao hiệu quả trong hoạt động sản xuất inh oanh; Đứng v ng v cạnh tranh được hi th trư ng điện lực mở c a; Xây ựng ông ty hoạt động ổn đ nh, hiệu quả v ph t triển ền v ng trong th i gian tới

Phân t ch, đ nh gi một c ch c hệ thống, c cơ sở hoa học thực trạng nguồn nhân lực của Điện lực a Đ nh, t m c c giải ph p ho n thiện công t c quản

tr nguồn nhân lực cho ph hợp với hệ thống quản lý của c c ông ty phân phối điện cấp quận huẩn cho việc t i cơ cấu tổ chức th o mô h nh mới, đ p ứng tốt nhất nhiệm vụ m ng nh điện sẽ giao trong giai đoạn tới

v ên Lê t n L p Page 9

6 N i dung, k t cấu của ề tài

Nội ung ết cấu của đề t i gồm phần mở đầu, a chương nội ung ch nh, phần ết luận, c c phụ lục v t i liệu tham hảo

- Phần m ầu: r nh y lý o chọn đề t i, mục đ ch, đối tượng,

phương ph p v phạm vi nghiên cứu của đề t i;

- Chương I: ơ sở lý luận quản tr nguồn nhân lực;

- Chương II: Phân t ch thực trạng công t c quản tr nguồn nhân lực tại

ông ty Điện lực a Đ nh;

- Chương III: ột số giải ph p v đề xuất ho n thiện công t c quản tr

nguồn nhân lực tại ông ty Điện lực a Đ nh;

- Phần k t luận: m t t nh ng nghiên cứu đ thực hiện trong đề t i

rong qu tr nh thực hiện đề t i, m c được hướng ẫn tận t nh của

PG i Xuân ồi, c ng với sự cố g ng của ản thân, nhưng với iến thức v trải nghiệm thực tế c n hạn chế, thông tin, t i liệu tham hảo c n giới hạn, nên luận văn hông tr nh hỏi nh ng thiếu s t, c ng như mức độ ao qu t v chiều sâu chưa được nghiên cứu, c ng như đề cập đến Do vậy t c giả rất mong được sự hướng

ẫn, chỉ ảo của thầy cô, c c đ ng g p của đồng nghiệp v nh ng ngư i c quan tâm, để đề t i được ho n thiện hơn

c giả xin được y tỏ l ng iết ơn c c thầy cô l giảng viên chuyên ng nh tại rư ng Đại học ch hoa Nội, c c ạn đồng nghiệp đ cung cấp t i liệu, thông tin cho t c giả, đ c iệt l PG i Xuân ồi đ tận t nh hướng ẫn, gi p

đỡ t c giả ho n th nh luận văn n y

v ên Lê t n L p Page 10

CHƯƠNG I - CƠ S LÝ LUẬN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Khái niệm và vai trò của về nhân lực

uản tr nguồn nhân lực ( uman R sourc anag m nt) liên quan đến hai vấn

đề cơ ản “quản tr ” v “nguồn nhân lực” uản tr l qu tr nh l m cho nh ng hoạt động được ho n th nh với hiệu quả cao, ng c ch thông qua ngư i h c c oanh nghiệp đều c nguồn lực, ao gồm tiền ạc, vật chất, thiết v con ngư i cần thiết để tạo ra h ng ho v ch vụ m oanh nghiệp đưa ra th trư ng ầu hết

c c oanh nghiệp đều xây ựng c c thủ tục v qui chế về cung cấp nguyên vật liệu

v thiết nh m ảo đảm việc cung cấp đầy đủ ch ng hi cần thiết ương tự như vậy c c oanh nghiệp cần phảiquan tâm đến qui tr nh quản lý con ngư i - một nguồn lực quan trọng của n

1.1.1 Ngu n nhân lực

1.1.1.1 n m

Nhân lực được hiểu l to n ộ c c hả năng về thể lực v tr lực của con ngư i được vận ụng ra trong qu tr nh lao động sản xuất N c ng được x m l sức lao động của con ngư i - một nguồn lực quý gi nhất trong c c yếu tố của sản xuất của c c oanh nghiệp Nhân lực của oanh nghiệp ao gồm tất cả nh ng ngư i

lao động l m việc trong oanh nghiệp (Nguồn: Quản trị nguồn nhân lực-PGS.TS

r n Kim Dung-N B ổng hợp p.HCM)

1.1.1.2 trò ủ n uồn n ân l

Nguồn nhân lực đảm ảo mọi nguồn s ng tạo trong tổ chức hỉ c con ngư i mới s ng tạo ra c c h ng h a, ch vụ v iểm tra được qu tr nh sản xuất inh oanh

đ c trang thiết , t i sản, nguồn t i ch nh l nh ng nguồn t i nguyên m c c

tổ chức cần phải c , nhưng trong đ t i nguyên nhân văn – con ngư i lại đ c iệt quan trọng hông c nh ng con ngư i l m việc hiệu quả th tổ chức hông thể n o đạt tới mục tiêu đ đ nh

rong điều kiện x hội đang ph t triển sang nền inh tế tri thức, th c c nhân tố

v ên Lê t n L p Page 11

công nghệ, vốn, nguyên vật liệu đang giảm ần vai tr của n ên cạnh đ , nhân tố tri thức của con ngư i ng y c ng chiến v tr quan trọng Nguồn nhân lực c t nh năng động, s ng tạo v hoạt động tr c của con ngư i ng y c ng trở nên quan trọng

doanh nghiệp ng y c ng ph t triển v nguồn lực con ngư i l vô tận Nếu iết hai

th c nguồn lực n y đ ng c ch sẽ tạo ra nhiều của cải vật chất cho x hội, thoả m n nhu cầu ng y c ng cao của con ngư i

Khái niệm và vai trò của quản trị ngu n nhân lực

n m quản trị n uồn n ân l

uản tr nhân lực l hoa học về quản lý con ngư i ựa trên niềm tin cho r ng nhân lực đ ng vai tr quan trọng ậc nhất tới sự th nh công lâu i của tổ chức hay oanh nghiệp ột tổ chức/ oanh nghiệp c thể tăng lợi thế cạnh tranh của m nh

ng c ch s ụng ngư i lao động một c ch hiệu quả, tận ụng inh nghiệm v sự héo léo của họ nh m đạt được c c mục tiêu đ đ t ra uản tr nhân lực nh m mục

đ ch tuyển chọn được nh ng ngư i c năng lực, nhanh nhạy v cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động v khen thưởng ết quả hoạt động c ng như ph t triển

năng lực của họ ((Nguồn: A J Price, 2004, Human Resource Management in a

Business Context, International Thomson Business Press.)

uy nhiên h i niệm v thực ti n p ụng của quản tr nguồn nhân lực không giống nhau gi a c c quốc gia h c nhau rong một nền inh tế chuyển đổi như Việt Nam, nơi tr nh độ công nghệ c n ở mức thấp, inh tế chưa ổn đ nh v

Nh nước chủ trương: “ u tr nh ph t triển phải thực hiện ng con ngư i v v

con ngư i”, th quản trị n uồn n ân l l t n tr ết l , n s v

o t đ n ứ n n về t u út, đ o t o- p t tr ển v uy tr on n ủ m t

tổ ứ n ằm đ t đ ợ ết quả t u o ả tổ ứ lẫn n ân v ên (Nguồn:

Quản trị nguồn nhân lực-PGS.TS r n Kim Dung-NXB ổng hợp Tp.HCM)

v ên Lê t n L p Page 12

trò ủ quản trị n uồn n ân l

ất một oanh nghiệp n o hi tiến h nh c c hoạt động sản xuất inh doanh

c ng đều phải hội đủ hai yếu tố, đ l nhân lực v vật lực rong đ , nhân lực đ ng vai tr cực quan trọng, c t nh quyết đ nh tới sự tồn tại v ph t triển của oanh nghiệp

doanh nghiệp muốn tồn tại v ph t triển uộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh giảm gọn nhẹ, năng động, trong đ yếu tố con ngư i mang t nh quyết

đ nh

on ngư i - với ỹ năng, tr nh độ của m nh, s ụng công cụ lao động t c động

v o đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm h ng ho cho x hội u tr nh n y c ng được tổ chức v điều hiển ởi con ngư i on ngư i thiết ế v sản xuất ra h ng ho

v ch vụ, iểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra n trên th trư ng, phân ố nguồn

t i ch nh, x c đ nh c c chiến lược chung v c c mục tiêu cho tổ chức hông c

nh ng con ngư i l m việc c hiệu quả th mọi tổ chức đều hông thể n o đạt đến

c c mục tiêu của m nh

uộc c c nh quản tr phải iết l m cho tổ chức của m nh th ch ứng Do đ , việc thực hiện c c nội ung hoạch đ nh, tuyển ụng, uy tr , ph t triển, đ o tạo, động viên v tạo mọi điều iện thuận lợi cho con ngư i thông qua tổ chức, nh m đạt được mục tiêu đ đ nh trước l vấn đề quan tâm h ng đầu

được mục đ ch, ết quả thông qua ngư i h c ột quản tr gia c thể lập ế hoạch

ho n chỉnh, xây ựng sơ đồ tổ chức r r ng, c hệ thống iểm tra hiện đại ch nh

x c, v v nhưng nh quản tr đ vẫn c thể thất ại nếu hông iết tuyển đúng ngư i cho đ ng việc, ho c hông iết c ch huyến h ch nhân viên l m việc Để quản tr c hiệu quả, nh quản tr cần iết c ch l m việc v h a hợp với ngư i h c, iết c ch lôi éo ngư i h c l m cho m nh

v ên Lê t n L p Page 13

học được c ch giao ch với ngư i h c, iết t m ra ngôn ng chung v iết nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, iết c ch đ nh gi nhân viên ch nh x c, iết lôi éo nhân viên say mê với công việc, tr nh được c c sai lầm trong tuyển chọn, s ụng nhân viên, iết c ch phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức v mục tiêu của

c c c nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức v ần ần c thể đưa chiến lược con ngư i trở th nh một ộ phận h u cơ chiến lược kinh doanh của oanh nghiệp, g p phần nâng cao chất lượng v hiệu quả công t c của tổ chức

m lại, quản tr nguồn nhân lực đ ng vai tr trung tâm trong qu tr nh điều

h nh hoạt động sản xuất inh doanh n i chung của c c oanh nghiệp, giúp doanh nghiệp c thể tồn tại, ph t triển v đi lên trong cạnh tranh Vai tr trọng tâm n y xuất ph t t vai tr của con ngư i: con ngư i l yếu tố cấu th nh oanh nghiệp;

ản thân con ngư i vận h nh oanh nghiệp v con ngư i quyết đ nh sự th ng ại của oanh nghiệp h nh v vai tr quan trọng của nguồn nhân lực nên quản tr nguồn nhân lực l một l nh vực quản tr quan trọng trong mọi oanh nghiệp

1.2 Chức năng của quản trị nhân lực

oạt động quản tr nguồn nhân lực liên quan đến tất cả c c vấn đề thuộc quyền lợi, ngh a vụ v tr ch nhiệm của nhân viên nh m đạt được hiệu quả cao cho

cả tổ chức lẫn nhân viên rong thực ti n, nh ng hoạt động n y rất đa ạng, phong

ph v rất h c iệt t y th o c c đ c điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ ỹ thuật, nhân lực, t i ch nh, tr nh độ ph t triển ở c c tổ chức ầu như tất cả c c tổ chức đều phải thực hiện c c hoạt động cơ ản như: x c đ nh nhu cầu nhân viên, lập ế hoạch tuyển ụng, ố tr nhân viên, đ o tạo, h n thưởng, ỷ luật nhân viên, trả công, v v uy nhiên c thể phân chia c c hoạt động chủ yếu của quản

tr nguồn nhân lực th o a nh m chức năng chủ yếu sau đây:

-Thu hút nguồn nhân lực;

-Đ o tạo, phát triển nguồn nhân lực;

-Duy trì nghuồn nhân lực;

v ên Lê t n L p Page 14

1.2.1 Nhóm chức năng thu hút ngu n nhân lực:

Nh m chức năng này chú trọng vấn đề đảm ảo c đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để c thể tuyển

đ ng ngư i cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào ế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng s ụng lao động trong DN, nh m xác đ nh được nh ng công việc nào cần tuyển thêm ngư i

Thực hiện phân t ch công việc sẽ cho iết DN cần tuyển thêm ao nhiêu ngư i v yêu cầu đ t ra đối với c c ứng viên như thế n o Việc p ụng c c ỹ năng tuyển ụng (thi viết lý thuyết chuyên môn, tr c nghiệm, phỏng vấn, ) gi p

DN c thể chọn được nh ng lao động tốt nhất ph hợp với yêu cầu s ụng lao động Do đ nh m chức năng n y thư ng c c c hoạt động như: Dự o, hoạch

đ nh nguồn nhân lực, phân t ch công việc, phỏng vấn, tr c nghiệm, thu thập, lưu

gi v x lý c c thông tin về nguồn nhân lực của DN

1.2.2 Nhóm chức năng ào t o, phát triển ngu n nhân lực:

Nh m chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm

ảo cho lao động DN c các kỹ năng, trình độ chuyên môn, trình độ nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều iện cho lao động phát huy và ph t triển tối đa năng lực cá nhân

Các DN cần p ụng chương tr nh hướng nghiệp v đ o tạo cho lao động mới, nh m x c đ nh năng lực thực tế của lao động, gi p lao động l m qu n với công việc của DN Đồng th i DN c ng cần lập c c ế hoạch đ o tạo, huấn luyện

v đ o tạo lại đối với lao động, m i hi c sự thay đổi về nhu cầu SXKD ho c quy trình công nghệ, kỹ thuật

Do vậy nh m chức năng này thư ng thực hiện các hoạt động như: Hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; ồi dưỡng nâng cao trình độ nghề v cập nhật iến thức kỹ thuật, quản lý, công nghệ cho cán ộ

quản lý và cán ộ chuyên môn, nghiệp vụ

v ên Lê t n L p Page 15

1.2.3 Nhóm chức năng duy trì ngu n nhân lực:

Nh m chức năng n y ch trọng đến việc uy tr v s ụng c hiệu quả nguồn nhân lực trong DN ao gồm hai nh m chức năng nhỏ l ch th ch, động viên lao động v uy tr , ph t triển c c mối quan hệ lao động tốt đẹp trong DN

o ý ết hợp đồng lao động, giải quyết hiếu nại, tố c o, tranh chấp lao động;

o Xây dựng và cải thiện môi trƣ ng làm việc;

o Thực hiện bảo hiểm và an toàn lao động;

o Chăm lo về y tế cho nhân viên;

o Xây dựng văn hoá giao tiếp,

Nội dung này đƣợc thực hiện tốt sẽ tạo ra ầu không khí tâm lý tập thể và các giá tr truyền thống tốt đẹp, làm cho nhân viên đƣợc thoả mãn với công việc

và DN

Tóm lại 03 nh m chức năng trên đƣợc thể hiện trên một mối quan hệ qua lại,thống nhất theo sơ đồ sau

v ên Lê t n L p Page 16

Sơ ồ 1.2.3: Các chức năng của Quản trị nhân lực

Trên cơ sở đ , ta thấy r ng m i chức năng đều c quan hệ ch t chẽ và ảnh hưởng trực tiếp đến nhau, tạo thành thế chân iềng khép kín phục vụ cho mục tiêu của quản tr nguồn nhân lực

1.3 N i dung phân t ch ánh giá c ng tác quản trị ngu n nhân lực

Phân tích các nội dung của công tác quản tr nguồn nhân lực sẽ giúp cho nhà quản tr đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình hành động đảm bảo cho doanh nghiệp c đủ nguồn lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc c năng suất, chất lượng v hiệu quả cao

1.3.1 N i dung chức năng thu hút ngu n nhân lực:

X địn n u u n uồn n ân l :

 Mục tiêu c ng tác ác ịnh nhu cầu ngu n nhân lực:

nhân lực trong oanh nghiệp c ph hợp với chiến lược ph t triển, c đảm ảo được lợi thế cạnh tranh so với c c đối thủ h c hông?

v ên Lê t n L p Page 17

m nh, ảo đảm cho oanh nghiệp c được đ ng ngư i đ ng việc,

đ ng th i điểm cần thiết v linh hoạt đối ph với nh ng thay đổi trên

th trư ng

tr nhân lực một c ch tốt nhất để tăng năng suất, hiệu quả lao động

 M t s các thi u sót trong c ng tác ác inh nhu cầu ngu n nhân lực:

m s t với t nh h nh sản xuất inh oanh thực tế v chiến lược ph t

triển của oanh nghiệp trong tương lai

nguồn nhân lực tại oanh nghiệp Đ nh gi hiện trạng quản tr nguồn

nhân lực c n mang t nh chủ quan, thiếu ch nh x c

chéo, năng suất v hiệu quả lao động c n thấp

Quá trình này cần phải được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch đ nh, thực hiện các chiến lược, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp v được thực hiện theo các bước sau:

nghiệp

ước 5

v ên Lê t n L p Page 18

nh quản tr sẽ x c đ nh được cần phải thay đổi, ổ sung g ? Để l m tốt ước n y

nh quản tr cần hiểu r quản tr nguồn nhân lực trong oanh nghiệp v a c t nh

hệ thống, v a c tính quá trình

Về phương iện hệ thống, quản tr nguồn nhân lực bao gồm các yếu tố sau:

- Nguồn nhân lực: ố lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng nghề nghiệp, kinh nghiệm, hả năng hoàn thành nhiệm vụ và các phẩm chất cá nhân khác như: mức

độ nhiệt tình, tận tâm, sáng iến trong công việc

- ơ cấu tổ chức: Loại hình tổ chức, phân công chức năng quyền hạn gi a

c c ộ phận

- Các chính sách: Tuyển ụng, đào tạo, huấn luyện, khen thưởng,

Về phương iện quá trình, quản tr nguồn nhân lực là tổng hợp các quá trình thu hút, đ o tạo, ph t triển và duy trì nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

* Bước 3: Xác ịnh khối lượng công việc và tiến hành phân tích:

ăn cứ mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp nhà quản tr sẽ đưa ta được hối lượng công việc cần thực hiện trong trung hạn, dài hạn và đồng th i tiến hành phần tích trong ng n hạn để c được hối lượng công việc cụ thể, làm cơ

v ên Lê t n L p Page 19

sở tiến hành xác đ nh nhu cầu nguồn nhân lực

* Bước 4: Xác ịnh nhu c u nguồn nhân lực:

Trên cơ sở các dự báo trên, doanh nghiệp c thể áp dụng các phương pháp

đ nh lượng, ho c đ nh tính để ự báo nhu cầu nguồn nhân lực

Nh m các phương pháp đ nh lượng gồm: Phương ph p phân t ch xu hướng phương ph p n y ém ch nh x c, o ự o chỉ ựa v o yếu tố th i gian v xu hướng ph t triển chung, phương ph p n y chỉ p ụng ở nh ng nơi c t nh h nh sản xuất inh oanh tương đối ổn đ nh); Phương ph p phân t ch tương quan (phương ph p n y t ch nh x c, o hông t nh đến sự thay đổi về cơ cấu v chất lượng nhân viên, c ng như thay đổi về quy tr nh công nghệ, tổ chức ỹ thuật của oanh nghiệp); Phương ph p hồi qui (phương ph p n y c ưu điểm l c thể đưa nhiều iến số ảnh hưởng đến nhu cầu nhân viên v o ự o nhưng phương

ph p n y tương đối phức tạp); ụng m y t nh để ự o nhu cầu nhân viên (phương ph p n y ựa trên cơ sở ự o về hối lượng sản phẩm, ch vụ, th i gian cần thiết thực hiện, th o phương ph p tối đa, tối thiểu v phương ph p hả thi, th o hệ thống chương tr nh lập sẵn trên m y t nh, phương ph p n y gi p cho oanh nghiệp c thể mau ch ng ự o được nhu cầu nhân viên trong tương lai)

Nh m các phương pháp này hiện đang được s ụng rộng rãi trong thực thực tế nhưng vẫn còn tồn tại nh ng hạn chế nhất đ nh

* Bước 5: Phân tích quan hệ cung c u nguồn nhân lực:

Trên cơ sở so s nh ự o nhu cầu nguồn nhân lực trong c c ế hoạch i hạn v nguồn lực sẵn c , oanh nghiệp sẽ đưa ra c c ch nh s ch v một số chương tr nh, ế hoạch nguồn nhân lực, nh m gi p cho oanh nghiệp điều chỉnh,

th ch nghi với c c yêu cầu mới hi đ oanh nghiệp sẽ quyết đ nh p ụng một

ho c một số iện ph p như: s ụng ch nh s ch trả lương cao để thu h t lao động giỏi c sẵn trên th trư ng, tiến h nh đ o tạo lại một số nhân viên của oanh nghiệp hay thực hiện c c chương tr nh tuyển sinh, đ o tạo để tuyển chọn nh ng học viên suất x c nhất cho oanh nghiệp Đồng th i oanh nghiệp c ng cần phải quyết đ nh nên c nh ng ch nh s ch g , để phối hợp gi a các khâu tuyển ụng,

v ên Lê t n L p Page 20

đạo tạo, lương bổng và đãi ngộ để duy trì đội ng lao động giỏi?

Việc chuẩn nhu cầu nguồn nhân lực tương lai, gi p oanh nghiệp nâng cao

t nh cạnh tranh v hoạt động inh oanh c hiệu quả cao hơn so với việc chỉ đơn thuần giải quyết hi c vấn đề xuất hiện

Đối với mục tiêu v ế hoạch ng n hạn, sau hi x c đ nh được hối lượng công việc cần thiết được thực hiện, oanh nghiệp cần tiến h nh thực hiện phân

t ch công việc

Các doanh nghiệp cần lưu ý quan tâm đến tỷ lệ thuyên chuyển, nghỉ việc khi

xác đ nh nhu cầu tuyển dụng theo công thức (1a):

Nhu cầu tu ển dụng S cần có - S hiện có ngh việc s hiện có)

* Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình

QTNNL

Thực hiện bước này giúp cho nhà quản tr c thể s dụng hiệu quả nhất nguồn nhân lực của mình C ng như phối hợp các chính sách, kế hoạch, chương trình quản tr nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong l nh vực khác như: đào tạo và phát triển, trả công, động viên, khuyến khích tại nơi làm việc, Suy cho cùng, tất cả các hoạt động quản tr nguồn nhân lực đều ít nhiều liên quan đến quá trình hoạch đ nh nguồn nhân lực Cụ thể, các biện pháp thư ng được áp dụng khi cầu vượt cung gồm có:

- Đào tạo, tái đào tạo

- Đề ạt nội ộ

- Tuyển t bên ngoài

- S ụng lao động không thư ng xuyên

- S dung lao động vệ tinh

- Thực hiện chế độ làm thêm gi

* Bước 7: Kiểm tra ánh giá tình hình thực hiện

ục đích của kiểm tra, đánh giá là hướng ẫn c c hoạt động hoạch đ nh nguồn nhân lực, x c đ nh c c sai lệch gi a ế hoạch v thực hiện, c c nguyên nhân ẫn đến c c sai lệch đ v đề ra iện ph p ho n thiện c đ nh gi đ nh lượng thư ng c t nh h ch quan hơn v gi p cho oanh nghiệp thấy được c c sai

v ên Lê t n L p Page 21

lệch gi a ế hoạch v thực hiện một c ch r r ng hơn trong c c l nh vực sau: số lượng v chất lượng nhân viên; năng suất lao động; tỷ lệ thuyên chuyển nhân viên, đ c iệt l nh ng nhân viên mới tuyển; chi ph tuyển ụng đối với một nhân viên; sự h i l ng của nhân viên đối với công việc,

1.3.1.2 Tuyển dụng nhân l

Là quá trình thu hút khuyến khích nh ng ngư i c đủ tiêu chuẩn t ên trong v ên ngo i oanh nghiệp tham gia ự tuyển v o c c chức anh cần thiết trong oanh nghiệp Nh ng ngư i đ p ứng đủ tiêu chuẩn đề ra sẽ được tuyển chọn v o l m việc đối với c c công việc đang c nhu cầu nhân lực

rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng nhân viên, đ c thể

là uy tín, tình hình tài chính, chính sách về nhân sự (tiền lương, thăng tiến, đãi ngộ của DN) và cung cầu về lao động trên th trư ng

 Mục tiêu của c ng tác tu ển dụng nhân lực:

thông tin tuyển ụng được thông o rộng r i trên c c phương tiện thông tin

đại ch ng

tuyển ụng

đ nh tuyển ụng với nh ng ứng viên thực sự ph hợp với v tr tuyển ụng,

đ p ứng được yêu cầu công việc

xây ựng niềm tin của c c nhân viên mới đối với oanh nghiệp

 M t s thi u sót trong c ng tác tu ển dụng nhân lực:

được ưu tiên xét tuyển ho c c nh ng ưu đ i hơn c c ứng viên h c

độ chưa đ nh gi đ ng năng lực của ứng viên

v ên Lê t n L p Page 22

o một số ch nh s ch ưu đ i trong tuyển ụng

trong và nguồn bên ngoài

 Nguồn bên trong:

Đ là sự thuyên chuyển lao động t bộ phận này sang bộ phận khác của doanh nghiệp Để c ứng c viên thích hợp nhất, ngư i ta c thể s dụng 3 phương pháp sau:

việc đ , c ng như về quyền hạn, nhiệm vụ, tr ch nhiệm đối với công việc v c thể cả quyền lợi ngư i được tuyển Ngo i ra, nêu r yêu cầu về tr nh độ, inh nghiệm c nhân của ngư i ự tuyển Phương ph p niêm yết ch l m hay công việc đang cần tuyển ngư i, được gọi t t l niêm yết công việc c n trống (Jo posting)

của nhân viên trong t ng ộ phận h c nhau Phương ph p n y c thể t m thấy ngư i th ch hợp cho DN đối với nhu cầu cần tuyển

hi oanh nghiệp lưu tr c c thông tin về lý l ch c nhân, inh nghiệm công t c, năng lực công việc của đội ng c n ộ công nhân viên (lưu trong hệ thống m y

t nh) hi cần thiết, c n ộ quản lý c thể t m ngay được nh ng ngư i ph hợp để

đề bạt cho nh ng v trí mới của công tác cần bổ sung, hay cần tuyển

+ Ưu điểm: c cấp l nh đạo hiểu r năng lực, phẩm chất của t ng ngư i

lao động; Ngư i lao động được tuyển chọn đ qu n thuộc v nhanh th ch ứng với công việc, hội nhập hơn Gi p oanh nghiệp giảm được chi ph đ o tạo, đ nh hướng được công việc ngay t đầu; Sau một th i gian tham gia công tác, ngư i tham gia lao động được trả công b ng sự thăng tiến trong công việc, điều đ khuyến khích đ họ làm việc ngày càng hiệu quả hơn

+Nhược iểm: Không tận dụng được tài năng, sự sáng tạo của đội ng

lao động t bên ngoài doanh nghiệp khả năng gây ra sự đảo lộn cơ cấu tổ

v ên Lê t n L p Page 23

chức của một vài ộ phận trong doanh nghiệp Đôi khi gây ra mâu thuẫn không

đ ng có

 Nguồn từ bên ngoài

Là việc thu nhận ứng c viên t bên ngoài doanh nghiêp vào làm việc thông qua các phương pháp sau:

trung cấp, hay trung học dạy nghề, để lựa chọn nh ng ngư i thích hợp với yêu cầu công việc

nh ng ngư i trong đơn v

tin đại ch ng, c c văn ph ng giới thiệu việc l m để thu h t tuyển mộ nhân viên

+ Ưu điểm: Khả năng lựa chọn ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc cao

hơn, không làm đảo lộn cơ cấu c của doanh nghiệp

+ Nh ợ đ ểm: Chi phí tốn kém Đôi khi doanh nghiệp c thể tuyển nhầm

ngư i, chi phí cho qúa trình đ o tạo và hội nhập thư ng lớn

 Các b c tuyển ụng nhân l c:

Bước 1: Thông báo tuyển dụng

ra các yêu cầu về công việc cần tuyển chọn một cách rõ ràng, chính xác, đầy đủ -Tên doanh nghiệp, chức năng của doanh nghiệp

-Công việc cụ thể v v tr cần tuyển mộ

v ên Lê t n L p Page 24

Là quá trình lựa chọn nh ng ngư i tốt nhất, hợp với yêu cầu của công việc nhất trong số c c ứng viên Quá trình này bao gồm các công việc sau:

 Nghiên cứu và xem xét hồ sơ dự tuyển: Cán bộ tuyển chọn, c thể

loại ngay hồ sơ của nh ng ngư i không phù hợp với yêu cầu của công việc

 Tiếp xúc sơ bộ (phỏng vấn ban u): n ộ tuyển chọn thông qua

cuộc phỏng vấn, hiểu được một phần động cơ l m việc, phong c ch của c c ứng viên đ ro ng uổi tuyển phỏng vấn đ , c n ộ được tuyển chọn c ng iết được mong muốn, nguyện vọng của họ đối với công việc

giá toàn diện khả năng của các ứng viên

hỏi thể hiện sự hiểu iết x hội, về tự nhiên, c ng như về công việc v hả năng

tư uy v c c ph n đo n nhanh của c c ứng viên

khí chất của ngư i được tuyển chọn

môn của ngư i ứng c viên

 Phỏng vấn tuyển chọn: Đây là phương pháp tuyển chọn h u hiệu

được s ụng t h lâu N ổ sung cho c c công t c trên N cho phép ngư i

c n ộ tuyển chọn đánh giá ứng c viên một cách rõ ràng mà các bài tr c

nghiệm không làm được

Bước 3: Thẩm tra lại trình ộ và tiểu sử làm việc

Việc thẩm tra này c thể thực hiện được thông qua sự tiếp xúc với bạn bè đồng nghiệp, lãnh đạo c của các ứng viên đ ục đích của quá trình này để tìm hiểu, xác đ nh độ tin cậy của thông tin thu được

Bước 4: Kiểm tra sức khoẻ

Các ứng c viên c thể điền vào bản khai về tình hình sức khoẻ và sau đ bác sỹ sẽ thẩm tra lại tình hình sức khoẻ thực tế của ngư i được tuyển

Bước 5: Lãnh ạo trực tiếp phỏng vấn

v ên Lê t n L p Page 25

Khâu này nh m đánh giá kỹ hơn khả năng thực hiện công việc, đồng th i để nâng cao trách nhiệm của ngư i lãnh đạo đối với ngư i lãnh đạo trong tương lai

Bước 6: Tham quan trực tiếp công việc cụ thể

Các ứng c viên sẽ được giới thiệu về công việc mà mình sẽ đảm nhiệm, về trang thiết b và điều kiện thực hiện công việc

Bước 7: Ra quyết ịnh tuyển dụng

Giai đoạn này kết thúc quá tr nh tuyển chọn ( au hi đ l m th v đ nh gi

ết quả công việc) Gi m đốc DN sẽ căn cứ v o ết quả của c c ước trên, để ra quyết đ nh tuyển chọn ho c t chối Nh ng việc ra quyết đ nh n y phải được thông qua cả hội đồng tuyển chọn v sự đồng ý của Gi m đốc DN chứ hông ựa

v o ý iến chủ quan của t ng c nhân riêng iệt

1.3.1.3 B trí, sắp ếp nhân l vào vị trí

Bố trí ngư i lao động l việc quan trọng nhất đối với c c nh quản lý V việc ố tr s p xếp n y quyết đ nh phần lớn đến ết quả l m việc của ngư i lao động v ảnh hưởng trực tiếp đến ết quả sản xuất inh oanh của oanh nghiệp

V ngư i lao động chỉ ho n th nh tốt công việc ph hợp với hả năng của m nh

n đối với nh ng công việc vượt qu hả năng của họ, họ sẽ hông ho n th nh được m c n gây ra tâm lý ch n nản, hông muốn tiếp tục l m việc n a Ngược lại, nếu ố tr ngư i lao động với công việc c yêu cầu thấp hơn hả năng của họ,

họ sẽ mất đi cơ hội ph t huy hả năng, sự s ng tạo của m nh để đ ng g p cho sự

ph t triển của oanh nghiệp Việc n y gây ra thiệt th i rất lớn cho cả ngư i lao động v cho cả oanh nghiệp Do vậy nh quản lý giỏi phải n m t v ph t hiện được tr nh độ của ngư i lao động, ố tr họ v o công việc th ch hợp nhất để v a mang lại lợi ích cho ngư i lao động, v a mang lại lợi ích cho toàn doanh nghiệp

 Mục tiêu của c ng tác b tr , sắp p nhân lực:

độ năng lực của nhân viên

v ên Lê t n L p Page 26

phải c sự h ch quan, ựa trên năng lực của nhân viên

vụ đ so s nh được mức độ ho n th nh công việc của nhân viên

 M t s h n ch trong c ng tác b tr , sắp p nhân lực:

doanh nghiệp

lượng để x c đ nh chính xác năng lực của nhân viên

công việc mới

Yêu cầu đầu tiên m c c nh quản lý phải thực hiện trong công t c ố tr lao động

l x c đ nh đ ng yêu cầu công việc au đ phải đ nh gi ch nh x c tr nh độ, nghiệp vụ của ngư i lao động đ ố tr cho họ v o nh ng công việc cụ thể, sao cho ph hợp với hả năng của t ng ngư i rong qu tr nh s ụng lao động cần c sự gi m s t v

gi p đỡ, để họ c thể ho n th nh tốt nhất nhiệm vụ được giao

Đánh giá thực hiện công việc là sự so sánh gi a kết quả thực tế thực hiện công việc của ngư i lao động với tiêu chuẩn công việc đề ra t trước

Việc đánh giá n y phải được thảo luận với ngư i lao động, phải được tiến

h nh một c ch công hai v được xây ựng trên cơ sở c c văn ản cụ thể n ộ quản lý sẽ đo lư ng ết quả thực hiện công việc của c n ộ công nhân viên v cung cấp thông tin phản hồi cho họ rên cơ sở đo lư ng th nh t ch c nhân, l m

cơ sở để trả lương, thưởng, đ o tạo ho c đề ạt, hay gi ng cấp đối với nhân viên

N cho phép nh quản lý đ nh gi tiềm năng ngư i lao động c ng như tiềm năng

ph t triển của oanh nghiệp

1.3.2 N i dung chức năng ào t o, phát triển ngu n nhân lực:

1.3.2.1 Xác địn nhu u nhân l c n đào t o

Đào tạo thư ng được s ụng nh m nâng cao năng suất, hiệu quả l m việc cho nhân viên trong c c tổ chức, oanh nghiệp c nh l nh đạo nên lưu ý l c c nguyên nhân ẫn đến năng suất v hiệu quả l m việc thấp rất đa ạng như: năng

v ên Lê t n L p Page 27

lực của nhân viên ém; hông c hệ thống ch th ch nhân viên; ch tổ chức ém; Nhân viên hông iết yêu cầu, tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc, Nhu cầu đ o tạo thư ng được đ t ra hi nhân viên hông c đủ c c ỹ năng cần thiết để thực hiện công việc Để x c đ nh ch nh x c nhu cầu đ o tạo cần thực hiện

c c nghiên cứu sau:

- Doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu ở mức độ như thế nào để thực hiện tốt các công việc?

- Đội ng lao động cần c nh ng kỹ năng nào để thực hiện tốt các côngviệc

- Điểm mạnh v điểm yếu của đội ng lao động trong doanh nghiệp là gì?

đ , DN c thể s dụng các phương pháp sau để thực hiện:

Ti

Kti =

QixHi

Trong đ :

cần thiết trong tương lai

chuyên môn i

công nhân kỹ thuật thuộc nghề, ho c chuyên môn i

v ên Lê t n L p Page 28

k kế hoạch

Hca: ệ số ca làm việc của máy móc, thiết chính

N: Số lượng máy móc, thiết do một nhân viên chuyên môn, hay công nhân kỹ thuật phụ trách

o Phương pháp tính toán theo chỉ số

Dự toán nhu cầu nhân viên chuyên môn, hay công nhân ỹ thuật căn cứ vào chỉ

số tăng của hối lượng sản phẩm, chvụ, chỉ số tăng của nhân viên đ trên tổng

số nhân viên và chỉ số tăng năng suất lao động ở k kế hoạch, theo công thức sau:

Iw: Chỉ số tăng năng suất lao động ở k kế hoạch

Phương pháp này cho số liệu không chính xác ng cách tính ở hai phương

v ên Lê t n L p Page 29

pháp trên đây, o đ , thư ng chỉ dùng để ự báo nhu cầu lao động cho các doanh nghiệp lớn trong các kế hoạch dài hại

 Xác ịnh nhu cầu tuyển sinh

Sau khi xác đ nh được nhu cầu lao động cần c ở k kế hoạch, nhu cầu đào

tạo sẽ xác đ nh theo công thức (1b)

Nhu cầu tăng b sung = Nhu cầu cần có - S hiện có + Nhu cầu thay th

Nhu cầu thay thế giành cho nh ng ngư i sẽ nghỉ hưu, mất sức lao động, nghỉ việc, chuyển công t c Nhu cầu thay thế thư ng được x c đinh th o số thống ê h ng năm v được t nh ng tỷ lệ phần trăm trên tổng số công nhân kỹ thuật

Trong quá trình đào tạo, thư ng c một tỷ lệ nhất đ nh học viên b rớt

ho c không đ p ứng yêu cầu tuyển của doanh nghiệp Do đ , nhu cầu tuyển sinh đ o tạo bao gi c ng lớn hơn nhu cầu thực tế cần đào tạo, v được xác

đ nh theo công thức (2b):

Nhu cầu ào t o Nhu cầu tu ển sinh ào t o = -

1 - % rơi r t trong ào t o

1.3.2.2 Lập ế o đào t o phát triển nguồn nhân l

cầu đ o tạo n y sang c c mục tiêu đ o tạo, ho c nh ng mong đợi của oanh nghiệp đối với ết quả đ o tạo Nh ng mục tiêu n y sẽ được s ụng để x c đ nh c c chương tr nh, nội ung đ o tạo, c c h nh thức tiến h nh, th i gian v đối tượng tham ự c c ho đ o tạo Đồng th i, trong mục tiêu đ o tạo cần x c đ nh học viên phải tiếp thu học hỏi được g về c c loại v mức độ của c c iến thức, ỹ xảo, hả năng thực hiện công việc sau qu tr nh đ o tạo

Sau hi cân nh c c c vấn đề chiến lược trong đ o tạo, x c đ nh được nhu cầu

đ o tạo, oanh nghiệp cần đi đến c c ước tiếp th o l lập ế hoạch x c đ nh nội ung v phương ph p đ o tạo Đây l vấn đề đ i hỏi c c oanh nghiệp cần thận

v ên Lê t n L p Page 30

trọng v tất cả c c chi ph trong đ o tạo đều phải được ho n vốn Phần n y sẽ được

tr nh y trong c c phương ph p đ o tạo phổ iến đ được p ụng trong oanh nghiệp

1.3.2.3 Th hi n ế ho ch đào t o phát tr ển nguồn nhân l c

 ào t o t i nơi làm việc

Đây là hình thức đ o tạo học viên c ch thức thực hiện công việc ngay trong

qu tr nh l m việc ất cả mọi nhân viên trong oanh nghiệp, ở c c chức vụ h c nhau, t thấp nhất đến cao nhất, trong qu tr nh l m việc đều r t ra được nh ng inh nghiệm l m việc cho m nh, để thực hiện công việc tốt hơn Việc đ o tạo thư ng được phân công th o ế hoạch đ o tạo gi a ngư i hướng ẫn ho c c c nhân viên l nh nghề c ỹ năng cao với nh ng nhân viên c tr nh độ l nh nghề thấp c nghiên cứu cho thấy c hoảng 9 % c c chương tr nh đ o tạo được thực hiện tại nơi l m việc

Các dạng đào tạo phổ iến nhất tại nơi làm việc gồm c :

 ào t o k ểu m c p, h ng dẫn t c ỗ: Cách thức tổ chức đơn

giản nhất là trong quá trình thực hiện công việc học viên sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện công việc theo cách ngư i hướng dẫn đ chỉ dẫn Phương pháp này được áp dụng để đào tạo cả công nhân kỹ thuật lẫn các quản tr gia Khi đào tạo công nhân kỹ thuật, quá trình thực hiện di n ra như sau:

nhân cách thức thực hiện tốt hơn

khi họ đạt được nh ng tiêu chuẩn mẫu về số lượng và chất lượng công việc

+ Ưu iểm:

v ên Lê t n L p Page 31

phẩm, oanh nghiệp hông cần c c c phương tiện chuyên iệt như ph ng học, đội ng c n ộ giảng ậy riêng

mau ch ng c thông tin phản hồi về kết quả đào tạo

+ Nhược iểm:

c thể hướng ẫn học viên hông th o tr nh tự t đến h , hông th o đ ng quy tr nh công nghệ hiến học viên h tiếp thu rong một số trư ng hợp, học viên c n học được cả th i qu n xấu của ngư i hướng ẫn, sau n y sẽ rất h s a lại

với công việc của họ, nên họ không nhiệt tình hướng dẫn

 o t o theo ểu luân phiên thay đổ công vi c:

Là phương pháp chuyển công nhân viên ho c cấp quản tr t công tác này

họ nh ng kinh nghiệm rộng hơn Kiến thức thu hoạch được qua quá trình này

là rất cần thiết để cho họ sau này nh ng công việc cao hơn

+Ưu iểm:

trệ, ng th ch ứng với c c công việc h c nhau Doanh nghiệp c thể phân công ố tr nhân viên linh hoạt hơn, phối hợp hoạt động của các phòng ban c hiệu quả cao hơn còn nhân viên c khả năng thăng tiến cao hơn

mình và c kế hoạch đầu tư phát triển nghề nghiệp phù hợp

thay đổi công việc thay vì quá nhàm chán làm một công việc trong suốt th i gian dài

+Nhược iểm:

v ên Lê t n L p Page 32

hẹp, vì nhân viên kh c thể luân phiên thay đổi công việc của giám đốc, ho c một nhân viện kế toán kh c thể luân phiên thay đổi công việc của một chuyên viên ỹ thuật

 Ph ơng pháp nghiên cứu tình u ng: hư ng p ụng để đ o tạo

v nâng cao năng lực quản tr ọc viên được trao ản mô tả c c t nh huống về các vấn đề tổ chức, quản lý đ xảy ra trước đây trong oanh nghiệp, ho c ở c c oanh nghiệp h c tương tự i học viên sẽ tự phân t ch c c t nh huống, tr nh

y suy ngh v c ch thức giải quyết vấn đề với c c học viên h c trong nh m

ho c trong lớp hông qua thảo luận, học viên t m hiểu được c ch tiếp cận quan điểm v c ch giải quyết c c vấn đề phức tạp trong công ty

+ Ưu iểm:

quan điểm khác nhau và đề ra quyết đ nh

đề thực tế

+ Nhược iểm:

học viên không c hứng thú thảo luận

Để nâng cao hiệu quả của phương ph p đ o tạo n y, cần ch ý: Đưa ra c c

t nh huống thật, t trong hoạt động của ông ty Điều n y l m học viên say mê với t nh huống, gi p học viên hiểu thêm về công việc trong oanh nghiệp v

ng chuyển c c iến thức đ học th nh inh nghiệm cho công t c; huẩn t nh huống ỹ lưỡng trước hi thảo luận trên lớp

 Ph ơng pháp “Trò chơi quản trị”: Thư ng áp dụng các chương

trình cài đ t sẵn trên máy vi t nh để đ o tạo v nâng cao năng lực quản tr của

c c học viên c học viên thư ng được chia th nh một số nh m, m i nh m đ ng vai c c th nh viên trong an gi m đốc của một oanh nghiệp đang cạnh tranh gay g t với c c oanh nghiệp h c trên th trư ng đ a phương

v ên Lê t n L p Page 33

+ Ưu iểm:

doanh sẽ ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp

chiến lược và chính sách kinh doanh phù hợp với doanh nghiệp

năng hợp tác, làm việc tập thể

+ Nhược iểm:

sẵn,trong hi đ thực ti n thư ng đ i hỏi c rất nhiều phương n thực hiện s ng tạo h c nhau

 Ph ơng pháp h t ảo: Các cuộc hội thảo thư ng được tổ chức

nh m nâng cao khả n ă n g t h ủ l n h , khả năng giao tiếp, khả năng xếp đ t mục tiêu, khả năng kích thích, động viên nhân viên, khả năng ra quyết đ nh,

 Ch ơng trình liên h v i các tr ng đ i c: Các trư ng đại học

c thể cung cấp các chương trình nâng cao năng lực quản tr như sau:

năng thủ l nh c chương tr nh n y c thể éo i t v i ng y đến v i th ng V

ụ, hoa uản tr inh oanh trư ng Đại học inh tế uốc ân thư ng xuyên

mở c c lớp ng n hạn nh m ồi ưỡng nâng cao tr nh độ v cập nhật c c iến thức, inh nghiệm mới nhất cho c c gi m đốc công ty

các kiến thức cơ bản về t ng l nh vực như tài chính, ế toán

kinh doanh, ho c đào tạo sau đại học khác, ác khoá này thư ng được tổ chức theo kiểu tại chức, học viên học ngoài gi vào buổi tối, cuối tuần, ho c

v ên Lê t n L p Page 34

m i quý tập trung một đợt học khoảng một hai tuần

 Ph ơng pháp hu n luy n theo mô hình mẫu: Phương pháp này

thư ng được s ụng để:

quản lý nhân viên

các giao tiếp, s a đổi và th i quen xấu trong công việc

trình bầy các h khăn, thiết lập mối quan hệ tin tưởng song phương

o Học viên được x m mô h nh mẫu, ho c được x m phim, vi o trong đ c tr nh

y mẫu c ch thức thực hiện một vấn đề nhất đ nh cần nghiên cứu V ụ, c ch thức

nh l nh đạo t tay, ch o hỏi nhân viên, ho c c ch thức phê nh cấp ưới,

tin phản hồi về c ch thức thực hiện của học viên; ọc viên được ch th ch, động viên để p ụng i học v o trong thực ti n giải quyết v x lý công việc h ng ngày

1.3.3 Các n i dung chức năng duy trì ngu n nhân lực:

1.3.3.1 n t n n t n ôn v ủ n ân v ên

Đánh giá qu tr nh thực hiện v ết quả t c hiện công việc l sự so s nh gi a

ết quả thực tế với tiêu chuẩn công việc được đưa ra t trước, hay ch nh l việc

đ nh gi một c ch c hệ thống v ch nh x c t nh h nh thực hiện công việc của ngư i lao động, trên cơ sở so s nh ết quả lao động với tiêu chuẩn đ được xât ựng Việc đ nh gi n y phải được thảo luận trực tiếp với ngư i lao động, được thực hiện công hai v xây ựng trên cơ sở văn ản cụ thể ết quả đ nh gi phải được đưa ra thảo luận v thông o với ngư i lao động

Cán bộ quản tr sẽ đo lư ng ết quả thực hiện công việc của c n ộ công nhân viên v cung cấp thông tin phản hồi cho họ rên cơ sở đo lư ng th nh t ch

c nhân, th đ l cơ sở để trả lương, thưởng, đ o tạo, đề ạt, hay gi ng chức, hay

v ên Lê t n L p Page 35

ố tr công việc h c đối với nhân viên N cho phép nh quản lý đ nh gi tiềm năng ngư i lao động, c ng như tiềm năng của DN

Việc đánh giá công việc tạo ra bầu không khí văn hoá tốt đẹp, dựa trên cơ sở công b ng và mối quan hệ gi a cá nhân và cá nhân, gi a cá nhân với lãnh đạo

 H t ng đánh giá: Chính là chỉ tiêu về m t số lượng, chất lượng

m ngư i lao động cần phải đạt được trong qu tr nh l m việc c chỉ tiêu n y cần ph hợp với hả năng v tr nh độ của ngư i lao động, trên cơ sở so s nh thực

tế với ết quả thực hiện chung của các chu k trước đ

 Yêu u đ v i h th ng đ nh giá: Phải phù hợp với các mục

tiêu quản lý, tức là N phải phục vụ được cho công việc cụ thể của DN

nhiệm vụ v ngư i hông ho n th nh nhiệm vụ

 Các th n đánh giá:

 Ph ơng pháp 1: Mức thang điểm

Thực chất ngư i đ nh gi sẽ đ nh gi t nh h nh thực hiện công việc của ngư i lao động th o một thang điểm n o đ , t cao xuống thấp c thang điểm

n y để chấm điểm c c tiêu thức ở cột chỉ tiêu như: hất lượng, số lượng v một

số chỉ tiêu h c c ảnh hưởng đến việc thực hiện công việc ( ự s ng tạo, năng động, tinh thần l m việc)

ản 1.1: n giá qua thang đ ểm

v ên Lê t n L p Page 36

ăn cứ v o đ nh gi trên ảng, nh quản tr iết được năng lực thực tế của

t ng ngư i Nh ng ngư i n o thư ng xuyên ho n th nh nhiệm vụ, nhưng hông

c hả năng s ng tạo v tư uy nhiều, th nh quản tr nên giao cho họ nh ng công việc chân tay, hông cần tư uy, suy ngh nhiều n đối với ngư i c tr nh độ,

hả năng tư uy tốt, nên ố tr họ v o nh ng công việc, m ở đ họ c cơ hội thể hiện hả năng của m nh v hơn n a mang lại lợi ch cho DN ố c n lại, nh ng ngư i v a hông ho n th nh nhiệm vụ, lại hông c hả năng s ng tạo, th DN nên c ế hoạch đ o tạo lại, để họ c điều kiện học hỏi và hoàn thành nhiệm vụ được giao

trên hệ thống số, o đ c thể lượng hoá một c ch tương đối chính xác kết quả của ngư i lao động

tính chất chung chung đối với tất cả các công việc mà không phản ánh tính đ c thù của t ng công việc cụ thể N là phương pháp c gi tr l ch s (đây là phương pháp sớm nhất trong các phương pháp đ nh giá ết quả thực hiện công việc)

 Ph ơng pháp 2: Ph ơng pháp ghi chép các s n quan tr ng

Trong phương pháp này, ngư i đánh giá ghi chép lại theo hình thức mô tả các sự iện quan trọng, cả tính tích cực và tiêu cực Sau đ , việc đ nh giá được

tiến hành trên cớ sở ghi chép đ , ng cách ngư i ta lập ảng và ghi rõ ngày

v ên Lê t n L p Page 37

N hạn chế được l i thiên v và thành iến ạo điều iện thuận lợi cho việc thông tin ngược đối với ngư i lao động

 Nhược iểm: ốn th i gian, sức lực theo dâi thư ng xuyên Gây

tâm lý tiêu cực cho ngư i được đ nh giá, khi các hành động tiêu cực xảy ra thư ng xuyên

 ơng pháp 3: T n t uật

Ngư i lao động ghi lại toàn ộ ết quả của mình sau ản tư ng thuật Bản

tư ng thuật này sẽ được ngư i đánh giá thông qua và ngư i đ nh giá sẽ tổng hợp được điểm mạnh, điểm yếu của ngư i lao động thông qua ản tư ng thuật

 Nhược iểm: Ngư i lao động đôi khi không ghi lại chính xác ết

quả của mình Ngư i lao động ngại ghi chép, vì ít nhiều ảnh hưởng đến th i gian làm công việc của mình

 Ph ơng pháp 4: Quản l theo mục tiêu

Trong phương pháp này, ngư i quản lý và nhân viên cùng thoả thuận về các mục tiêu công việc mà ngư i lao động cần phải thực hiện trong một giai đoạn nhất đ nh Sau th i hạn đ , hai bên cùng nhau đ nh gi lại công việc đ thực hiện theo sơ đồ đ nh giá sau: