Hoạh định chiến lược kinh doanh cho chi nhánh viettel hòa bình đến năm 2018

+ Lựa chọn đúng vị thế và đạt được vị thế trong ngành positioning + Viễn cảnh, triển vọng perspective Tuy có nhiều cách tiếp cận và quan điểm khác nhau nhưng chiến lược vẫn bao hàm các n

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

NGUYỄN VĂN CHINH

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CHI NHÁNH VIETTEL HÒA BÌNH ĐẾN NĂM 2018

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SỸ KỸ THUẬT QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS NGUYỄN NGỌC ĐIỆN

HÀ NỘI - 2014

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan bản luận văn tốt nghiệp này là công trình nghiên cứu thực

sự của cá nhân, được thực hiện trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết, nghiên cứu tình

hình hoạt động thực tiễn và dưới sự hướng dẫn của TS Nguyễn Ngọc Điện, các số

liệu trong luận văn này là trung thực và chưa được công bố trong một công trình nghiên cứu khác

Tác giả

Nguyễn Văn Chinh

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin trân trọng cảm ơn các thầy cô giáo Viện Kinh tế và Quản lý, Viện Sau đại học trường Đại học Bách khoa Hà Nội; Ban giám đốc và các Phòng nghiệp

vụ của Của Chi nhánh Viettel Hòa Bình; Bạn bè, đồng nghiệp và gia đình đã giúp

đỡ tôi trong quá trình học tập và hoàn thành luận văn

Đặc biệt tôi xin chân thành cảm ơn Tiến sỹ Nguyễn Ngọc Điện- Giảng viên Viện Kinh tế và Quản lý-Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đã trực tiếp hướng dẫn

và tận tình giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn Thạc

sỹ

Trong quá trình nghiên cứu, mặc dù đã có sự cố gắng của bản thân, song

do khả năng và kinh nghiệm có hạn nên luận văn không tránh khỏi một số thiếu sót ngoài mong muốn, vì vậy tôi rất mong được quý thầy cô giáo, các đồng nghiệp góp ý để các nghiên cứu trong luận văn được áp dụng vào thực tiễn

Hà nội, tháng 09 năm 2014

Học viên

Nguyễn Văn Chinh

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN 1

LỜI CẢM ƠN 2

MỤC LỤC 3

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT 8

DANH MỤC HÌNH 7

DANH MỤC BẢNG 8

MỞ ĐẦU 10

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP 12

1.1 Các khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược trong kinh doanh 12

1.1.1 Khái niệm về chiến lược 12

1.1.2 Quản lý chiến lược 13

1.1.3 Hoạch định chiến lược 14

1.1.4 Các cấp độ quản trị chiến lược 15

1.2 Các bước của quá trình Quản trị chiến lược 15

1.2.1 Phân tích môi trường 16

1.2.2 Xác định sứ mệnh và mục tiêu 24

1.2.3 Phân tích và lựa chọn chiến lược 25

1.3 Các công cụ phục vụ hoạch định chiến lược 30

1.3.1 Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh 30

1.3.2 Ma trận cơ hội, ma trận nguy cơ 31

1.3.3 Ma trận SWOT 32

1.3.4 Ma trận BCG 33

1.3.5 Ma trận MCKENSEY 35

1.3.6 Ma trận QSPM 37

1.4 Các thông tin cần thiết phục vụ cho hoạch định chiến lược 38

1.4.1 Đặc trưng về dịch vụ viễn thông: 38

1.4.2 Kinh doanh dịch vụ viễn thông và vấn đề XD chiến lược kinh doanh 40

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 41

CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG KINH DOANH VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CỦA CHI NHÁNH VIETTEL HÒA BÌNH 42

2.1 Giới thiệu chung về Viettel Hòa Bình 42

2.1.1 Tổ chức của tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel 42

2.1.2 Tổ chức của Tổng công ty Viễn thông Viettel 42

2.1.3 Quá trình thành lập và phát triển của Chi nhánh Viettel Hòa Bình 44 2.1.4 Mục tiêu chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Viễn thông Viettel và nhiệm vụ chiến lược kinh doanh của Viettel Hòa Bình 44

2.1.5 Cơ cấu tổ chức và hoạt động kinh doanh của chi nhánh Viettel Hòa Bình 46

2.2 Đánh giá chung về hoạt động SXKD của Chi nhánh Viettel Hòa Bình 52

2.3 Đánh giá về chiến lược hiện tại và công tác quản trị chiến lược của Chi nhánh Viettel Hòa Bình 57

2.4 Kết luận điểm mạnh yếu về Quản trị chiến lược của Viettel Hòa Bình58 2.4.1 Điểm mạnh 58

2.4.2 Điểm yếu 59

Kết luận chương 2 61

CHƯƠNG 3 : HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VIỄN THÔNG CHO VIETTEL HÒA BÌNH ĐẾN NĂM 2018 62

3.1 Phân tích môi trường kinh doanh 62

3.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô 62

3.1.2 Phân tích môi trường ngành 72

3.1.3 Phân tích các yếu tố bên trong 79

3.1.4 Tổng hợp kết quả phân tích môi trường bên trong và bên ngoài chi nhánh Viettel Hòa Bình: 86

3.1.4 Ma trận cơ hội 88

3.1.5 Ma trận nguy cơ 89

3.1.6 Phân tích SWOT 90

3.1.7 Phân tích tài chính (Ma trận BCG) 92

3.2 Chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu định hướng chiến lược của Viettel Hòa Bình đến năm 2018 95

3.2.1 Chức năng nhiệm vụ 95

3.2.2 Mục tiêu: 96

3.3 Lựa chọn mô hình xây dựng chiến lược và đề xuất chiến lược cho Viettel Hòa Bình đến năm 2018 97

3.4 Một số đề xuất chiến lược chức năng nhằm triển khai chiến lược kinh doanh đã hoạch định của Viettel Hòa Bình đến năm 2018 99

3.4.1 Chiến lược nhân sự 99

3.4.2 Chiến lược Marketing 102

3.4.3 Chiến lược công nghệ 113

3.4.4 Chiến lược tài chính 114

Kết luận chương 3 116

KẾT LUẬN 117

TÀI LIỆU THAM KHẢO 118

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1-Mô hình quản trị chiến lược 16

Hình 1.2- Mối quan hệ giữa các cấp độ môi trường 17

Hình 1.3- Mô hình phân tích môi trường vĩ mô, PEST 17

Hình 1.4- Mô hình 5 lực cạnh tranh của Michael Porter 20

Hình 1.5-Ma trận cơ hội 31

Hình 1.6-Ma trận nguy cơ 31

Hình 1.7-Ma trận BCG 34

Hình 1.8- Ma trận MCKENSEY 36

Hình 2.1 Thuê bao di động 2G và 3G 54

Hình 2.2 Thuê bao HomePhone 54

Hình 2.3 Thuê bao Dcom 55

Hình 2.4 Thuê bao cố định 55

Hình 2.5 Thuê bao Bankplus 56

Hình 3.1-Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam 62

Hình 3.3-Tỷ lệ lạm phát của nền kinh tế Việt nam 64

Hình 3.4- Tỷ lệ thất nghiệp của Việt nam 65

Hình 3.5- Nguồn vốn đầu tư ODA vào Việt Nam 66

Hình 3.6-Tỷ lệ Cơ cấu lao động theo trình độ của Chi nhánh Viettel Hòa Bình 80

Hình 3.7- Tỷ lệ lao động theo chuyên ngành của Chi nhánh Viettel Hòa Bình 81

Hình 3.8- Tình hình tài chính của Chi nhánh Viettel Hòa Bình 84

Hình 3.9- Ma trận cơ hội của Chi nhánh Viettel Hòa Bình 89

Hình 3.10- Ma trận nguy cơ của Chi nhánh Viettel Hòa Bình 89

Hình 3.7- Ma trận phân tích vốn đầu tư 93

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.2-Ma trận SWOT 33

Bảng 2.1 Bảng số liệu về doanh thu trong 3 năm 2011, 2012 và 2013 53

Bảng 2.2: Bảng số liệu kết quả SXKD năm 2013 57

Bảng 3.1-Bảng tổng hợp tốc độ tăng GDP của Việt Nam 62

Bảng 3.2- Bảng tốc độ tăng trưởng GDP của tỉnh Hòa Bình 63

Bảng 3.3- Tỷ lệ lạm phát của Việt Nam 64

Bảng 3.4-Tỷ lệ thất nghiệp của Việt Nam 65

Bảng 3.5 - Tổng nguồn vốn ODA vào Việt Nam 66

Bảng 3.6- Tổng hợp hộ nghèo, hộ cận nghèo giai đoạn 2011-2015 68

của UBND tỉnh Hòa Bình 68

Bảng 3.7- Tổng hợp các yếu tố môi trường vĩ mô 71

Bảng 3.8- Thị phần thuê bao dịch vụ cố định của Viette 75

Bảng 3.9 - Tổng hợp môi trường tác nghiệp 78

Bảng 3.10-Cơ cấu lao động theo trình độ của Chi nhánh Viettel Hòa Bình 79

Bảng 3.11- Cơ cấu lao động theo chuyên ngành của 80

Chi nhánh Viettel Hòa Bình 80

Bảng 3.12- Chỉ tiêu KPI dịch vụ 2G của Chi nhánh Viettel Hòa Bình 82

Bảng 3.13- Chỉ tiêu KPI dịch vụ 3G của Chi nhánh Viettel Hòa Bình 82

Bảng 3.14- Thị phần mạng lưới trạm BTS của Chi nhánh Viettel Hòa Bình 83 Bảng 3.15- Kết quả SXKD của Chi nhánh Viettel Hòa Bình 84

Bảng 3.16-Tổng hợp các yếu tố môi trường bên trong 85

Bảng 3.17- Ma trận SWOT cho Viettel Hòa Bình 91 Bảng 3.18 - Dự kiến doanh thu của Viettel Hòa Bình giai đoạn 2014 - 2018 96

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

ADSL : Đường dây thuê bao số bất đối xứng PSTN : Mạng điện thoại chuyển mạch công cộng FTTH : Công nghệ kết nối viễn thông bằng cáp quang SXKD : Sản xuất kinh doanh

VNPT : Tập đoàn Bưu chính viễn thông Việt nam GDP : Tổng sản phẩm quốc nội

BH : Bảo hiểm CNTT : Công nghệ thông tin DNNN : Doanh nghiệp Nhà nước SBU : Đơn vị kinh doanh chiến lược TNHH : Trách nhiệm hữu hạn

TNDS : Trách nhiệm dân sự USD : Đồng Đô la Mỹ VND : Đồng Việt Nam WTO : Tổ chức Thương mại Thế giới

CN : Công nghệ CTĐ : Công tác Đảng CTCT : Công tác chính trị KSNB : Kiểm soát nội bộ CSKH : Chăm sóc khách hàng

DN : Doanh nghiệp

TB : Thuê bao

XD : Xây dựng CLM : Chất lượng mạng BTS : Trạm viễn thông

KH : Kế hoạch

TH : Thực hiện

DT : Doanh thu

UCTT : Ứng cứu thông tin BHXH : Bảo hiểm xã hội TNCN : Thu nhập cá nhân TTVT : Trung tâm Viettel CSKD : Chính sách kinh doanh VTNet : Tổng công ty mạng lưới Viettel GPCNTT : Giải pháp công nghệ thông tin CTV : Công tác viên

THCS : Trung học cơ sở PTTH : Phổ thông trung học UBND : Uỷ ban nhân dân CMT : Chứng minh thư HĐLĐ : Hợp đồng lao động HĐDV : Hợp đồng dịch vụ CBCNV : Cán bộ công nhân viên

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Ở Việt Nam, sau khi chuyển đổi cơ chế quản lý kinh tế kế hoạch hoá tập trung sang cơ chế thị trường, các doanh nghiệp nước ta đã gặp nhiều khó khăn trong công tác hoạch định chiến lược Các doanh nghiệp cần thiết phải nghiên cứu, triển khai một công cụ kế hoạch hoá mới có đủ tính linh hoạt để ứng phó với những thay đổi của thị trường Một chiến lược kinh doanh phải được xây dựng trên cơ sở phân tích và dự đoán các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp có được những thông tin tổng quát về môi trường kinh doanh bên ngoài cũng như nội lực của doanh nghiệp

Chi nhánh Viettel Hòa Bình là đơn vị trực thuộc Tập đoàn Viễn thông Quân đội, hiện tại kinh doanh các loại sản phẩm, dịch vụ trên nền công nghệ di động 2G, 3G và công nghệ hữu tuyến Đồng thời, chi nhánh có nhiệm vụ phân phối các mặt hàng viễn thông trên 04 kênh, bao gồm kênh Đại lý, Cửa hàng trực tiếp, Điểm bán

và kênh Địa bàn, cụ thể gồm các loại sản phẩm: Sim; Thẻ; Thiết bị đầu cuối, gồm: Điện thoại liền Sim (SumoSim), USB 3G, Điện thoại Smartlowend (điện thoại 3G giá rẻ); Highend; HomePhone (máy cố định không dây), ADSL, PSTN, FTTH… Trong những năm vừa qua dù Chi nhánh đạt được những thành công đáng kể trong hoạt động SXKD và đứng trong tốp đầu các doanh nghiệp đóng góp cho ngân sách cho nhà nước trên địa bàn tỉnh Tuy nhiên, trong quá trình phát triển, Chi nhánh Viettel Hòa Bình cũng thể hiện một số yếu kém trong hoạt động quản lý, nghiên cứu thị trường, triển khai các hoạt động kinh doanh Mặt khác, trong giai đoạn thị trường Viễn thông đang cạnh tranh khốc liệt hiện nay, riêng tỉnh Hòa Bình

có 04 nhà mạng chính cung cấp dịch vụ Viễn thông là Viettel, Mobifone, VNPT, Vietnam Mobile với nhiều thế mạnh về tài chính, kinh nghiệm quản lý, chất lượng dịch vụ Do đó, để có thể đứng trên thị trường và phát triển một cách bền vững, Chi nhánh Viettel Hòa Bình cần xây dựng các giải pháp chiến lược nâng cao chất lượng quản lý, chất lượng dịch vụ để luôn là đơn vị dẫn đầu trong ngành kinh doanh dịch

vụ viễn thông tại tỉnh cả về doanh thu, sản lượng và chất lượng dịch vụ

Xuất phát từ thực tiễn trên, tác giả lựa chọn đề tài “Hoạch định chiến lƣợc

kinh doanh cho Chi nhánh Viettel Hòa Bình đến năm 2018” làm luận văn tốt

nghiệp

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Tổng hợp kiến thức cơ bản về quản trị chiến lược và hoạch đinh chiến lược

Phân tích thực trạng hoạt động và quản trị chiến lược của doanh nghiệp

Hoạch định chiến lược cho Chi nhánh Viettel Hòa Bình đến năm 2018

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Chi nhánh Viettel Hòa Bình

Phạm vi nghiên cứu: Phân tích đánh giá những vấn đề liên quan đến chiến

lược kinh doanh cụ thể cho Chi nhánh Viettel Hòa Bình

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu: phương pháp thống kê, tổng hợp, phương pháp diễn giải, phương pháp phân tích để nghiên cứu làm cơ sở để xác định các yếu tố thích hợp khi lập chiến lược cho Chi nhánh Viettle Hòa Bình

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Đề tài giúp cho Chi nhánh Viettel Hòa Bình có cái nhìn rõ hơn về tình hình hoạt động của mình; từ đó nhận ra được những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức để có được những chiến lược kinh doanh cụ thể trong quá trình phát triển của mình; Xác định con đường đi của Chi nhánh trong thời gian tới nhằm phát triển

và hoạt động SXKD hiệu quả trên địa bàn tỉnh

6 Nội dung luận văn

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về chiến lược và quản trị chiến lược trong doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích hiện trạng và các căn cứ hoạch định chiến lược cho Viettel Hòa Bình

Chương 3: Hoạch định chiến lược cho Cho Chi nhánh Viettel Hòa Bình đến năm 2018

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Các khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược trong kinh doanh

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Chiến lược là một từ có nguồn gốc từ lĩnh vực quân sự, đó là phương cách để chiến thắng trong một cuộc chiến tranh Có nhiều định nghĩa khác nhau nhưng có thể hiểu chiến lược là chương trình hành động, kế hoạch hành động được thiết kế để đạt được một mục tiêu cụ thể, là tổ hợp các mục tiêu dài hạn và các biện pháp, các cách thức, con đường đạt đến các mục tiêu đó

Ngày nay, thuật ngữ chiến lược trong lĩnh vực kinh doanh được các chuyên gia kinh tế đưa ra như sau:

- Theo M.E.Porter: Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh để phòng thủ

- Theo Alfred Chander: Chiến lược là việc xác định các mục tiêu, mục đích

cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, hợp nhất các hành động với việc phân bổ nguồn lực cần thiết cho việc thực hiện nhằm đạt được các mục tiêu cơ bản đó

- Theo Jame B Quinn: Chiến lược là kết hợp giữa các mục tiêu của tổ chức với nguồn lực, kỹ năng kỹ xảo, cơ may và hiểm họa của môi trường

- Theo MinzeBezg: Chiến lược là tổng hợp của

+ Kế hoạch dài hạn để đạt mục tiêu (plan)

+ Âm mưu thủ đoạn, cơ mưu dùng để đạt mục tiêu (ploy)

+ Mô thức (Pattern)

+ Lựa chọn đúng vị thế và đạt được vị thế trong ngành (positioning)

+ Viễn cảnh, triển vọng (perspective)

Tuy có nhiều cách tiếp cận và quan điểm khác nhau nhưng chiến lược vẫn bao hàm các nội dung chính sau đây:

- Là dài hạn và ngắn hạn

1.1.2 Quản lý chiến lược

1.1.2.1 Định nghĩa về quản lý chiến lược

Trong thực tế thì có nhiều khái niệm về Quản lý chiến lược có thể áp dụng được:

Quản lý chiến lược là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng nhiệm vụ của một tổ chức trong khi quản lý mối quan hệ của tổ chức đó đối với môi trường của nó

Quản lý chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản lý quyết định sự thành công lâu dài của công ty

Quản lý chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện cá chiến lược nhằm đặt được mục tiêu của tổ chức

Theo GARRY D.SMITH thì: “Quản lý chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức;

đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục

tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai” (Nguồn: Garry D.Smith và

cộng sự, Chiến lược và sách lược kinh doanh, 2007)

1.1.2.2 Vai trò của quản lý chiến lược

- Quá trình quản trị chiến lược giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng

đi của mình Nó giúp nhà nhà lãnh đạo xem xét và xác định xem tổ chức đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới một điểm cụ thể nhất định Việc nhận thức được kết quả mong muốn và mục đích trong lương lai giúp cả nhà lãnh đạo và nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công

- Môi trường kinh doanh luôn biến đổi nhanh và những biến đổi đó thường tạo ra các nguy cơ và cơ hội mới Phương cách dùng quản lý chiến lược giúp nhà quản trị chủ động đối phó với sự biến động của môi trường

- Quá trình quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp sử dụng mọi nguồn lực một cách hiệu quả

- Quá trình quản trị chiến lược giúp ta đánh gía được các chỉ tiêu cụ thể như năng lực của nhà quản lý, đội ngũ lao động và kỹ năng lập kế hoạch

- Quá trình quản trị chiến lược là cơ sở cho việc xây dựng các chỉ tiêu đánh giá và kiểm tra

- Ngoài ra còn giúp doanh nghiệp phát hiện các vấn đề mới, nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.1.3 Hoạch định chiến lƣợc

1.1.3.1 Định nghĩa về hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược kinh doanh là một quá trình tư duy của nhà quản trị nhằm tạo lập chiến lược dựa trên các phân tích cơ bản

- Phân tích và định hướng chiến lược phải có tính chất lâu dài

- Hoạch định chiến lược kinh doanh tiến hành toàn bộ công ty hoặc ít ra cũng

là những bộ phận quan trọng nhất

- Năng lực và trách nhiệm của hoạch định chiến lược thuộc về những nhà quản lý cao nhất của công ty

- Hoạch định chiến lược làm đảm bảo sự thực hiện lâu dài những mục đích

và mục tiêu trọng yếu của doanh nghiệp

1.1.3.2 Ý nghĩa của việc hoạch định chiến lược

- Nhận thấy rõ mục đích hướng đi làm cơ sở cho mọi kế hoạch hành động cụ thể Nhận biết được các cơ hội và nguy cơ trong tương lai, thích nghi, giảm thiểu sự tác động xấu từ môi trường, tận dụng những cơ hội của môi trường khi nó xuất hiện

- Tạo ra thế chủ động tác động đến các môi trường, thậm chí thay đổi luật chơi trên thương trường, tránh tình trạng thụ động

- Phân phối một cách có hiệu quả về thời gian, nguồn lực cho các lĩnh vực hoạt động khác nhau

- Khuyến khích doanh nghiệp hướng về tương lai, phát huy sự năng động sáng tạo, ngăn chặn những tư tưởng ngại thay đổi, làm rõ trách nhiệm cá nhân, tăng cường tính tập thể Tăng vị thế cạnh tranh, cải thiện các chỉ tiêu về doanh số, nâng cao đời sống cán bộ nhân viên, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh

1.1.4 Các cấp độ quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược có thể tiến hành ở các cấp khác nhau trong một tổ chức, có thể đưa ra 3 cấp chiến lược:

* Chiến lược cấp công ty: Xác định ngành kinh doanh mà doanh nghiệp

đang hoặc sẽ phải tiến hành, mỗi ngành cần tiến hành như thế nào, định hướng phát triển như thế nào? Xác định nguồn lực, phân bổ nguồn lực cho các đơn vị kinh doanh như thế nào?

* Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh: Xác định thành chức năng nhiệm vụ

mục tiêu, lựa chọn chiến lược cạnh tranh

* Chiến lược cấp bộ phận chức năng: Xây dựng mục tiêu chức năng, chọn

chiến lược chức năng và xây dựng các kế hoạch hành động

1.2 Các bước của quá trình Quản trị chiến lược

Quá trình quản trị chiến lược gồm các bước theo mô hình sau:

Hình 1.1-Mô hình quản trị chiến lƣợc

(Nguồn: Garry D.Smith và cộng sự, Chiến lược và sách lược kinh doanh, 2007)

Theo như mô hình trên, hoạch định chiến lược thực hiện các bước từ (1) đến (3) sau đây ta tìm hiểu các bước của quá trình hoạch định chiến lược

1.2.1 Phân tích môi trường

Để đảm bảo chiến lược kinh doanh đạt yêu cầu, khi xây dựng chiến lược kinh doanh cần phải nghiên cứu và phân tích kỹ các điều kiện bên trong và điều kiện bên ngoài của doanh nghiệp Đây chính là các căn cứ để xây dựng chiến lược cho bất cứ một doanh nghiệp nào Việc phân tích căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh tập trung vào 3 nội dung chính là phân tích môi trường vĩ mô, vi mô và phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

Phân tích môi trường (1)

Xác định chức năng nhiệm vụ

và mục tiêu (2)

Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược (3)

Thực hiện chiến lược (4)

Đánh giá và kiểm tra thực

hiện (5)

Hình 1.2- Mối quan hệ giữa các cấp độ môi trường

(Nguồn: Garry D.Smith và cộng sự, Chiến lược và sách lược kinh doanh, 2007) 1.2.1.1 Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp ta trả lời một phần câu hỏi: chúng ta

đang phải đối mặt với cái gì?

Hình 1.3- Mô hình phân tích môi trường vĩ mô, PEST

(Nguồn: Tài liệu giảng dạy môn học Quản trị chiến lược, 2011)

Môi trường vĩ mô gồm các

yếu tố nằm bên ngoài tổ chức,

định hình và có ảnh hưởng

đến các môi trường vi mô và

môi trường nội bộ Tạo ra các

cơ hội và nguy cơ đối với tổ

chức Môi trường vi mô bao

hàm các yếu tố bên ngoài tổ

chức, định hướng sự cạnh

tranh trong ngành Môi trường

nội bộ bao hàm các nguồn lực

nội bộ của tổ chức

Chính trị P: Political)

Sự ổn định chính trị

Hệ thống pháp luật Chính sách thuế Bảo vệ môi trường Môi trường quốc tế X hội S: Social

Dân số học Nhân khẩu học

Sự phân phối thu nhập Thất nghiệp Phong cách sống Văn hóa và dân trí

Công nghệ T: Technology)

Công nghệ mới Tốc độ chuyển giao CN Mức chi tiêu cho nghiên cứu

và phát triển (R D) Tốc độ lạc hậu của CN

a Các yếu tố kinh tế

Phân tích các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng lớn đến sản xuất kinh doanh của đơn vị như: Tình hình kinh tế trong nước và thế giới, giai đoạn của chu k kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tiền tệ, tốc độ tăng trưởng GDP, lãi suất ngân hàng,

tỷ lệ lạm phát, mức độ thất nghiệp, chính sách tài chính, nguồn cung cấp tiền, kiểm soát giá/ tiền công…Việc phân tích giúp cho các nhà quản lý tiến hành các dự báo

và đưa ra kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi môi trường tương lai, là cơ

sở cho việc hình thành chiến lược kinh doanh Doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tác động cụ thể ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các doanh nghiệp Tuy có nhiều số liệu cụ thể từ các hoạt động thống kê, tổng hợp qua các thời k , song việc

dự báo kinh tế không phải là môn khoa học chính xác Nhằm tìm ra các cơ hội hoặc nguy cơ đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức trong tình hình kinh tế hiện tại

b Các yếu tố chính trị và luật pháp

Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp, các quy định về chống độc quyền, các luật về bảo vệ môi trường, các sắc luật về thuế, các chế độ đãi ngộ đặc biệt, các quy định trong lĩnh vực ngoại thương, quy định về thuê mướn và khuyến mãi cũng như mức độ ổn định về chính trị, tính bền vững của Chính phủ để tìm ra những tác động có thể của hệ thống chính trị pháp luật đối với doanh nghiệp

Hệ thống chính trị và pháp luật có thể tạo ra cơ hội hay nguy cơ đối với kinh doanh và nhiều khi quyết định sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp

Môi trường chính trị- pháp luật có ảnh hưởng rất lớn đến việc nâng cao

hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp bằng các tác động đến hoạt động của doanh nghiệp thông qua hệ thống công cụ luật pháp, công cụ điều tiết kinh tế

vĩ mô

c Yếu tố x hội

Phân tích các yếu tố xã hội để có thể nhận thấy khi một hay nhiều yếu tố thay đổi chúng có thể tác động mạnh mẽ đến doanh nghiệp như quan điểm về mức sống, phong cách sống, lao động nữ, ước vọng về sự nghiệp, tính tích cực tiêu dùng, tỷ lệ tăng dân số, dịch chuyển dân số, tỷ lệ sinh đẻ …Các yếu tố xã hội học thường biến đổi hoặc tiến triển chậm nên đôi khi khó nhận biết điều này làm cho các doanh nghiệp không đưa ra được các dự báo tác động và đề ra chiến lược tương ứng Các thay đổi khác diễn ra nhanh hơn nếu chúng gây ra sự gián đoạn biến đổi bên ngoài nào đó trong hành vi chuẩn mực đạo đức xã hội Doanh nghiệp cần phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra

d Yếu tố tự nhiên

Phân tích các yếu tố tự nhiên, các ảnh hưởng của yếu tố tự nhiên tới doanh nghiệp từ đó đưa ra các nguy cơ và thách thức đối với hãng Cần nắm rõ được các tác động của điều kiện tự nhiên đối với các quyết sách trong kinh doanh, các tác động của hoạt động sản xuất kinh doanh đối với môi trường tự nhiên như ô nhiễm môi trường, sự thiếu hụt năng lượng, sự lãng phí nguồn tài nguyên thiên nhiên để có thể có các quyết định và biện pháp, hệ thống công nghệ phù hợp

e Yếu tố công nghệ

Yếu tố công nghệ hiện tại, công nghệ mới, khả năng phát triển công nghệ để tìm

ra các cơ hội hoặc những thách thức đối với công ty Các doanh nghiệp cần phải thường xuyên theo dõi quá trình nghiên cứu và cho ra các công nghệ mới vì các công nghệ tiên tiến liên tục ra đời với tốc độ rất nhanh nhằm giải quyết các vấn đề tồn tại

và tạo ra không ít các cơ hội và thách thức đối với các doanh nghiệp Khi một công nghệ mới ra đời làm cho công nghệ của doanh nghiệp đang sử dụng bị lạc hậu một cách trực tiếp hoặc gián tiếp làm cho khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường bị giảm

Doanh nghiệp cần quan tâm đến các nội dung như chi phí cho công tác nghiên cứu và phát triển từ ngân sách, chi phí nghiên cứu và phát triển trong ngành, tiêu điểm của các nỗ lực công nghệ, sự bảo vệ bản quyền, các sản phẩm mới, chuyển giao công nghệ mới

Các thành tựu công nghệ không phải là nguyên nhân duy nhất gây ra đột biến Trong thời gian gần đây, vấn đề chuyển giao công nghệ từ phòng thí nghiệm

ra thực tế hoặc chuyển giao từ công nghệ cũ sang công nghệ mới cũng gặp phải nhiều vấn đề Do vậy, các doanh nghiệp cần có một chiến lược nhất định như là giành riêng một số vốn nhất định để nghiên cứu hoặc áp dụng các công nghệ mới khi công nghệ ra đời, có kế hoạch đào tạo kiến thức cho nhân viên về việc áp dụng công nghệ mới, tránh đầu lớn vào những công nghệ mà có khả năng nhanh chóng bị

lạc hậu

1.2.1.2 Phân tích môi trường tác nghiệp

Phân tích môi trường ngành là đưa ra các chuẩn mực yêu cầu của ngành để doanh nghiệp làm căn cứ so sánh từ đó tìm ra cơ hội và thách thức

Môi trường ngành bao gồm các yếu tố bên ngoài tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong một ngành công nghiệp, một lĩnh vực hoạt động Theo mô hình của Michael Porter

có 5 yếu tố tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là: Khách hàng, đối thủ cạnh tranh trực tiếp, đối thủ tiềm năng, nhà cung cấp và sản phẩm thay thế

Hình 1.4- Mô hình 5 lực cạnh tranh của Michael Porter

Nguồn: Michael E.Porter, Chiến lược cạnh tranh, NXB Tr ,200 )

KHÁCH HÀNG

HÀNG THAY THẾ

Nguy cơ do các sản phẩm

và dịch vụ thay thế

Khả năng ép giá của người cung cấp

a Phân tích đối thủ cạnh tranh

Tìm hiểu về các đối thủ cạnh tranh để xác định tính chất và mức độ tranh đua trong ngành từ đó xác định các cơ hội và thách thức của công ty từ phía các đối thủ cạnh tranh

Các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thông qua

Mục đích tương lai: sự hiểu biết mục đích của đối thủ cạnh tranh giúp doanh

nghiệp đoán biết được mức độ mà đối thủ cạnh tranh bằng lòng với kết quả tài chính và vị trí hiện tại của họ

Nhận định: Một điều có lợi cho doanh nghiệp là nắm bắt được những nhận

định của đối thủ cạnh tranh về chính họ và các đơn vị khác trong ngành

Chiến lược hiện thời: Cần phải hiểu rõ chiến lược hiện thời của từng đối thủ

cạnh tranh, cho dù ẩn hay thực Điều quan trọng là doanh nghiệp phải biết được đối thủ đang tham gia cạnh tranh như thế nào

Tiềm năng:Mục đích, nhận định và chiến lược hiện thời của đối thủ cạnh

tranh có ảnh hưởng đến tính hợp lẽ, thời gian, tính chất và cường độ phản ứng

của họ

b Áp lực từ khách hàng

Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản giá trị nhất của doanh nghiệp Sự tín

nhiệm đó đạt được do biết thỏa mãn tốt hơn các nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh, đây chính là tìm ra các cơ hội hoặc thách thức đối với công ty

Các hãng cần phải lập bảng phân loại các khách hàng hiện tại và tương lai Các thông tin thu được từ bảng này là cơ sở định hướng quan trọng cho việc hoạch định kế hoạch, nhất là các kế hoạch liên quan trực tiếp đến marketing

c Áp lực từ nhà cung ứng

Nắm được tình hình cung ứng các nguồn lực bao gồm cả nhân lực và vật lực để

có thể đáp ứng các nhu cầu cần thiết của doanh nghiệp trong từng giai đoạn, nói cách khách là tìm ra cơ hội và thách thức từ phía nhà cung ứng

Các doanh nghiệp cần phải quan hệ với các tổ chức cung cấp các nguồn hàng khác nhau như vật tư, thiết bị, lao động và tài chính

Người bán vật tư, thiết bị: Các nhà cung cấp vật tư, thiết bị có ưu thế là có thể tạo ra

lợi nhuận bằng cách tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ đi kèm Cần phân tích mỗi tổ chức cung ứng theo các yếu tố có ý nghĩa quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp

Cộng đồng tài chính: Trong các thời điểm nhất định phần lớn các doanh nghiệp kể

cả doanh nghiệp làm ăn có lãi đều phải vay vốn tạm thời từ cộng đồng tài chính Khi tiến hành phân tích về cộng đồng tài chính thì trước hết cần chú ý đến vị thế của mình so với các thành viên khác trong cộng đồng

Nguồn lao động: Nguồn lao động cũng là một phần chính yếu trong môi

trường cạnh tranh của doanh nghiệp Các yếu tố cần đánh giá là mức độ hấp dẫn tương đối của doanh nghiệp với tư cách là người sử dụng lao động và mức tiền công phổ biến

d Đối thủ tiềm ẩn

Trong hoạt động sản xuất kinh doanh việc phát hiện các đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành vì đây có thể là các yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết, đây chính là phát hiện ra các nguy cơ tiềm ẩn của công ty

Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng gặp phải đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn mới, song nguy cơ đối thủ mới thâm nhập vào ngành vừa chịu ảnh hưởng đồng thời cũng ảnh hưởng tới chiến lược của doanh nghiệp Việc bảo vệ vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm việc duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài Những hàng rào này là lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn, đa dạng hóa sản phẩm, sự đòi hỏi nguồn tài chính lớn, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao, khả năng hạn chế trong việc xâm nhập các kênh tiêu thụ vũng vàng và ưu thế về giá thành mà đối thủ cạnh tranh không tạo ra được

e Sản phẩm thay thế

Phân tích sức ép do có sản phẩm thay thế vì sản phẩm làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế Nếu không chú ý tới các sản

phẩm thay thế tiềm ẩn doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé Việc tìm ra các nguy cơ tiềm ẩn chính là tìm ra các nguy cơ đối với công ty

Phần lớn các sản phẩm thay thế mới là kết quả của các cuộc bùng nổ về công nghệ Muốn đạt được thành công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực để phát triển và vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình

1.2.1.3 Phân tích môi trường bên trong

Hoàn cảnh nội tại của doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của doanh nghiệp Các doanh nghiệp cần phải phân tích cặn kẽ các yếu tố nội bộ đó nhằm xác định rõ các ưu điểm và nhược điểm của mình Trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy các ưu điểm để đạt được lợi thế tối đa Các yếu tố nội tại chủ yếu bao gồm: Nguồn lực và các hoạt động khác

có phát huy được sở trường của từng cán bộ không?

- Vật lực: Phân tích về thực trạng vật chất như tài sản, vốn, công nghệ, đất đai, nhà xưởng…mà doanh nghiệp hiện có Các yếu tố này ở mức nào so với các đối thủ cạnh tranh và có đủ đáp ứng cho hoạt động của đơn vị không?

b Hoạt động tài chính kế toán

Phân tích thực trạng về tài chính của đơn vị, các chỉ tiêu như huy động nguồn vốn, khả năng thanh toán, tình hình đầu tư và các chỉ số tài chính khác như ROA, ROE và ROS Hiểu được tình hình tài chính chung của doanh nghiệp, khả năng đáp ứng các yêu cầu về tài chính để tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu về mặt tài chính của đơn vị

c Hoạt độngMarketing

Phân tích các nội dung hoạt động của marketing gồm các chính sách về giá, sản phẩm, kênh phân phối và xúc tiến bán Trong doanh nghiệp các hoạt động này đã được triển khai chưa? Và thực hiện ở mức độ nào? Từ đó xác định các điểm mạnh, điểm yếu và đưa ra biện pháp để phát triển thị trường các sản phẩm của doanh nghiệp

Phân tích năng lực quản trị của nhà quản lý là cơ sở để chuẩn bị cho các chiến

lược nhân sự thích nghi với nhu cầu của các bộ phận trong doanh nghiệp

e Hoạt động nghiên cứu và phát triển

Nghiên cứu và phân tích khả năng phát triển của hoạt động nghiên cứu phát triển để nhận thấy đây có phải là điểm mạnh cần duy trì của công ty hay đây là điểm yếu cần phải đầu tư thêm

Doanh nghiệp đã có bộ phận nghiên cứu và phát triển độc lập chưa? Tình trạng hoạt động của bộ phận này thế nào? Tỷ lệ vốn đầu tư của danh nghiệp cho hoạt động này chiếm bao nhiêu phần trăm của lợi nhuận hàng năm Kết quả thu về

từ hoạt động này là bao nhiêu?

f Hoạt động sản xuất

Tiến hành phân tích các mặt liên quan đến hoạt động sản xuất như quy trình sản xuất, kế hoạch sản xuất, năng suất sản xuất như thế nào? chất lượng của sản phẩm mà công ty tạo ra có đáp ứng được nhu cầu của khách hàng hay không? Tìm

ra những điểm mạnh, yếu trong quá trình tạo ra sản phẩm của doanh nghiệp

1.2.2 Xác định sứ mệnh và mục tiêu

Khái niệm sứ mệnh: Sứ mệnh là triết lý kinh doanh của doanh nghiệp hoặc là

xác định lĩnh vực kinh doanh của công ty, xác định công nghệ, văn hóa doanh nghiệp

cho thấy tầm nhìn lâu dài của một tổ chức liên quan đến những gì mà họ mong muốn trong tương lai Nó có giá trị lâu dài về mục đích và phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác

Mục tiêu: là chỉ định những đối tượng riêng biệt hay những kết quả kinh

doanh mà doanh nghiệp muốn đạt tới Sau khi đề ra sứ mệnh làm định hướng phải tiến hành hoạch định các mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn Mọi mục tiêu đề ra cần phải cụ thể, linh hoạt, định lượng được, có tính khả thi nhất quán

và hợp lý

- Mục tiêu dài hạn là mục tiêu cho thấy những kết quả mong muốn trong một thời gian dài Mục tiêu dài hạn thường thiết lập cho những vấn đề như khả năng kiếm lợi nhuận, năng suất, vị trí cạnh tranh, phát triển nguồn nhân lực, quan hệ nhân viên, trách nhiệm với xã hội

- Mục tiêu ngắn hạn là những mục tiêu rất biệt lập và đưa ra những kết quả một cách chi tiết, chúng là những kết quả riêng biệt mà công ty kinh doanh có ý định phát sinh trong vòng chu k quyết định tiếp theo

1.2.3 Phân tích và lựa chọn chiến lược

Mỗi đơn vị kinh doanh đều có kế hoạch tác chiến của mình, kế hoạch nào càng thiết thực càng có khả năng thành công lớn Kế hoạch thực tổng thể gọi là chiến lược công ty và nó nhằm vào mục đích làm sao để đạt được mục tiêu công ty đề ra

Chiến lược cấp công ty thường liên quan nhiều nhất đến các công ty, doanh nghiệp đầu tư vào nhiều lĩnh vực với một vài ngành kinh doanh Đối với các công

ty kiểu này cần phải chú ý đến các vấn đề có tính nền tảng sau:

- Ngành kinh doanh nào cần tiếp tục?

- Ngành kinh doanh nào cần loại bỏ?

- Ngành kinh doanh nào mới cần tham gia?

Trọng tâm của công tác kế hoạch hóa công ty là hình thành một thể thống nhất khả thi từ một tập hợp đa dạng, chiến lược công ty phải chỉ ra định hướng cho

toàn bộ các mặt hoạt động của công ty Vì vậy, các phương án chiến lược công ty có nhiệm vụ:

- Hoạch định những gì cấp công ty cần làm và những gì không cần làm

- Điều chỉnh cơ cấu và trọng tâm của các mặt hoạt động kinh doanh mà doanh nghiệp đã lựa chọn

1.2.3.1 Phương án chiến lược cấp công ty

Tùy từng mục tiêu, giai đoạn và tình hình cụ thể mà doanh nghiệp có thể chọn những chiến lược khác nhau như chiến lược tăng trưởng, chiến lược suy giảm hoặc chiến lược hướng ngoại

a Chiến lược tăng trưởng

Có ba phương án chiến lược chính đó là các chiến lược tăng trưởng tập trung, các chiến lược tăng trưởng bằng liên kết và các chiến lược đa dạng hóa

- Chiến lược tăng trưởng tập trung: Là các chiến lược chủ đạo đặt trọng

tâm vào việc cải tiến các sản phẩm hoặc thị trường hiện có Khi theo đuổi chiến lược này các doanh nghiệp phải nỗ lực khai thác mọi cơ hội trên thị trường hiện tại

và sản phẩm đang sản xuất, có 3 chiến lược tăng trưởng tập trung là Chiến lược

thâm nhập thị trường, Chiến lược phát triển thị trường và Chiến lược phát triển sản

ph m

- Chiến lược phát tri n hội nhập: Khi các doanh nghiệp hoạt động trong nền

kinh tế phát triển thấy rằng con đường phát triển theo chiến lược tăng trưởng tập trung là khó khăn thì có thể tìm đến chiến lược hội nhập (liên kết) Chiến lược hội nhập tuy không mở rộng được thị trường tiêu thụ, không đưa ra được sản phẩm mới nhưng nó vẫn làm tăng vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp và tăng quy mô hoạt

động kinh doanh, có 2 chiến lược phát triển hội nhập là Hội nhập ngược chiều (về

phía sau) và Chiến lược hội nhập thuận chiều (về phía trư c)

- Chiến lược đa dạng h a: Khi sản phẩm hiện có đang trong thời k bão hòa

hay suy thoái trên thị trường hiện có, mà khả năng tài chính của doanh nghiệp không đảm bảo thì doanh nghiệp muốn mở rộng quy mô sản xuất phải nghĩ đến chiến lược phát triển đa dạng hóa, tức là thực hiện nhiều hoạt động sản xuất kinh

doanh trên các thị trường khác nhau, có 3 chiến lược phát triển đa dạng hóa là Đa

dạng h a đồng tâm, Đa dạng h a hàng ngang và Đa dạng h a h n hợp

b Các chiến lược suy giảm

Các chiến lược suy giảm thích hợp khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để tăng cường hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh, khi nền kinh tế không ổn định hoặc khi có các cơ hội khác hấp dẫn hơn Doanh nghiệp thực hiện chiến lược này thông qua việc cắt giảm chi phí, thu hồi vốn đầu tư, tăng cường thu tiền hoặc phá sản

c Chiến lược hướng ngoại

Các doanh nghiệp có thể theo đuổi chiến lược tăng trưởng thông qua con đường hướng ngoại Có ba phương án chiến lược hướng ngoại là sát nhập, mua lại hoặc liên doanh với các công ty khác

1.2.3.2 Chiến lược của SBU

Là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành được lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể, gồm các chiến lược sau:

a) Chiến lược cạnh tranh bằng giá thấp

Là giải pháp tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách định giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh trong ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và chiếm được thị phần lớn Chiến lược này thích hợp với những đơn vị kinh doanh quy

mô lớn có khả năng giảm chi phí trong các quá trình hoạt động Mục tiêu của chiến lược này là duy trì giá thấp tương đối so với đối thủ cạnh tranh với các doanh nghiệp áp

dụng chiến lược này sẽ có những ưu điểm:

- Với chi phí thấp, doanh nghiệp có thể bán sản phẩm với giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh mà vẫn giữ nguyên mức lợi nhuận

- Nếu các doanh nghiệp cạnh tranh chủ yếu ở khía cạnh giá cả thì đơn vị nào

có chi phí thấp thì sẽ có ưu thế hơn

- Doanh nghiệp dễ dàng chịu đựng được khi có sức lực tăng giá của các nhà cung cấp

Khi thực hiện chiến lược này DN sẽ có các lựa chọn sau: Chọn mức độ gây khác biệt sản phẩm thấp, thường bỏ qua các phân đoạn thị trường khác nhau, quan tâm đến các kỹ năng trong chế tạo mềm dẻo và áp dụng các kỹ thuật quản trị vật liệu hiệu quả

b Chiến lƣợc khác biệt h a

Theo chiến lược này, đơn vị kinh doanh sẽ tập trung tạo ra những chủng loại sản phẩm và các chương trình Marketing có sự khác biệt rõ rệt so với các đối thủ cạnh tranh để có thể vươn lên vị trí dẫn đầu ngành

Để có thể thực hiện chiến lược khác biệt hóa thành công, các đơn vị kinh doanh cần nghiên cứu nhu cầu và mong muốn của khách hàng mục tiêu, biết rõ những gì mà khách hàng quan tâm hay những lợi ích mà họ muốn, để thiết kế hỗn hợp Marketing khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh

Nếu giá cả không quá cao, hầu hết khách hàng đều sử dụng nhãn hiệu sản phẩm có đặc trưng nổi bật Khi thực hiện chiến lược này DN sẽ thực hiện: Cố gắng

tự làm cho nó khác biệt bằng nhiều cách thức có thể được, thị trường sẽ được phân thành nhiều khúc khác nhau, quan tâm đến khả năng cải tiến và chức năng nghiên cứu và phát triển

c Chiến lƣợc tập trung

Theo chiến lược này các đơn vị kinh doanh tập trung sự chú ý của mình vào một phân khúc thị trường h p trên toàn bộ thị trường Các phân khúc h p này có thể xác định theo khu vực địa lý, sản phẩm và đối tượng khách hàng

Công ty có thể thực hiện chiến lược tập trung thông qua hai phương thức: Chi phí thấp hoặc khác biệt hóa Nói cách khác, công ty thực hiện chiến lược chi phí thấp hoặc khác biệt hóa chỉ trong phân khúc thị trường đã chọn nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh Sự khác biệt hóa sản phẩm trong chiến lược tập trung ở mức cao hay thấp tùy thuộc vào công ty theo con đường chi phí thấp hay khác biệt hóa

1.2.3.3 Lựa chọn chiến lược

Để lựa chọn chiến lược của công ty thì cần thực hiện theo các bước sau:

- Chiến lược hiện tại của doanh nghiệp là gì

- Tiến hành phân tích danh mục vốn đầu tư

- Lựa chọn các phương án chiến lược

- Đánh giá chiến lược lựa chọn

a Nhận biết chiến lƣợc hiện tại của doanh nghiệp

Ban lãnh đạo công ty cần nhận biết vị trí hiện tại của doanh nghiệp đang ở

đâu và chiến lược đang theo đuổi của doanh nghiệp là gì

Việc nhận biết chính xác chiến lược hiện tại của DN là căn cứ để lựa chọn chiến lược mới và khẳng định lại chiến lược đang có, cần xem xét một số yếu tố như:

- Mục tiêu cấp công ty và cấp đơn vị cơ sở

- Mục tiêu phân bổ nguồn lực và mô hình thực tế của cơ cấu vốn trong bảng danh sách vốn đầu tư ở các doanh nghiệp

- Quan điểm về rủi ro tài chính

- Trọng tâm của nỗ lực nghiên cứu và phát triển

- Chiến lược cấp phòng ban, chức năng

b Phân tích danh mục vốn đầu tƣ

Mục đích của phân tích danh mục vốn đầu tư là để tìm ra khu vực kinh doanh hiệu quả cao, khu vực kinh doanh hiệu quả thấp kết hợp với kết quả phân tích môi trường kinh doanh và ra quyết định đúng đắn

c Lựa chọn chiến lƣợc

Từ đây ta có đủ điều kiện để lựa chọn chiến lược tổng quát hoặc tổ hợp chiến lược

- Bổ sung thêm các đơn vị kinh doanh mới vào danh sách đầu tư

- Loại bỏ các đơn vị kinh doanh khỏi danh sách đầu tư

- Sửa đổi chiến lược kinh doanh của một hoặc nhiều đơn vị kinh doanh

- Sửa đổi mục tiêu thành tích của đơn vị

- Chú trọng đến việc thay đổi những điều kiện nào làm cho thành tích đạt được có thể thấp hơn khả năng thực tế

- Giữ vững hiện trạng

d Đánh giá chiến lƣợc lựa chọn

Muốn đánh giá chiến lược đã chọn lãnh đạo cần đặt ra và trả lời một số câu hỏi liên quan tới chiến lược để có thể hiểu chiến lược một cách thấu đáo Câu hỏi

quan trọng nhất là “Liệu chiến lược đề ra c giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu

không?” và một số câu hỏi khác như:

- Chiến lược đề ra có phù hợp với điều kiện môi trường không?

- Chiến lược đề ra có phù hợp với chính sách đối ngoại, phong cách lãnh đạo, quan điểm đường lối và phương pháp tác nghiệp hay không

- Chiến lược có thích hợp về nguồn tài chính, vật chất và nguồn lực hay không?

- Rủi ro trong việc theo đuổi chiến lược đề ra có chấp nhận được hay không?

- Chiến lược có phù hợp với chu k sống của sản phẩm và tiềm năng thị trường hay không?

- Chiến lược có thể được thực hiện một cách hữu hiệu và hiệu quả nhất không?

- Có các kiến giải quan trọng nào khác không?

1.3 Các công cụ phục vụ hoạch định chiến lược

1.3.1 Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh

Có nhiều công cụ phân tích môi trường kinh doanh khác nhau, trong khuôn khổ luận văn này tác giả dùng Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh của Garry D.Smith

Theo bảng 1.1, nếu thấy có nhiều yếu tố có số điểm “-“ cao thì phải chú ý tới các yếu tố đó trước nhất

Bảng 1.1-Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh

Các yếu tố

môi trường

Mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành

Tác động đối với doanh nghiệp

Phân loại mức độ tác động của các yếu tố đối với doanh nghiệp 3=nhiều

2=Trung bình 1=thấp

0=không tác động

Mô tả tính chất tác động + = tốt

- = xấu

Nhân trị số

ở cột 1 với cột 2 và đặt dấu “+” hoặc “-“ vào kết quả thu được

(Nguồn: Garry D.Smith và cộng sự, Chiến lược và sách lược kinh doanh, 2007)

Ưu điểm của việc sử dụng bảng tổng hợp môi trường kinh doanh là các yều

tố môi trường chủ yếu và yếu tố tiềm ẩn đối với doanh nghiệp được biểu diễn dễ hiểu và dễ quản lý Bảng này cho ta thấy rõ các cơ hội, thế mạnh và các nguy cơ và thế yếu

1.3.2 Ma trận cơ hội, ma trận nguy cơ

Ma trận cơ hội phân loại cơ hội theo thứ tự ưu tiên trên cơ sở xác định mức

độ tốc độ tác động của một cơ hội đối với doanh nghiệp mà doanh nghiệp có thể tranh thủ được cơ hội đó Ma trận cơ hội cơ bản được nêu trong bảng sau:

Hình 1.5-Ma trận cơ hội

Ma trận nguy cơ có hình vẽ như sau

Hình 1.6-Ma trận nguy cơ

(Nguồn: Garry D.Smith và cộng sự, Chiến lược và sách lược kinh doanh, 2007)

Ma trận nguy cơ rất giống với ma trận cơ hội, chỉ khác là có thêm một cột về mức độ tác động Cột này phản ánh các nguy cơ có thể làm cho doanh nghiệp có thể sụp đổ hoàn toàn, như nguy cơ phá sản Tác động của nguy cơ hiểm nghèo, thậm

Nghiêm

Cao

Trung bình Thấp

Hiểm nghèo

chí chỉ với xác suất xảy ra ở mức trung bình cần phải được giảm thiểu nếu doanh nghiệp muốn duy trì hoạt động

Ngoài các nhóm ưu tiên thấp, trung bình và cao còn có nhóm ưu tiên khẩn cấp là các nguy cơ cần phải chú ý tức thời Nguy cơ thuộc ưu tiên khẩn cấp thường

do lãnh đạo tối cao xử lý Đối với nguy cơ có thứ tự ưu tiên cao doanh nghiệp còn

có thời gian để thu thập các thông tin bổ sung Đối với nguy cơ ở các mức ưu tiên thấp hơn thì càng ít biện pháp phải thông qua Nguy cơ có mức ưu tiên thấp nhất thường chỉ cần theo dõi

1.3.3 Ma trận SWOT

Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp xếp dưới một logic dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận và đưa ra quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định Một ma trận SWOT gồm 9 ô, trong

đó có 4 ô chứa đựng các yếu tố quan trọng (S,W, O, T), 4 ô chiến lược (SO, WO, ST,WT) và 1 ô luôn để trống

Để lập ma trận SWOT cần thực hiện qua 8 bước sau:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính

Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu bên ngoài công ty

Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu

Bước 4: Liệt kê những điêm yếu tiêu biểu của nội bộ doanh nghiệp

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương

án chiến lược WO thích hợp Chiến lược này khắc phục điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội

Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và đề xuất mô hình SWOT, thường đưa ra 4 chiến lược cơ bản:

SO (Strengths-Opportunities): Các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tận dụng các cơ hội thị trường

WO (Weak- Opportunities): Các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua các yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường

ST (Strengths-Threats): Các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường

WT (Weaks- Threats): Các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường

Cuối cùng sẽ kết hợp tất cả các yếu tố để hình thành các Chiến lược kinh doanh mà qua đó giúp cho doanh nghiệp sử dụng tối đa những mặt mạnh để khai thác tốt các cơ hội và hạn chế những rủi ro cũng như thách thức, đồng thời hạn chế dần những yếu kém của mình

Bảng 1.2-Ma trận SWOT

SWOT

Cơ hội (0) O1 O2

Nguy cơ (T) T1 T2Điểm mạnh(S)

W1

W2

Phối hợp WO Tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu

Phối hợp WT Giảm thiểu các điểm yếu và tìm cách tránh mối đe dọa

(Nguồn: Garry D.Smith và cộng sự, Chiến lược và sách lược kinh doanh, 2007)

1.3.4 Ma trận BCG

Là phương pháp phân tích vốn đầu tư do nhóm Boston Cosulting Group đề xướng Ma trận BCG giúp cho Ban giám đốc của các công ty lớn đánh giá tình hình hoạt động của các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) của mình để ra quyết định

về vốn đầu tư cho các SBU thích hợp và đánh giá được tình hình tài chính toàn công ty

Việc phân loại các SBU được thực hiện thông qua một sơ đồ chiều ngang thế hiện thị phần tương đối, chiều dọc thể hiện tốc độ tăng trưởng ngành Mỗi SBU được tượng trưng bởi một hình tròn, với tâm là vị trí của SBU được xác định bởi thị phần tương đối và tốc độ tăng trưởng ngành Kích thước của hình tròn tỷ lệ với doanh thu mà SBU đạt được trong tổng doanh thu của công ty Tùy theo vị trí các SBU sẽ được chia thành những loại khác nhau: SBU ngôi sao, SBU dấu chấm hỏi, SBU bò sữa và SBU con chó

Hình 1.7-Ma trận BCG

(Nguồn: Garry D.Smith và cộng sự, Chiến lược và sách lược kinh doanh, 2007)

“Dấu chấm hỏi”: Các đơn vị kinh doanh chiến lược nằm ở vị trí này thường gắn với những loại sản phẩm có tỷ lệ tăng trưởng thị trường cao nhưng thị phần lại tương đối thấp Đây là vị trí của các đơn vị mới thâm nhập thị trường nên thường có nhu cầu về vốn rất cao nhưng tổng doanh thu lại nhỏ002E

“Ngôi sao”: Các đơn vị kinh doanh chiến lược nằm ở vị trí này được coi là

có vị trí hàng đầu trong doanh mục vốn đầu tư vì có thị phần tương đối cao và tỷ lệ tăng trưởng thị trường cao Với vị thế đó, các đơn vị này có khả năng tạo ra tổng doanh thu lớn nếu được đầu tư đầy đủ Theo thời gian, các đơn vị này có thị phần tương đối và có tỷ lệ tăng trưởng thị trường tương đối, tỷ lệ tăng trưởng thị trường

sẽ giảm dần, đi vào ổn định

“Bò sữa”: Các đơn vị kinh doanh chiến lược nằm ở vị trí này có tỷ lệ tăng trưởng thị trường thấp nhưng có thị phần tương đối cao so với đối thủ mạnh nhất Các đơn vị này có ưu thế cạnh tranh trong ngành kinh doanh ổn định hoặc bão hòa

“Con chó” : Các đơn vị kinh doanh chiến lược nằm ở ô này đang kinh doanh trong ngành tăng trưởng thấp và thị phần tương đối thấp, tổng doanh thu ít và khó có triển vọng tăng doanh thu trong tương lai Chính vì vậy sẽ gây nên nhiều rắc rối cho doanh nghiệp

- Cho phép đơn vị nhìn nhận tổng thể về hoạt động kinh doanh của mình

- Ma trận đơn giản, trực quan và dễ sử dụng

Nhược điểm:

- Chỉ sử dụng hai mục tiêu đơn để mô tả hai chiều của ma trận mà không xem xét đến ảnh hưởng của các yếu tố khác Do đó việc sử dụng phân tích hai yếu

tố này không phản ánh đúng đối với một số doanh nghiệp

- Thị phần tương đối và mức tăng trưởng không tương xứng với mức độ quan trọng của nó thể hiện trên ma trận

1.3.5 Ma trận MCKENSEY

Ma trận này được phát triển trên cơ sở ma trận BCG của hãng General Electric để định hướng chiến lược kinh doanh Ma trận được hình thành với hai chiều biểu thị: sức hấp dẫn của thị trường và khả năng cạnh tranh được thể hiện trong hình 1.8

Hình 1.8- Ma trận MCKENSEY

(Nguồn: Garry D.Smith và cộng sự, Chiến lược và sách lược kinh doanh, 2007)

Sức hấp dẫn của thị trường có thể thông qua nhiều yếu tố với mức quan trọng

khác nhau như: quy mô thị trường, tỷ lệ tăng trưởng của thị trường, sức cạnh tranh,

sức sinh lợi của ngành kinh doanh, cường độ và tính chất cạnh tranh của thị trường,

chi phí kinh doanh thâm nhập thị trường, tính chất rủi ro, mạo hiểm, tính co giãn

của cầu, kinh nghiệm sản xuất, tính hấp dẫn về vật liệu khả năng thay đổi sức hấp

dẫn về xã hội…sức hấp dẫn của thị trường chia làm 3 mức: cao, trung bình, thấp

Lợi thế cạnh tranh tương đối của các đơn vị kinh doanh có thể được đánh giá

thông qua các yếu tố như: thị phần tương đối, giá cả cạnh tranh, khả năng sản xuất,

chất lượng sản phẩm, khả năng tiêu thụ, tài chính…Khả năng cạnh tranh chia làm 3

Cao

Trung bình

Thấp

Sức hấp dẫn của ngành

D

G

B ạ n h

C ạ n h

F

1 ạ n h

2 ạ n h

3 ạ n h

4 ạ n h

5 ạ n h

6 ạ n h

7 ạ n h

8 ạ n

ạ n h

mức: mạnh, trung bình, yếu Ma trận gồm 9 ô và chia làm 3 nhóm chiến lược A, B,

C, nếu doanh nghiệp rơi vào ô nào thì theo định hướng chiến lược kinh doanh đó

Nhóm chiến lược A (có 3 ô ở góc trên bên trái): Là các đơn vị chiến lược nằm trong vùng này có vị thế thuận lợi và có cơ hội tăng trưởng tương đối hấp dẫn, vùng này bật “ đèn xanh” để lãnh đạo đầu tư vào

Nhóm chiến lược B (gồm 3 ô nằm trên đường chéo từ góc dưới bên trái đến góc trên bên phải): Các đơn vị kinh doanh chiến lược nằm ở vùng này có mức độ hấp dẫn trung bình Ban lãnh đạo cần thận trọng khi xem xét việc đầu tư bổ sung vào các doanh nghiệp thuộc vùng này Đối với vùng này nên sử dụng chiến lược giữ vững thị phần hơn là tăng hoặc giảm

Nhóm chiến lược C (gồm 3 ô nằm ở góc dưới bên phải): Các đơn vị kinh doanh chiến lược nằm trong vùng này không có vị thế hấp dẫn Chiến lược nên sử dụng là ban lãnh đạo phải đề ra kế hoạch để rút khỏi ngành kinh doanh này

1.3.6 Ma trận QSPM

Theo Fred R.David Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning matrix) nhằm đánh giá và xếp hạng các phương án chiến lược để từ đó có căn cứ lựa chọn các chiến lược tốt nhất Ma trận này sử dụng thông tin đầu vào từ tất cả các ma trận

đã được giới thiệu ở phần trên, sáu bước phát triển một ma trận QSPM như sau:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm mạnh/điểm yếu bên trong công ty Ma Trận bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong công ty

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài

Bước 3: xác định các chiến lược có thể thay thế mà công ty nên xem xét thực hiện Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nếu có thể

Bước 4: Xác định điểm số hấp dẫn của mỗi chiến lược (AS: Attractive Score) của mỗi chiến lược Số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác Chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được so sánh với nhau Số điểm hấp dẫn được phân như sau: Xác định điểm từ 1

đến 4 cho từng yếu tố, điểm của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ hấp dẫn của chiến lược đối với yếu tố, trong đó 4 là mức cao, 3 là mức trên trung bình, 2 là mức trung bình, 1 là mức yếu Nếu yếu tố thành công không có ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì không chấm điểm (có thể loại bỏ yếu tố đó ra khỏi ma trận)

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS), là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng

Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược Số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn

Do các nguồn lực của công ty có giới hạn nên ta không thể thực hiện tất cả các chiến lược khả thi có thể chọn lựa mà phải chọn một số chiến lược tốt nhất mà

ma trận QSPM đã chỉ ra để thực hiện

1.4 Các thông tin cần thiết phục vụ cho hoạch định chiến lƣợc

Phục vụ cho hoạch định chiến lược, nguồn thông tin rất quan trọng Thông thường có các nguồn thông tin thứ cấp nội bộ, thứ cấp bên ngoài, sơ cấp nội bộ và

sơ cấp bên ngoài

Dữ liệu thông tin thứ cấp nội bộ rất phong phú và có thể xử lý nhằm cung cấp thông tin tốt phục vụ cho việc soạn thảo quyết định (chứng từ thu tiền, biên lai bán hàng, báo cáo công nợ, báo cáo kế toán…)

Có rất nhiều thông tin thứ cấp bên ngoài, trong đó có nhiều thông tin có thể nhận được mà không mất tiền Nguồn thông tin của Chính phủ cung cấp nhiều dữ liệu trong các tài liệu được công bố (Thống kê kinh doanh, …)

Nội dung của các thông tin gồm các vấn đề như thông tin về cạnh tranh, thông tin về nguồn nhân công, thông tin về sản xuất, thông tin về nghiên cứu phát triển, thông tin về tài chính, thông tin về Marketing và thông tin về nề nếp tổ chức

1.4.1 Đặc trưng về dịch vụ viễn thông:

Dịch vụ viễn thông có những đặc trưng cơ bản sau:

- Dịch vụ viễn thông có tính phi vật chất, không là vật thể chế tạo mới mà là hiệu quả có ích của quá trình truyền đưa tin tức, biểu hiện là thông tin phải được

thực hiện từ người gửi đến người nhận một cách nguyên v n Những tin tức này nhà cung cấp không thể tự sáng tạo ra mà chỉ thực hiện chức năng truyền đưa về mặt không gian từ nơi này đến nơi khác Mọi sự biến đổi về hình thức hay nội dung thông tin đều làm giảm hoặc mất giá trị của dịch vụ

- Quá trình sản xuất ra dịch vụ gắn liền với quá trình tiêu thụ: Trong nhiều trường hợp quá trình tiêu thụ trùng với quá trình sản xuất Trong quá trình truyền đưa tin tức, yêu cầu về chất lượng dịch vụ thường rất cao bởi đây là loại dịch vụ có giá trị tiêu dùng ngay một lần

- Quá trình sản xuất viễn thông mang tính dây truyền: Để thực hiện việc truyền đưa một tin tức hoàn chỉnh từ người gửi đến người nhận thường có từ hai hay nhiều đơn vị tham gia, mỗi đơn vị chỉ thực hiện một giai đoạn nhất định của quá trình truyền đưa tin tức đó Nhu cầu về truyền đưa tin tức của khách hàng rất đa dạng, nó xuất hiện không đều về không gian, thời gian

- Do đặc điểm không hiện hữu (vô hình) của dịch vụ viễn thông nên rất khó quản lý chất lượng đồng bộ, đồng thời khách hàng cũng rất khó khăn trong việc đánh giá chất lượng dịch vụ Để đánh giá chất lượng dịch vụ, khách hàng thường căn cứ vào nhiều tiêu chuẩn hữu hình, như:

+ Bằng chứng hữu hình của dịch vụ: Đó là thương hiệu dịch vụ, sự hiện đại của trang thiết bị, công nghệ khai thác, sự khang trang của các điểm giao dịch với khách hàng, sự lành nghề của đội ngũ nhân viên…

+ Độ tin cậy của dịch vụ: Đối với điện thoại là tỷ lệ cuộc gọi thành công cao,

ít bị nghẽn mạch Với dịch vụ Internet là truy cập, kết nối mạng nhanh…

+ Chất lượng của hoạt động chăm sóc khách hàng: Thái độ thực sự ân cần của nhân viên giao dịch trong việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng Kỹ năng giao tiếp, mức độ lịch thiệp của nhân viên giao dịch

+ Mức độ tin cậy của thông tin được cung cấp về dịch vụ

Những đặc trưng trên là các yếu tố rất quan trọng khi doanh nghiệp xây dựng

và thực thi chiến lược trong cạnh tranh để thu hút khách hàng vì nó liên quan đến