Hoạh định chiến lược kinh doanh đến năm 2015 và định hướng đến năm 2020 cho công ty tnhh 1 thành viên nước khoáng công đoàn quang hanh

Các yếu tố kinh tế Mục đích: Nhằm tìm ra các cơ hội và nguy cơ đối với hoạt động sản xuất, kinh doanh của tổ chức trong tình hình kinh tế hiện tại.. Sơ đồ môi trường tác nghiệp trong ngà

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

PHẠM HẢI LINH

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐẾN NĂM 2015 VÀ ĐỊNH HƯỚNG ĐẾN NĂM 2020 CHO CÔNG TY TNHH 1 THÀNH VIÊN NƯỚC KHOÁNG CÔNG ĐOÀN QUANG HANH CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS LÊ THỊ LAN HƯƠNG

QUẢNG NINH - 2013

LỜI CẢM ƠN

Qua thời gian học tập, nghiên cứu chuyên ngành thạc sĩ Quản trị kinh doanh tại Viện Kinh tế và Quản lý- Trường Đại học Bách khoa Hà Nội, em đã trau dồi thêm kiến thức chuyên sâu về lĩnh vực kinh tế và quản lý, đặc biệt là trong quá trình thực hiện Luận văn, em đã trang bị thêm được nhiều kiến thức về mặt lý luận cũng như thực tiễn liên quan đến nội dung nghiên cứu, đáp ứng cho nhu cầu công tác của bản thân

Với tất cả lòng chân thành, em xin bày tỏ lời cảm ơn tới Ban giám hiệu trường Đại học Bách khoa Hà Nội; Viện Kinh tế và Quản lý; Viện Đào tạo sau Đại học; Công ty TNHH MTV nước khoáng công đoàn Quang Hanh; Gia đình, bạn bè, đồng nghiệp đã giúp đỡ em trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thành Luận văn

Đặc biệt em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc sự chỉ bảo, giúp đỡ, hướng dẫn tận tình của TS Lê Thị Lan Hương - Trường Đại học Kinh tế quốc dân cùng toàn thể các thầy, cô giáo trong Viện Kinh tế và Quản lý - Đại học Bách khoa Hà Nội đã giúp đỡ em hoàn thành Luận văn./

Quảng Ninh, tháng 09 năm 2013

Tác giả Luận văn

Phạm Hải Linh

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng bản Luận văn này là công trình nghiên cứu khoa học, độc lập của tôi Số liệu và kết quả nghiên cứu trong Luận văn này là trung thực, chưa hề được sử dụng để bảo vệ một học vị nào Tôi cũng xin cam đoan rằng mọi sự tham khảo cho việc thực hiện Luận văn

đã được chỉ rõ nguồn gốc

Quảng Ninh, tháng 09 năm 2013

Tác giả Luận văn

Phạm Hải Linh

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

LỜI CAM ĐOAN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC BẢNG v

DANH MỤC HÌNH vi

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 4

1.1 Khái niệm về quản trị chiến lược 4

1.1.1 Khái niệm về chiến lược 4

1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược 5

1.2 Nội dung cơ bản của hoạch định chiến lược 6

1.2.1 Mô hình quản trị chiến lược 6

1.2.2 Mô hình hoạch định chiến lược 7

1.2.3 Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược 17

1.3 Các cấp chiến lược 17

1.3.1 Chiến lược cấp Công ty 17

1.3.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh 20

1.3.3 Chiến lược cấp bộ phận chức năng 21

1.4 Các công cụ trợ giúp hoạch định chiến lược 24

1.4.1 Công cụ phân tích môi trường 24

1.4.2 Công cụ phân tích đầu tư 27

1.4.3 Ma trận phân tích cạnh tranh (ma trận hình ảnh cạnh tranh) 30

1.4.4 Công cụ lựa chọn chiến lược 31

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 34

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA

CÔNG TY TNHH 1TV NƯỚC KHOÁNG CÔNG ĐOÀN QUANG HANH 35

2.1 Quá trình phát triển 35

2.1.1 Thông tin cơ bản 35

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của công ty 35

2.2 Chức năng nhiệm vụ chính, cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH 1 thành viên nước khoáng Công đoàn Quang Hanh 36

2.2.1 Các ngành nghề kinh doanh chính của Công ty 36

2.2.2 Về cơ cấu tổ chức hoạt động của Công ty 37

2.3 Kết quả hoạt động: 39

2.4 Thực trạng quản trị chiến lược 41

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 42

CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY TNHH 1TV NƯỚC KHOÁNG CÔNG ĐOÀN QUANG HANH ĐẾN NĂM 2015 VÀ ĐỊNH HƯỚNG ĐẾN NĂM 2020 43

3.1 Phân tích cơ sở cho hoạch định chiến lược 43

3.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô 43

3.1.2 Phân tích môi trường ngành 53

3.1.3 Phân tích môi trường nội bộ 59

3.1.4 Yếu tố tài chính kế toán 68

3.2 Các ma trân phân tích môi trường và phân tích đầu tư 78

3.2.1 Ma trận phân tích môi trường 78

3.2.2 Ma trận phân tích vốn đầu tư (ma trận BCG) 82

3.3 Mục tiêu của Công ty TNHH MTV nước khoáng công đoàn Quang Hanh đến năm 2015 và định hướng đến năm 2020 83

3.4 Lựa chọn chiến lược phù hợp đến năm 2015 và định hướng đến năm 2020 84

3.5 Các chiến lược chức năng 86

3.5.1 Chiến lược Marketing 86

3.5.2 Chiến lược về nguồn nhân lực 89

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 93

TÀI LIỆU THAM KHẢO 94

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1 Tổng hợp môi trường kinh doanh 24

Bảng 1.2 Khung đánh giá năng lực cạnh tranh 31

Bảng 2.1 Tình hình sản xuất kinh doanh giai đoạn 2008-2013 40

Bảng 3.1 Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam 43

Bảng 3.2 Tốc độ tăng trưởng GDP của tỉnh Quảng Ninh 44

Bảng 3.3 Tỷ lệ lạm phát của nền kinh tế Việt Nam 45

Bảng 3.4 Lãi suất huy động và cho vay giai đoạn 2008-2012 46

Bảng 3.5 Tỉ lệ thất nghiệp của Việt Nam 47

Bảng 3.6 Tổng nguồn vốn ODA vào Việt Nam 48

Bảng 3.7 Tổng hợp các yếu tố môi trường vĩ mô 52

Bảng 3.8 So sánh tình hình tiêu thụ các sản phẩm nước khoáng giữa Công ty TNHH MTV nước khoáng Quang Hanh và Công ty nước khoáng tỉnh ủy 55

Bảng 3.9 Tổng hợp các yếu tố môi trường tác nghiệp 58

Bảng 3.10 Số lượng lao động của công ty giai đoạn 2009-2012 60

Bảng 3.11 Một số chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh 68

Bảng 3.12 Bảng cân đối kế toán năm 2012 68

Bảng 3.13 Phân tích tình hình phân bổ nguồn vốn 70

Bảng 3.14 Phân bổ cơ cấu nguồn vốn 71

Bảng 3.15 Chi cho công tác quảng cáo giai đoạn 2008-2012 74

Bảng 3.16 Tình hình phát triển các đại lý 75

Bảng 3.17 Giá bán sản phẩm nước khoáng của Công ty nước khoáng Quang Hanh 75

Bảng 3.18 Bảng giá bán nước khoáng Công ty Nước khoáng tỉnh ủy 76

Bảng 3.19 Tổng hợp các yếu tố môi trường nội bộ 77

Bảng 3.20 Bảng danh mục các chỉ tiêu chủ yếu đến năm 2015 và định hướng đến năm 2020 83

Bảng 3.21 Chi phí công tác quảng cáo, khuyến mại 86

Bảng 3.22.Ước tình chương trình đào tạo, huấn luyện 90

Bảng 3.23 Ước tính nguồn nhân lực tuyển mới 90

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược 6

Hình 1.2 Mô hình hoạch định chiến lược 7

Hình 1.3 Sơ đồ môi trường tác nghiệp trong ngành 9

Hình 1.4 Ma trận nội dung và ưu thế cạnh tranh 20

Hình 1.5 Ma trận cơ hội 25

Hình 1.6 Ma trận nguy cơ 26

Hình 1.7: Ma trận SWOT 27

Hình 1.8: Ma trận BCG 27

Hình 1.9 Lưới chiến lược kinh doanh 29

Hình 1.10 Ma trận QSPM 32

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH MTV nước khoáng công đoàn Quang Hanh 37

Hình 3.1 Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam 43

Hình 3.2 Tốc độ tăng trưởng GDP của tỉnh Quảng Ninh 44

Hình 3.3 Tỷ lệ lạm phát của nền kinh tế Việt Nam 45

Hình 3.4 Lãi suất cho vay giai đoạn 2008 – 2012 46

Hình 3.5 Tỉ lệ thất nghiệp của Việt Nam 47

Hình 3.6 Tổng nguồn vốn ODA vào Việt Nam 48

Hình 3.7 Sơ đồ quy trình công nghệ tại dây chuyền sản xuất nước khoáng mặn chai thủy tinh 64

Hình 3.8 Quy trình công nghệ sản xuất nước khoáng chai Pet 66

Hình 3.9 Ma trận cơ hội Công ty TNHH MTV NKCĐ Quang Hanh 79

Hình 3.10 ma trận nguy cơ của Công ty TNHH MTV NKCĐ Quang Hanh 80

Hình 3.11 Ma trân SWOT 81

Hình 3.12 Ma trận BCG 82

Hình 3.13 Ma trận lựa chọn chiến lược 84

Hình 3.14 Mô hình phòng Marketing 87

MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết nghiên cứu đề tài

Trong những năm qua, đất nước ta đã từng bước tiến hành công cuộc Công nghiệp hóa, hiện đại hóa Việt nam chính thức trở thành thành viên thứ 150 của tổ chức thương mại thế giới (WTO) vào ngày 11/1/2007 đây là một dấu mốc quan trọng trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế của nước ta Những thành tựu đạt được trong những năm qua cho thấy, việc Việt Nam tham gia vào WTO là phù hợp với thực tế khách quan, với xu thế hợp tác, hội nhập kinh tế quốc tế đang diễn ra ngày càng mạnh mẽ và sâu sắc trên thế giới hiện nay Điều này đã mang lại nhiều cơ hội phát triển cho nền kinh tế nói chung và các Công ty, các tập đoàn nói riêng Bên cạnh đó cũng tạo ra không ít khó khăn, nguy cơ

và thách thức đòi hỏi các Doanh nghiệp phải giải quyết vượt qua Tham gia hội nhập quốc tế đồng nghĩa với việc các doanh nghiệp chấp nhận cạnh tranh sòng phẳng không chỉ với doanh nghiệp nội địa và cả với các doanh nghiệp nước ngoài – những doanh nghiệp có ưu thế vượt trội về vốn, khoa học công nghệ, trình độ và kinh nghiệm quản lý Công ty TNHH MTV Nước khoáng Công đoàn Quang Hanh cũng không đứng ngoài xu thế đó

Trong bối cảnh như vậy để đứng vững và phát triển đòi hỏi các doanh nghiệp phải

có chiến lược phát triển đúng đắn, phù hợp với đặc điểm và sắc thái của nền kinh tế, của dân tộc, của ngành Công ty TNHH MTV Nước khoáng Công đoàn Quang Hanh hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh với với những nét đặc thù riêng của ngành nước giải khát, một ngành mà sự phát triển đổi mới công nghệ ngày càng mạnh mẽ, vận động cùng xu thế chung của đất nước Tuy có điều kiện khó khăn nhưng cũng có những đặc điểm thuận lợi riêng mà không phải doanh nghiệp nào cũng có thể có được Vì vậy việc hoạch định chiến lược để thích nghi với môi trường kinh doanh mới, phát triển mạnh mẽ càng trở nên cần thiết

Xuất phát từ yêu cầu thực tế đó, tôi mạnh dạn đề xuất đề tài “ Hoạch định chiến lược kinh doanh đến năm 2015 và định hướng đến năm 2020 cho Công ty

TNHH 1 thành viên nước khoáng công đoàn Quang Hanh” làm đề tài luận văn

tốt nghiệp khóa học Thạc sỹ Quản trị kinh doanh

2 Mục đích nghiên cứu đề tài

- Hệ thống hóa các cơ sở lý luận và phương pháp luận về hoạch định chiến lược kinh doanh

- Phân tích thực trạng tình hình sản xuất của Công ty TNHH 1 thành viên nước khoáng công đoàn Quang Hanh

- Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH 1 thành viên nước khoáng công đoàn Quang Hanh

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

a Đối tượng nghiên cứu

Luận văn tập trung nghiên cứu hoạt động kinh doanh và quản trị chiến lược của Công ty TNHH 1 thành viên nước khoáng công đoàn Quang Hanh, một doanh nghiệp hoạt động trong ngành sản xuất nước giải khát

b Phạm vi nghiên cứu

- Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH 1 thành viên nước khoáng công đoàn Quang Hanh trong giai đoạn hiện nay

- Các nhân tố tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH

1 thành viên nước khoáng công đoàn Quang Hanh đến năm 2020

4 Những đóng góp thực tiễn

Đề tài đã hệ thống hóa được những vấn đề lý luận và phương pháp luận về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh Ứng dụng những vấn đề lý luận đó vào việc phân tích tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH MTV nước khoáng công đoàn Quang Hanh, tìm ra thời cơ, nguy cơ, đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu trong hoạt động kinh doanh từ đó đề xuất một số giải pháp mang tính chất định hướng, củng cố, nâng cao vị thế của Công ty TNHH MTV nước khoáng công đoàn Quang Hanh

5 Bố cục của luận văn

Ngoài lời mở đầu, kết luận, mục lục và tài liệu tham khảo luận văn được trình bầy trong 3 chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về Quản trị chiến lược và hoạch định chiến lược kinh doanh

Chương 2: Phân tích thực trạng kinh doanh và quản trị chiến lược tại Công

ty TNHH 1 thành viên nước khoáng công đoàn Quang Hanh

Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH 1 thành viên nước khoáng công đoàn Quang Hanh đến năm 2020

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH

KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Khái niệm về quản trị chiến lược

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Hiện tại có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, nguyên nhân cơ bản

có sự khác nhau này là do có các hệ thống quan niệm khác nhau về tổ chức nói chung và các phương pháp tiếp cận khác nhau về chiến lược của tổ chức nói riêng

Theo Jonhson và Scholes, chiến lược được định nghĩa như sau: “Chiến lược

là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở

đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức” Theo định nghĩa này chiến lược của một doanh nghiệp được hình thành để trả lời các câu hỏi sau:

- Hoạt động kinh doanh sẽ diễn ra ở đâu trong dài hạn

- Hoạt động kinh doanh sẽ cạnh tranh trên thị trường sản phẩm nào và phạm

vi các hoạt động

- Bằng cách nào hoạt động kinh doanh được tiến hành tốt hơn đối thủ cạnh tranh

- Nguồn lực cần thiết tạo ra lợi thế cạnh tranh

- Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài tác động đến khả năng cạnh tranh của Doanh nghiệp

Theo Micheal Porter, “chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các hoạt

động của một công ty Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến hành tốt nhiều việc và kết hợp chúng với nhau Cốt lõi của chiến lược là lựa chọn cái chưa được làm” Theo cách tiếp cận này, chiến lược là tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh, tìm và thực hiện cái chưa được làm Bản chất của chiến lược là xây

dựng được lợi thế cạnh tranh Chiến lược là xây dựng một vị trí duy nhất và có giá trị tác động một nhóm các hoạt động khác biệt

1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược

Có nhiều định nghĩa về “quản trị chiến lược” có thể áp dụng được:

Quản trị chiến lược là tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ chức thực hiện

và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh diễn ra lặp đi, lặp lại theo hoặc không theo chu kỳ thời gian nhằm đảm bảo rằng Doanh nghiệp luôn tận dụng được cơ hội, thời cơ cũng như hạn chế hoặc xóa bỏ được các đe dọa, cạm bẫy trên con đường thực hiện các mục tiêu của mình (Theo giáo trình Quản trị chiến lược do Thạc sĩ Lê Thị Bích Ngọc biên soạn)

Quản trị chiến lược là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng, nhiệm vụ của một tổ chức trong khi quản lý mối quan hệ của tổ chức đó đối với môi trường của nó

Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản lý quyết định sự thành công lâu dài của Công ty

Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức

Trong Luận văn này, định ngĩa dưới đây được sử dụng làm cơ cở:

“Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai” (Theo giáo trình chiến lược và sách lược kinh doanh

– NXB thống kê)

1.2 Nội dung cơ bản của hoạch định chiến lược

1.2.1 Mô hình quản trị chiến lược:

Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược

(Nguồn: Garry D Smith và cộng sự, Chiến lược và sách lược kinh

doanh )

Mô hình quản trị chiến lược được thể hiện như hình 1.1 Bao gồm các bước:

+ Phân tích môi trường:

+ Xác định chức năng và nhiệm vụ mục tiêu;

+ Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược;

+ Thực hiện chiến lược;

Phân tích môi trường

Xác định chức năng nhiệm vụ

mục tiêu

Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược

Thực hiện chiến lược

Đánh giá và kiểm tra thực hiện

+ Đánh giá và kiểm tra thực hiện

1.2.2 Mô hình hoạch định chiến lược

Hình 1.2 Mô hình hoạch định chiến lược

(Nguồn: Garry D Smith và cộng sự, Chiến lược và sách lược kinh doanh )

Mô hình quản trị chiến lược được thể hiện như hình 1.2 Bao gồm các bước:

+ Phân tích môi trường;

+ Xác định chức năng và nhiệm vụ mục tiêu;

+ Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược;

1.2.2.1 Phân tích môi trường kinh doanh

1.2.2.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô

a Các yếu tố kinh tế

Mục đích: Nhằm tìm ra các cơ hội và nguy cơ đối với hoạt động sản xuất, kinh

doanh của tổ chức trong tình hình kinh tế hiện tại

Các yếu tố cần phân tích: Giai đoạn trong chù kỳ kinh tế; nguồn cung cấp

tiến; xu hướng của GNP; tỷ lệ lạm phát; lãi xuất ngân hàng; chính sách tiền tệ; mức

độ thất nghiệp; chính sách tài chính; kiểm soát giá tiền công; cán cân thanh toán

b Yếu tố chính phủ và chính trị

Mục đích: Nhằm tìm ra các cơ hội và thách thức của hệ thống pháp luật đối

với hoạt động kinh doanh của Doanh nghiệp

Phân tích môi trường

Xác định chức năng nhiệm vụ

mục tiêu

Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược

Các yếu tố cần phân tích như: Các quy định về cho khách hàng vay tiêu

dùng, các quy định về chống độc quyền, bảo vệ môi trường, các sắc luật thuế, các chế độ đãi ngộ đặc biệt, các quy định trong lĩnh vực ngoại thương, quy định về thuê mướn và khuyến mãi, mức độ ổn định của Chính phủ

c Yếu tố xã hội

Mục đích: Nhận ra sự thay đổi của các yếu tố này để dự báo tác động của nó

và đề ra chiến lược tương ứng

Các yếu tố xã hội cần phân tích: Quan điểm về mức sống, phong cánh sống,

lao động nữ, ước vọng về sự nghiệp, tính tích cực tiêu dùng, tỷ lệ tăng dân số, dịch chuyển dân số, tỷ lệ sinh đẻ

d Yếu tố tự nhiên

Mục đích: Việc nghiên cứu các yếu tố về ô nhiêm môi trường, thiếu năng

lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên để cho các nhà doanh nghiệp phải thay đổi các quyết định và biện pháp hoạt động hiệu quả

Các yếu tố cần phân tích: Ô nhiễm môi trường, sự thiếu hụt năng lượng, sự

lãng phí nguồn tài nguyên thiên nhiên

e Yếu tố công nghệ

Mục đích: Việc nghiên cứu các yếu tố này để các Doanh nghiệp phải cảnh giác

với công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm của họ bị lạc hậu một cách trực tiếp hoặc gián tiếp

Các yếu tố cần phân tích: Chi phí cho công tác nghiên cứu và phát triển từ

ngân sách, chi phí cho nghiên cứu và phát triển trong ngành, tiêu điểm của các nỗ lực công nghệ, sự bảo vệ bản quyền, các sản phẩm mới, chuyển giao công nghệ mới, tự động hóa, sử dụng người máy

1.2.2.1.2 Phân tích môi trường tác nghiệp

Môi trường tác nghiệp bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với Doanh nghiệp quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh đó Có 5 yếu tố cơ bản đó là: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các đối thủ tiềm ẩn và hàng (sản phẩm) thay thế Mối quan hệ giữa các yếu tố này được phản ánh trên hình 1.3

Hình 1.3 Sơ đồ môi trường tác nghiệp trong ngành

Các đối thủ mới tiềm ẩn

Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành Người cung

cấp

Khả năng ép giá của người cung cấp hàng

Khả năng ép giá của người mua Người mua

Sự tranh đua giữa các hãng hiện có mặt trong ngành

Nguy cơ do các sản phẩm và dịch

vụ thay thế

Hàng thay thế

(Nguồn: Giáo trình sách lược và chiến lược kinh doanh, NXB thống kê)

a Phân tích cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành

Mục đích: Việc phân tích các đổi thủ cạnh tranh là để nắm và hiểu được các

biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thông qua

Các yếu tố cần phân tích: Đối thủ có bằng lòng với vị trí hiện tại, khả năng

đối thủ chuyển dịch và đổi hướng chiến lược như thế nào? điểm yếu của đối thủ

cạnh tranh là gì? điều gì có thể giúp đối thủ cạnh tranh trả đũa một cách mạnh mẽ

và hiệu quả nhất

b Phân tích áp lực khách hàng

Mục đích phân tích: Việc phân tích khách hàng ở hiện tại và tương lai để thu

được các thông tin làm cơ sở định hướng quan trọng cho việc hoạch định kế hoạch, nhất là các kế hoạch liên quan trực tiếp đến Marketing

Các yếu tố phân tích: Bao gồm các thông số về địa lý (vùng, miền, mật độ dân

số, khí hậu), về nhân khẩu học (tuổi tác, giới tính, tuổi, thu nhập, nghề nghiệp, trình

độ văn hóa, tôn giáo, chủng tộc, quốc tịch), về tâm lý (tầng lớp xã hội, lối sống, cá tính), thái độ (lối sống, mức độ tiêu dùng )

c Phân tích áp lực nhà cung cấp

Mục đích phân tích: Việc phân tích khách hàng cung ứng để thiết lập mối

quan hệ với các nhà cung cấp nguyên vật liệu, lao động và tài chính cho hoạt động của Doanh nghiệp

Các chỉ tiêu phân tích: Bao gồm các chỉ tiêu về người bán vật tư, thiết bị (số

lượng người cung cấp, số lượng mặt hàng thay thế), cộng đồng tài chính (các điều kiện cho vay, người cho vay có khả năng kéo dài ngân khoản và thời hạn cho vay khi cần thiết không, cổ phiếu của doanh nghiệp có được đánh giá đúng không), nguồn lao động (trình độ đào tạo, trình độ chuyên môn)

d Phân tích nguy cơ xâm nhập đối thủ tiềm ẩn

Mục đích phân tích: Việc phân tích đối thủ tiềm ẩn mới để đưa ra các biện

pháp thích hợp để bảo vệ vị thế cạnh tranh của Doanh nghiệp Việc duy trì lợi thế cạnh tranh của Doanh nghiệp bao gồm việc duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài Những hàng rào này là: Lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn, đa dạng hóa sản phẩm, sự đòi hỏi có nguồn tài chính lớn, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao

Các chỉ tiêu phân tích: Phân tích năng lực sản xuất và các nguồn lực của các

đổi thủ có khả năng tham gia kinh doanh trong ngành

e Phân tích hiểm họa sản phẩm thay thế

Mục đích phân tích: Để xác định các nguồn lực cần thiết để phát triển hay vận

dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình Do phần lớn các sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ

Các chỉ tiêu phân tích: Nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn,

trên cơ sở của sự phát triển khoa học công nghệ

1.2.2.1.3 Phân tích hoàn cảnh nội tại

Hoàn cảnh nội tại của một Doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của Doanh nghiệp Các Doanh nghiệp phải cố gắng phân tích một cách cặn kẽ các yếu tố nội bộ đó nhằm xác định rõ ưu điểm và nhược điểm của mình Trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy

ưu điểm để đạt được lợi thế tối đa Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm các lĩnh vực chức năng như: Nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, tài chính kế toán, marketting và nền nếp tổ chức chung

a Các yếu tố liên quan đến nguồn nhân công

Mục đích phân tích: Nhằm đảm bảo nguồn lực cần phải được thu nhận và bố

trí sao cho Doanh nghiệp có thể đạt được mục tiêu đề ra

Các yếu tố cần phân tích: Bộ máy lãnh đạo, trình độ tay nghề và tư cách đạo

đức của cán bộ công nhân viên, giá trị các mối quan hệ lao động so với toàn ngành

và các đối thủ cạnh tranh khác; các chính sách cán bộ có hiệu quả và hiệu năng; sử dụng có hiệu quả các biện pháp khuyến khích để động viên nhân viên hoàn thành nhiệm vụ; khả năng cân đối giữa mức độ sử dụng nhân công ở mức độ tối đa và tối thiểu; mức độ thuyên chuyển cán bộ và bỏ việc; trình độ chuyên môn; kinh nghiệm

b Yếu tố nghiên cứu phát triển

Mục đích phân tích: Nhằm xác định trình độ, kinh nghiệm và năng lực khoa

học của bộ phận chức năng về nghiên cứu sự phát triển để đưa ra các định hướng về hoạt động nghiên cứu phát triển của Doanh nghiệp

Các yếu tố cần phân tích: Tổ chức của bộ phận nghiên cứu, các công trình

nghiên cứu, sự trao đổi thông tin giữa bộ phận nghiên cứu phát triển và các lĩnh vực hoạt động khác, đặc biệt là Marketing

c Các yếu tố sản xuất

Mục đích: Tìm ra những điểm mạnh, yếu trong quá trình tạo ra sản phẩm của

Doanh nghiệp

Các yếu tố cần phân tích: Giá cả và mức độ cung ứng nguyên vật liệu,

quan hệ với người cung cấp hàng; Hệ thống kiểm tra hàng tồn kho; mức độ quay vòng; Sự bố trí các phương tiện sản xuất, quy hoạch và tận dung các phương tiện; lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn; Hiệu năng kỹ thuật của các phương tiện

và việc tận dụng công suất

d Yếu tố Tài chính kế toán

Mục đích: Để đánh giá hoạt động của bộ phận tài chính bao gồm việc phân

tích, lập kế hoạch và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của Doanh nghiệp Bộ phận này có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn Doanh nghiệp

Các yếu tố cần phân tích: Khả năng huy động vốn ngắn hạn; khả năng huy

động vốn dài hạn (tỷ lệ giữa vốn vay và vốn cổ phần); nguồn vốn công ty; chi phí vốn so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh; các vấn đề thuế; tình hình vay có thế chấp; khả năng tận dụng các chiến lược tài chính thay thế như cho thuê hoặc bán và thuê lại; tỉ lệ lãi

e Hoạt động Marketing

Mục đích: Nhằm đánh giá hiệu quả hoạt động của bộ phận Marketing

Các yếu tố cần phân tích: Các loại sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp, mức

đa dạng của sản phẩm, sự tập trung bán một số loại sản phẩm hoặc bán cho một số khách hàng, khả năng thu thập thông tin cần thiết về thị trường, kênh phân phối (số lượng, phạm vi và mức độ kiểm soát), việc quảng cáo và khuyến mại có hiệu quả, hiệu năng và sáng tạo; chiến lược giá và tính linh hoạt trong việc định giá; dịch vụ

sau bán hàng và hướng dẫn sử dụng cho khách hàng; thiện chí và tín nhiệm của khách hàng

f Nền nếp tổ chức

Mục đích: Đánh giá lại nền nếp hiện có của Doanh nghiệp để từ đó đưa ra các

biện pháp để phát huy mạnh mạnh, khắc phục điểm yếu để thực hiện tốt chiến lược kinh doanh đã đề ra

Các yếu tố phân tích: Cơ cấu tổ chức, uy tín và thể diện của Doanh nghiệp,

điểm số của Doanh nghiệp để đạt được mục tiêu, tổ chức hệ thống thông tin giao tiếp, hệ thống kiểm soát tổ chức chung, bầu không khí và nề nếp tổ chức, hệ thống

kế hoạch hóa chiến lược

1.2.2.1.4 Phân tích các đối tượng hữu quan của tổ chức

Đối tượng hữu quan là bất kỳ nhóm đối tượng nào quan tâm hoặc có ảnh hưởng (thực tế hoặc tiềm ẩn) đối với khả năng của tổ chức đạt được mục tiêu đề ra Các nhóm đối tượng hữu quan có thể thúc đẩy hoặc gây cản trở khả năng của tổ chức đạt được mục tiêu đề ra

Mục đích: Xem xét các nhóm hữu quan nào có khả gây cản trở hoặc thúc đẩy

khả năng của Doanh nghiệp đạt được mục tiêu, từ đó có các phương án ứng xử hợp

lý với từng nhóm hữu quan

Các yếu tố phân tích: Xem xét ba đối tượng hữu quan nói chung: Đối tượng

hữu quan công tác là những người mà hãng quan tâm đến và họ cũng quan tâm đến hãng, như cổ đông; đối tượng hữu quan được săn đón là những người mà hãng quan tâm đến nhưng họ không quan tâm một cách tha thiết đến hãng, như báo trí; các đói tượng hữu quan không được săn đón là những người mà hãng tránh, nhưng họ lại thiết tha có quyền lợi trong hãng, như các nhóm hành động dân sự

1.2.2.1.5 Phân tích theo phương diện quốc tế

Khía cạnh quốc tế của mỗi cấp độ môi trường cũng cần được đánh giá Nội dung và mức độ phân tích yếu tố môi trường quốc tế tùy thuộc vào mức độ tham gia của hãng trên thương trường

a Đối với các hãng chỉ hoạt động trong nước

Cần xem xét các nội dung sau:

- Ảnh hưởng của các yếu tố quốc tế đối với môi trường vĩ mô như: ảnh hưởng

có tính chất chính trị hoặc ảnh hưởng của chính phủ có thể tác động đến quan hệ buôn bán quốc tế; tiến bộ công nghệ của các hãng nước ngoài (công nghệ sản xuất mới); các yếu tố xã hội và các yếu tố tự nhiên của ở nước sở tại đều có thể tác động đến hoạt động trong nước của hãng như thế nào?

- Ảnh hưởng của các yếu tố quốc tế đối với môi trường tác nghiệp: Cần theo dõi bước phát triến sản phẩm của công ty nước ngoài và khả năng chiến lược của các công ty nước ngoài có sáng kiến đổi mới hoạt động trong cùng 1 lĩnh vực Vì bất kỳ công ty nào, kể cả công ty nước ngoài đều có thể tung ra sản phẩm thay thế

b Đối với các hãng hoạt động trên thương trường quốc tế

- Môi trường vĩ mô: Các hãng cần phân tích các yếu tố của nước sở tại như: Môi trường pháp luật (truyền thống pháp luật, hiệu lực của hệ thống pháp luật, các hiệp ước ký với nước ngoài, luật về mã hiệu hàng hóa và bằng phát minh, luật có ảnh hưởng đến các hãng kinh doanh), môi trường kinh tế (mức phát triển kinh tế, dân số, tổng sản phẩm quốc dân, bình quân thu nhập tính theo đầu người, hạ tầng

cơ sở xã hội ), môi trường văn hóa (phong tục tập quán, ngôn ngữ, tôn giáo, biểu chế xã hội ), hệ thống chính trị (hình thức chính phủ, hệ tư tưởng, mức độ ổn định của chính phủ, sức mạnh của các đảng và phe nhóm đối lập, tình trạng bất ổn trong xã hội )

- Môi trường tác nghiêp: Các hãng cần xem xét các yếu tố như: Sự cạnh tranh, khách hàng, người cung cấp hàng, sản phẩm thay thế, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn mới

- Môi trường nội bộ: cần đánh giá trình độ nhân lực địa phương, khả năng đối phó với những tình huống đặc biệt trong quá trình sản xuất của mình

1.2.2.2 Xác định chức năng và nhiệm vụ mục tiêu

1.2.2.2.1 Khái niệm mục tiêu

Mục tiêu được hiểu khái quát nhất là cái “đích” cần đạt tới Mỗi Doanh nghiệp cũng như từng bộ phận của nó đều có mục tiêu của mình Mục tiêu của Doanh nghiệp có thể được xác định cho toàn bộ quá trình tồn tại và phát triển và cũng có

thể chỉ gắn với từng giai đoạn phát triển nhất định của nó

Theo Giáo trình chiến lược và sách lược kinh doanh – NXB thống kê: “Mục tiêu” là thuật ngữ ám chỉ toàn bộ các kết quả cuối cùng hoặc kết cục mà Doanh

nghiệp mong muốn đạt được

1.2.2.2.2 Các loại mục tiêu:

a Phân loại theo tính chất cụ thể:

Nếu xét theo tính chất cụ thể thì hệ thống mục tiêu được chia thành mục tiêu tổng quát và mục tiêu cụ thể:

Mục tiêu tổng quát mang tính chất khái quát, đảm bảo sự phát triển chung

của Doanh nghiệp chẳng hạn như mục tiêu tồn tại, phát triển; dễ thích nghi; tối đa hóa lợi nhuận; sự thỏa mãn và phát triển của người lao động; trách nhiệm xã hội của Doanh nghiệp

Mục tiêu cụ thể mô tả các kết quả cụ thể mà doanh nghiệp phái đạt được

trong từng thời kỳ cụ thể như khả năng sinh lời, doanh thu, thị phần, năng suất, chất lượng sản phẩm

b Phân loại theo phạm vi

Nếu xét và theo phạm vi thì sẽ có mục tiêu cấp doanh nghiệp và mục tiêu cấp

bộ phận doanh nghiệp:

Mục tiêu cấp doanh nghiệp thường bao gồm các mục tiêu tổng quát và mục

tiêu từng lĩnh vực hoạt động xét cho toàn bộ quá trình phát triển hoặc cho từng thời

kỳ cụ thể của Doanh nghiệp;

Mục tiêu cấp bộ phận chỉ bao hàm các mục tiêu tổng quát và mục tiêu từng

lĩnh vực hoạt động xét cho toàn bộ quá trình phát triển hoặc cho từng thời kỳ cụ thể của Doanh nghiệp

c Phân loại theo thời gian:

Nếu xét theo thời gian thì mục tiêu bao gồm mục tiêu dài hạn, mục tiêu ngắn hạn:

“Mục tiêu dài hạn” là các kết quả mong muốn được đề ra cho một khoảng

thời gian tương đối dài (thường dài hơn một chu kỳ quyết định) Các mục tiêu dài hạn thường được ấn định theo 7 lĩnh vực chủ để sau: mức lợi nhuận; năng suất; vị thế cạnh tranh; phát triển việc làm; Quan hệ giữa công nhân viên; vị trí dẫn đầu về công nghệ; trách nhiệm trước công luận

“Mục tiêu ngắn hạn” phải hết sức cụ thể và phải nêu ra được các kết quả tiêu

đích một cách chi tiết

1.2.2.2.3 Cơ sở xác định mục tiêu:

Các nhận tố ảnh hưởng đến việc hình thành mục tiêu chiến lược:

- Những ảnh hưởng của các yếu tố bên trong

+ Các khả năng về nguồn nhân tài vật lực của Doanh nghiệp;

+ Triết lý kinh doanh, quan điểm của những người đứng đầu doanh nghiệp; + Hoạt động và thành tích của doanh nghiệp trong quá khứ

+ Các đối tượng hữu quan bên trong

- Những ảnh hưởng của yếu tố bên ngoài:

+ Điều kiện của môi trường;

+ Các đối tượng hữu quan bên ngoài

Việc lựa chọn các mục tiêu chiến lược phải được thực hiện trên cơ sở phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến hệ thống mục tiêu chiến lược của thời kỳ chiến lược xác định

Các lựa chọn mục tiêu chiến lược có thể liên quan đến:

Thứ nhất, lựa chọn các mục tiêu liên quan đến khối lượng công việc trong thời

kỳ chiến lược;

Thứ hai, lựa chọn mục tiêu liên quan đến lợi nhuận;

Thứ ba, lựa chọn mục tiêu liên quan đến các mạo hiểm, sở hữu

1.2.3 Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược

Sau khi phân tích các phương án chiến lược, cần lựa chọn sự kết hợp thích hợp các chiến lược cấp công ty, cấp cơ sở kinh doanh và chiến lược cấp bộ phận chức năng

Nội dung của các phương phương án chiến lược được trình bày cụ thể tại mục 1.3 của chương này và nội dung của các công cụ hỗ trợ hoạch định chiến lược được trình bày cụ thể tại mục 1.4 của chương này

1.3 Các cấp chiến lược

1.3.1 Chiến lược cấp Công ty

Chiến lược cấp Công ty xác định ngành kinh doanh (hoặc các ngành kinh doanh) mà Doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành, mỗi ngành cần được kinh doanh như thế nào (thí dụ liên kết với các chi nhánh khác của Công ty hoặc kinh doanh độc lập) và môi quan hệ của nó với xã hội như thế nào Vì vậy các phương án chiến lược Công ty có nhiệm vụ hoạch định những gì cấp công ty cần làm và những

gì không cần làm, điều chỉnh cơ cấu và trọng tâm của các mặt hoạt động kinh doanh

mà hãng đã chọn

Có các loại phương án chiến lược cấp Công ty như sau:

1.3.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung

a Thâm nhập thị trường: Thâm nhập thị trường là tìm cách tăng trưởng các sản phẩm hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ,

thông thường bằng các nỗ lực mạnh mẽ trong công tác Marketting

b Phát triển triển thị trường: Phát triển thị trường là tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập cào các thị trường mới để tiêu thị các sản phẩm mà hãng hiện

đang sản xuất

c Phát triển sản phẩm: Phát triển sản phẩm là tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà hãng

đang hoạt động

1.3.1.2 Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập (liên kết)

a Hội nhập dọc ngược chiều: Hội nhập dọc ngược chiều là tìm sự tăng trưởng

bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyện liệu Khi thực hiện hội nhập ngược trong nội bộ, hãng thiết lập các nguồn cung ứng của mình (bằng cách thành lập công ty con) Hội nhập với bên ngoài là mua hoặc mua đứt các cơ sở cung ứng hàng cho hãng

Hội nhập ngược chiều là biện pháp hấp dẫn khi người cung ứng hàng đang tăng trưởng nhanh hoặc có nhiều khả năng lợi nhuận tiềm tàng Nó cũng có sức hấp dẫn nếu hãng thấy chưa có sự đảm bảo chắc chắn về nguồn hàng có sẵn hay không, về phí tổn hoặc độ tin cậy trong việc cung cấp hàng trong tương lai Sự liên kết này còn có lợi trong việc chuyển trọng tâm phí tổn hiện thời thành trong tâm lợi nhuận tiềm tàng

b Hội nhập dọc thuận chiều: Hội nhập dọc thuận chiều là tìm cách tăng trưởng bằng cách mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các kênh chức năng tiêu thụ gần với thị trường đích, như hệ thống bán và phân phối hàng

1.3.1.3 Chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa

a Đa dạng hóa đồng tâm: Là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các

thị trường mới với các sản phẩm mới phù hợp về công nghệ và Marketing nhiều ý nghĩa hoặc các sản phẩm hiện đang sản xuất có thể mang lại kết quả vượt dự kiến

b Đa dạng hóa ngang: Là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng vào thị

trường hiện đang tiêu thụ với những sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên

quan đến các sản phẩm hiện đang sản xuất

c Đa dạng hóa tổ hợp: Là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị

trường mới với các sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan gì đến các

sản phẩm mà hãng hiện đang sản xuất

1.3.1.4 Chiến lược suy giảm

a Cắt giảm chi phí: Đơn giả đây là biện pháp lùi bước và tổ chức lại

b Thu hồi vốn đầu tư: Quá trình này diễn ra khi hãng nhượng bán hoặc đóng

cửa một trong các doanh nghiệp của mình nhằm thay đổi căn bản nội dung hoạt

động Điều này có thể xảy ra khi lãnh đạo của hãng có vốn đầu tư ở nhiều Doanh nghiệp thừa nhận rằng một trong các doanh nghiệp của họ trở nên tồi tệ hoặc không

có triển vọng phù hợp với các doanh nghiệp khác về mặt chiến lược Kết quả của việc thu hồi vốn đầu tư dẫn đến việc phân bố lại các nguồn lực để làm sống lại các Doanh nghiệp hoặc tạo ra các cơ hội kinh doanh mới

c Thu hoạch: Là tìm cách tăng trưởng tối đa dòng luân chuyển tiền vì mục

đích trước mắt bấp chấp hậu quả lâu dài như thế nào Nói chung, chiến lược thu hoạch được áp dụng ở các Doanh nghiệp có tương lai mờ ảo ít có khả năng có lãi khi tự bán đi nhưng lại có nguồn thu trong thời gian thu hoạch Nhìn chung các Doanh nghiệp này giảm thiểu chi phí để tăng nguồn thu tiền và như vậy thường đẩy nhanh sự khánh tận của Doanh nghiệp

d Giải thể: Là biện pháp bắt buộc cuối cùng so với các chiến lược suy giảm

khác, khi mà toàn bộ hãng ngừng tồn tại

1.3.1.5 Chiến lược hỗn hợp

Các hãng có thể tiến hành đồng thời nhiều chiến lược như xâm nhập thị trường, phát triển sản phẩm, hội nhập ngược, đa dạng hóa ngang, thu hồi vốn đầu tư

Chiến lược hỗn hợp hầu như bao giờ cũng có kết quả nếu hãng đang tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách mua lại hoặc sáp nhập với các hãng đa doanh nghiệp khác

Trong bối cảnh khác, hãng có thể thực hiện chiến lược hỗn hợp theo tuần tự thời gian, tức là trước hết thực hiện một chiến lược nào đó ở cấp công ty để sau đó thực hiện tiếp một chiến lược khác

1.3.1.6 Chiến lược hướng ngoại

Các hãng có thể theo đuổi chiến lược tăng trưởng thông qua con đường hướng ngoai Có 3 phương án chiến lược hướng ngoại là sáp nhập, mua lại hoặc liên doanh với các Công ty khác

a Sát nhập: Sự sát nhập diễn ra khi hai hoặc nhiều hãng kết hợp với nhau tạo

thành một Công ty mới, duy nhất Quá trình này thường là kết quả của sự thỏa thuận

giữa các hãng tự nguyện liên kết thành một hãng có tên gọi và danh tính mới, phát hành cổ phần mới, xây dựng cơ cấu tổ chức mới

b Mua lại: Việc mua lại diễn ra khi một hãng mua lại một hãng khác và thu

hút hoặc bổ sung thêm các lĩnh vực hoạt động mà hãng đang tiến hành, thường là với tư cách phân hiệu hoặc chi nhánh của hãng

c Liên doanh: Việc liên doanh diễn ra khi hai hoặc nhiều hãng hợp lực để thực

hiện một sự việc nào đó mà một hãng riêng lẻ không thể làm được Quyền sở hữu của hai hãng vẫn giữ nguyên không thay đổi Có 3 hình thức liên doanh: thứ nhất là liên doanh quốc tế, thứ hai là nhiều hình thức liên doanh phát triển vì một chiến lược nào đó có lợi cho cả đôi bên nhưng vượt ra ngoài khả năng tài chính của bất cứ hãng độc lập nào, thứ ba là hình thức liên doanh được vận dung khi hai hoặc nhiều hãng có các khả năng khác nhau nhưng đều cần thiết cho một nỗ lực chung

1.3.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Ở cấp đơn vị kinh doanh, chủ yếu kinh doanh trong một ngành nên ngoài việc tuân thủ theo chiến lược định hướng của Công ty Chiến lược phải lựa chọn chủ yếu

là chiến lược cạnh tranh Luận văn này dùng ma trận cạnh tranh của M.Porter để lựa chọn chiến lược cạnh tranh

Ma trận ưu thế cạnh tranh của Porter

Giáo sư Porter đã xây dựng ma trận nội dung và ưu thế cạnh tranh (theo hình 1.4) Theo đó chiến lược trọng tâm có thể đạt được thông qua việc đặt trọng tâm vào giá thành hoặc chuyên môn hóa

Hình 1.4 Ma trận nội dung và ưu thế cạnh tranh

Ưu thế cạnh tranh Giá thành thấp

cạnh tranh

Quy mô hẹp

3a Đặt trọng tâm vào giá thành

3b Đặt trọng tâm vào tính khác biệt của sản phẩm

(Nguồn: Giáo trình chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB thống kê)

Chiến lược chi phối bằng giá thành đặt trọng tâm vào việc sản xuất sản phẩm

có tiêu chuẩn cao, giảm giá thành xuống mức thấp nhất so với toàn ngành và định giá thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh Các biện pháp để hãng giành ưu thế về giá thành bao gồm việc tiết kiệm nhờ tăng quy mô sản xuất, đọc quyền công nghệ, được

ưu tiên cung cấp nguyên liệu

Chiến lược khác biệt đặt trọng tâm vào việc sản xuất các sản phẩm có chất lượng và đặc điểm riêng biệt về kiểu dáng, mã hiệu hàng hóa được đăng ký hoặc nổi tiếng về dịch vụ đến mức xứng đáng với giá cao hơn so với mức trung bình Viêc theo đuổi chiến lược khác biệt không cho phép hãng coi nhẹ vấn đề phí tổn, phần chênh lệch về giá phải lơn hơn so với phí tổn bỏ ra nhằm tạo ra sự khác biệt của sản phẩm

Chiến lược trọng tâm là theo đuổi một quy mô cạnh tranh hẹp, chỉ trong nội bộ ngành, bằng cách sản xuất sản phẩm nhằm vào một hay nhiều cung đoạn nhỏ của thị trường Có 2 phương án chiến lược trọng tâm: Thứ nhất là, đặt trọng tâm về giá thành, khai thác sự chênh lệch về giá ở một số cung đoạn thị trường; thứ hai là, đặt trọng tâm vào sự khác biệt, tức là chú trọng đến các nhu cầu đặc biệt của người mua

ở những cung đoạn nhất định của thị trường

1.3.3 Chiến lược cấp bộ phận chức năng

Chiến lược cấp bộ phận chức năng tập trung hỗ trợ cho chiến lược Công ty và chiến lược cấp cơ sở kinh doanh

Các chiến lược cấp chức năng tạo cơ sở cho các chiến lược khác và vì vậy chúng bao gồm các lĩnh vực như sản suất, nghiên cứu phát triển, tài chính và nguồn nhân lực, marketing

1.3.3.1 Chiến lược sản xuất

a Đối với đơn vị kinh doanh quy mô nhỏ

- Những đơn vị kinh doanh cạnh tranh bằng chiến lược tập trung chi phí thấp thường chọn các chiến lược sản xuất như: Chiến lược đầu tư ban đầu thấp (bộ phận sản xuất sẽ chọn vị trí đặt nhà máy, mua thiết bị, nơi bán hàng có chi phí thấp),

chiến lược giữ chi phí hoạt động thường xuyên thấp (ứng dụng công nghệ mới, chuyển nhà máy đến nơi có các chi phí như tiền lương, nguyên liệu, dịch vụ thấp)

- Những đơn vị kinh doanh quy mô nhỏ cạnh tranh bằng chiến lược tập trung tạo sự khác biệt, bộ phận sản xuất thường lựa chọn chiến lược cung cấp sản phẩm

có độ tinh xảo và chất lượng vượt trội

- Những đơn vị cạnh tranh bằng chiến lược tập trung chi phí thấp hơn kết hợp với sự khác biệt hóa thù nhấn mạnh chiến lược giữ chi phí thấp tương đối cùng với cải tiến chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ trong quá trình hoạt động theo thời gian

b Đối với các đơn vị kinh doanh có quy mô lớn

- Những đơn vị thực hiện chiến lược dẫn đầu chi phí thấp, bộ phận sản xuất sẽ theo đuổi các chiến lược giảm thấp chi phí sản xuất đơn vị sản phẩm như: Tận dụng lợi thế của việc sản xuất trên quy mô lớn để giảm chi phí sản xuất đơn vị sản phẩm; Cải tiến hoặc đổi mới thiết bị, hợp lý hóa các công đoạn trong các quá trình hoạt động, tự động hóa các dây chuyền sản xuất; cải tiến thiết kế sản phẩm, sử dụng nguyên liệu thay thế để tiết kiệm chi phí

- Những đơn vị thực hiện chiến lược tạo sự khác biệt, bộ phận sản xuất cần thực hiện chiến lược cung cấp các yếu tố đầu ra chất lượng vượt trội

- Những đơn vị vừa thực hiện chiến lược dẫn đầu chi phí thấp kết hợp sự khác biệt hóa trên thị trường quy mô rộng, bộ phận sản xuất sẽ sử dụng cả hai chiến lược giảm thấp chi phí và cung cấp các yếu tố đầu ra có chất lượng vượt trội cùng một lúc

1.3.3.2 Chiến lược tài chính

- Đối với đơn vị kinh doanh cạnh tranh bằng chiến lược tập trung chi phí thấp hoặc dẫn đầu chi phí thấp, bộ phận tài chính cần theo đuổi chiến lược giảm thấp các chi phí về tài chính để góp phần tạo lợi thế chi phí thấp trong canh tranh như: Nỗ lực tận dụng các nguồn vốn sẵn có từ các quỹ đơn vị kinh doanh; nghiên cứu thị trường vốn để có thể vay vốn trong thời gian có lãi xuất thấp; tranh thủ các cơ hội mua thiết bị nguyên vật liệu giá rẻ

- Đối với những đơn vị kinh doanh cạnh tranh bằng chiến lược tập trung tạo sự khác biệt, bộ phận tài chính cần theo đuổi chiến lược tập trung vốn đầu tư để nâng cao chất lượng, cải tiến hoặc đổi mới sản phẩm, hướng các nỗ lực của hoạt động tài chính nhằm gia tăng các lợi ích của các yếu tố đầu ra hiện tại và tương lai, tạo lợi thế cạnh tranh lâu dài trên thị trường

- Đối với những đơn vị kinh doanh cạnh tranh bằng các chiến lược tập trung chi phí thấp kết hợp với chiến lược tạo sự khác biệt, bộ phận tài chính sử dụng kết hợp các chiến lược trên để vừa giảm chi phí, vừa thúc đẩy nâng cao chất lượng các yếu tố đầu ra

1.3.3.3 Chiến lược nghiên cứu và phát triển

- Đối với đơn vị kinh doanh cạnh tranh bằng chiến lược tập trung chi phí thấp hoặc dẫn đầu chi phí thấp, chiến lược nghiên cứu và phát triển tập trung vào các tiến trình nhằm giảm chi phí các tiến trình hoạt động như: tái thiết kế cơ cấu tổ chức phù hợp với những thay đổi của môi trường, cải tiến chính sách kinh doanh, đổi mới phong cách lãnh đạo

- Đối với những đơn vị kinh doanh cạnh tranh bằng chiến lược tập trung tạo sự khác biệt, chiến lược nghiên cứu, phát triển tập trung vào sản phẩm hoặc dịch vụ nhằm cải tiến hoặc đổi mới các yếu tố đầu ra của đơn vị kinh doanh

- Đối với những đơn vị kinh doanh cạnh tranh bằng các chiến lược tập trung chi phí thấp kết hợp với chiến lược tạo sự khác biệt, chiến lược nghiên cứu, phát triển tập trung vào cả 2 nỗ lực: cải tiến sản phẩm, dịch vụ và cải tiến các tiến trình nhằm giảm chi phí

1.3.3.4 Chiến lược quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực bao gồm những hoạt động chủ yếu như: Xác định nhu cầu nhân lực trong tương lai, tuyển mộ nhân viên, bố trí công việc cho nhân viên, thực hiện các chính sách đãi ngộ, đánh giá kết quả các hoạt động, phát triển các khả năng tiềm tàng của nguồn nhân lực, tạo môi trường làm việc thuận lợi

1.3.3.5 Chiến lược marketing

Trên thực tế chiến lược marketing cấp bộ phận chức năng có tầm quan trọng trong việc quản lý chu kỳ đời sống sản phẩm Tùy theo chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, chiến lược marketing bao gồm:

- Định vị thị trường để khách hàng phân biệt rõ nhãn hiệu hàng hóa của công

ty so với các nhãn hiệu cạnh tranh

- Phát triển thị phần trên thị trường mới

- Củng cố và gia tăng thị phần trên thị trường hiện tại;

- Bảo vệ thị phần;

- Thu hẹp thị phần;

- Lập lại chu kỳ sống sản phẩm

1.4 Các công cụ trợ giúp hoạch định chiến lược

1.4.1 Công cụ phân tích môi trường

1.4.1.1 Lập bảng tổng hợp môi trường kinh doanh

Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh là công cụ hữu ích cho việc phân tích

môi trường vĩ mô, môi trường cạnh tranh và tình hình nội bộ Bảng tổng hợp môi

trường kinh doanh tổng hợp các yếu tố, môi trường chính yếu trong đó liệt kê từng

yếu tố và đánh giá ảnh hưởng (tốt hay xấu) và ý nghĩa (hoặc tác động) của yếu tố đó

với Doanh nghiệp

Hình thức cơ bản của bảng tổng hợp môi trường kinh doanh được thể hiện trên

bảng 1.1

Bảng 1.1 Tổng hợp môi trường kinh doanh

1 2 3 4 5 Các yếu tố môi

trưởng

Mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành

Tác động đối với hãng

Tính chất tác động

Cao = 3 Trung bình = 2 Thấp = 1

Phân loại mức

độ tác động của mỗi yếu tố đối với hãng

3 = nhiều

2 = Trung bình 1= ít

0= không tác động

Mô tả tính chất tác động + = tốt,

- = xấu

Nhân trị số ở cột 1 với cột 2

và đặt dấu (+) hoặc (-) vào kết quả thu được

(Nguồn: Giáo trình chiến lược và sách lược kinh doanh NXB thống kê)

1.4.1.2 Phân tích các mặt mạnh, yếu, cơ hội, nguy cơ

Xác định rõ cơ hội cụ thể nào cần theo đuổi và các biện pháp nào cần thực hiện nhằm tránh các nguy cơ chính Do nguồn lực có hạn hãng không thể khai thác mọi cơ hội và cũng không phải lo lắng về mọi nguy cơ tiềm ẩn Có nhiều mô hình phân loại thứ tự ưu tiên khác nhau trong đó sử dụng các cách khác nhau để phân loại nguy cơ và cơ hội Phần lớn các mô hình này đều dựa trên khái niệm giá trị kỳ vọng

Ưu tiên cao Ưu tiên trung bình Ưu tiên thấp

(Nguồn: Giáo trình chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB thống kê)

Các hãng thường bắt đầu tranh thủ các cơ hội nằm ở 3 ô phía bên trái có mức độ ưu tiên cao Các cơ hội có mức độ ưu tiên trung bình và thấp chỉ được tận dụng khi có đủ nguồn lực

4.1.2.2 Ma trân nguy cơ

Hình 1.6 Ma trận nguy cơ

Hiểm nghèo

Nguy kịch

Nghiêm trọng Nhẹ Cao

Trung bình

(Nguồn: Giáo trình chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB thống kê)

Đối với ô ưu tiên khẩn cấp thường do lãnh đạo tối cao xử lý Đối với ô có mức

độ ưu tiên cao hãng còn có thời gian để có thể thu thập các thông tin bổ sung Đối với nguy cơ ở mức uy tiên thấp hơn thì càng ít biện pháp phải thông qua, nguy cơ

có mức ưu tiên thấp thường chỉ cần theo dõi

Lý do hàng đầu phải phân biệt rõ thứ tự ưu tiên của các nguy cơ và cơ hội là giữa các kết cục tiềm ẩn nguy cơ và cơ hội thuộc loại ưu tiên cao, có khoảng cách cách biệt lớn Như chỉ ra ở trên, nếu một cơ hội bị bỏ quan thì chỉ mất phí cơ hội, còn nếu một nguy cơ bị bỏ qua thì có thể ảnh hưởng đến phí tổn tài chính nhiều hơn so với phí cơ hội

1.4.2.1.3 Phân tích mặt mạnh, yếu, cơ hội và nguy cơ (ma trân SWOT)

Một ma trận SWOT gồm 9 ô; trong đó có 4 ô chứa đựng các yếu tố quan trọng

S, W, O, T; 4 ô chiến lược SO, WO, ST, WT và một ô luôn để trống Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một doanh nghiệp, cần phân tích một cách cụ thể từng yếu tố trong mô hình SWOT

Điểm yếu (W): W1,

Phối hợp W/O: Chiến

lược tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu

Phối hợp W/T: Giảm

thiểu các điểm yếu tránh khỏi đe dọa

S = Các mặt mạnh; O = các cơ hội; T = các nguy cơ; W= các mặt yếu

(Nguồn: Giáo trình chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB thống kê)

1.4.2 Công cụ phân tích đầu tư

1.4.2.1 Ma trận thị phần/ tăng trưởng của Boston Consulting Group (BCG)

Ma trận BCG do nhóm tư vấn Boston xây dựng ở đầu thập niên 70 của thế ký

XX, họ đã đề ra ma trận thị phần/tăng trưởng như thể hiện ở hình 1.8

Trong mô hình ma trận BCG, trục hoành biểu thị thị phần của mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược so với đơn vị đứng đầu trong ngành Trục tung thể hiện tỷ lệ tăng trưởng thị phần hàng năm của mỗi ngành nhất định mà đơn vị kinh doanh đó tham gia Mỗi vòng tròn biểu thị vị trí tăng trưởng/thị phần của đơn vị đó, kích thước của mỗi vòng tròn tỷ lệ thuận với doanh thu bán hàng của đơn vị đó Do tình hình luân chuyển tiền có khác nhau ở mỗi góc vuông, điều này dẫn tới phân loại các nhóm như sau:

- Nhóm “ngôi sao”: Đơn vị kinh doanh chiến lược có mức tăng trưởng và thị

phần cao Có khả năng tạo đủ nguồn thu để tự duy trì

- Nhóm “Bò sữa” Các đơn vị kinh doanh chiến lược có mức tăng trưởng thấp,

thị phần cao tạo ra số dư tiền có thể hỗ trợ cho đơn vị khác (nhất là đơn vị “dấu hỏi”) và cho các nỗ lực nghiên cứu phát triển

- Nhóm “Dấu hỏi”: Các đơn vị có mức tăng trưởng cao, thị phần thấp, thường

đòi hỏi phải có nhiều tiền để giữ vững và tăng thị phần Ban lãnh đạo cần đầu tư thêm tiền để biến các đơn vị này thành “các ngôi sao” hoặc là loại bỏ chúng

- Nhóm “chó”: các đơn vị có mức tăng trưởng thấp, thị phần thấp, thường đó

Hình 1.9 Lưới chiến lược kinh doanh

(Nguồn: Giáo trình chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB thống kê)

Mỗi vòng tròn trên hình nêu trên biểu thị một đơn vị kinh doanh chiến lược

Độ lớn của mỗi vòng tròn biểu thị quy mô tương đối của mỗi ngành và phần gạch chéo trên hình tròn biểu thị thị phần của các đơn vị kinh doanh chiến lược Mỗi trục chia thành 3 đoạn, tạo thành 9 ô và được nhóm thành 3 vùng:

- Thị phần tương đối

- Sức cạnh tranh về giá

- chất lượng sản phẩm

- sự am hiểu về thị trường/khách hàng

- Hiệu quả bán hàng, địa bàn

Sức mạnh kinh doanh Mạnh Trung bình yếu

- Vùng xanh: Vùng này có 3 ô ở góc trên bên trái Các hãng hoặc các đơn vị

kinh doanh chiến lược nằm trong vùng này có vị thế thuận lợi và có cơ hội tăng trưởng tương đối hấp dẫn Vì vậy vùng này bật đèn xanh để lãnh đạo đầu tư vào

- Vùng vàng: gồm 3 ô nằm trên đường chéo từ góc dưới bên trái đến góc trên

bên phải Các hãng và các đơn vị kinh doanh chiến lược nằm ở vùng này có mức độ hấp dẫn trung bình Vì vậy, ban lãnh đạo cần thận trọng khi xem xét đầu tư bổ sung vào doanh nghiệp vung này Đối với vùng này nên sử dụng chiến lược giữ vững thị phần hơn là tăng hoặc giảm

- Vùng đỏ: gồm 3 ô nằm ở góc dưới bên phải Các hãng và đơn vị kinh doanh

chiến lược nằm trong vùng này không có vị thế hấp dẫn Chiến lược nên sử dụng là ban lãnh đạo phải đề ra kế hoạch để rút khỏi ngành kinh doanh này

1.4.3 Ma trận phân tích cạnh tranh (ma trận hình ảnh cạnh tranh)

Ma trận hình ảnh cạnh tranh cho ta nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và nhược điểm của họ Ma trận này là sự mở rộng đánh giá các yếu tố bên ngoài bằng cách đưa vào các yếu tố quan trọng của môi trường bên trong để so sánh giữa các đổi thủ cạnh tranh trong ngành

là giống nhau

- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 5 cho mỗi yếu tố đại diện (thực tế có thể định khoảng điểm rộng hơn) Cho điểm yếu lớn nhất khi phân loại bằng 1, điểm yếu nhỏ nhất khi phân loại bằng 2, điểm yếu trung bình khi phân loại bằng 3, điểm mạnh nhỏ nhất khi phân loại bằng 5, điểm mạnh lớn nhất khi phân loại bằng 5 Như vậy

đây là điểm số phản ảnh năng lực cạnh tranh từng yếu tố doanh nghiệp so với các

đổi thủ trong ngành kinh doanh

- Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của

yếu tố đó với điểm số phân loại tương ứng

- Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận

bằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứng Tổng số điểm cho thấy

đây là năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Theo đó, nếu tổng điểm của toàn bộ

danh mục các yếu tố được đưa vào ma trận từ 3,0 trở lên, thì doanh nghiệp có năng

lực cạnh tranh trên mức trung bình Ngược lại nếu điểm trong ma trận nhỏ hơn 3,0

thi năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thấp hơn mức trung bình

Bảng 1.2 Khung đánh giá năng lực cạnh tranh Công ty

(Nguồn: Giáo trình chiến lược và sách lược kinh doanh- NXB thống kê)

Cuối cùng, thông qua khung đánh giá này sẽ xác định những năng lực cạnh

tranh nào cần được duy trì, cũng như cần được củng cố thêm và những năng lực nào

cần phải xây dựng Từ đó đề ra các biện pháp nhằm duy trì, củng cố và xây dựng

các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty

1.4.4 Công cụ lựa chọn chiến lược

Ma trận QSPM là công cụ hữu hiệu cho phép các chuyên gia có thể đánh giá

một cách khách quan các chiến lược có thể lựa chọn Ma trận QSPM đòi hỏi sự

phán đoán nhạy bén, chính xác bằng trực giác của các chuyên gia

Hình 1.10 Ma trận QSPM

CÁC CHIẾN LƯỢC CÓ THỂ

LỰA CHỌN CÁC YẾU TỐ CHÍNH

(yếu tố thành công chủ yếu)

Hệ số phân loại Chiến

lược 1

Chiến lược 2

Chiến lược 3

- Các yếu tố bên trong

(Nguồn: Giáo trình chiến lược, sách lược kinh doanh – NXB Thống kê)

Các yếu tố bên trong: 1 = rất yếu, 2 = yếu, 3 = mạnh, 4 = rất mạnh

Các yếu tố bên ngoài: 1 = phản ứng của doanh nghiệp rất yếu kém;

2 = phản ứng của doanh nghiệp ở mức trung bình;

3 = phản ứng của doanh nghiệp trên mức trung bình;

4 = phản ứng của doanh nghiệp rất tốt

Ma trận QSPM xác định tính hấp dẫn của các chiến lược khác nhau bằng cách tận dụng hay cải thiện các yếu tố chủ yếu của môi trường bên ngoài và bên trong

của doanh nghiệp Số lượng chiến lược được so sánh trong một ma trận QSPM là không hạn chế và có thể sử dụng nhiều ma trận để so sánh nhiều nhóm chiến lược

Nhưng cần lưu ý: chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới có thể so sánh

với nhau trong cùng một ma trận QSPM

6 bước để xây dựng ma trận QSPM:

Bước 1 Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm yếu/ mạnh quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM Các thông tin này nên lấy trực tiếp từ ma trận EFE và IFE Ma trận QSPM nên bao gồm 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong

Bước 2 Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và bên trong

Bước 3 Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp) và xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện Tập hợp các chiến lược cụ thể thành các nhóm riêng biệt, có thể có nhiều nhóm khác nhau trong một doanh nghiệp

Bước 4 Xác định số điểm hấp dẫn (AS – Attractiveness Score), đó là giá trị bằng số biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế nào đó

Số điểm hấp dẫn được xác định bằng cách xem xét mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài, từng yếu tố một và đặt câu hỏi ‘‘yếu tố này ảnh hưởng như thế nào đến sự lựa chọn các chiến lược đã được đánh giá?’’ Nếu câu trả lời là ‘‘có’’ thì các chiến lược nên được so sánh có liên quan đến yếu tố quan trọng này Xét về một yếu tố riêng biệt, số điểm hấp dẫn được phân cho mỗi chiến lược để biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác

Số điểm hấp dẫn được phân từ 1 = không hấp dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn

Nếu câu trả lời cho câu hỏi trên là ‘‘không’’, nghĩa là yếu tố thành công quan trọng này không có sự ảnh hưởng đối với sự lựa chọn, thì không chấm điểm hấp dẫn cho các nhóm chiến lược này