Chiến lược kinh doanh

NỘI DUNG CHÍNH 1. Kinh doanh và chiến lược kinh doanh 2. Nghiên cứu phân tích môi trường kinh doanh 3. Xác định nhiệm vụ, mục tiêu của chiến lược sản xuất kinh doanh. 4. Lựa chọn chiến lược cấp doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh

Nội dung chính của môn học

Nghiên cứu phân tích môi trường kinh doanh

Xác định nhiệm vụ, mục tiêu của chiến lược sản xuất kinh doanh

Lựa chọn chiến lược cấp doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm và vai trò của kinh doanh

Theo nghĩa rộng kinh doanh là thuật ngữ để chỉ

hàng ngày của con người

Theo luật doanh nghiệp: kinh doanh được định

nghĩa là việc thực hiện một, một số hoặc tất cả các

công đoạn của quá trình đầu tư, từ sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm hoặc cung ứng dịch vụ trên thị trường nhằm mục đích sinh lợi

tiêu dùng tách rời Qúa trình sản xuất và tiêu dùng đồng thời

1.1 2 Các hình thức hoạt động kinh doanh

Sản xuất: Theo nghĩa rộng sản xuất là những

hoạt động nhằm thoả mãn nhu cầu của con người (gồm cả phân phối và tiêu thụ)

Theo nghĩa hẹp, sản xuất là sự kết hợp các yếu

tố đầu vào (vốn, đất đai, lao động) để tạo các đầu

ra nhất định

• Sản xuất bậc 1 (sơ chế): Hoạt động khai thác tài nguyên thiên nhiên như khai khoáng, ngư nghiệp, lâm nghiệp, nông nghiệp

• Sản xuất bậc 2: Công nghiệp chế tạo, chế biến sản xuất ra hàng hoá các loại

• Sản xuất bậc 3: Công nghiệp dịch vụ như vận tải, bưu điện, tài chính, ngân hàng, bán buôn, bán

lẻ hàng hoá

7

Tháp nhu cầu của Maslow

5 tầng trong Tháp nhu cầu của Maslow:

Tầng thứ nhất: Các nhu cầu về căn bản

nhất thuộc "thể lý"

Tầng thứ hai: Nhu cầu an toàn

Tầng thứ ba: Nhu cầu được giao lưu tình

Tháp nhu cầu của Maslow

1.1 2 Các hình thức hoạt động kinh doanh

 Phân phối sản phẩm: Đề cập đến hoạt động

đưa hàng hoá và dịch vụ từ nơi sản xuất đến nơi tiêu thụ: Vận chuyển nguyên vật liệu từ các nhà cung cấp đến nơi sản xuất Phân phối bao gồm

cả các hoạt động kho bãi (đưa hàng hoá vào kho, quản lý, bảo quản và cung cấp)

 Tiêu thụ: Tiêu thụ được nhiều sản phẩm với

giá cả hợp lý là mong muốn của mọi người cung cấp (sản xuất hoặc buôn) Ngược lại người tiêu dùng lại muốn mua hàng tốt, giá rẻ, tiện lợi và

Khái niệm về chiến lược

• Chiến lược là gì?

• Tại sao phải có chiến lược?

Chiến lược ?

ĐÍCH CẦN ĐẠT ĐƯỢC

 Có thể hiểu chiến lược kinh doanh của DN

là định hướng hoạt động có mục tiêu của DN

cho một thời kỳ nhất định và hệ thống chính sách, biện pháp và trình tự thực hiện mục tiêu đề

ra trong hoạt động kinh doanh của DN

13

Vậy chính sách (sách lược) là gì?

 Đó là phương cách, đường lối hoặc tiến trình dẫn dắt hành động trong quá trình phân bố, sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp Là các phương tiện để đạt được mục tiêu

- Là những điều khoản

- Là những quy định chung để hướng dẫn hoặc khai thông cách suy nghĩ và hành động khi ra quyết định

 Nếu chiến lược là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc đạt được những mục tiêu

cụ thể thì chính sách sẽ dẫn dắt chúng ta trong quá

Chiến lược

MỤC TIÊU

PHƯƠNG HƯỚNG HÀNH ĐỘNG

PHÂN BỐ NGUỒN LỰC

Thuộc tính cơ bản của Chiến lược

Chiến lược

Tính tổng thể

Tính mục đích

Thay đổi về chất Không gian,

thời gian

Tại sao phải xây dựng chiến lược?

xuất kinh doanh có hiệu quả

nguyên và vật chất

kinh doanh

(Hay tương lai doanh nghiệp sẽ như thế nào)

Mục tiêu (mục đích) của doanh nghiệp ?

 Là toàn bộ kết quả cuối cùng hay trạng thái mà doanh nghiệp muốn đạt tới trong một khoảng thời gian nhất định

 Mục tiêu của chiến lược là kết quả cụ thể của doanh nghiệp cần đạt được khi thực hiện chiến lược

 Thông thường các doanh nghiệp chia mục tiêu thành hai loại: mục tiêu dài

Các yếu tố ảnh hưởng tới mục tiêu DN

Trình độ phát

triển của nền kinh tế

(phương tiện, tư liệu,

Tư duy kinh tế)

Nhà sản xuất

Người tiêu dùng

Thị trường

Mục tiêu, Quan điểm

Về chất lượng

Yêu cầu chất lượng phải:

bền, có giá trị

sử dụng cao

Thị trường của người bán

(thiếu cung)

CL là phù hợp với chức

năng, công dụng của SP

Giai đoạn từ năm 1970- cuối TK 20

Nền KT công

nghiệp phát SX nhiều loại

hình SP khác

Yêu cầu chất lượng – kết hợp hài hòa

Thị trường của người

Phù hợp với yêu cầu của

Trình độ

của nền KT

Nhà sản xuất

Người tiêu dùng

Thị trường Quan điểm

về chất lượng

Giai đoạn hiện nay (thế kỷ 21)

SP định hướng nhu cầu

Yêu cầu chất lượng – kết hợp hài hòa giữa: hợp thời-giá cả- công dụng + thỏa mãn nhu cầu tiềm

ẩn

Thị trường thay đổi liên tục dựa trên tri thức và thông tin

Phù hợp với y/c của người tiêu dùng+ định hướng nhu cầu

Hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược:

- Là một quá trình có hệ thống

- Nhằm xác định hướng đi

- Nhằm đảm bảo lâu dài các mục tiêu,

mục đích chủ yếu của Doanh nghiệp

Khái niệm quản trị chiến lược kinh doanh

“Quản trị chiến lược (Strategic

Management) là quá trình nghiên cứu,

bên trong công ty; hiện tại cũng như

công ty, hoạch định, thực hiện và kiểm tra chiến lược nhằm sử dụng hiệu quả các nguồn lực để đạt được các mục tiêu mong muốn.”

Quản trị chiến lược (Strategic Management)

định mục tiêu

tra chiến lược

Quá trình phát triển của quản trị chiến lược

ma trận

1980-1984

Chiến lược tức thời

Quản trị chiến lược

1984  nay

Quá trình phát triển của quản trị chiến lược

Giai đoạn khởi đầu

tổ hợp KD để hoạch định ở cấp DN

Giai đoạn 2 Gia tăng tập trung vào các chiến lược cạnh tranh và hoạch định CL

ở cấp HĐ KD

Giai đoạn 4 Phân tích và hoạch định các nguồn lực

Yêu cầu của quản trị chiến lược

 Tạo được lợi thế cạnh tranh

 Hạn chế rủi ro

 Phải có mục tiêu & phân tích khả năng

thực hiện

 Phân tích môi trường kinh doanh

 Giải pháp thay thế và biện pháp hỗ trợ

 Kết hợp chiến lược có dự định và chiến

lược mới xuất hiện

Mô hình quản trị chiến lược

Nghiên cứu và phân tích môi trường

Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược

Phân tích lựa chọn chiến lược kinh doanh

Thực hiện chiến lược

Câu hỏi thảo luận

các doanh nghiệp cần phải xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho mình?

kế hoạch kinh doanh, phương án kinh doanh và dự án kinh doanh Những điểm gì giống và khác nhau? Lấy ví dụ minh họa?

Chương II

2.1 Hệ thống thông tin

 Quản trị chiến lược luôn luôn cần phải có các thông tin khác nhau từ nhiều nguồn tập hợp lại Vì vậy, vấn

đề quản lý thông tin và hệ thống thông tin là rất cần thiết

Xác định nhu cầu thông tin

Xác định nguồn thông tin riêng biệt Xác định nguồn thông tin tổng quát

Xây dựng hệ thống thông tin

Thực hiện thu thập thông tin

Dự báo diễn biến

Lập bảng tổng hợp thông tin

Phân tích cơ hội và nguy cơ, thuận lợi và khó khăn

Các mô hình thu thập thông tin

Loại mô hình Không thường xuyên Định kỳ Liên tục

Phương tiện thu thập Nghiên cứu đặc nhiệm Nghiên cứu được cập

nhật định kỳ

Hệ thống thu thập và

xử lý thông tin cấu trúc

Phạm vi thu thập Sự kiện đặc biệt Sự kiện chọn lọc Hệ thống rộng rãi

thông tin môi trường

Lý do thu thập Bắt đầu khủng hoảng Phục vụ cho các quyết

định và chuyên đề

Phục vụ cho quá trình

sản xuất Tính chất tác động Thụ động Chủ động Chủ động

Thời gian số liệu thu

thập Quá khứ

Chủ yếu là hiện tại và

quá khứ Dự báo Thời gian các quyết

định tác động

Hiện tại và tương lai

gần Tương lai gần Dài hạn

Tổ chức thực hiện Các cơ quan, nhân sự

khác nhau Các cơ quan

Đơn vị chuyên thu thập thông tin môi trường kinh doanh

Hệ thống thông tin trong chiến lược

 Thông tin về cạnh tranh

 Thông tin về các nguồn lực

 Thông tin về sản xuất

 Thông tin về nghiên cứu và phát triển

 Thông tin về tài chính

 Thông tin tiếp thị

2.2 Nghiên cứu phân tích môi trường sản

xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Các cấp độ môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ

SWOT

Phân tích SWOT (Strengths, weaknesses, Opportunities, Threats) - các mặt mạnh, mặt yếu, với nguy cơ và cơ hội

 Strengths (Điểm mạnh),

Nguồn gốc của mô hình phân tích SWOT

 Công trình nghiên cứu kéo dài 9 năm, từ 1960 đến 1969 với hơn 5000 nhân viên làm việc cật lực để hoàn thành bản thu thập ý kiến gồm 250 nội dung thực hiện trên 1100 công ty, tổ chức

 Và sau cùng, nhóm nghiên cứu đã tìm ra 7 vấn đề chính trong việc tổ chức, điều hành doanh nghiệp hiệu

mô hình phân tích SWOT

BMC ?

Business model canvas (BMC) là một cách thể hiện thông tin về các nhân tố đầu vào tạo nên chuỗi giá trị của một doanh nghiệp dưới dạng hình ảnh, được sử dụng rộng rộng rãi trong quá trình xây dựng, hoạch định một doanh nghiệp mới Ngoài ra, thì nó cũng được sử dụng để phân tích tình hình kinh doanh hiện tại của công ty

Business model canvas (BMC) được phát triển bởi chuyên gia quản trị người Thuỵ Điển Alexander Osterwalder

BUSINESS MODEL CANVAS (BMC)

2.3 Phân tích môi trường bên ngoài DN

Mục đích phân tích môi trường bên ngoài là phải chỉ ra được:

 Cơ hội đối với công ty là gì?

 Nguy cơ cần phải tránh là gì?

2.3.1 MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ

 Các yếu tố chính trị – pháp lý (Politic Factors)

 Các yếu tố kinh tế (Economic Factors)

 Các yếu tố xã hội (Social Factors)

 Các yếu tố công nghệ (Technology Factors)

 Các yếu tố tự nhiên (Natural Factors)

 Các chính sách ưu đãi đặc biệt

 Qui định quảng cáo, khuyến mãi

b Các yếu tố kinh tế

 Giai đoạn trong chu kỳ kinh tế

 Xu hướng GDP/Mức tăng trưởng GDP

 Thu nhập

 Lạm phát

 Thất nghiệp

……

 Tỉ lệ tăng dân số/Dịch chuyển dân số/Di dân

 Đặc điểm văn hóa

 Vai trò phụ nữ trong xã hội

Mối quan tâm đến công việc và sự nghiệp tăng

Thời gian dành cho công việc gia đình ít hơn

Lương cao hơn

Nhu cầu thể hiện

mình cao hơn

???

d Các yếu tố công nghệ

 Các thành tựu khoa học

 Xu hướng công nghệ/Tốc độ phát triển của công nghệ

 Chuyển giao công nghệ

 Chính sách đầu tư cho nghiên cứu và phát triển (R&D)

 Chi phí cho nghiên cứu và phát triển

 Chính sách bảo vệ bản quyền

 Các qui định đối với sản phẩm

2.3.2 MÔI TRƯỜNG TÁC NGHIỆP

Nguy cơ các đối thủ cạnh tranh mới

Nguy cơ do các sản phầm

và dịch vụ thay thế

Khả năng thương lượng của người cung

cấp

Khả năng thương lượng của người mua

1 Sự cạnh tranh của các DN đang có trong ngành

Đây có lẽ là áp lực cạnh tranh quan trọng

nhất Nó tuân theo các quy luật sau:

đương nhau thì áp lực cạnh tranh cao

Nếu như trong một ngành mà quy mô chênh

lệch nhau nhiều thì thường có sự ổn định hơn

Doanh nghiệp nhỏ biết không thể cạnh tranh với

DN lớn vì vậy họ chịu “an phận” ở một góc thị

trường nơi mà khách hàng có những đặc điểm

riêng, nơi DN lớn không thèm dòm ngó tới

Nếu thị trường bao gồm toàn các DN có quy mô

tương đồng thì khách hàng là đồng nhất vì vậy KH

có thể chạy từ DN này tới DN khác dẫn tới sự dành

1 Sự cạnh tranh của các DN đang có trong ngành

Tuân theo các quy luật sau:

áp lực cạnh tranh thấp

Tốc độ tăng trưởng ngành cao có nghĩa là cái

bánh to ra với tốc độ cao Lúc này DN chỉ cần chiếm

lấy KH mới toanh đã đủ no rồi, họ không cần thiết

phải tranh giành KH của nhau nữa

1 Sự cạnh tranh của các DN đang có trong ngành

Tuân theo các quy luật sau:

trong ngành cao sẽ tạo áp lực cạnh

tranh cao

Khi chi phí cố định cao DN sẽ phải sử dụng

tối đa công suất của máy móc -> tạo ra

nhiều sản phẩm trong khi chi phí lưu kho lại

cao nên họ sẵn sàng giảm giá để bán được

sản phẩm

1 Sự cạnh tranh của các DN đang có trong ngành

Tuân theo các quy luật sau:

biệt hóa thì áp lực cao vì sẽ cạnh tranh

bằng giá

Ví dụ giữa Coca và pepsi, khó ai phân biệt

được sự khác biệt giữa hai loại đồ uống này

Khi vào quán, nếu gọi Coca không có thì ta

gọi pepsi cũng chẳng sao

1 Sự cạnh tranh của các DN đang có trong ngành

Tuân theo các quy luật sau:

khách hàng thấp thì áp lực cạnh tranh

cao

Ví dụ nếu khách hàng của ta chẳng mất

mát gì khi mua sản phẩm của công ty khác

thay vì của ta thì áp lực cạnh tranh tất nhiên

là cao Nhưng nếu như việc chuyển đổi kèm

theo nhiều chi phí rủi ro thì KH sẽ phải rất

cân nhắc

1 Sự cạnh tranh của các DN đang có trong ngành

Tuân theo các quy luật sau:

thì áp lực cao

Ví dụ nếu như DN đang sx 100% công

suất thì áp lực phải tìm khách hàng mới của

họ sẽ không cao vì vậy lực cạnh tranh nên

các DN khác sẽ không cao

1 Sự cạnh tranh của các DN đang có trong ngành

Tuân theo các quy luật sau:

doanh trong ngành không cao thì áp lực

cao

Nếu như một ngành chỉ có thể cạnh tranh

bằng giá thì đương nhiên là tất cả các DN

muốn tồn tại phải theo hướng chiến lược

này

1 Sự cạnh tranh của các DN đang có trong ngành

Tuân theo các quy luật sau:

lực cao

Vì nếu như rào cản rút khỏi ngành dễ thì

đối thủ của ta sẽ chuyển sang ngành khác

nhanh hơn thay vì trối chết bằng mọi giá để

không bị loại bỏ

1 Sự cạnh tranh của các DN đang có trong ngành

Tại sao các DN trong ngành lại có

thể gây áp lực?

Vì miếng bánh thì hữu hạn, khách hàng đã mua hàng từ đối thủ của bạn thì sẽ không mua hàng của bạn

2 Áp lực từ phía khách hàng

 Khách hàng ít thì người bán phụ thuộc vào người mua Khi người mua ít thì họ rất

dễ cấu kết với nhau để càng tạo áp lực lên người bán

 Khi số lượng người mua lớn thì họ có thể

những người mua nếu không mâu thuẫn về mặt lợi ích họ sẽ tập hợp lại trong các hiệp hội để có thể có một đơn hàng lớn đàm phán với nhà cung cấp

3 Sự đe dọa của các sản phẩm thay thế

– Ngành nào có lợi nhuận cao thì mức độ

hấp dẫn của ngành càng cao Áp lực từ sản phẩm thay thế cao

– Ngành nào có nhiều sản phẩm thay thế, đặc biệt sản phẩm thay thế lại rẻ thì áp lực

từ sản phẩm thay thế cao

Tại sao sản phẩm thay thế là có thể gây áp lực?

3 Sự đe dọa của các sản phẩm thay thế

Tại sao sản phẩm thay thế là có thể gây áp lực?

Vì mục đích của việc mua hàng của khách hàng

là để giải quyết một vấn đề nào đó của khách hàng Một vấn đề có thể có nhiều cách giải quyết khác nhau tương ứng với nhiều sản phẩm/dịch vụ khác nhau

Khi bạn khát bạn có thể uống coca, pepsi, nước lọc, trà đá, nước cam, bia,… vì vậy sản phẩm thay thế của Coca-Cola không những là Pepsi mà còn là các đồ uống khác nữa Khi thị phần các đồ uống khác tăng lên thì đương nhiên thị phần của Coca sẽ giảm đi vì một phần khách hàng đáng nhẽ mua

4 Áp lực của các nhà cung cấp

trọng nhỏ thì áp lực cao Khi lượng mua thấp thì thế đàm phán của DN rất thấp, NCC sẵn sàng hy sinh bạn

Ví dụ như tivi samsung có thể phân phối

ra thị trường thông qua Pico, Topcare, Trần Anh,….Mỗi một siêu thị này không phải được nhận một cơ chế như nhau từ Samsung Nếu siêu thị có lượng bán ra thấp thì khó đàm phán hơn so với một siêu thị có lượng bán ra cao

4 Áp lực của các nhà cung cấp

– DN chịu chi phí cao thì áp lực từ nhà cung cấp cao vì việc chuyển đổi sản phẩm có thể làm tăng chi phí

– Khi nhà cung cấp có tham vọng hội nhập

về phía trước thì áp lực cao Ví dụ nếu bạn

là công ty độc quyền phân phối một sản phẩm X nào đó, nếu thấy ngon ăn nhà sản xuất có thể mở văn phòng đại diện và dần thay bạn phân phối sản phẩm X