(Luận văn thạc sĩ) nghiên cứu mối liên hệ giữa động viên, áp lực công việc và kết quả công việc tại các công ty nước ngoài tại tp hcm , luận văn thạc sĩ

Để thực hiện luận văn “Nghiên cứu mối liên hệ giữa động viên, áp lực công việc và kết quả công việc tại các công ty nước ngoài tại Tp HCM”, tôi đã tự nghiên cứu, tìm hiểu vấn đề, vận dụn



PHAN VŨ HOÀNG ANH

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

TP Hồ Ch Minh - Năm 2013

h



PHAN VŨ HOÀNG ANH

CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

Để thực hiện luận văn “Nghiên cứu mối liên hệ giữa động viên, áp lực công

việc và kết quả công việc tại các công ty nước ngoài tại Tp HCM”, tôi đã tự nghiên

cứu, tìm hiểu vấn đề, vận dụng kiến thức đã học và trao đổi với giảng viên hướng

dẫn, các chuyên gia, đồng nghiệp, bạn bè

Tôi xin cam kết

Đ y là công trình do ch nh tôi nghiên cứu và trình bày

Các số liệu thu thập và kết quả nghiên cứu trình bày trong luận văn này là

trung thực

Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung c a luận văn này

Thành phố Hồ Ch Minh, ngày 30 tháng 03 năm 2013

Người thực hiện

Phan Vũ Hoàng Anh

h

Với tất cả sự ch n thành, tôi xin bày tỏ lòng cám ơn đến

Quý Thầy, Cô trường Đại học Kinh tế đã hết lòng giảng dạy, truyền đạt kinh nghiệm những kiến thức quý giá trong thời gian tôi học tại trường Đại học Kinh tế, đặc biệt thầy Tiến sĩ Trần Hà Minh Qu n – Giảng viên khoa Quản trị Kinh doanh – trường Đại học Kinh tế đã tận tình hướng dẫn về nội dung và phương pháp nghiên cứu khoa học

Quý thầy cô tại trường Đại học Quốc tế - Đại học Quốc gia – Thành phố Hồ

Ch Minh, cô TS Nguyễn Quỳnh Mai – trưởng khoa Quản trị Kinh doanh trường Đại học Quốc tế, thầy TS Phan Triều Anh – phó khoa Quản trị Kinh doanh trường Đại học Quốc tế, thầy TS Hồ Nhựt Quang – trưởng bộ môn ngành Quản trị Kinh doanh trường Đại học Quốc tế, thầy TS Nguyễn Văn Phương, và các giám đốc, trưởng phòng nh n sự các công ty: Các thầy cô là các chuyên gia trong ngành giáo dục, và các giám đốc và trưởng các phòng nh n sự là các chuyên gia l u năm trong quản lý nh n sự đã tư vấn và giúp đỡ tôi hoàn thành tốt Luận văn cao học Kinh tế

Các nh n viên làm việc tại các công ty nước ngoài: đã giúp đỡ tôi trả lời bảng khảo sát c u hỏi

Trong quá trình thực hiện Luận văn Cao học Kinh tế, mặc dù đã cố gắng trao đổi và tiếp thu những ý kiến đóng góp c a các thầy cô, tham khảo học hỏi nhiều tài liệu nhưng không thể tránh khỏi những thiếu sót Rất mong nhận được sự đóng góp

ý kiến c a các thầy cô về Luận văn Cao học để tôi có thể hoàn chỉnh hơn

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU

DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN 1

1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.2 Tổng quan các công ty nước ngoài 3

1.3 Mục tiêu và c u hỏi nghiên cứu 6

1 3 1 Mục tiêu nghiên cứu 6

1 3 2 C u hỏi nghiên cứu 7

1.4 Phương pháp nghiên cứu 7

1.5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 7

1.6 Ý nghĩa thực tiễn c a đề tài 8

1.7 Kết cấu nghiên cứu 8

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 9

2.1 Các khái niệm liên quan đến vấn đề nghiên cứu 9

2.1.1 Động viên 9

2 1 2 Áp lực trong công việc 16

2 1 3 Kết quả công việc 19

2.2 Các mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả công việc 20

2 2 1 Mô hình nghiên cứu nhu cầu và kì vọng c a công việc (Kets de Vries, 1988) [19] 20

2 2 2 Mô hình nghiên cứu áp lực công việc và kết quả công việc (Jungwee Park, 2007) [16] 21

2 2 3 Mô hình nghiên cứu động viên, áp lực tác động đến kết quả công việc (Nikolaos và Panagiotis, 2011) [25] 21

2.3 Mô hình nghiên cứu đề nghị 22

2 3 1 Thiết lập mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu 22

h

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 26

3.1 Quy trình nghiên cứu 26

3.2 X y dựng thang đo và bảng c u hỏi 27

3 2 1 Thiết kế thang đo 27

3 2 2 Thiết kế bảng c u hỏi 32

3 2 3 Kết quả nghiên cứu sơ bộ 33

3.3 Thiết kế mẫu 33

3 3 1 Đối tượng khảo sát 33

3 3 2 Cỡ mẫu 33

3 3 3 Phương pháp lấy mẫu 34

3.4 Phương pháp xử lý số liệu: 34

3 4 1 Kiểm định độ tin cậy c a thang đo Hệ số Cronbach Alpha 34

3 4 2 Kiểm định nh n tố khám phá EFA 34

3 4 3 Kiểm định tương quan hồi quy 35

3 4 4 Kiểm định T- Test, ANOVA 36

Tóm tắt chương 3 37

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 38

4.1 Mô tả mẫu 38

4.2 Kiểm định thang đo 40

4 2 1 Đánh giá sơ bộ thang đo bằng Cronbach Alpha 40

4 2 2 Ph n t ch nh n tố khám phá EFA 41

4 2 3 Kiểm định tương quan hồi quy 49

4.3 Đánh giá c a nh n viên về các thành phần động viên, áp lực và kết quả công việc 55

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 59

5.1 Đánh giá tổng hợp về kết quả nghiên cứu 59

5.1.1 Về hệ thống thang đo 60

5.1.2 Về mức độ ảnh hưởng c a các yếu tố 61

5.1.3 Về mức độ đánh giá c a nhân viên theo trị trung bình 61

h

5.2.1 Động viên 61

5.2.2 Áp lực 65

5.3 Ý nghĩa nghiên cứu 66

5.4 Hạn chế c a nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo 68 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC 1

PHỤ LỤC 2

PHỤ LỤC 3

PHỤ LỤC 4

PHỤ LỤC 5

PHỤ LỤC 6

PHỤ LỤC 7

AL : Áp lực công việc

ANZ : Ngân hàng Australian và NewZealand

CB : Sự công bằng trong trả lương và thưởng

CSC : Công ty TNHH khoa học máy t nh

CT : Quan hệ với cấp trên

DN : Quan hệ với đồng nghiệp

FC : Công ty Friesland Campina Việt Nam

HN : Công ty TNHH Harvey Nash Việt Nam

HSBC : Ngân hàng một thành viên Hồng Kông, Thượng Hải

KQ : Kết quả công việc

PL : Phúc lợi

RD : Công ty Roche Diagnostics Việt Nam

TT : Cơ hội thăng tiến và phát triển

CNTT : Công nghệ thông tin

SAP ERP: SAP (Systems, Applications and Products data in process) Enterprise Resource Planning

TNHH : Trách nhiệm hữu hạn

h

Bảng 1 1: Thống kê số lượng nh n viên tại các công ty nước ngoài 6

Bảng 3 1: Sự công bằng trong trả lương và thưởng 28

Bảng 3 2: Biến đo phúc lợi 28

Bảng 3 3: Biến đo cơ hội thăng tiến và phát triển 29

Bảng 3 4: Biến đo quan hệ với cấp trên 29

Bảng 3 5: Biến đo quan hệ với đồng nghiệp 30

Bảng 3 6: Biến đo áp lực 31

Bảng 3 7: Biến đo kết quả công việc 32

Bảng 4 1: Đặc điểm mẫu khảo sát 39

Bảng 4 2: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha các thang đo 41

Bảng 4 3: Các biến quan sát bị loại bỏ sau 8 lần chạy EFA 42

Bảng 4 4: Kết quả EFA các thành phần thang đo động viên và áp lực 43

Bảng 4 5: Nội dung biến quan sát 44

Bảng 4 6: Kết quả kiểm định lại thang đo sau khi chạy ph n t ch nh n tố 45

Bảng 4 7: Kết quả EFA đối với các thang đo kết quả công việc 47

Bảng 4 8: X y dựng biến cho nh n tố sau khi lấy giá trị trung bình c a các biến đo lường 49

Bảng 4 9: Mối tương quan 49

Bảng 4 10: Các thông số c a từng biến trong phương trình hồi quy lần 1 52

Bảng 4 11: Các thông số c a từng biến trong phương trình hồi quy lần 2 53

Bảng 4 12: Bảng quy ước mức độ hài lòng dựa trên thang đo Likert 7 55

Bảng 4 13: Trình bày kết quả đánh giá c a nh n viên về động viên, áp lực và kết quả công việc 55

h

Hình 2 1: Thuyết nhu cầu – kiểm soát c a Karasek (1979) 18 Hình 2 2: Mô hình nghiên cứu nhu cầu và kì vọng c a công việc 20 Hình 2 3: Mô hình nghiên cứu áp lực công việc và kết quả công việc (Jungwee Park, 2007) [16] 21 Hình 2 4: Mô hình nghiên cứu động viên, áp lực tác động đến kết quả công việc (Nikolaos và Panagiotis, 2011) [25] 22 Hình 2 5: Mô hình nghiên cứu động viên, áp lực tác động đến kết quả công việc 24 Hình 3 1: Quy trình x y dựng và đánh giá thang đo 26

h

Đề tài nghiên cứu này nhằm vào mục tiêu khám phá mối quan hệ giữa động viên, áp lực công việc và kết quả công việc c a nhân viên làm việc tại công ty nước ngoài ở thành phố Hồ Ch Minh Nghiên cứu xem xét vai trò c a động viên, áp lực công việc đối với kết quả công việc tại công ty nước ngoài

Ứng dụng các lý thuyết về động viên, áp lực công việc và kết quả công việc, nghiên cứu xây dựng mô hình lý thuyết gồm hai giả thuyết biểu diễn quan hệ giữa động viên và kết quả công việc; áp lực công việc và kết quả công việc

Phương pháp nghiên cứu sử dụng để đánh giá các thang đo lường c a các khái niệm nghiên cứu và kiểm định mô hình lý thuyết cùng các giả thuyết bao gồm hai bước chính: nghiên cứu sơ bộ với 52 nhân viên, và nghiên cứu chính thức với mẫu 141 nhân viên làm việc trong 6 công ty nước ngoài tại thành phố Hồ Chí Minh

Kết quả đánh giá thang đo cho thấy các thang đo đạt yêu cầu về độ tin cậy và giá trị (Cronbach alpha, độ tin cậy tổng hợp, t nh đơn hướng, phương sai trích) Kết quả phân tích khám phá (EFA) khái niệm về động viên bị loại bỏ mất 1 thành phần

là cơ hội thăng tiến và phát triển Kết quả kiểm định các giả thuyết cho thấy động viên (bao gồm sự công bằng trong trả lương và thưởng, phúc lợi, quan hệ với cấp trên, quan hệ với đồng nghiệp) tác động t ch cực đến kết quả công việc và áp lực (áp lực do tính chất công việc) tác động tiêu cực đến kết quả công việc Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy không có sự khác biệt giữa độ tuổi, trình độ học vấn, chức danh/

vị trí công việc, thâm niên và thu nhập khi đánh giá các yếu tố động viên, áp lực công việc và kết quả công việc

Kết quả nghiên cứu giúp các nhà quản trị nói chung và các nhà quản trị nhân

sự nói riêng nắm được những yếu tố cơ bản c a động viên và áp lực công việc tác động đến kết quả công việc Từ đó có thể đề ra những chiến lược, chính sách nhân

sự phù hợp trong công việc nhằm kích thích nâng cao kết quả công việc c a nhân

h

h

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN 1.1 Lý do chọn đề tài

Các nhà nghiên cứu trên thế giới đã nghiên cứu, nguồn nh n lực là một trong những lợi thế cạnh tranh, đóng một vai trò quan trọng trong sự thành công c a các công ty trong môi trường kinh doanh năng động (Boselie và Wiele, 2002 (dẫn theo Nikolaos và Panagiotis, 2011 [25]); Vouzas, 2006 (dẫn theo Nikolaos và Panagiotis,

2011 [25])) Chiến lược quản lý nh n sự rất quan trọng trong việc đạt được những kết quả c a công ty cũng như kết quả làm việc c a nhân viên (Ooi, Bakar, Arumugam, Vellapan, và Loke, 2007 (dẫn theo Nikolaos và Panagiotis, 2011 [25]))

Nh n viên đóng vai trò quyết định chất lượng sản phẩm, n ng cao hình ảnh, thương

hiệu c a công ty, và cải tiến sự hài lòng c a khách hàng

Một trong những chức năng quan trọng nhất c a quản lý nh n sự là động viên Ở tất cả các công ty động viên có tầm quan trọng rất lớn, nó thúc đẩy nhân viên trong công việc tốt hơn Tuy nhiên động viên không phải là một khái niệm dễ hiểu và dễ sử dụng (Kovach, 1980 [20]) Kanfer (1990) [17], nhấn mạnh rằng động viên là một hiện tượng không thể quan sát trực tiếp Cách duy nhất để suy luận quá trình động viên là phân tích động viên thông qua những yếu tố khác Lương và phúc lợi là những công cụ để động viên nhân viên, lương và phúc lợi liên quan đến hiệu suất, kết quả công việc và là công cụ được rất nhiều công ty áp dụng (Frey và Osterloch, 2002 [11]) Gần đ y, trên thế giới phát sinh nhiều cuộc kh ng hoảng kinh

tế, nhiều công ty đã cắt giảm lương, và phúc lợi Một c u hỏi đặt ra liệu nh n viên

có thể làm việc tốt như trước được không? Các công ty có thể sử dụng các phương thức khác để động viên nh n viên được không? Tharenou (1993) [29]; Mayfield J

và Mayfield M (1998) [23] cho thấy cách thức lãnh đạo cũng đóng vai trò quan trọng trong việc động viên nh n viên và tác động t ch cực đến kết quả công việc Lim, Srivastava và Sin Sng (2008) [21] chỉ ra rằng quan hệ tốt với đồng nghiệp cũng đóng vai trò trong động viên Mối quan hệ giữa động viên và kết quả công việc

có mối quan hệ tương quan t ch cực lẫn nhau đã được Vroom (1964) [17]; Petty, McGee, Cavender (1984) [26] nghiên cứu

h

Bên cạnh động viên, áp lực cũng được xem như một tiền đề c a kết quả công việc và hai cấu trúc dường như có liên quan với nhau (Stanton, Bachiochi, Robie, Perez, và Smith, 2002 [28]) Mối quan hệ nghịch đảo giữa áp lực công việc và kết quả công việc đã được báo cáo một cách nhất quán trong các tài liệu (Beehr, Walsh,

và Taber, 1976 [7]; Hawe, Tuck, Manthei, Adair, và Moore, 2000 [13]; Heslop, Smith, Metcalfe, Macleod, và Hart, 2002 [15]; Lu, Shiau, và Cooper, 1997 [22]; Richardsen và Burke, 1991[27]; Ulleberg và Rundmo, 1997[30])

Ở Việt Nam, hiện nay các bạn trẻ th ch vào làm việc cho công ty nước ngoài hơn các loại hình công ty khác Bạn trẻ nào từng làm việc ở công ty nước ngoài đều nhận ra những điểm thuận lợi lớn tại đ y, như thu nhập cao, tác phong làm việc chuyên nghiệp, có nhiều cơ hội thăng tiến Đ y là điều mà bất kỳ bạn trẻ nào vừa mới ra trường cũng ao ước Một điểm hấp dẫn khác là mức lương khá cao so với các công ty trong nước Cùng vị tr , một công ty nước ngoài thường trả lương cao gấp 2-

3 lần so với công ty trong nước Bên cạnh đó, đa số các công ty nước ngoài đều có những chế độ đãi ngộ dành cho nh n viên như các chương trình huấn luyện trong hoặc ngoài nước, đi du lịch, mua bảo hiểm ở mức cao

Với nhiều sinh viên, được làm việc trong các công ty liên doanh, tập đoàn đa quốc gia là niềm mơ ước Thậm ch , nhiều bạn trẻ còn xem việc được vào các công

ty làm việc như là bước đệm để hồ sơ xin việc c a họ sau này có thêm giá trị Mong muốn c a nhiều sinh viên càng trùng khớp với kết quả khảo sát “Sinh viên và nghề nghiệp” do NhanViet Management Group tiến hành trên gần 1 000 sinh viên mới

đ y Kết quả khảo sát cho thấy 70% sinh viên đã bày tỏ nguyện vọng được làm việc trong các tập đoàn đa quốc gia, các công ty nước ngoài, trong khi tỉ lệ sinh viên chọn vào các công ty trong nước chỉ chiếm 5,7% (Báo Người Lao Động, thứ bảy ngày 15 01 2011, mục Việc làm – Sinh viên th ch làm ở công ty “ngoại”)

Nói đến những thuận lợi khi làm việc trong các công ty nước ngoài, có thể khẳng định lương bổng chưa hẳn là yếu tố tiên quyết Nguyễn Xu n Yến Như, trợ lý tổng giám đốc Công ty TNHH Henkel (Bình Dương), cho rằng: “Lương bổng chỉ là một chuyện, điều quan trọng hơn cả là một môi trường làm việc mang t nh chuyên

h

nghiệp và những cơ hội phát triển chuyên môn Thường thì trong các công ty trong nước và công ty ch u Á nói chung, ý thức ch - tớ vẫn còn ăn s u vào ý nghĩ c a mỗi người Còn ở các công ty có người phương T y đứng đầu, lắm lúc họ xem đội ngũ nh n viên là những người bạn th n thiết Rõ ràng, điều đó tạo niềm hưng phấn

và gắn kết trong công việc, có lợi cho sự phát triển đôi bên” Theo anh Phạm Văn Trung, kế toán viên tại Công ty Coca-Cola VN, môi trường làm việc ở công ty nước ngoài mang t nh cạnh tranh cao và cũng có nhiều cơ hội cho nh n viên phát triển năng lực chuyên môn Lương cao, cơ hội học tập nhiều, môi trường làm việc tốt là những thuận lợi mà công ty nước ngoài mang lại để thu hút lao động bậc cao (Theo Vietbao vn, thứ năm ngày 18 07 2002 – Nhiều bạn trẻ th ch làm việc cho công ty nước ngoài)

Thế nhưng, làm việc trong các công ty nước ngoài, họ đòi hỏi chất lượng sản phẩm rất cao, và phải làm việc trong điều kiện khác múi giờ, ngôn ngữ, sự khác biệt văn hóa,… nên có rất nhiều áp lực, nh n viên dễ bị căng thẳng trong công việc Vấn

đề c a các nhà quản trị là làm thế nào để nh n viên có thể hoàn thành tốt công việc với sự căng thẳng như thế

Các nhà quản trị rất quan t m việc tìm cách động viên nh n viên để có thể tạo ra những sản phẩm chất lượng đúng với mong muốn c a khách hàng dù bị áp lực Việc tìm ra mối quan hệ giữa các yếu tố động viên nh n viên, áp lực và kết quả công việc giúp các nhà quản trị biết được cần phải làm gì để tạo động lực cho nh n viên, từ đó có biện pháp để tạo hứng thú cho nh n viên hăng say, thoải mái làm việc, yêu quý công ty như nhà c a họ

Để làm sáng tỏ vấn đề này, tác giả đã tiến hành thực hiện đề tài “nghiên cứu mối liên hệ giữa đ ng viên, p lực c ng việc và t qu c ng việc t i c c c ng ty nước ngoài t i thành phố Hồ Chí Minh”

1.2 Tổng quan c c công ty nước ngoài

Hiện nay, tại Việt Nam, nhiều bạn trẻ đang làm việc cho rất nhiều công ty nước ngoài Vì vậy, tác giả mong muốn khảo sát đề tài với các công ty nước ngoài

h

với quy mô lớn (trên 300 nh n viên) Tổng quan các công ty nước ngoài mà tác giả làm khảo sát như sau:

- Công ty Friesland Campina Việt Nam: được thành lập từ đầu những

năm 1924 với các sản phẩm ch nh là sữa Công ty đã th m nhập vào thị trường Việt

Nam dưới thương hiệu Cô gái Hà Lan (Dutch Lady) trong hơn 85 năm Người tiêu

dùng Việt Nam sử dụng các sản phẩm c a công ty hàng ngày với nhiều dòng sản phẩm khác nhau như: sữa bột, sữa chua, sữa đặc có đường Trụ sở ch nh c a công ty

ở Hà Lan – Châu Âu Công ty Friesland Campina tại Việt Nam có cơ sở sản xuất ở

Hà Nam và Bình Dương us/worldwide-locations/asia-and-australia/vietnam.aspx)

(http://www.frieslandcampina.com/english/about Công ty CSC: Tập đoàn CSC là công ty hàng đầu thế giới chuyên cung cấp

các giải pháp quản trị kinh doanh và dịch vụ tiên tiến trên nền tảng công nghệ Trong những năm qua, CSC được công nhận là “Công ty IT được ngưỡng mộ nhất thế giới” do Tạp ch FORTUNE bình chọn Các năng lực vượt trội c a CSC bao gồm thiết kế và t ch hợp hệ thống; dịch vụ CNTT và quy trình kinh doanh, phát triển các ứng dụng; hỗ trợ nghiệp vụ và tư vấn quản lý kinh doanh và các dịch vụ thế hệ mới CSC có trụ sở ch nh tại Fall Churchs, bang Virginia, Mỹ với 87 000 nh n viên, doanh thu cho năm tài khóa t nh đến ngày 28 tháng 6 năm 2013 đạt 13 7 tỷ USD CSC Việt Nam là một trong những công ty tiên phong trong ngành CNTT chuyên cung cấp các dịch vụ ứng dụng, tư vấn và triển khai SAP ERP và các dịch

vụ CNTT CSC Việt Nam có một đội ngũ kỹ sư đầy kinh nghiệm với trình độ chuyên môn cao, năng động, sáng tạo và chuyên nghiệp, luôn đáp ứng mọi nhu cầu

đa dạng cho khách hàng Đ y là công ty đầu tiên đạt chuẩn CMMI Cấp 5 – cấp cao nhất về quy trình quản lý chất lượng phát triển phần mềm c a Viện Công Nghệ Phần Mềm Mỹ SEI và ISO 27001:2005 (http://www.csc.com/vn_vn)

- Công ty Roche Diagnostics: công ty Dược phẩm hàng đầu trên thế giới,

được thành lập vào ngày 1 tháng 10 năm 1896 tại Thụy Sĩ – Ch u Âu Người sáng lập, Fritz Hoffmann-La Roche, là một trong những người đầu tiên nhận ra rằng sản xuất công nghiệp các loại thuốc tiêu chuẩn sẽ là một bước tiến lớn trong cuộc chiến

h

chống lại bệnh tật Roche có rất nhiều chi nhánh trên khắp thế giới, ở Việt Nam với gần 300 nh n viên (http://www.roche.com)

- Công ty HARVEY NASH Việt Nam là công ty cung cấp các dịch vụ công

nghệ Công ty m : NashTech UK ở Lu n Đôn, Anh NashTech là một chuyên gia trong việc cung cấp các dịch vụ công nghệ Công ty cung cấp các giải pháp công nghệ phù hợp để hỗ trợ nhu cầu c a khách hàng NashTech là công ty kinh doanh phát triển phần mềm lớn nhất trong khu vực hiện nay NashTech hoạt động trên khắp nước Anh, ch u Âu và Mỹ Để th ch ứng với nhu cầu ngày càng tăng về các dịch vụ, hai trung tâm đã được thành lập ở Việt Nam, một ở Hà Nội và một ở thành phố Hồ Ch Minh (Sài Gòn) Nh n viên tại Việt Nam đã được đào tạo, huấn luyện tốt và lực lượng lao động được đánh giá có động lực cao, an toàn và cơ sở hạ tầng phức tạp và mức độ đầu tư trong nước đảm bảo phát triển phần mềm và các dịch vụ gia công phần mềm và dự án về phần mềm (http://www.harveynash.vn/)

- Ngân hàng TNHH M t Thành Viên HSBC Việt Nam: công ty m là Tập

đoàn HSBC, có trụ sở ch nh tại London Năm 1870 HSBC mở văn phòng đầu tiên tại Sài Gòn (nay là TP Hồ Ch Minh) Tháng 8 năm 1995, chi nhánh tại thành phố

Hồ Ch Minh được cấp phép hoạt động và cung cấp đầy đ các dịch vụ tài ch nh

ng n hàng HSBC khai trương chi nhánh thứ hai tại Hà Nội và thành lập Văn phòng Đại diện tại Cần Thơ vào năm 2005 Ngày 01 tháng 01 năm 2009, HSBC khai trương ng n hàng 100% vốn nước ngoài và trở thành ng n hàng nước ngoài đầu tiên đưa ng n hàng con đi vào hoạt động tại Việt Nam Ng n hàng mới với tên gọi Ng n hàng TNHH một thành viên HSBC (Việt Nam) thuộc 100% sở hữu c a Ngân hàng Hồng Kông và Thượng Hải Ng n hàng TNHH một thành viên HSBC (Việt Nam) là

ng n hàng 100% vốn nước ngoài đầu tiên đồng thời đưa chi nhánh và phòng giao dịch đi vào hoạt động tại Việt Nam Hiện tại, HSBC là một trong những ng n hàng nước ngoài lớn nhất tại Việt Nam xét về vốn đầu tư, mạng lưới, ch ng loại sản phẩm, số lượng nh n viên và khách hàng Với hơn 140 năm kinh nghiệm hoạt động tại thị trường Việt Nam, HSBC cung cấp đầy đ các dịch vụ tài ch nh ng n hàng bao gồm: Dịch vụ Tài ch nh Cá nh n và Quản lý Tài sản, Dịch vụ Tài ch nh Doanh

h

Nghiệp, Dịch vụ Tài ch nh toàn cầu, Dịch vụ Ngoại hối và thị trường vốn, Dịch vụ Thanh toán và Quản lý tiền tệ, Dịch vụ Thanh toán Quốc tế và Tài trợ thương mại,

và Dịch vụ Chứng Khoán

(http://www.hsbc.com.vn)

- Ngân hàng ANZ: Là một trong số các doanh nghiệp lớn nhất và thành

công nhất tại Úc, Ng n hàng có hơn 30 000 nh n viên tại các thị trường trọng điểm như Úc và New Zealand cũng như tại Ch u Á, Thái Bình Dương, Vương quốc Liên hiệp Anh, ch u Âu và Mỹ ANZ là ng n hàng nước ngoài nói tiếng Anh đầu tiên mở chi nhánh tại Hà Nội vào năm 1993 Từ đó ANZ Việt nam không ngừng phát triển hoạt động kinh doanh với số lượng nh n viên từ 28 lên tới hơn 550 người hiện nay (http://www.anz.com/vietnam/vn/)

Số lượng nh n viên các công ty nước ngoài trong nghiên cứu này tại Thành phố Hồ Ch Minh

B ng 1.1: Thống ê số lượng nhân viên t i c c c ng ty nước ngoài

1 Friesland Campina Việt Nam 620

3 Roche Diagnostics Việt Nam 300

5 Ngân hàng TNHH Một Thành

Viên HSBC Việt Nam

850

1.3 Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu

1.3.1 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài được thực hiện nhằm đạt được những mục tiêu sau:

- Xác định các yếu tố thuộc động viên và áp lực công việc có ảnh hưởng đến kết quả công việc

- Đưa ra kiến nghị nâng cao kết quả công việc tại các công ty nước ngoài trên địa bàn Thành phố Hồ Ch Minh

h

1.3.2 Câu hỏi nghiên cứu

Để đạt được mục tiêu trên, nghiên cứu cần trả lời các c u hỏi sau đ y:

- Động viên được đánh giá thông qua những thành phần nào?

- Áp lực công việc được đánh giá thông qua những thành phần nào?

- Kiến nghị nào giúp cải thiện kết quả công việc thông qua động viên và áp lực công việc?

1.4 Phương ph p nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: động viên, áp lực công việc và kết quả công việc tại

các công ty nước ngoài

Phương pháp nghiên cứu ch nh c a đề tài là Phương pháp định lượng, dùng

kiểm định thống kê để trả lời cho các c u hỏi nghiên cứu

Phương pháp thu thập dữ liệu ch nh c a đề tài là Phương pháp điều tra khảo sát trong đó:

Phương ph p lấy mẫu: ngẫu nhiên, ph n tầng

Phương ph p xử lý số liệu: đề tài sử dụng các ph n t ch thống kê sau:

- Ph n t ch thống kê mô tả

- Kiểm định độ tin cậy c a thang đo

- Kiểm định nh n tố khám phá EFA

- Kiểm định tương quan, hồi quy

- Kiểm định t-test, ANOVA

Các ph n t ch thống kê trên được thực hiện với sự hỗ trợ c a phần mềm SPSS

1.5 Đối tượng và ph m vi nghiên cứu

Đối tượng h o s t: nh n viên, chuyên viên, quản lý (không bao gồm cấp

quản lý lãnh đạo cấp cao)

Ph m vi nghiên cứu: khảo sát nh n viên đang làm việc tại các công ty 100%

vốn nước ngoài (ng n hàng, dược phẩm, công nghệ thông tin, thực phẩm) tại Thành phố Hồ Ch Minh, Việt Nam có quy mô lớn trên 300 nh n viên trở lên

h

1.6 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Kết quả từ nghiên cứu này giúp các công ty nước ngoài hiểu được “mối liên

hệ giữa động viên, áp lực công việc và kết quả công việc” để cải tiến hiệu quả năng suất làm việc c a nh n viên và đưa ra kế hoạch phát triển thu hút, cũng như giữ những nh n viên giỏi cho công ty

Qua việc thực hiện đề tài này, người viết có cơ hội tổng hợp các kiến thức đã học vào một vấn đề thực tế, qua đó góp phần n ng cao trình độ nhận thức, đánh giá

1.7 K t cấu nghiên cứu

Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu – Nghiên cứu trình bày cơ

sở lý thuyết liên quan đến các khái niệm nghiên cứu như: động viên, áp lực và kết quả nghiên cứu; x y dựng mô hình phục vụ cho việc nghiên cứu và đặt các giả thuyết nghiên cứu

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu – trình bày quy trình nghiên cứu, x y dựng và kiểm định các thang đo nhằm đo lường các khái niệm nghiên cứu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu – trình bày thông tin về mẫu khảo sát, kiểm định mô hình và đo lường các khái niệm nghiên cứu, ph n t ch đánh giá các kết quả thu được

Chương 5: Kết luận và kiến nghị - tóm tắt kết quả nghiên cứu có được và đưa

ra các hàm ý ứng dụng thực tiễn Đồng thời tác giả nêu ra những hạn chế c a nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo

h

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Chương 1 đã giới thiệu tổng quan về vấn đề nghiên cứu Chương 2 sẽ trình bày những nội dung cơ bản về các lý thuyết liên quan đến các khái niệm và lý thuyết nền tảng cho nghiên cứu này, bao gồm các khái niệm về động viên, áp lực công việc

và kết quả công việc, các mô hình nghiên cứu về những yếu tố ảnh hưởng đến kết quả công việc, từ đó đề nghị mô hình nghiên cứu và đặt ra các giả thuyết nghiên cứu

2.1 C c h i niệm liên quan đ n vấn đề nghiên cứu

2.1.1 Đ ng viên

2.1.1.1 Kh i niệm đ ng viên

Động viên trong các tổ chức có vai trò rất quan trọng và từ l u đã được nhiều

tổ chức thừa nhận (O'Reilly, 1991 (dẫn theo Nikolaos và Panagiotis, 2011 [25])) Động viên giúp cho nh n viên có tinh thần làm việc tốt hơn Các công ty cần động viên nh n viên có để đạt được các mục tiêu đã đề ra (Smith, 1994 (dẫn theo Nikolaos và Panagiotis, 2011 [25])) Được động viên, nhân viên sẽ làm việc t ch cực hơn và giúp công ty tồn tại và phát triển thịnh vượng

Động viên là một quá trình t m lý tạo ra các hành vi có định hướng và mục

đ ch rõ ràng (Kreitner, 1995 (dẫn theo Nikolaos và Panagiotis, 2011 [25])), hay động viên là một quy trình không thể thiếu trong nội bộ công ty để đáp ứng nhu cầu

c a nh n viên và giúp công ty đạt được mục tiêu, kết quả tốt (Higgins, 1994 (dẫn theo Nikolaos và Panagiotis, 2011 [25])) Động viên thực sự là một trong những nhiệm vụ trọng t m c a các cấp quản lý Đ y là nhiệm vụ khó khăn và phải thực hiện trong thời gian dài hạn, không thể nóng vội Động viên là một khái niệm rất khó đo lường Ngoài tiền lương, động viên có thể được đo lường bằng yếu tố khác như sự hấp dẫn c a công việc (Kovach, 1987 (dẫn theo Nikolaos và Panagiotis,

2011 [25])) Khi làm việc, con người nhận được khá nhiều lợi ch (lương bổng, tài nguyên, địa thế xã hội, sự ổn định về cuộc sống, tinh thần, lòng tự trọng, trợ giúp xã

h

hội), những thứ này góp phần tạo nên c n bằng trong cuộc sống, nếu thiếu đi sẽ làm mất c n bằng trong cuộc sống cũng như tinh thần (Murphy and Athanasou, 1999 (dẫn theo Nikolaos và Panagiotis, 2011 [25]))

2.1.1.2 C c lý thuy t về đ ng viên

Các lý thuyết động viên đã được nhóm lại thành hai loại ch nh là nhóm lý thuyết nội dung (Content Theories), và nhóm lý thuyết quy trình (Process Theories)

 Nh m lý thuy t n i dung (Content Theories)

Nhóm lý thuyết nội dung giải th ch tại sao con người cần thay đổi theo thời gian, giải th ch những nh n tố cụ thể tạo động lực thúc đẩy hành vi c a con người, giúp các nhà quản lý hiểu và đáp ứng nhu cầu bẩm sinh c a nh n viên thông qua việc làm Nhóm lý thuyết nội dung có các lý thuyết như sau:

- Thuy t nhu cầu của Maslow (1943) (dẫn theo Nikolaos và Panagiotis,

2011 [25])

Ph n cấp nhu cầu c a con người theo mô hình kim tự tháp năm mức từ dưới lên: nhu cầu sinh học, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự khẳng định Maslow đã chia 5 cấp độ nhu cầu trên thành 2 cấp: cấp thấp (nhu cầu sinh học, an toàn) và cấp cao (nhu cầu xã hội, được tôn trọng và tự khẳng định) Sự khác biệt giữa hai cấp này là nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn ch yếu

từ bên ngoài, trong khi đó nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn ch yếu từ nội tại

c a con người Khi nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn thì nhu cầu cấp cao mới nảy sinh

Nhu cầu cấp thấp bao gồm:

 Nhu cầu sinh học (Physiological Needs): là những nhu cầu đảm bảo

cho con người tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu c a cơ thể khác

 Nhu cầu an toàn (Safety Needs): là các nhu cầu như ăn ở, sinh sống

an toàn, không bị de đọa, an ninh, chuẩn mực, luật lệ

Nhu cầu cấp cao bao gồm:

h

 Nhu cầu xã h i (Social Needs): là các nhu cầu về tình yêu được

chấp nhận, bạn bè, xã hội Khi đã thỏa mãn nhu cầu sinh học và an toàn, lập tức sẽ nảy sinh cấp độ tiếp theo c a nhu cầu, đó là nhu cầu được yêu thương, có tình bạn và là thành viên c a một tập thể nào đó

 Nhu cầu được tôn trọng (Esteem Needs): là các nhu cầu về tự

trọng, tôn trọng người khác, được người khác tôn trọng, địa vị

 Nhu cầu tự hẳng định (self-actualization Needs): là các nhu cầu

như ch n, thiện, mỹ, tự ch , sáng tạo, hài hước, hoàn thiện bản thân Theo Maslow con người có xu hướng vươn tới những nhu cầu cao hơn sau khi những nhu cầu thấp hơn đã được thỏa mãn Con người thường hành động theo nhu cầu, chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động Nói cách khác, việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đ ch hành động c a con người Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu sẽ thay đổi được hành vi c a con người Thuyết cấp bậc nhu cầu c a Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị đó

là muốn động viên nhân viên thì nhà quản lý cần phải biết nhân viên c a họ đang

ở thang bậc nhu cầu nào để tác động thích hợp nhằm thỏa mãn và thúc đẩy họ đến thang bậc tiếp theo cao hơn Sự hiểu biết đó cho phép nhà quản trị đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu c a nhân viên đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức

- Thuy t ERG của Alderfer (1972) [6]

ERG mở rộng thuyết nhu cầu cấp bậc c a Maslow thành ba nhóm nhu cầu: nhu cầu tồn tại (Existence needs), nhu cầu quan hệ giao tiếp (Relatedness needs), nhu cầu phát triển (Growth needs)

 Nhu cầu tồn t i (Existence needs) bao gồm nững đòi hỏi vật chất tối

cần thiết cho sự tồn tại c a con người, nhóm nhu cầu này có nội dung giống như nhu cầu sinh lý và an toàn c a Maslow

h

 Nhu cầu quan hệ giao ti p (Relatedness needs) là những đòi hỏi về

quan hệ và tương tác qua lại giữa các cá nh n Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội c a Maslow

 Nhu cầu ph t triển (Growth needs) là đòi hỏi bên trong mỗi con

người cho sự phát triển cá nh n, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng (tự trọng và tôn trọng người khác) c a Maslow

ERG chỉ ra rằng không dễ dàng mô tả con người theo nhu cầu năm cấp bậc như thuyết c a Maslow Nhu cầu c a nhân viên này khác với nh n viên kia, và có thể khác nhau cho cùng một người theo thời gian; hơn nữa, mỗi nh n viên có nhu cầu khác nhau cần được đáp ứng vì thế nếu người quản lý tập trung vào một nhu cầu nào đó, sẽ không động viên được tất cả các nhân viên Ngoài ra, thuyết này còn cho rằng khi một nhu cầu nào đó bị cản trở và không được thỏa mãn thì con người có xu hướng dồn nổ lực sang các nhu cầu khác V dụ, nếu nhu cầu tồn tại bị cản trở, con người sẽ dồn nổ lực c a mình sang việc đeo đuổi nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển Điều này giải th ch khi cuộc sống khó khăn, con người có xu hướng gắn bó

nhau hơn, quan hệ giữa họ tốt hơn và dồn nổ lực cho tương lai nhiều hơn

- Thuy t hai nhân tố của Herz erg (1959) [14]

Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Herzberg (1959) [14] cố gắng giải thích sự thúc đẩy con người một cách hoàn toàn khác Thuyết hai yếu tố đã được Herzberg (1959) [14] phát triển bằng cách đề nghị các chuyên gia làm việc trong các xí nghiệp công nghiệp liệt kê các nhân tố làm họ thỏa mãn và các nhân tố làm cho họ được động viên hơn Đồng thời yêu cầu họ liệt kê các

trường hợp (nhân tố) mà họ không được động viên và bất mãn

Herzberg (1959) [14] cho rằng có một số nhân tố liên quan tới sự thỏa mãn, còn được gọi là các yếu tố động viên và các nhân tố này là khác biệt với các yếu

tố liên quan tới sự bất mãn - còn được gọi là các yếu tố duy trì

Các yếu tố động viên như sự thành đạt, sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm, và cơ hội phát triển được xem như là những yếu tố nội tại Các yếu tố duy trì

h

như điều kiện làm việc, chính sách c a công ty, sự giám sát, mối quan hệ giữa các cá nhân, tiền lương, địa vị, công việc lâu dài được xem là những yếu tố tác động từ bên ngoài

Đối với các nhân tố động viên nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và

từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn Nhưng nếu giải quyết không tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc

đã bất mãn Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt

sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thỏa mãn

Tóm lại, thuyết hai nhân tố c a Herzberg (1959) [14] có ý nghĩa rất quan trọng đối với các nhà quản lý trên các phương diện sau:

- Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động khác với các nhân tố tạo ra

sự bất mãn Vì vậy, nhà quản lý không thể mong đợi sự thỏa mãn c a người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn

- Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng một nhóm

- Thuy t thành tựu của David McClelland (1988) [10]

David McClelland (1988) [10] cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản:

nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh, nhu cầu quyền lực

 Nhu cầu thành tựu: Người có nhu cầu thành tựu cao là người

luôn theo đuổi việc giải quyết công việc tốt hơn

 Nhu cầu liên minh giống nhu cầu xã hội c a Maslow - được

chấp nhận, tình yêu, bạn bè… Nhu cầu liên minh làm cho con người cố gắng vì tình bạn, thích hợp tác thay vì cạnh tranh, mong muốn xây dựng các mối quan hệ dựa trên tinh thần hiểu biết lẫn nhau

 Nhu cầu quyền lực là nhu cầu kiểm soát và muốn tạo ảnh hưởng đến

môi trường, làm việc c a người khác

h

Thuyết nhu cầu thành tựu c a McClelland (1988) [10] (Acquired needs theory) cũng có mối quan hệ với Thuyết Hai yếu tố c a Herzbezg (1959) [14] (Two-Factor theory): những người có nhu cầu thành tựu cao có khuynh hướng quan tâm đến nhóm yếu tố động viên (motivators) trong mô hình c a Herzbezg

(1959) [14]

 Nh m lý thuy t quy tr nh (Process Theories)

Nhóm lý thuyết quy trình chú trọng vào quá trình tạo động lực và làm thế nào

để tạo ra động lực tối đa hóa lợi ích từ công việc Nhóm lý thuyết quy trình có các lý thuyết như sau:

- Thuy t vọng của Vroom (1964) [17]

Nhà tâm lý học Vroom (1964) [17] cho rằng con người sẽ được thúc đẩy trong việc thực hiện những công việc để đạt tới mục tiêu nếu họ tin vào giá trị

c a mục tiêu đó, và họ có thể thấy được rằng những công việc họ làm sẽ giúp

họ đạt được mục tiêu Lý thuyết c a Vroom (1964) [17] khẳng định rằng động

cơ thúc đẩy con người làm việc sẽ được xác định bởi giá trị mà họ đặt vào kết quả cố gắng c a họ, được nhân thêm bởi niềm tin mà họ có Nói cách khác, Vroom (1964) [17] chỉ ra rằng động cơ thúc đẩy là sản phẩm c a giá trị mong đợi mà con người đặt vào mục tiêu và những cơ hội mà họ thấy sẽ hoàn thành được những mục tiêu đó Thuyết c a Vroom (1964) [17] được phát biểu như sau:

Động cơ thúc đẩy = Mức ham mê x Niềm hy vọng Khi một người thờ ơ với việc đạt mục tiêu thì mức ham mê coi như bằng không; và mức ham mê sẽ có dấu âm khi con người phản đối việc đạt tới mục tiêu đó Kết quả c a cả hai trường hợp đều không có động cơ thúc đẩy Tương tự, một người có thể không có động cơ thúc đẩy nào để đạt tới mục tiêu nếu hy vọng là số không hoặc số âm

h

Một trong những nét hấp dẫn c a lý thuyết Vroom là nó thừa nhận tầm quan trọng c a các nhu cầu và động cơ thúc đẩy khác nhau c a con người và cũng hoàn toàn phù hợp với hệ thống quản trị theo mục tiêu

- Thuy t về sự công bằng Adams (1963) (dẫn theo Nikolaos và

Panagiotis, 2011 [25])

Người lao động trong tổ chức muốn được đối xử một cách công bằng, họ

có xu hướng so sánh những đóng góp và phần thưởng c a họ với những người khác Khi so sánh đánh giá có thể có ba trường hợp xảy ra:

Nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm việc không hết khả năng và thậm chí họ sẽ bỏ việc

Nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ là tương xứng với công sức c a họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ

Nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn

so với điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn Song trong trường hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị c a phần thưởng

Một điều khó khăn là người lao động thường có xu hướng đánh giá cao cống hiến c a mình và đánh giá cao phần thưởng mà người khác nhận được Khi đối mặt với sự không công bằng người lao động thường có xu hướng chấp nhận, chịu đựng Song nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn, phản ứng lại và thậm chí họ sẽ bỏ việc Do đặc điểm này nhà quản trị phải luôn luôn quan tâm tới nhận thức c a người lao động về sự công bằng, không thể ngồi chờ hoặc yên tâm khi người lao động không có ý kiến

Cần phải hiểu rằng sẽ không có sự công bằng tuyệt đối Công bằng ở

đ y không phải là người lao động nhận được bao nhiêu mà là n h ậ n t h ứ c

v ề công bằng Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố chi phối đến nhận thức c a người lao động về sự công bằng và

từ đó tác động để tạo cho người lao động có được một nhận thức về sự công bằng

h

- Quan điểm của Hackman và Oldham (1980) [12]

Hackman và Oldham (1980) [12] cho rằng bản thân công việc có những đặc trưng thiết yếu c a nó Những đặc trưng đó có thể sẽ làm cho bản thân công việc đó tồn tại một động lực nội tại và người lao động sẽ được kích thích tăng năng suất làm việc tùy theo bản thân mỗi công việc Các đặc trưng thiết yếu đó

là những gì nhân viên mong muốn khi làm việc

Được phản hồi từ công việc: thể hiện nhân viên có được những thông tin rõ ràng về hiệu quả c a công việc mình thực hiện, trực tiếp hay gián tiếp từ công việc Sự phản hồi mang lại sự nhận thức về kết quả công việc c a nhân viên

Sự tự ch : thể hiện nhân viên cần nhận thấy rằng kết quả c a công việc phụ thuộc rất nhiều vào những nỗ lực, những sáng kiến và các quyết định c a chính họ Từ đó, nhân viên sẽ có trách nhiệm lớn hơn đối với kết quả công việc

Sự đa dạng c a kỹ năng: thể hiện khi nhân viên được giao những công việc đòi hỏi kỹ năng hay khả năng, họ sẽ cảm nhận được ý nghĩa công việc

Công việc có kết quả nhìn thấy rõ: công việc giao cho nhân viên phải là công việc có bắt đầu và kết thúc với một kết quả rõ ràng, nhìn thấy được Nhân viên sẽ quan tâm đến công việc nhiều hơn khi họ đảm nhận toàn bộ công việc hơn là khi họ làm những công việc mà trách nhiệm chồng chéo với những người khác và kết quả không rõ ràng

Tầm quan trọng c a công việc: nhân viên phải thấy được mức độ ảnh hưởng

c a công việc c a mình đối với người khác

2.1.2 Áp lực trong c ng việc

2.1.2.1 Kh i niệm p lực trong c ng việc

Selye (1956) (dẫn theo Nikolaos và Panagiotis, 2011 [25]) lần đầu tiên giới thiệu thuật ngữ “áp lực” (stress) để mô tả phản ứng thể chất và tâm lý với những ảnh hưởng hoặc hoàn cảnh nghiêm trọng

Ông đã sử dụng từ “áp lực” như một thuật ngữ kỹ thuật, để mô tả một lực lượng thực hiện trong cơ thể làm gây biến dạng cơ thể Selye (1964) (dẫn theo Nikolaos và Panagiotis, 2011 [25]) cũng sử dụng thuật ngữ áp lực tốt (eustress),

h

trong khi áp lực tốt (eustress) và kiệt sức (distress) được coi như là các yếu tố khác biệt trong tổng số áp lực, nó chỉ là do cá nhân cảm nhận một áp lực là áp lực tốt (eustress) hay kiệt sức (distress) (Selye, 1987) (dẫn theo Nikolaos và Panagiotis,

2011 [25])

Với việc thừa nhận rằng người sử dụng lao động phải duy trì một số lượng áp lực ở mức độ "tối ưu" để tăng hiệu suất lao động (Certo, Mautz, Pumpian, Smalley, Wade và cộng sự, 2003 [8]), không phải dễ dàng để duy trì một ranh giới giữa mức

độ áp lực, động viên và sự thoải mái V dụ: cạnh tranh nội bộ tạo ra một áp lực mà đôi khi có thể được xem như là một động lực Trong kh a cạnh này, Papasolomou Doukakis và Kitchen (2004) (dẫn theo Nikolaos và Panagiotis, 2011 [25]) cho thấy rằng một môi trường cạnh tranh nội bộ có thể thúc đẩy nh n viên để cải thiện hiệu suất, chẳng hạn cạnh tranh giữa các nh n viên bán hàng c a một công ty bằng cách tập trung đạt được mục tiêu bán hàng, liên kết việc đạt được mục tiêu doanh số bán hàng với tiền thưởng

Tuy nhiên, quá nhiều áp lực có thể gây ra những tác động căng thẳng như sự tha hóa tinh thần nhân viên hoặc ảnh hưởng đến hiệu quả cá nhân (Sdrolias, Terzidis, và Vounatsou, 2005 (dẫn theo Nikolaos và Panagiotis, 2011 [25])), cũng như h y diệt tinh thần đồng đội như sự không hài lòng, vắng mặt, thậm chí từ chức

có thể là biểu hiện c a làm việc căng thẳng (Strahan, Watson, Lennonb, 2008 (dẫn theo Nikolaos và Panagiotis, 2011 [25])) Hơn nữa, áp lực có thể gây ra một sự mất mát tài năng và gia tăng chi phí đào tạo (Cartwright và Boyes, 2000 (dẫn theo Nikolaos và Panagiotis, 2011 [25])) Trong khi áp lực là không thể tránh khỏi, nó tạo thành một mối đe dọa thực sự cho chất lượng cuộc sống c a người lao động (Dyck, 2001 (dẫn theo Nikolaos và Panagiotis, 2011 [25])) Ngoài ra, nó còn được gọi là 'kiệt sức' (burnout) Thuật ngữ hội chứng kiệt sức lần đầu tiên được giới thiệu vào những năm 1970 và được định nghĩa như một phản ứng c a làm việc căng thẳng liên tục (Freudenberger, 1974 (dẫn theo Nikolaos và Panagiotis, 2011 [25]))

Đ y là một hội chứng ba chiều liên quan đến cạn kiệt cảm xúc, mất nh n cách và

giảm thành tích cá nhân (Byrne, 1993 (dẫn theo Nikolaos và Panagiotis, 2011 [25]))

h

2.1.2.2 Thuy t về p lực trong c ng việc

Nhiều nhà nghiên cứu đã nghiên cứu các thuyết áp lực công việc và phát triển các thuyết này khác nhau Tuy nhiên, hầu hết các thuyết đều dựa trên quá trình ảnh hưởng và hậu quả c a áp lực công việc trong thực tế Một số các thuyết về áp lực công việc như: thuyết Kiểm soát – Nhu cầu (Demand – Control) c a Karasek (1979) (dẫn theo Nikolaos và Panagiotis, 2011 [25]), thuyết c n đối Môi trường - Con người (Person – Environment P-E fit) c a Edwards và Cooper (1990) (dẫn theo

đó, Karasek đưa ra mô hình tương tác giữa những yêu cầu công việc và việc kiểm soát đã tạo ra áp lực trong công việc, hình 2 1 mô tả mối liên hệ này

Yêu cầu công việc t Yêu cầu công việc nhiều Kiểm

Công việc t áp lực Công việc tiến triển tốt

Hình 2.1: Thuy t nhu cầu – iểm so t của Karasek (1979)

h

Công việc căng thẳng, nhiều áp lực phát sinh khi nhu cầu công việc cao (đặc biệt làviệc quá tải công việc và áp lực về thời gian) được kết hợp với việc kiểm soát

công việcthấp (job control) Việc kiểm soát công việcđược định nghĩa làkhả năng, năng lực c a một nh n viên đưa ra quyết địnhhọ sẽ đạt đượcyêu cầucông việc như thế nào

 Thuy t cân đối M i trường – Con người P-E (Person – Environment

P - E fit) của Edwards và Cooper (1990) (dẫn theo Nikolaos và Panagiotis, 2011 [25])

Thuyết c n đối P-E là cần phải có một sự phù hợp, c n đối giữa những gì con người muốn và những gì nhận được, cũng như sự phù hợp giữa khả năng (kiến thức,

kỹ năng) và các yêu cầu đặt ra Sự không phù hợp sẽ tạo ra căng thẳng và cuối cùng làm giảm chất lượng cuộc sống c a con người

Thuyết P-E đã nhận được sự công nhận rộng rãi trong y tế lao động và tài liệu

về sự cảm nhận hạnh phúc (well-being), và nhiều cuộc điều tra đã được thiết kế xung quanh thuyết này Mô hình này chiếm một vị tr quan trọng trong các khái niệm c a áp lực công việc và sự hạnh phúc (well-being) về công việc Nó đưa ra những bài học quan trọng cho các tổ chức liên quan đến việc can thiệp vào áp lực công việc và sức khỏe nghề nghiệp

2.1.3 K t qu c ng việc

Kết quả công việc c a nh n viên là biến phụ thuộc c a nghiên cứu này (và một trong các biến được nghiên cứu rất nhiều trong t m lý học tổ chức); nó đề cập đến "mức độ năng suất c a một nh n viên so với các đồng nghiệp trên kết quả và hành vi liên quan đến công việc" (Babin và Boles, 1998, p.82 (dẫn theo Nikolaos và Panagiotis, 2011 [25])) Theo Ilgen và Klein (1988) (dẫn theo Nikolaos và Panagiotis, 2011 [25]), tác động trực tiếp c a động viên c a một đơn vị cho thấy sự cần thiết phải hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực, sự hiểu biết đó giúp nhà quản lý sửa đổi các điều luật trong thiết lập công việc để khuyến kh ch hành vi cá

nh n nhưng vẫn phù hợp với các mục tiêu tổ chức Tuy nhiên, kết quả công việc là một cấu trúc đa chiều, các nhà nghiên cứu đồng ý rằng không dễ dàng tiếp cận việc làm thế nào để đưa ra khái niệm và nắm bắt nó V dụ, Suliman (2001) (dẫn theo

h

Nikolaos và Panagiotis, 2011 [25]) đề nghị sáu chiều cụ thể là kỹ năng làm việc, nhiệm vụ công việc, làm việc nhiệt tình, chất lượng và số lượng công việc và sẵn sàng đổi mới Farth, Dobbin, Chen (1991) (dẫn theo Nikolaos và Panagiotis, 2011 [25]) định nghĩa kết quả gồm chất lượng và số lượng, trong khi Yousef (1998) (dẫn theo Nikolaos và Panagiotis, 2011 [25]), đề nghị việc sử dụng chất lượng và năng suất c a kết quả, Borman và Motowidlo (1997) (dẫn theo Nikolaos và Panagiotis,

2011 [25]) phân biệt kết quả công việc vào nhiệm vụ và hiệu quả theo ngữ cảnh Kết quả một nhiệm vụ liên quan đến hành vi trực tiếp tham gia sản xuất hàng hóa, dịch

vụ (Werner, 2000 (dẫn theo Nikolaos và Panagiotis, 2011 [25])) V dụ, khi nhân viên giúp đỡ lẫn nhau, hợp tác với các giám sát viên c a họ, hoặc đưa ra đề nghị về quy trình tổ chức, chính là hiệu quả kết quả theo ngữ cảnh (Van Scotter, Motowidlo,

Cross, 2000 (dẫn theo Nikolaos và Panagiotis, 2011 [25]))

2.2 C c m h nh nghiên cứu c c y u tố nh hưởng đ n t qu c ng việc 2.2.1 M h nh nghiên cứu nhu cầu và vọng của c ng việc (Kets de Vries, 1988) [19]

Hình 2.2: M h nh nghiên cứu nhu cầu và vọng của c ng việc

(Kets de Vries, 1988) [19]

Theo mô hình nghiên cứu c a Kets de Vries (1988) [19], nhu cầu và kì vọng

c a công việc bị ảnh hưởng bởi 3 yếu tố phần thưởng kinh tế, mối quan hệ xã hội,

h

H1: Phần thưởng kinh tế (tiền lương, lợi nhuận, phúc lợi) ảnh hưởng t ch cực đến nhu cầu và kì vọng công việc

H2: Mối quan hệ xã hội (quan hệ với đồng nghiệp, quan hệ với cấp trên) ảnh hưởng t ch cực đến nhu cầu và kì vọng công việc

H3: Ch nh sách nội bộ (ch nh sách phát triển và thăng tiến) ảnh hưởng t ch cực đến nhu cầu và kì vọng công việc

2.2.2 Mô hình nghiên cứu p lực c ng việc và t qu c ng việc (Jungwee Park, 2007) [16]

Jungwee Park, 2007 [16] đã sử dụng thuyết nhu cầu – kiểm soát c a Karasek (1979) (dẫn theo Nikolaos và Panagiotis, 2011 [25]) để đưa ra mô hình nghiên cứu

áp lực công việc và kết quả công việc

Kết quả nghiên cứu đạt được là áp lực công việc ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả công việc Nếu áp lực công việc càng t thì kết quả công việc càng tốt và ngược lại nếu áp lực công việc càng lớn thì kết quả công việc càng xấu

Hình 2.3: M h nh nghiên cứu p lực c ng việc và t qu c ng việc (Jungwee

Hình 2.4: M h nh nghiên cứu đ ng viên, p lực t c đ ng đ n t qu c ng việc

(Nikolaos và Panagiotis, 2011) [25]

Theo mô hình nghiên cứu động viên, áp lực tác động đến kết quả công việc

c a Nikolaos và Panagiotis (2011) [25] thì kết quả công việc bị ảnh hưởng bởi động viên và áp lực Trong đó:

H1: Động viên bao gồm (nhu cầu tồn tại (trả lương), nhu cầu tồn tại (phúc lợi), quan hệ cấp trên, quan hệ đồng nghiệp, thăng tiến – phát triển) tác động t ch cực đến kết quả công việc

H2: Áp lực công việc có mối quan hệ tiêu cực đến kết quả công việc

2.3 M h nh nghiên cứu đề nghị

2.3.1 Thi t lập m h nh nghiên cứu và gi thuy t nghiên cứu

Các nhà nghiên cứu trên thế giới đều rất quan t m đến những yếu tố ảnh hưởng đến kết quả công việc Kets de Vries (1988) [19] nghiên cứu nhu cầu và kì vọng c a công việc bị ảnh hưởng bởi 3 yếu tố phần thưởng kinh tế (tiền lương, lợi nhuận, phúc lợi), mối quan hệ xã hội (quan hệ với đồng nghiệp, quan hệ với cấp trên), ch nh sách nội bộ (ch nh sách phát triển và thăng tiến) Jungwee Park (2007) [16] đã sử dụng thuyết nhu cầu – kiểm soát c a Karasek (1979) (dẫn theo Nikolaos

H2 Thăng tiến -

phát triển

h

và Panagiotis, 2011 [25]) để đưa ra mô hình nghiên cứu áp lực công việc và kết quả công việc có mối quan hệ nghịch biến với nhau Nikolaos và Panagiotis (2011) [25] thực hiện nghiên cứu tổng hợp c a các nghiên cứu trước đó về việc kết quả công việc thông qua thành phần động viên và thành phần áp lực Trong đó thành phần động viên bao gồm (nhu cầu tồn tại (trả lương), nhu cầu tồn tại (phúc lợi), quan hệ cấp trên, quan hệ đồng nghiệp, thăng tiến – phát triển) tác động t ch cực đến kết quả công việc; và thành phần áp lực công việc có mối quan hệ tiêu cực đến kết quả công việc Trong nhu cầu hiện nay, nhiều bạn trẻ th ch được làm việc tại các công ty nước ngoài và nhiều công ty nước ngoài đầu tư vào Việt Nam và cũng mong muốn thu hút nguồn nh n lực tại Việt Nam Vì vậy, tác giả đã sử dụng mô hình nghiên cứu

c a Nikolaos và Panagiotis (2011) [25] để áp dụng đánh giá kết quả công việc thông qua việc động viên và áp lực

Để đảm bảo mô hình lý thuyết c a tác giả phù hợp với môi trường c a các công ty nước ngoài tại Việt Nam, tác giả đã tiến hành phỏng vấn các chuyên gia để nhận xét và đánh giá mô hình (Xem bảng phụ lục 1A) Kết quả cuộc phỏng vấn chuyên gia đều được sự nhất tr và đồng thuận cao

Dựa trên cơ sở lý thuyết và kinh nghiệm c a các chuyên gia, tác giả đã đưa ra

mô hình bên dưới để áp dụng khảo sát nh n viên đang làm việc tại các công ty nước ngoài tại thành phố Hồ Ch Minh

2.3.2 Mô hình nghiên cứu

h

Hình 2.5: M h nh nghiên cứu đ ng viên, p lực t c đ ng đ n t qu c ng việc 2.3.3 Gi i thích c c h i niệm trong m h nh nghiên cứu

Các giả thuyết trong nghiên cứu được phát biểu như sau:

- Đ ng viên t c đ ng lên t qu c ng việc

Động viên tăng thì kết quả công việc sẽ tăng (Locke và Latham, 2002 (dẫn theo Nikolaos và Panagiotis, 2011 [25])) Arnolds và Boshoff (2000) (dẫn theo Nikolaos và Panagiotis, 2011 [25]) kết luận rằng sự hài lòng với tiền lương, phúc lợi

có một ảnh hưởng đáng kể đến hiệu quả công việc Hơn nữa, việc đáp ứng các nhu cầu quan hệ từ bạn bè có một ảnh hưởng t ch cực đáng kể đến kết quả công việc Kets de Vries (1988) [19] nghiên cứu tiền lương, lợi nhuận, phúc lợi, quan hệ cấp trên, quan hệ đồng nghiệp, ch nh sách phát triển và thăng tiến có mối quan hệ t ch cực với kết quả công việc Theo Nikolaos và Panagiotis (2011) [25] cho rằng thành phần động viên bao gồm (nhu cầu tồn tại (trả lương), nhu cầu tồn tại (phúc lợi), quan hệ cấp trên, quan hệ đồng nghiệp, thăng tiến – phát triển) tác động t ch cực đến

kết quả công việc

cấp trên

Động viên

Áp lực

Kết quả công việc H2

Quan hệ với

đồng nghiệp

h

H1: Động viên (bao gồm sự công bằng trong trả lương và thưởng, phúc lợi,

cơ hội thăng tiến và phát triển, quan hệ với cấp trên, quan hệ với đồng nghiệp) ảnh

hưởng t ch cực đến kết quả công việc

- Áp lực t c đ ng lên t qu c ng việc

Áp lực trong công việc ngày càng được người sử dụng lao động và người lao động quan t m; người sử dụng lao động quan t m vì nguy cơ g y thiệt hại đến nh n viên đang tăng lên, áp lực có ảnh hưởng quan trọng đến kết quả công việc Karasek (1979) (dẫn theo Nikolaos và Panagiotis, 2011 [25]) và Jungwee Park (2007) [16]

đã kết luận rằng áp lực công việc ảnh hưởng m đến kết quả công việc Nếu áp lực công việc càng t thì kết quả công việc càng tốt và ngược lại nếu kết quả công viêc càng lớn thì kết quả công việc càng xấu Trong nghiên cứu c a Karasek (1979) (dẫn theo Nikolaos và Panagiotis, 2011 [25]) và Jungwee Park (2007) [16], áp lực là khái niệm đơn hướng

H2: Áp lực ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả công việc

T m tắt chương 2

Chương 2 trình bày các cơ sở lý thuyết liên quan đến vấn đề nghiên cứu: động viên, áp lực công việc và kết quả công việc c a nh n viên Đồng thời chương này cũng đưa ra một số mô hình nghiên cứu về mối quan hệ giữa động viên, áp lực

và kết quả công việc Trên cơ sở đó, mô hình nghiên cứu với 2 giả thuyết nghiên cứu được đưa ra, cụ thể như sau: có mối quan hệ t ch cực giữa các thành phần c a động viên và kết quả công viêc; có mối quan hệ tiêu cực giữa áp lực công việc và kết quả công việc

h

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Chương này sẽ trình bày phương pháp nghiên cứu được thực hiện để x y dựng và đánh giá thang đo dùng đo lường các khái niệm nghiên cứu và kiểm định

mô hình lý thuyết đã đề ra Phương pháp nghiên cứu bao gồm hai phần nghiên cứu định t nh và nghiên cứu định lượng

3.1 Quy tr nh nghiên cứu

Tương quan biến - tổng Cronbach alpha

Trọng số nh n tố EFA Phương sai tr ch

Tương quan biến - tổng Cronbach alpha

Trọng số nh n tố EFA Phương sai tr ch

Tương quan hồi quy

Ph n t ch kết quả sử lý số liệu Viết báo cáo nghiên cứu

Độ tin cậy

EFA Thang đo ch nh thức

Cơ sở

lý thuyết

Xây dựng

mô hình

lý thuyết

Điều chỉnh thang đo và ngôn ngữ bảng c u hỏi

Hoàn tất bảng

c u hỏi

PVCG

để điều chỉnh mô hình

Hình 3.1: Quy tr nh xây dựng và đ nh gi thang đo

h

3.2 Xây dựng thang đo và ng câu hỏi

3.2.1 Thi t thang đo

Việc x y dựng thang đo được dựa trên cơ sở lý thuyết trong phần trước và phỏng vấn bán cấu trúc

3.2.1.1 Cơ sở lý thuy t để ph t triển thang đo

Đối với các yếu tố trong động viên: sự công bằng trong trả lương và thưởng (CB), phúc lợi (PL), cơ hội thăng tiến và phát triển (TT), quan hệ cấp trên (CT), quan hệ với đồng nghiệp (DN), các thang đo được tham khảo từ tác giả Michal Kirstein (2010) [24], Kovach K (1987) (dẫn theo Nikolaos và Panagiotis, 2011 [25]), Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010) [5], Nguyễn Thị Thu Th y (2011) [4]

Thang đo c a áp lực được tham khảo từ tác giả Karasek (1985) [18]

Tác giả Cook, Hepworth, Wall, Warr (1981) [9], Nguyễn Đình Thọ, Nguyễn Thị Mai Trang (2011) [3], được tham khảo để x y dựng thang đo kết quả công việc (KQ)

3.2.1.2 Phỏng vấn n cấu trúc

Dựa trên thang đo được phát triển trong phần cơ sở lý thuyết và từ những nghiên cứu trước, tác giả đã phát triển c u hỏi cho phỏng vấn bán cấu trúc (xem thêm ở PHỤ LỤC 1B), phỏng vấn bán cấu trúc được tiến hành để:

- Chắc rằng người tham gia phỏng vấn hiểu các định nghĩa và thuật ngữ

- Nhận được sự đồng ý c a người tham gia phỏng vấn về thang đo được sử dụng trong phỏng vấn bán cấu trúc

- Thang đo nào được dùng cho c u hỏi

- Mục nào được thêm vào cho mỗi yếu tố

Phỏng vấn bán cấu trúc được tiến hành với 6 chuyên gia (là các giảng viên

ch nh làm việc l u năm có học vị Tiến sĩ, những trưởng phòng nh n sự) và 20 nhân viên ở các công ty có 100% vốn nước ngoài Kết quả phỏng vấn bán cấu trúc như sau:

- Thêm vào một vài mục hỏi (xem các bảng kết quả ngay bên dưới)

- Các thuật ngữ và từ ngữ được chỉnh sửa để dễ hiểu

h

Kết quả c a cơ sở lý thuyết và phỏng vấn bán cấu trúc được trình bày như sau

3.2.1.3 Thang đo c c y u tố của đ ng viên

- Biến đo sự công bằng trong trả lương và thưởng: bao gồm 4 biến

B ng 3.1: Sự công ằng trong tr lương và thưởng

CB C ng ằng trong tr lương và thưởng

1 CB1 Tiền lương tương xứng với kết quả làm

việc c a tôi

Michal Kirstein, (2010) [24], Kovach K (1987) (dẫn theo Nikolaos

và Panagiotis, 2011 [25]), Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010) [5]

2 CB2 Tôi được nhận tiền thưởng tương xứng

với thành t ch đóng góp

Michal Kirstein, (2010) [24], Nguyễn Ngọc Lan

Vy (2010) [5]

3 CB3 Các khoản phụ cấp được ph n phối công

bằng cho tất cả nhân viên