Luận văn thạc sĩ các nhân tố ảnh hưởng đến quyết định nghỉ việc của nhân viên trong các ngân hàng thương mại cổ phần việt nam tại tp hcm , luận văn thạc sĩ

29 CHƯƠNG 3: KHẢO SÁT SỰ TÁC ĐỘNG CỦA CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUYẾT ĐỊNH NGHỈ VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÁC NGÂN HÀNG TMCP TẠI VIỆT NAM ..... Ở Việt Nam sự phát triển nhanh chóng của các

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

==

THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN VIỆT NAM TẠI TP HCM

LU ẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

==

THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN VIỆT NAM TẠI TP HCM

Chuyên ngành: Qu ản trị kinh doanh

Mã s ố:60.34.01.02

LU ẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

LỜI CÁM ƠN

ngh ỉ việc của nhân viên trong các Ngân hàng TMCP Việt Nam tại TP Hồ Chí Minh” được hoàn thành vào tháng 10/2012 Kết quả này đạt được là nhờ sự hỗ trợ rất

ơn chân thành đến:

văn này

tình hướng dẫn tôi trong quá trình thu thập tài liệu, xử lý số liệu nghiên cứu và

Tp HCM ngày 20/10/2012

H ọc viên: Hoàng Thị Nguyện

L ớp: Quản Trị Kinh Doanh, K19

LỜI CAM ĐOAN

đến quyết định nghỉ việc của nhân viên trong các Ngân hàng TMCP Việt Nam tại

TP H ồ Chí Minh” được trình bày theo kết cấu và dàn ý của chính tác giả Đây là kết

bài luận này

Tp HCM ngày 20 tháng 10 năm 2012

H ọc viên: Hoàng Thi Nguyện

L ớp Quản Trị Kinh Doanh, K19

MỤC LỤC

LỜI CÁM ƠN i

LỜI CAM ĐOAN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH VẼ vi

PHẦN MỞ ĐẦU: GIỚI THIỆU NỘI DUNG NGHIÊN CỨU 1

1 Lý do hình thành đề tài 1

2 Vấn đề nghiên cứu 2

3 Mục tiêu nghiên cứu 2

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

5 Phương pháp nghiên cứu 3

6 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài : 3

7 Kết cấu đề tài nghiên cứu 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUYẾT ĐỊNH NGHỈ VIỆC VÀ CÁC MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 5

1.1 Cơ sở lý luận của đề tài nghiên cứu 5

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực: 5

1.1.2 Các vấn đề về quyết định nghỉ việc 5

1.1.3 Lý thuyết về sự thỏa mãn nhu cầu của nhân viên 6

1.1.3.1 Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow 6

1.1.3.2 Lý thuyết ERG –Calyton Algerfer 8

1.1.3.3 Lý thuyết thành tựu David I McCelland 8

1.1.3.4 Lý thuyết hai nhân tố Herzberg 9

1.1.3.5 Lý thuyết công bằng Adams 10

1.1.3.6 Lý thuyết kỳ vọng của Vroom 10

1.2 Mô hình nghiên cứu về quyết định nghỉ việc 11

1.2.1 Các mô hình nghiên cứu trước đây về quyết định nghỉ việc 11

1.2.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất 12

1.2.3 Các nhân tố trong mô hình nghiên cứu 14

1.2.3.1 Sự phù hợp 14

1.2.3.2 Thu nhập 15

1.2.3.3 Sự huấn luyện và phát triển nghề nghiệp: 17

1.2.3.4 Thách thức trong công việc 19

1.2.3.5 Quan hệ với lãnh đạo 19

1.2.3.6 Quan hệ với đồng nghiệp 21

1.2.3.7 Áp lực công việc 22

CHƯƠNG 2: SƠ LƯỢC SỰ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG NGÂN HÀNG TMCP VIỆT NAM 24

2.1 Cơ cấu hệ thống Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Việt Nam qua các năm 24

2.2 Vị thế cạnh tranh của hệ thống NHTMCP Việt Nam qua các năm 24

2.3 Hiện trạng nhân lực trong ngành Ngân hàng tại Việt Nam hiện nay 26

2.3.1 Tổng số và cơ cấu nhân lực: 26

2.3.2 Trình độ chuyên môn 28

2.3.3 Đánh giá khái quát về nhân lực ngành Ngân hàng 29

CHƯƠNG 3: KHẢO SÁT SỰ TÁC ĐỘNG CỦA CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUYẾT ĐỊNH NGHỈ VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÁC NGÂN HÀNG TMCP TẠI VIỆT NAM 32

3.1 Quy trình khảo sát 32

3.2 Kết quả khảo sát 35

3.2.1 Phân tích mô tả 35

3.2.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo 38

3.2.3 Phân tích nhân tố 40

3.2.3.1 Phân tích nhân tố với các biến độc lập 40

3.2.3.2 Mô hình nghiên cứu điều chỉnh 44

3.2.4 Phân tích hồi quy 48

3.2.4.1 Ma trận hệ số tương quan giữa các biến 48

3.2.4.2 Phương trình hồi quy tuyến tính 49

3.2.4.3 Kết quả kiểm định giả thuyết 51

3.2.5 Kiểm định sự khác biệt về việc ra quyết định nghỉ việc đối với các biến định tính 52

3.2.5.1 Kiểm định sự khác biệt về việc ra quyết định nghỉ việc giữa nam và nữ 52

3.2.5.2 Kiểm định sự khác biệt về việc ra quyết định nghỉ việc giữa các nhân viên có nhóm độ tuổi khác nhau 52

3.2 5.3 Kiểm định sự khác biệt về việc ra quyết định nghỉ việc giữa các nhân viên có tính chất công việc khác nhau 53

CHƯƠNG 4: KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 56

4.1 Kết luận về quyết định nghỉ việc của nhân viên Ngân hàng TMCP Việt Nam tại TP.HCM 56

4.2 Đề xuất giải pháp nhằm duy trì nguồn nhân lực có chất lượng trong các Ngân hàng TMCP tại Việt Nam 58

4.2.1 Giải pháp về nhóm đặc điểm công việc và sự phù hợp 58

4.2.2 Giải pháp về nhóm quan hệ với lãnh đạo 59

4.2.3 Giải pháp về mối quan hệ với đồng nghiệp 60

4.2.4 Giải pháp về nhóm huấn luyện và phát triển 61

4.2.5 Giải pháp về thu nhập 62

4.2.6 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực của ngành Ngân hàng 63

4.3 Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo 64

DANH M ỤC HÌNH ẢNH VÀ BẢNG BIỂU

Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow 7

Hình 1.2 Thuyết ERG –Calyton Algerfer 8

Hình 1.3 Mô hình hai nhân tố Herzberg 10

Hình 1.4 Mô hình nghiên cứu đề xuất 14

Hình 1.5 Lưới lãnh đạo của Blake & Mouton 20

Hình 2.1 Biểu đồ tỷ lệ nhóm tuổi nhân viên ngành Ngân Hàng 2010 28

Hình 2.2 Biểu đồ tỷ lệ giới tính nhân viên Ngân Hàng 2010 29

Hình 2.3 Biểu đồ tỷ lệ trình độ nhân lực ngành Ngân hàng 2010 30

Hình 3.1 Biểu đồ tỷ lệ giới tính của đối tượng nghiên cứu 38

Hình 3.2 Biểu đồ tỷ lệ nhóm tuổi của đối tượng nghiên cứu 38

Hình 3.3 Biểu đồ tỷ lệ nhóm tính chất công việc của đối tượng nghiên cứu 38

Hình 3.4 Mô hình nghiên cứu điều chỉnh 44

Hình 3.5 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldman 47

Hình 4.1 Mô hình phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao theo nguyên tắc Smart 63

B ẢNG BIỂU

Bảng 2.1 Cơ cấu hệ thống NHTMCP ở Việt Nam qua các năm 25

Bảng 2.2 Thị phần tiền gửi của các NHTMCP Việt Nam qua các năm (%) 26

Bảng 2.3 Thị phần tín dụng của các NHTMCP Việt Nam qua các năm (%) 26

Bảng 3.1 Bảng mã hóa dữ liệu các thang đo 35

Bảng 3.2 Kết quả các biến được giữ lại sau phân tích Crobach’s Alpha 41

Bảng 3.3 Tổng hợp kết quả phân tích nhân tố EFA 42

Bảng 3.4 Ma trận tương quan giữa các biến 49

Bảng 3.5 Bảng đánh giá độ phù hợp của mô hình 50

Bảng 3.6 Kết quả hồi quy với phương pháp Enter 50

PHẦN MỞ ĐẦU: GIỚI THIỆU NỘI DUNG NGHIÊN CỨU

1 Lý do hình thành đề tài

Sự phát triển của nền kinh tế quốc gia bao giờ cũng gắn liền với sự phát triển của một hệ thống tài chính lành mạnh, bền vững Được sử dụng như là một công cụ chính yếu trong điều hành các chính sách tài chính – tiền tệ vĩ mô của nhà nước, các

tổ chức tài chính nói chung và ngành Ngân hàng nói riêng đã cho thấy tầm quan trọng và sự phát triển to lớn của mình bên cạnh sự phát triển nhanh chóng của đất nước

Thực tiễn của nhiều quốc gia cho thấy, nếu sự phát triển của hệ thống Ngân hàng được hỗ trợ chủ yếu từ sự phát triển tương xứng của nguồn nhân lực, đặc biệt là nguồn nhân lực chất lượng cao thì sẽ tạo nên sự phát triển bền vững cho ngành Ở Việt Nam sự phát triển nhanh chóng của các tổ chức tín dụng giai đoạn 2007-2008

đã bộc lộ ra nhiều hạn chế, điều này bắt nguồn từ nhiều nguyên nhân, một trong những nguyên nhân trọng yếu xuất phát từ nguồn nhân lực, trong đó nguồn nhân lực chất lượng cao phát triển chưa phù hợp với mức tăng trưởng hoạt động của các tổ chức tín dụng và thiếu sự gắn bó với công việc ở tổ chức hiện tại

Với đặc trưng của nguồn nhân lực Ngân hàng chủ yếu là nguồn nhân lực trẻ, có trình độ cao (thống kê từ Ngân hàng nhà nước năm 2011 thì nguồn nhân lực Ngân hàng có hơn 60% nhân viên ở độ tuổi dưới 30 và gần 70% trình độ từ đại học trở lên) thì việc phát huy và tận dụng được thế mạnh của nguồn lực trẻ này sẽ mang lại thành công rất lớn cho các tổ chức Ngân hàng Tuy nhiên, thực trạng thay đổi công việc sang tổ chức khác diễn ra rất nhiều đối với nguồn lực trẻ bởi lẽ sự năng động, muốn khám phá điều mới, sự hấp dẫn, cuốn hút từ các tổ chức khác,…từ đó dẫn tới quyết định nghỉ việc ở tổ chức cũ và bắt đầu công việc mới ở một tổ chức hoàn toàn mới

Như vậy, đâu là lý do chính khiến nhân viên trong Ngân hàng quyết định nghỉ việc sang một tổ chức mới hiện nay? Có giải pháp nào để duy trì nguồn nhân lực có chất

lượng trong Ngân hàng? Đây là vấn đề tác giả quan tâm và cũng chính là lý do chọn

đề tài “Các nhân tố ảnh hưởng đến quyết định nghỉ việc của nhân viên trong

các Ngân hàng TMCP tại TP Hồ Chí Minh hiện nay” Hiểu và nhận biết được

các yếu tố chính này nhằm giúp cho các tổ chức tài chính và đặc biệt là Ngành Ngân hàng có thể duy trì được nguồn nhân lực có chất lượng cho mình

2 Vấn đề nghiên cứu

Vấn đề nghiên cứu là xác định các nguyên nhân thường xảy ra, có tác động mạnh và xem xét mức độ ảnh hưởng của các nguyên nhân này đến quyết định nghỉ việc của nhân viên trong các Ngân hàng thương mại cổ phần (TMCP) tại TP Hồ Chí Minh Các câu hỏi nghiên cứu được đặt ra là:

các Ngân hàng TMCP tại TP HCM?

hàng TMCP tại TP HCM thì nguyên nhân nào tác động mạnh mẽ nhất?

định nghỉ việc của nhân viên trong các Ngân hàng TMCP tại TP HCM có sự

khác biệt hay không?

3 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài đặt ra nghiên cứu với các mục tiêu sau:

nhân viên tại các Ngân hàng TMCP trong TP HCM hiện nay

nghỉ việc của nhân viên tại các Ngân hàng TMCP trong TP HCM

một nguồn nhân lực có chất lượng cho mình trong bối cảnh thị trường hiện nay

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu:

Phạm vi nghiên cứu: Tiến hành nghiên cứu trong địa bàn thành phố Hồ Chí Minh

5 Phương pháp nghiên cứu

Việc nghiên cứu thực hiện theo 2 giai đoạn:

thế giới và Việt Nam liên quan đến đề tài nghiên cứu, kết hợp với ý kiến của các chuyên gia có kinh nghiệm thực tiễn Rút ra các yếu tố phù hợp để vận dụng vào trong mô hình nghiên cứu của mình, thiết lập bảng khảo sát sơ bộ

bạn bè, đồng nghiệp thuộc đối tượng khảo sát bằng bảng câu hỏi khảo sát sơ bộ dựa vào các yếu tố đã xác định trong giai đoạn 1 Kết quả khảo sát sẽ được ghi nhận, tổng hợp và là cơ sở để tiến hành chỉnh sửa và đưa ra bảng câu hỏi khảo sát chính thức và bắt đầu phỏng vấn các đối tượng khảo sát Tập hợp kết quả khảo sát được

và tiến hành xử lý dữ liệu thu thập được sau cuộc khảo sát

6 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài :

Thông qua kết quả của đề tài nghiên cứu này nhằm giúp cho các nhà lãnh đạo trong

tổ chức tài chính nói riêng và các doanh nghiệp khác nói chung có thể nhận diện ra được đâu là lý do chính yếu khiến các nhân viên khá giỏi của mình rời bỏ công ty

để sang một môi trường làm việc mới Từ đó sẽ đề ra cho mình một giải pháp hiệu quả và khả thi trong quản trị nguồn nhân lực

7 Kết cấu đề tài nghiên cứu

Chương 1: Cơ sở lý luận về quyết định nghỉ việc và các mô hình nghiên cứu trước đây

Chương 2: Sơ lược sự hình thành và phát triển hệ thống Ngân hàng TMCP

Chương 3: Khảo sát sự tác động của các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định nghỉ việc

Chương 4: Kết luận và đề xuất giải pháp

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUYẾT ĐỊNH NGHỈ

VIỆC VÀ CÁC MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

1.1 Cơ sở lý luận của đề tài nghiên cứu

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực:

Nguồn nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức (với quy mô, loại hình

và chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, khu vực và thế giới (Nicholas, 2001, trang 256) Với cách hiểu này về nguồn nhân lực xuất phát từ quan niệm coi nguồn nhân lực là nguồn lực với các yếu tố vật chất, tinh thuần tạo nên năng lực, sức mạnh phục vụ cho sự phát triển nói chung của các tổ chức

Nguồn nhân lực còn được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích lũy được, có khả năng đem lại thu nhập trong tương lai (Beng, Fischer và

sự đáp ứng với yêu cầu của thị trường lao động Chất lượng nguồn nhân lực phản ảnh trong trình độ kiến thức, kỹ năng và thái độ của người lao động

Như vậy, theo tác giả, nguồn nhân lực trong doanh nghiệp chính là tổng thể những khả năng hiện tại và cả tiềm năng của người lao động, bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ và sự tậm tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác tạo giá trị gia tăng và năng lực cạnh tranh cho tổ chức, thông qua đó đáp ứng yêu cầu, mục tiêu phát triển của tổ chức

mà tổ chức hoàn toàn có thể can thiệp vào như: Sự lãnh đạo yếu kém của người

đứng đầu; cơ hội phát triển, học hỏi hoàn toàn bị hạn chế; lương, thưởng không xứng đáng với năng lực, kết quả làm việc của nhân viên; áp lực công việc quá lớn;… (Accenture, 2001; Jardine và Amig, 2001)

Một nghiên cứu về mối quan hệ giữa quyết định nghỉ việc của nhân viên và những hành động quản lý nguồn nhân lực của tổ chức (Wagar, 2003) cho rằng những nhân viên trong tổ chức hầu như ít nghỉ việc hơn nếu tổ chức ghi nhận giá trị đóng góp của họ (ví dụ như cơ hội thăng tiến, các khoản chi trả thù lao, chương trình ghi nhận nhân viên chính thức,…) cùng với hệ thống chia sẻ thông tin giữa nhân viên với

và các cơ hội đào tạo Hơn nữa, kết quả nghiên cứu này cũng chỉ ra rằng có sự nhận thức lớn của nhân viên về các chính sách giữ nhân viên của tổ chức và nghiên cứu cũng đã cung cấp bằng chứng cho rằng những nhân viên lớn tuổi và có thâm niên cao trong tổ chức thì thường ít có dự định chuyển đổi công việc

1.1.3 Lý thuyết về sự thỏa mãn nhu cầu của nhân viên

Nghiên cứu về quyết định nghỉ việc của nhân viên tại một tổ chức được gắn liền với các lý thuyết về sự thỏa mãn công việc, lý thuyết động viên khuyến khích, lý thuyết gắn bó với tổ chức, Sau đây là tóm tắt một số lý thuyết quan trọng

1.1.3.1 Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow

Theo đó, nhu cầu con người được liệt kê theo một trật tự bậc thang hình kim tự tháp Những nhu cầu cơ bản ở phía đáy tháp phải được thỏa mãn trước khi nghĩ đến nhu cầu cao hơn Các nhu cầu bậc cao sẽ nảy sinh và mong muốn được thỏa mãn ngày càng mãnh liệt khi tất cả nhu cầu cơ bản ở đáy tháp được đáp ứng đầy đủ Theo Maslow bậc 5 nhu cầu này chính là: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu

xã hội, nhu cầu tự trọng và nhu cầu tự thể hiện Thông qua lý thuyết này thì các nhà quản lý sẽ nhận biết được nhân viên của mình đang ở cấp bậc nhu cầu nào từ đó động viên nhân viên mình bằng cách đáp ứng nhu cầu cá nhân của họ

Hình 1.1 Cấp bậc nhu cầu của Maslow

Trong đó:

Nhu cầu Sự thể hiện

Tồn tại Thức ăn, nhà ở, nghỉ ngơi

An toàn Nơi làm việc an toàn, việc làm được đảm bảo, an toàn về thân thể

Xã hội Là thành viên của tổ chức, được giao lưu, chia sẻ, hợp tác

Được công nhận Được ghi nhận thành tích bằng các phần thưởng, địa vị, cơ hội thăng tiến

Tự hoàn thiện Phát triển tài năng, những triển vọng nghề nghiệp

Lý thuyết của Maslow được các nhà quản trị vận dụng rỗng rãi trong lĩnh vực Marketing và quản trị nguồn nhân lực Tuy nhiên, việc vận dụng cấp bậc nhu cầu của Maslow có một số hạn chế nhất định:

cấp bậc nhu cầu

lầm nếu tìm cách thỏa mãn nhu cầu con người từ thấp đến cao

1- Nhu cầu sinh lý

2- Nhu cầu an toàn

3- Nhu cầu xã hội

4- Nhu cầu được công nhận

5- Nhu cầu tự hoàn thiện

• Sắc thái văn hóa ảnh hưởng tới sự xuất hiện nhu cầu và trật tự cấp bậc nhu cầu nhưng lý thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow chưa đề cập đến yếu tố này

1.1.3.2 Lý thuyết ERG –Calyton Algerfer

Lý thuyết ERG cho rằng nhu cầu của một con người gồm: Nhu cầu tồn tại (ước vọng khỏe mạnh về thân xác và tinh thần), nhu cầu giao tiếp (ước vọng thỏa mãn trong quan hệ với mọi người) và nhu cầu tăng trưởng (ước vọng cho tăng trưởng và phát triển cá nhân) Điểm khác biệt chính của lý thuyết ERG so với Maslow ở chỗ Calyton Algerfer cho rằng có nhiều nhu cầu xuất hiện cùng một lúc và khi một nhu cầu không thể được đáp ứng thì có thể được bù đắp bởi nhu cầu khác

Hình 1.2 Thuyết ERG –Calyton Algerfer

1.1.3.3 Lý thuyết thành tựu David I McCelland

người: Nhu cầu về thành tựu, nhu cầu về quyền lực và nhu cầu liên minh

Nhu cầu giao tiếp

Nhu cầu tăng trưởng Nhu cầu tồn tại

Thỏa mãn/ tiến triển Thất vọng/ quay ngược

Thỏa mãn/ tăng cường

- Nhu cầu về thành tựu: Hướng tới kết quả vượt trội, đạt được những chuẩn mực và nỗ lực để thành công

năng ảnh hưởng đến người khác

thiện và gần gũi với người khác

1.1.3.4 Lý thuyết hai nhân tố Herzberg

Herzberg đề xuất mô hình hai nhân tố, bao gồm:

lòng của nhân viên trong công việc tại một tổ chức, có thể là do:

nhiều nhân tố không công bằng

lòng

Nhân tố hài lòng được coi là nhân tố động viên, nhân tố không hài lòng được coi là nhân tố duy trì Theo đó Herzberg cho rằng chỉ có những nhân tố động viên mới có thể mang lại sự thỏa mãn cho nhân viên và nếu không làm tốt các nhân tố duy trì sẽ

dẫn đến sự bất mãn của nhân viên

Nhân viên bất

mãn và không

có động lực

Nhân viên không bất mãn nhưng không có động lực

Nhân viên thỏa mãn và

có động lực

Nhân tố duy trì

Nhân tố động viên

Hình 1.3 Mô hình hai nhân tố Herzberg

http://www.valuebasedmanagement.net/methods_herzberg_two_factor_theory.html

1.1.3.5 Lý thuyết công bằng Adams

Lý thuyết của Adams (1963) cho rằng mọi người thường có mong muốn nhận được những phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng, anh ta sẽ giảm nỗ lực bản thân xuống để duy trì “sự cân bằng” Nếu anh ta nghĩ rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn Tính công bằng này còn được xem xét giữa tỷ lệ đóng góp và kết quả nhậ được của một nhân viên với những nhân viên khác có hợp lý không Trong trường hợp không cảm nhận được tính hợp lý, họ có thể tự đặt ra yêu cầu tăng hay giảm sự nỗ lực của bản thân

để đạt được “sự cân bằng”

1.1.3.6 Lý thuyết kỳ vọng của Vroom

Thuyết kỳ vọng của V Vroom (1964) cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai Lý thuyết này được xây dựng theo công thức:

Phần thưởng x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

gì?)

việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào để đạt mục tiêu)

 Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của tôi?)

Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên Đây chính là nguồn sức mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra Khi một nhân viên muốn thăng chức trong công việc thì việc thăng chức đó sẽ như là một phần thưởng cao đối với nhân viên đó Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ, sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm

việc tốt hơn

1.2 Mô hình nghiên cứu về quyết định nghỉ việc

1.2.1 Các mô hình nghiên cứu trước đây về quyết định nghỉ việc

Theo nghiên cứu của Janet Cheng Lian Chew về “ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến việc giữ lại nhân viên chủ chốt của các tổ chức của Úc” (2004) cho rằng những nhân tố chính ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của nhân viên bao gồm: Sự phù hợp (Sự phù hợp giữa cá nhân với tổ chức và sự phù hợp giữa cá nhân với công việc); Lương, thưởng và sự công nhận thành tích của nhân viên; Sự huấn luyện và phát triển nghề nghiệp; Sự thách thức trong công việc, hành vi lãnh đạo;

Theo nghiên cứu của Trần Thị Trúc Linh, luận văn Thạc Sĩ “Các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định nghỉ việc ở công ty tin học TMA”, Trường ĐH Bách Khoa – ĐHQG

yếu tố là áp lực, môi trường làm việc, tiền lương, thăng tiến/ đào tạo/phát triển, thương hiệu công ty, quan hệ nơi làm việc, thưởng và phúc lợi

Theo mô hình nghiên cứu trong lĩnh vực Ngân hàng tại Pakistan của Hunjra và cộng

sự (2010) cho rằng những nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên chỉ gồm 3 nhân tố chính: Sự tự trị, hành vi lãnh đạo và tinh thần đồng đội

Theo nghiên cứu của nhóm sinh viên trường đại học Bryn Mawr tại Mỹ về sự thay đổi công việc Nhóm sinh viên này tiến hành phỏng vấn trên 97 nhân viên nữ thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau trong xã hội như: Nghành dệt may, khách sạn, viễn thông, Ngân hàng và các nghành dịch vụ nội địa khác, đã đưa ra rất nhiều lý do khiến cho nhân viên quyết định nghỉ việc Mức độ tác động của các yếu tố này cũng khác nhau đối với các nghành nghề khác nhau trên đối tượng khảo sát là nữ Theo đó đưa

ra 8 lý do được coi là quan trọng nhất:

1.2.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Từ những mô hình đã đề cập ở phần cơ sở lý thuyết, mô hình nghiên cứu được đề xuất dựa vào mô hình nghiên cứu của Janet Cheng Lian Chew Lý do lựa chọn mô hình này:

động đến quyết định nghỉ việc mà các nghiên cứu khác có đề cập

các nhân tố khá lớn đến biến nghỉ việc

 Nghiên cứu được thực hiện tại thị trường Úc, một trung tâm tài chính năng động và phát triển cao, phù hợp với xu thế phát triển trong tương lai của thị trường tài chính Việt Nam

việc” theo ý kiến của các đối tượng khảo sát trong phỏng vấn sơ bộ và của một số chuyên gia trong các cuộc thảo luận nhóm Lý do phần lớn cho rằng với tốc độ phát triển khá nóng của thị trường tài chính nói chung và của ngành Ngân hàng nói riêng hiện nay thì chỉ tiêu kinh doanh đặt ra cho các phòng ban kinh doanh là rất cao, đồng thời nhân viên dù làm ở bất kỳ phòng ban nào của các tổ chức tài chính hầu hết là đội ngũ nhân viên sẽ làm việc trong một đội hình đa kỹ năng Điều này tạo ra một nền văn hóa chia sẻ các ý tưởng và kiến thức xuyên suốt thị trường quốc tế và các bộ phận doanh nghiệp Hoạt động trong một lĩnh vực cạnh tranh khốc liệt, các tổ chức tài chính thường xuyên phải cung cấp các dịch vụ tài chính phức tạp Nhân tố bảo đảm cho sự thành công cho họ chính là nguồn nhân lực luôn sẵn sàng giải quyết mọi khó khăn Có thể sẽ phải đối mặt với các thách thức về chuyên môn trong một ngành kinh doanh quá rộng lớn hay vô số các vấn đề đòi hỏi kỹ năng phân tích và việc bạn đang làm sẽ có ảnh hưởng rất rộng lớn

và lâu dài Chính vì vậy áp lực và yêu cầu công việc thường đặt ra rất cao

Và cũng chính là một trong những lý do khiến nhân viên phải quyết định nghỉ việc và chuyển sang một môi trường làm việc khác

Hình 1.4 Mô hình nghiên cứu đề xuất

1.2.3 Các nhân tố trong mô hình nghiên cứu

1.2.3.1 Sự phù hợp

Bao gồm sự phù hợp giữa cá nhân với công việc và phù hợp giữa cá nhân với tổ chức

và công việc dựa trên quan điểm về sự nhận thức, kỹ năng hay khả năng của cá nhân với công việc mà cá nhân đó đảm nhiệm (Edwards, 1991) Sự phù hợp này

Thu nhập

Áp lực trong công việc

Quyết định nghỉ việc

Sự phù hợp

Sự huấn luyện

và phát triển nghề nghiệp

Thách thức trong công việc Quan hệ với lãnh đạo

Quan hệ với đồng nghiệp

bao gồm nhu cầu cung cấp hoàn hảo và yêu cầu khả năng hoàn hảo Trong đó nhu cầu cung cấp hoàn hảo chính là những mong muốn, ước nguyện cá nhân và những đặc điểm, tính chất công việc làm thỏa mãn những mong muốn đó Theo đó, mong muốn cá nhân gồm: Mục tiêu cá nhân (Locke, Shaw, Saari và Latham, 1981), nhu cầu tâm lý (Dawis và Lofquist, 1984), Sự thích thú (Campbell và Hansen, 1981) và giá trị nhận được (locke, 1976) Yêu cầu khả năng hoàn hảo tức là những yêu cầu về công việc đối với từng cá nhân để hoàn thành tốt nhiệm vụ công việc và khả năng

cá nhân đáp ứng được các yêu cầu của công việc đảm nhiệm, yêu cầu công việc bao gồm kiến thức, kỹ năng, trình độ, kinh nghiệm và thái độ (Caldwell và O’Reilly, 1990)

con người với tổ chức Đó là sự tương đồng giữa niềm tin của cá nhân với tổ chức hoặc mục tiêu của cá nhân với mục tiêu của tổ chức đó (Kristof, 1996) Theo Barnard (1938) định nghĩa sự phù hợp giữa cá nhân và tổ chức như là sự sẵn sàng gắn bó của cá nhân với tổ chức vì mong muốn, mục tiêu của cá nhân phù hợp với đường lối, chính sách, văn hóa của công ty

Như vậy những người không phù hợp nhiều với công việc và tổ chức hiện tại thì có

xu hướng nghỉ việc nhiều hơn những người có sự phù hợp giữa cá nhân với công việc và sự phù hợp giữa cá nhân với tổ chức Vì vậy giả thuyết về mối quan hệ giữa biến phù hợp với biến quyết định nghỉ việc của nhân viên trong ngành Ngân Hàng tại TP HCM như sau:

H1: Sự cảm nhận về phù hợp của cá nhân với tổ chức, giữa cá nhân với công việc càng thấp thì quyết định nghỉ việc càng cao

1.2.3.2 Thu nhập

Thu nhập là số tiền mà cá nhân, tổ chức, khu vực, quốc gia,…có được từ việc làm, đầu tư hoặc kinh doanh, Trong nghiên cứu này thì thuật ngữ thu nhập chính là số tiền mà cá nhân có được từ việc làm công cho một doanh nghiệp, tổ chức nào đó, thu nhập này không bao gồm các khoản thu nhập khi họ làm công việc khác (không

liên quan đến doanh nghiệp, tổ chức họ đang làm thuê) Theo đó, khoản thu nhập nào sẽ bao gồm các khoản lương cơ bản, các khoản trợ cấp (nếu có), các loại thưởng bao gồm cả thưởng định kỳ và thưởng không định kỳ, hoa hồng (nếu có) và lợi ích bằng tiền khác phát sinh trực tiếp từ công việc hiện tại của nhân viên Phần thu nhập này không tín khoản phúc lợi từ công ty (bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, các loại bảo hiểm khác,…)

hoặc thu nhập mà biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động Trong nền kinh tế thị trường, sức lao động được coi là hàng hóa do vậy tiền lương được coi là giá cả sức lao động, được hình thành qua thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, do hai bên thỏa thuận trong hợp đồng lao động và được trả theo năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc Còn đối với người lao động thì tiền lương là thu nhập từ quá trình lao động của họ, là phần thu nhập chủ yếu ảnh hưởng trực tiếp đên mức sống của đại đa số người lao động Do đó, phấn đấu nâng cao tiền lương là mục đích, là động lực để người lao động phát triển trình độ và khả năng lao động của mình

hơn nguyên tắc phân phối theo lao động và nâng cao hiệu quả trong sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp Tiền thưởng được coi là một trong những biện pháp khuyến khích vật chất đối với người lao động trong suốt quá trình làm việc Có tác dụng rất tích cực để họ phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn qua đó nâng cao năng suất lao động chất lượng sản phẩm, rút ngắn thời gian

khi nói đến việc thu hút và giữ nhân tài Một mức lương công bằng là nền tảng của các thỏa thuận giữa người lao động và người chủ, với giả định rằng tiền có thể ảnh hưởng đến hành vi của họ (Parker and Wright 2001) Chế độ lương, thưởng của công ty ảnh hưởng đến việc tuyển dụng, giữ lại

nhân viên và quyết định nghỉ việc của họ Nó đóng một vai trò quan trọng trong quá trình quản lý nhân sự Khi nhân viên nhận thấy mình được trả lương, thưởng cao, công bằng sẽ làm việc tốt hơn và hài lòng với công việc hiện tại và khi họ nhận thấy họ được trả lương, thưởng thấp hay không công bằng thì họ sẽ có quyết định nghỉ việc Theo nghiên cứu của Mercer (2003), nhân viên sẽ ở lại và không có ý định nghỉ việc nếu họ được tổ chức, lãnh đạo công nhận thành tích, kết quả, sự nỗ lực của họ Sự công nhận dựa vào năng suất làm việc của họ Nhân viên dự định gắn bó với tổ chức khi họ cảm thấy năng lực làm việc, sự nỗ lực và kết quả của họ được ghi nhận một cách xứng đáng và khen thưởng công bằng (Davies 2001)

Giả thuyết về mối quan hệ của thu nhập và quyết định nghỉ việc của nhân viên trong

H2: Sự cảm nhận về thu nhập tổ chức chi trả càng thấp, thiếu công bằng thì quyết định nghỉ việc càng cao

1.2.3.3 Sự huấn luyện và phát triển nghề nghiệp:

Sự huấn luyện: Được xem là một dạng đầu tư vốn con người và sự đầu tư này được thực hiện bởi cá nhân hoặc công ty (Goldstein, 1991 và Wetland, 2003) Những nhân viên mà công ty thuê được tham gia các chương trình đào tạo nhằm nâng cao

kỹ năng của họ và được hy vọng sẽ sử dụng các kỹ năng, kiến thức học được để áp dụng trong công việc cũng như chia sẻ cho các đồng nghiệp khác (Noe, 1999) Ngày nay nhiều công ty nhận ra rằng họ càng huấn luyện nhân viên của mình thì nhân viên của mình ngày càng có xu hướng gắn bó với công ty Hơn nữa, sau các chương trình đào tạo thì chính những kiến thức học được đó đều giúp ích cho nhân viên trong việc gia tăng doanh số bán hàng (Jamrog, 2002)

Phát triển nghề nghiệp là một thuật ngữ mô tả nhiều kinh nghiệm đào tạo, thực hành công việc, các mối quan hệ cố vấn giúp nhân viên tiến bộ trong nghề nghiệp của mình Bất kỳ công ty nào có mục đích giữ chân những nhân viên có giá trị nhất và thay thế những vị trí đang trống do về hưu, rời bỏ công ty, thăng tiến từ trong công

ty…hầu như đều phải thực hiện các chương trình phát triển nghề nghiệp Điều này

sẽ tạo điểm tựa vững chắc cho những nhân viên mà một ngày nào đó họ sẽ dẫn dắt doanh nghiệp với vai trò là các chuyên gia kỹ thuật, nhà quản lý và điều hành cao cấp Nhân viên thường nhắc đến cụm từ các nấc thang nghề nghiệp khi nói về việc phát triển nghề nghiệp Nấc thang nghề nghiệp là một chuỗi lô-gíc các giai đoạn thăng tiến một nhân viên tài năng và tận tụy lên từng vị trí thử thách hơn với nhiều trách nhiệm hơn Khoảng cách giữa những gì mà một nhân viên có và những gì mà người đó cần phải có sẽ được giải quyết thông qua một kế hoạch kết hợp đào tạo chính thức, các nhiệm vụ cụ thể và sự cố vấn thường xuyên từ một cấp trên Nhân viên cần cảm thấy mình đang học hỏi và đương đầu với thử thách qua những trách nhiệm mới vừa sức với họ Nhân viên cũng cần có sự sôi động trong công việc và không có chỗ cho cảm giác giậm chân tại chỗ trong nghề nghiệp để duy trì sự gắn

bó của nhân viên với công ty Nếu một nhân viên đầy hứa hẹn bị cản đường trong quá trình phát triển sự nghiệp, cấp trên của nhân viên đó nên giao một số nhiệm vụ với nhiều thử thách hơn để lôi kéo sự quan tâm của họ và giúp họ có thêm kinh nghiệm làm việc

Theo Storey và Sisson (1993), huấn luyện và phát triển nghề nghiệp được coi là biểu tượng cho sự cam kết của tổ chức đối với người lao động Nó cũng phản ánh chiến lược của tổ chức dựa trên sự gia tăng giá trị hơn việc hạ thấp chi phí Các công ty hàng đầu đã thừa nhận rằng việc cung cấp cho nhân viên với hàng loạt cơ hội nghề nghiệp và kỹ năng chính là chìa khóa cho việc thu hút và giữ lại nguồn nhân lực chủ chốt (Accenture, 2001; Bassi & Buren, 1999) Chính vì vậy giả thuyết

về mối quan hệ giữa huấn luyện và phát triển nghề nghiệp với biến quyết định nghỉ việc như sau:

H3: Sự cảm nhận về huấn luyện và phát triển nghề nghiệp càng thấp thì quyết định nghỉ việc càng cao

1.2.3.4 Thách thức trong công việc

Các nhân viên cần được kích thích bởi các thách thức mang tính sáng tạo, thử thách hoặc họ đi đến những nơi có sự kích thích, có thể là một bộ phận, tổ chức khác (Accenture, 2001)

thức, sự hứng thú trong công việc, tự do sáng tạo và cơ hội phát triển những kỹ năng mới, sự tự quản và kiểm soát cá nhân thì hầu như họ sẽ thiếu đi sự gắn kết lâu dài với tổ chức Đặc biệt hơn khi những lời hứa, cam kết của tổ chức liên quan đến việc tự chủ, phát triển cũng như những phần thưởng và cơ hội phát triển công việc

bị phá vỡ thì nhân viên sẽ mất niềm tin vào tổ chức, từ đó quyết đinh nghỉ việc cao hơn (Phillips, 1997) Giả thuyết về mối quan hệ giữa thách thức trong công việc và quyết định nghỉ việc của nhân viên:

H4: Sự cảm nhận về công việc càng ít có thách thức thì quyết định nghỉ việc càng cao

1.2.3.5 Quan hệ với lãnh đạo

Lãnh đạo hay còn gọi là cấp trên, được định nghĩa là người có vị trí cao hơn trong một công ty hay tổ chức Trong nghiên cứu này, xét lãnh đạo là người quản lý trực tiếp nhân viên cấp dưới

Quan hệ với lãnh đạo được định nghĩa là hành vi của người đứng đầu khi họ chỉ đạo, phối hợp hoạt động của một nhóm người hướng tới mục tiêu chung của tổ chức trên tinh thần tự nguyện (Bryman, 1992) Theo Risher và Stopper (2002) thì hành vi lãnh đạo là một quá trình mà người lãnh đạo tác động và gây ảnh hưởng đến nhân viên với bốn nhiệm vụ cụ thể: Định hướng hoạt động của ngươi thừa hành, tạo khối đoàn kết trong tập thể, xây dựng điều khoản cam kết và giải quyết với những thách thức, vấn đề phát sinh

Blake và Mouton ở đại học Texas đã đưa ra hai khía cạnh của thuyết hành vi lãnh

đạo được gọi là lưới lãnh đạo Lưới lãnh đạo xây dựng trên cơ sở những nghiên cứu

của đại học Ohio và Michigan Các nhà nghiên cứu đã chia các nhà lãnh đạo vào mức độ từ 1 đến 9, dựa trên hai tiêu chí: mối quan tâm vào con người và mối quan tâm vào công việc Điểm cho những tiêu chí này được vẽ trên một lưới với mỗi trục tương ứng với mỗi tiêu chí Mô hình hai chiều và năm phong cách lãnh đạo chính được mô tả ở hình 1 Lãnh đạo trong nhóm (9.9) được coi là phong cách hiệu quả nhất và được đánh giá cao bởi những thành viên trong tổ chức cùng làm việc với nhau để hoàn thành nhiệm vụ Nhóm (1.9) sử dụng khi những nỗ lực hướng vào con người hơn vào công việc Nhóm định hướng công việc (9.1), thích hợp khi điều quan tâm chủ yếu là hiệu quả hoạt động Nhóm trung dung (5.5) là sự kết hợp hài hòa giữa mối quan tâm vào con người lẫn công việc Quản trị theo hướng (1.1) gần như là không có một phong cách nào, người lãnh đạo theo mức độ này chỉ nỗ lực tối thiểu để duy trì các mối quan hệ giữa con người hoặc hoàn thành công việc

5.5

Mối quan tâm đến kết quả công việc

Hình 1.5 Lưới lãnh đạo của Blake & Mouton

Theo đó:

+ Mối quan tâm đến kết quả công việc: Đề cập đến nguồn thu nhập mong đợi, chẳng hạn như số sản phẩm sản xuất, thời gian tiêu thụ, doanh số bán hàng, chất lượng sản phẩm,…

Cùng làm việc với nhau

Tập trung vào kết quả công việc trên cơ sở tạo ra các điều kiện làm việc theo đó yếu tố quan tâm con người ở mức tối thiểu Trung dung

+ Mối quan tâm tới con người: Đề cập đến thái độ đối với cấp trên, đồng nghiệp và cấp dưới Bao gồm những vấn đề về sự thỏa mãn công việc, chất lượng cuộc sống, đào tạo/ phát triển, điều kiện làm việc, lương, phúc lợi xã hội, an toàn lao động,…

Lãnh đạo là người chịu trách nhiệm và đảm bảo được hiệu quả, hành vi của nhân viên và có thể là người ảnh hưởng lớn đến kết quả của tổ chức Hành vi của lãnh đạo tác động đến ý thức, quan điểm, sự ràng buộc nhân viên và văn hoá của tổ chức thông qua một chuỗi sự kiện cụ thể được liên kết với nhau Đây chính là nhân tố tồn tại của một tổ chức, tạo ra môi trường cho phép nhân viên làm việc với lòng đam

mê và thực hiện công việc hiệu quả Ngược lại hành vi lãnh đạo trong các tổ chức không hiệu quả chính là một trong những nguyên nhân chính gây giảm năng suất và tâm lý nhân viên (Lim và Cromartie, 2001) Giả thuyết về mối quan hệ giữa quan hệ lãnh đạo và quyết định nghỉ việc của nhân viên như sau:

H5: Sự cảm nhận về mối quan hệ với lãnh đạo càng thấp thì quyết định nghỉ việc càng cao

1.2.3.6 Quan hệ với đồng nghiệp

Đồng nghiệp: là người làm người làm chung trong một công ty, tổ chức, là người thường xuyên trao đổi, chia sẻ với nhau về công việc Và trong nghiên cứu này đồng nghiệp không bao gồm những người lãnh đạo mình

Quan hệ với các đồng nghiệp cũng chính là quan hệ nơi làm việc trong cùng tổ chức Quan hệ nơi làm việc tốt nghĩa là nhân viên cảm nhận được rằng họ được sự giúp đỡ từ đồng nghiệp và phối hợp trong công việc tốt, điều đó giúp họ tự tin để hoàn thành công việc tốt hơn Đồng thời khi họ nhận được sự khuyến khích, sự hỗ trợ từ cấp trên, họ sẽ càng phấn đấu cho công việc và muốn đóng góp cho tổ chức nhiều hơn

án thì đều có sự liên quan, gắn chặt giữa nhiều nhân viên với nhau (Marchington, 2000) Sự gắn bó này thể hiện rõ nhất thông qua tinh thần đồng đội trong công việc

Tinh thần đồng đội của nhân viên được biểu hiện bởi ý thức hợp tác, sự phối hợp hài hoà, lấy lợi ích của doanh nghiệp làm trọng, yêu nghề, đoàn kết với đồng nghiệp trong cùng một tổ chức

Theo Clarke (2001), nhân viên sẽ ở lại công ty nếu họ có mối quan hệ gắn bó, tốt đẹp với những đồng nghiệp của họ Quan hệ đồng nghiệp tốt đề cập đến sự thân thiết và mức độ quan tâm lẫn nhau Sự tương tác này có tác dụng đến tâm lý của mỗi người, theo Jablin (1987, trang 702), quan hệ nơi làm việc tốt giúp giảm căng thẳng trong công việc cũng như giải quyết các vấn đề phát sinh trong công việc Ngược lại, khi họ cảm nhận rằng mối quan hệ nơi làm việc không tốt họ sẽ không

đủ động lực phấn đấu cho môi trường đó và dễ dẫn tới quyết định nghỉ việc Nhân viên sẽ ở lại với tổ chức khi họ có mối quan hệ mạnh mẽ với các đồng nghiệp nơi

họ làm việc Giả thuyết H6 đặt ra về mối quan hệ với đồng nghiệp và quyết định nghỉ việc:

H6: Sự cảm nhận về mối quan hệ với đồng nghiệp càng thấp thì quyết định nghỉ việc càng cao

1.2.3.7 Áp lực công việc

Áp lực công việc (stress) được định nghĩa là sự lặp đi lặp lại của tình trạng suy sụp

về sinh lý và hành vi ở những người tiếp xúc với các điều kiện sống, làm việc khắc

nghiệt (Grinker & Spiegal, 1945)

Phương pháp tiếp cận về mặt nhận thức - hành vi định nghĩa stress như một quá trình tương giao giữa con người và môi trường, trong đó con người nhận định sự kiện từ môi trường là có tính chất đe dọa và có hại, và đòi hỏi họ phải cố gắng sử dụng các tiềm năng thích ứng của mình (Lazarus, 1966; Lazarus, Folkman, 1984)

cũng như giảm năng suất (Leontaridi, 2002) Mặc dù có năng lực, tuy nhiên công việc hiện tại có sức ép lớn tới sức khỏe, tâm lý, cuộc sống riêng do đó nhân viên

quyết định tìm công việc khác phù hợp năng lực và hoàn cảnh hơn Giả thuyết về mối quan hệ giữa áp lực công việc và quyết định nghỉ việc như sau:

H7: Sự cảm nhận về công việc càng áp lực thì quyết định nghỉ việc càng cao

Tóm tắt chương 1

Chương 1 đã nêu lên được các lý thuyết liên quan đến quyết định nghỉ việc của nhân viên, bao gồm lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow, lý thuyết ERG –Calyton Algerfer, lý thuyết công bằng Adams, lý thuyết thành tựu David I McCelland và lý thuyết hai nhân tố Herzberg, kết hợp với các mô hình nghiên cứu trước đây đề xuất mô hình nghiên cứu chính thức

Mô hình nghiên cứu gồm một biến phụ thuộc là: quyết định nghỉ việc và bảy biến độc lập gồm: biến phù hợp; thu nhập; huấn luyện và phát triển; thách thức trong công việc; quan hệ với lãnh đạo; quan hệ với đồng nghiệp và áp lực trong công việc Các biến này được đưa vào nghiên cứu tiếp theo để xem xét mức độ tác động của từng biến độc lập này đến biến phụ thuộc như thế nào

Nghiên cứu cũng đặt ra bảy giả thuyết từ H1 đến H7:

với công việc càng thấp thì quyết định nghỉ việc càng cao

bằng thì quyết định nghỉ việc càng cao

thấp thì quyết định nghỉ việc càng cao

CHƯƠNG 2: SƠ LƯỢC SỰ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN

HỆ THỐNG NGÂN HÀNG TMCP VIỆT NAM

2.1 Cơ cấu hệ thống Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Việt Nam qua các năm

Trước 1990, hệ thống NH Việt Nam là hệ thống một cấp, không có sự tách biệt giữa chức năng quản lý và chức năng kinh doanh NHNN vừa đóng vai trò Ngân hàng

TW vừa là Ngân hàng thương mại Đến năm 1990, do nhu cầu cải tổ hệ thống chuyển đổi từ cơ chế quản lý kinh doanh xã hội chủ nghĩa sang cơ chế thị trường có

sự điều tiết của Nhà Nước trong chủ trương phát triển nền kinh tế đa thành phần Ngày 23/05/1990, hội đồng Nhà Nước ban hành pháp lệnh về NHNN và pháp chế

về các tổ chức tín dụng Hai pháp lệnh này đã chính thức chuyển cơ chế hoạt động của hệ thống NH Việt Nam từ hệ thống một cấp sang hệ thống hai cấp Với hai pháp lệnh này, hệ thống NH Việt Nam đã được tổ chức tương tự như hệ thống NH các nước có nền kinh tế thị trường Bảng 2.1 trình bày chi tiết cơ cấu hệ thống NHTM VN qua các năm:

Bảng 2.1 Cơ cấu hệ thống NHTMCP ở Việt Nam qua các năm (Ngân hàng)

doanh

Chi nhánh NH

nước ngoài 0 8 18 24 26 26 27 28 31 31 41 39 41 50 NHTM 100%

vốn nước ngoài 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5 5 5 Tổng cộng 9 56 74 84 83 74 73 73 78 75 85 93 96 99

%NHTMCP/

toàn hệ thống 44 73 65 61 58 53 51 49 47 45 40 42 42 35

(Nguồn: Báo cáo Ngân hàng Nhà Nước tới 15/06/2012)

2.2 Vị thế cạnh tranh của hệ thống NHTMCP Việt Nam qua các năm

Thị phần của hệ thống NHTMCP đã có nhiều thay đổi kể từ năm 2004 đến nay Trong giai đoạn trước 2004, nhóm các NHTM Nhà Nước luôn nắm giữ một thị

phần cho vay và huy động vốn cao Năm 1993, thống lĩnh thị phần huy động tới

91%, năm 1994 giảm nhưng vẫn ở mức cao 88% Trong khi đó thị phần tín dụng

cũng chiếm khá lớn, năm 1993 nắm 89%, 1994 nắm 85% Tuy nhiên hiện nay thị

phần của NHNN đã chuyển dần sang các NHTMCP, những thay đổi mạnh mẽ trong

giai đoạn 2005-2006, giai đoạn mà các NHTMCP có những tăng trưởng mạnh mẽ

về mạng lưới, quy mô vốn, quy mô tổng tài sản, sản phẩm đa dạng hơn, dịch vụ

chăm sóc khách hàng tốt hơn với sự cạnh tranh mạnh mẽ giữa các NH nội địa và

nước ngoài Bảng 2.2 trình bày chi tiết thị phần tiền gửi và thị phần tín dụng của hệ

thống NH qua các năm:

Bảng 2.2 Thị phần tiền gửi của các NHTMCP Việt Nam qua các năm (%)

NHTM nhà nước 91 88 80 76 77 80 79 78 75 74 69 59 60 51 NHTM cổ phần 6 8 9 10 11 9 10 11 13 17 22 30 29 33 Chi nhánh NH

nước ngoài &

NH liên doanh

2 3 10 13 11 10 10 10 10 8 8 9 9 15

Tổ chức

tín dụng khác 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 2 2 1

(Nguồn: Báo cáo thường niên Ngân hàng Nhà Nước năm 2010 & Báo cáo số 49/BC-NHNN năm 2009 của

NH Nhà nước về việc rà soát 10 năm thực hiện Luật các TCTD)

Bảng 2.3 Thị phần tín dụng của các NHTMCP Việt Nam qua các năm (%)

NHTM nhà nước 89 85 75 74 77 79 79 78 79 73 65 55 52 49 NHTM cổ phần 7 11 15 14 9 9 10 11 12 15 21 29 32 30 Chi nhánh NHTM

nước ngoài &

(Nguồn: Báo cáo thường niên Ngân hàng Nhà Nước năm 2010 & Báo cáo số 49/BC-NHNN năm 2009 của

NH Nhà nước về việc rà soát 10 năm thực hiện Luật các TCTD)

2.3 Hiện trạng nhân lực trong ngành Ngân hàng tại Việt Nam hiện nay

Theo thống kê của Ngân hàng nhà nước trong quyết định số 219/QĐ-NHNN ký ngày 09/02/2012 về việc “phê duyệt quy hoạch phát triển nhân lực ngành Ngân hàng giai đoạn 2011 – 2020”, cho thấy trong những năm qua, hệ thống Ngân hàng tại Việt Nam đã phát triển nhanh cả về quy mô và chất lượng Để đáp ứng nhu cầu dịch vụ của nền kinh tế, các tổ chức tín dụng nói chung đã mở rộng quy mô, phát triển mạng lưới, thiết lập gần 7.000 chi nhánh và điểm giao dịch ở khắp các vùng miền cả nước, theo đó số lượng nhân lực trong ngành cũng tăng lên nhanh chóng

2.3.1 Tổng số và cơ cấu nhân lực:

Tổng số nhân lực trong ngành Ngân hàng hiện nay là 175.247 người Trong đó, số làm việc trong hệ thống Ngân hàng Nhà nước: 6.322 người, hệ thống các tổ chức tín dụng: 168.925 người, bao gồm các nhóm TCTD như sau: Ngân hàng Thương mại nhà nước: 83.709 người, NHTM cổ phần: 66.903 người, Khối Quỹ tín dụng nhân dân: 12.952 người, Ngân hàng liên doanh: 1.760 người, Công ty tài chính: 3.601 người Trong 10 năm qua, quy mô nhân lực ngành Ngân hàng tăng lên nhanh chóng, từ 67.558 người năm 2000 lên 175.247 người năm 2010, gấp 2,59 lần so với năm 2000 và với tốc độ tăng nhân lực bình quân từ năm 2000 đến năm 2010 là 10,03%, cao hơn tốc độ tăng trưởng kinh tế bình quân giai đoạn này (tăng trưởng kinh tế bình quân 7,2%) Kết quả đánh giá của các đơn vị trong ngành (cả Ngân hàng Nhà nước và các Tổ chức tín dụng) cho thấy, về mặt lượng, số nhân lực trong ngành đủ đáp ứng yêu cầu công việc

Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi: Nhân lực trong ngành Ngân hàng tương đối trẻ, tại thời điểm hiện tại, lao động có độ tuổi dưới 30 chiếm 60,11%, từ 30-50 tuổi chiếm

nhân lực hệ thống Ngân hàng nhà nước có tỷ lệ tương ứng là 26,54%, 53,27% và 20,18% Nguồn nhân lực hiện tại đủ điều kiện sức khỏe và trình độ để tiếp cận kiến thức và công nghệ mới

Hình 2.1 Biểu đồ tỷ lệ nhóm tuổi nhân viên ngành Ngân hàng 2010

Theo kết quả khảo sát, xu thế trẻ hóa thể hiện khá rõ nét trong 5 năm trở lại đây, đặc biệt là trong giai đoạn 2007-2009, độ tuổi từ 31-40 tăng rất chậm, còn tăng nhanh ở

độ tuổi dưới 30 Bên cạnh mặt tích cực về kết quả đạt được từ nguồn nhân lực trẻ, năng động, sáng tạo thì vấn đề ở đây đó là việc Ngân hàng sẽ gặp khó khăn về nguồn nhân lực chất lượng cao, có kinh nghiệm trong giai đoạn tới, kể cả nguồn nhân lực được sử dụng làm chuyên gia kinh nghiệm đào tạo các thế hệ nhân viên trẻ sau này Hơn thể nữa, việc các NHTM phát triển quá nhanh các chi nhánh trong giai đoạn 2005-2009 cũng làm ảnh hưởng đến đội ngũ các chuyên gia kinh nghiệm Đội ngũ chuyên gia kinh nghiệm này hầu như trở thành lãnh đạo cấp trung hoặc cấp cao của chính Ngân hàng hoặc các Ngân hàng khác Đội ngũ nhân viên trẻ ngày càng khó tiếp cận được kinh nghiệm của các chuyên gia lâu năm vì nhiều Ngân hàng hoàn toàn thiếu hụt đội ngũ chuyên môn, kinh nghiệm này

Cơ cấu theo giới tính: Tổng số lao động nữ trong ngành chiếm 61% Đây là một tỷ

lệ cao so với các bộ ngành khác Với cơ cấu như vậy ít nhiều ảnh hưởng tới hoạt động của các đơn vị Nhiều vị trí công việc không phù hợp với nữ nhưng không có nam giới có đủ kiến thức và năng lực làm việc Với cơ cấu nhân lực trẻ có tỷ lệ cao,

nữ giới nhiều với việc thực hiện thiên chức làm mẹ cũng phần nào ảnh hưởng tới hiệu quả sử dụng nhân lực và hiệu quả làm việc trong ngành Đặc biệt, có phòng ban, tỉ lệ nữ trẻ dưới 30 tuổi chiếm 80% tổng số nhân lực trong đơn vị, điều này ảnh

hưởng rất lớn đến hoạt động của đơn vị Tuy nhiên, xu hướng này đang giảm dần vì

số lượng nam giới học ngành tài chính Ngân hàng ngày càng tăng, và các Ngân hàng tuyển dụng nhân lực mới trong thời gian gần đây đã có nhiều chính sách thu hút và ưu tiên tuyển nam giới

Hình 2.2 Biểu đồ tỷ lệ giới tính nhân viên Ngân hàng 2010

Cơ cấu nhân lực theo vùng, miền: lao động Ngân hàng tập trung chủ yếu ở vùng Đồng bằng sông Cửu Long chiếm 10,46% Thấp nhất là vùng Tây Nguyên 2,83%, vùng trung di và miền núi phía Bắc 2,23% Viêc phân bổ nhân lực này cũng phù hợp với sự phát triển kinh tế của các vùng miền, phù hợp với đặc điểm hoạt động và mạng lưới hoạt động của Ngân hàng tập trung ở các thành phố, thị trấn nơi có tiềm năng phát triển kinh tế

2.3.2 Trình độ chuyên môn

Hầu hết nhân lực làm việc trong ngành Ngân hàng đều có trình độ học vấn tốt nghiệp phổ thông trung học (99,5%), còn lại một bộ phận rất nhỏ làm việc ở bộ phận phục vụ (lao công, làm công tác vệ sinh công sở) chưa học hết bậc học phổ thông trung học

Trong toàn ngành, tỷ lệ nhân lực qua đào tạo chuyên môn chiếm 86,75% Phân chia theo cấp bậc đào tạo như sau:

Trong đó, số chuyên ngành tài chính Ngân hàng (chuyên ngành Tài chính - Ngân hàng được hiểu dưới góc độ chuyên môn hẹp - chuyên ngành Ngân hàng) 2364 (1,35%), chuyên ngành khác 3.069 người (1,75%);

đó, số chuyên ngành tài chính Ngân hàng 53.735 người (30,66%), chuyên

số có chuyên ngành tài chính Ngân hàng 5.470 người (3,12%), chuyên ngành

đó, số chuyên ngành tài chính Ngân hàng 7106 người (4,05%), chuyên ngành khác 12.447 người (7,1%);

23.053 người, chiếm 13,15%

Hình 2.3 Biểu đồ tỷ lệ trình độ nhân lực ngành Ngân hàng 2010

Số liệu trên cho thấy nhân lực qua đào tạo chuyên môn có trình độ từ cao đẳng trở lên của ngành Ngân hàng khá cao (75,69%), với tốc độ tăng khá nhanh, từ 35,4% năm 2000 lên 75,69% năm 2010 So với toàn ngành, tỷ lệ lao động làm việc trong

hệ thống NHNN có trình độ sau đại học cao nhất 12,52% (bao gồm cả 02 cơ sở đào tạo thuộc hệ thống giáo dục quốc dân trong ngành) Tỷ lệ này trong hệ thống Quỹ tín dụng nhân dân thấp nhất và là 2,41% Việc phân bố lực lượng lao động có trình

độ cao này cũng phù hợp vì tập trung ở Ngân hàng TW và làm công tác giảng dạy tại cơ sở đào tạo Trong khi đó, khu vực quỹ tín dụng nhân dân, nhân lực có trình độ trung cấp có tỷ lệ cao nhất là 17,68% so với tỷ lệ bình quân toàn ngành là 11,15%

2.3.3 Đánh giá khái quát về nhân lực ngành Ngân hàng

Cũng theo quyết định về việc quy hoạch phát triển nhân lực ngành Ngân hàng giai đoạn 2011-2020, với kết quả điều tra, khảo sát đánh giá chung thực trạng nhân lực

ngành Ngân hàng và xác định bức tranh tổng thể về nhân lực ngành Ngân hàng như sau:

Hiện tại số lượng nhân lực đủ để thực hiện các chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu hoạt động ở hầu hết các tổ chức trong ngành Chất lượng nhân lực ngày càng được tăng lên so với trước, cơ cấu nhân lực theo trình độ chuyên môn đào tạo hợp lý, tỷ

lệ nhân lực có trình độ cao chiếm tỷ trọng lớn Mặt khác, độ tuổi bình quân nhân lực trong ngành thấp, đó cũng chính là lợi thế tiềm năng phát triên chất lượng nhân lực trong ngành

Chất lượng nhân lực ngành Ngân hàng còn nhiều hạn chế, chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển của ngành và nền kinh tế, cũng như chưa thể đảm bảo cho sự phát triển ổn định và vững chắc trong quá trình hội nhập quốc tế về lĩnh vực tài chính – Ngân hàng Cụ thể:

nhiều Ngân hàng chưa cao

(tin học, ngoại ngữ), về kỹ năng mềm của một bộ phận không nhỏ nhân lực Ngân hàng còn hạn chế, cần phải đào tạo hơn

đạo) có trình độ chuyên môn, khả năng phân tích, tổng hợp, am hiểu luật

yêu cầu sở hữu năng lực nghiên cứu, dự báo, xây dựng chiến lược, định hướng phát triển hệ thống Ngân hàng, tái cơ cấu Ngân hàng, xây dựng chính sách vĩ mô về tiền tệ Ngân hàng, thanh tra giám sát an toàn hệ thống và thanh toán

hàng hiện đại, phân tích tài chính, kiểm soát và kiểm toán nội bộ, phân tích

và thẩm định dự án đầu tư, quản trị rủi ro,…

 Nguyên nhân:

của các NHTMCP Trong khi đó chỉ phát triển ổn định và bền vững thì mới đảm bảo sự phát triển lâu dài

phát triển của chính Ngân hàng

cấp và lãnh đạo cao cấp của Ngân hàng

nguồn nhân lực chất lượng cao nói riêng

Tóm tắt chương 2

Chương 2 cho thấy cái nhìn khái quát về nguồn nhân lực trong Ngành Ngân hàng Việt Nam trong những năm gần đây, từ độ tuổi, trình độ học vấn, giới tính và cũng cho thấy thực trạng nguồn nhân lực hiện nay với các mặt mạnh và một số điểm còn hạn chế Từ thực tế đó để góp phần đề ra giải pháp cho phù hợp sau khi đã phân tích và tìm ra được mức độ tác động của các thành phần trong mô hình nghiên cứu

Mặt khác, với các đặc trưng thực tế của nguồn nhân lực trong Ngân hàng đã nêu trong chương 2 sẽ giúp cho việc lựa chọn mẫu khảo sát mang tính đại diện cao